MATERIALDEESTUDIOPARTEIIDiap87-186.desbloqueado

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ANALISISDECOSTOSPARALATOMADEDECISIONES
COSTOS Tasadedescuentorelevante En la evaluacin econmica, que consiste en determinar la rentabilidad del proyecto puro, la tasa de descuento relevante es el costo ponderado del capital. En la evaluacin financiera, que consiste en determinar la rentabilidad del accionista, la tasa de descuento relevante es el costo de oportunidad del accionista.
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COSTOS Costodetasadescuentorelevante Tasadeinterslibrederiesgo Riesgodelproyecto Riesgodelpas (Rf) (Rp) (Rc)
d=Rf +Rp +Rc d=tasadedescuentosininflacin
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COSTOS Riegodelpas
1.Riesgopoltico

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Estabilidaddelgobierno Partidospolticos Riesgoconstitucional Calidaddelosgobernantes Riesgodenacionalizacin Polticaexterna Crisisdegobierno Inestabilidadenlosimpuestos Polticamedioambiental Demandadetierrasyreasenproteccin
COSTOS Riegodelpas
2.Riesgogeogrfico Transporte Clima 3.Riesgoeconmico Estabilidadmoneda Restriccionesalapolticacambiaria 4.Riesgosocial Distribucinderiqueza Diferenciastnicasoreligiosasenlapoblacin Gradodeanalfabetismo Corrupcin Relacioneslaborales
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COSTOS Riegodelpas
Eselcostodelasfuentesdefinanciamiento. K=Kd D (1T)+Ko A I I donde:
K = Costo de capital Kd = Costo de la deuda Ko = Costo de oportunidad I = Recursos R totales, l requeridos id por la l empresa D = Porcin de los recursos requeridos, financiados con la deuda A = Porcin de los recursos requeridos, financiados con los recursos de la empresa T = Tasa impositiva
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COSTOS Controldecostos Establecimientos de centros de responsabilidad: Actividad homognea con definicin de autoridad y responsabilidad. Autoridad y responsabilidad: Se pueden realizar delegaciones con autoridad y responsabilidad. Normas de costos Pertinencias de los costos controlables: Solo los costos controlables l bl por responsable, bl son pertinentes de d evaluacin. l Informes de costos Reduccin de costos
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COSTOS Tomadedecisiones
Costos de futuros: Las decisiones sobre los proyectos se basan en costos futuros. Costos incrementales: Se incurren si se lleva a cabo un proyecto. Costos imputados: Son los costos hipotticos no contables, usados para calcular la rentabilidad (e.g., inters sobre el capital). Costos por oportunidad: Costo de la mejor alternativa desechada. Costos vinculados: Usado para efectos comparativos. Se quiere comparar la rentabilidad de la mquina usada vs. La mquina nueva.
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COSTOS Directoseindirectos La unidad de costeo es evidente, clara e inequvoca, respecto de los cambios en los volmenes de actividad posibles, previstos o reales. SI: costos directos NO: costos indirectos
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COSTOS Directoseindirectos Uncostopuedeserdirecto,respectoalaunidaddecosteo indirectodeotra. Loquedefinesucarcterdedirectooindirectoes: Eleccindeunaunidaddecosteo Ventajasprcticasdesuidentificacin
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COSTOS Segnsuvariabilidad Generadordecostos Factor causal: cualquier factor que se modifica, causa un cambio en el costo total de una unidad de costeo. Cada funcin de la empresa tiene un generador de costo. El volumen es un importante generador de costos.
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COSTOS Cortoplazo Definicin amplia: su extensin abarca un lapso de tiempo corto, lo que causa que ninguno de los factores de la produccin pueda extenderse. Definicin restringida: la empresa no tiene posibilidades de variar la cantidad de algunos recursos, como terrenos, q pesada. p edificios y maquinaria
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COSTOS Largoplazo
Perodo suficientemente extenso, lo que permite que la empresa sea capaz de variar la cantidad de todos los factores, utilizados en la unidad de tiempo.
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COSTOS Factoresproductivosvariables Tendencia: directamente proporcionales a los cambios en el volumen. Depende de las diversas circunstancias: Algunas materias primas son influenciadas por factores fsicos o qumicos. Caractersticas cualitativas de los factores fijos. Tecnologa y mtodos de produccin empleados Ley de proporcin de los factores (rendimientos crecientes, decrecientes y negativos)
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COSTOS Clasificacinsegn g elp propsito p q quepersiguen: p g
Costos para la evaluacin y exposicin en los estados contables Costos para la planificacin y la adopcin de decisiones Costos para el ejercicio de control y la evaluacin de actuacin
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COSTOS Costosparalatomadedecisiones DecisionessobrelosCostosVolumenUtilidad(CVU) Decisionessobrelaplanta Decisionessobrelosproductosylosnivelesdeactividad Decisionessobrelosprecios Decisionessobrelarentabilidad
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COSTOS Controldegestin Definicin: Proceso inherente a la direccin de las organizaciones, el cual tiene por objetivo bsico, la evaluacin constante y sistemtica del ente en su conjunto; verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas, asegura el xito de la estrategia definida. Esto es referido tanto en la relacin con la misin del ente, como en las condiciones del medio en que acta.
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Objetivosbsicos Factoresatenerencuenta:
MISION-ESTRATEGIA TACTICASRESULTADOS
COSTOS
SISTEMA CONTABLE COSTOS & PRESUPUESTOS
SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADO
INFORMACION REFERIDA AL CONTEXTO NACIONAL E INTERNACIONAL
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Requisitos COSTOS
Actitud y aptitud de la direccin, direccin para interpretar el negocio Clara definicin de la misin empresaria Identificacin de los factores claves Conocimientos administrativos Conocimientos informticos Sistema de informacin integrada Medios de validacin de informacin Informacin peridica, sobre la evolucin de los factores claves
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COSTOS Roldeinformacin Informacinexterna Organismos pblicos Competencia Mercado Publicaciones especializadas p Otras Informacininterna Sistemaadministrativocontable Extracontable Estadsticas Pronsticos Estimaciones
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COSTOS Informacinclave
INFORMACION EXTERNA E INTERNA
Informacinclave, paralatomade decisiones
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COSTOS Controldegestin Gerenciamiento de la calidad Hinshitsu Kanri Sistema de informacin integrada y de gestin Tablero de comando integral (BSC) Gestin enfocada al medio ambiente Desarrollo estratgico de los recursos humanos Contexto macroeconmico
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COSTOS Controlsobrelabasedeindicadoresfinancieros Medicionessobrelainformacincontable Medicionessobrelainformacinpresupuestaria Medicionesutilizadasparaefectuarlasinversionesenlos mercadoscapitales Medicionesenlasinversionesdelosproyectos
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COSTOS Deficienciadelusodeindicadores No contempla los aspectos de calidad No contempla la participacin de mercado No contempla la innovacin No contempla la calificacin humana Menor desarrollo para proyectar, que para reflejar los hechos histricos No contempla las deficiencias por fallas, en los sistemas de informacin
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COSTOS Enfoquesmodernosdecontrol ABC BalanceScoreCard Anlisisdecompetitividad Empowerment Benchmarking ProgramaProductivoTotal(TPP) ABM LeanManufacturing
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COSTOS CosteoABC Centra su atencin en la gestin de actividades Una actividad es un subsistema de recursos (e.g., insumos, personas, tecnologa), utilizados para elaborar un producto. Las actividades describen lo que realiza la empresa, como el uso de insumos, y lo que obtiene. Las actividades consumen los recursos, y los productos consumen actividades.
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COSTOS CosteoABC
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COSTOS Costeotradicional
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COSTOS CosteoABC
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CosteoABC COSTOS
Reconoce la existencia de los distintos niveles de costos y actividades. Agrupa los costos en categoras diferenciadas. Utiliza mltiples inductores de costos, para imputarlo a los distintos p productos y servicios. El mtodo ABC se centra en la imputacin de los costos de los productos y los servicios, sobre la base de las actividades usadas para producir, desarrollar y distribuir los mismos.
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COSTOS CosteoABC
El sistema de imputacin de costos, costos basado en las actividades ABC, ABC localiza los costos indirectos; mediante la identificacin de las mltiples actividades. Posteriormente, los asigna a cada producto, a travs del empleo de inductores de costos. En este mtodo, una actividad se define como cualquier evento, accin, transaccin o secuencia de trabajo; que implica la incurrencia , en la fabricacin del p producto o la p prestacin del servicio. del costo, El inductor de costo es el factor que tiene efecto directo (causa/efecto), con el consumo de los recursos.
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COSTOS CosteoABC Concepto de proceso dentro del sistema ABC Conjunto de recursos y actividades interrelacionados, que transforman los elementos de entrada, con los elementos de salida. Los procesos son combinaciones de distintos modos de actuar, actuar los cuales permiten obtener un resultado preciso.
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COSTOS CosteoABC Primero, Pi el l ABC imputa i l los costos a las l actividades; i id d despus, se traslada a los productos, en funcin al uso de cada uno.
Razonamiento
subyacente:
los
productos
consumen
actividades, y las actividades consumen recursos.
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COSTOS CosteoABC
Atencin a las actividades actividades, como objetos de costo
ACTIVIDADES
COSTO DELAS ACTIVIDADES
OBJETIVODEL COSTO
La atencin en las actividades dar como resultado el uso de inductores de costos ms apropiados; en consecuencia, se calcula un costo de los productos ms cercano a la realidad.
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COSTOS
CosteoABC ElsistemaABCsigueunprocesodedosetapas,paralaasignacinde loscostosindirectosalosproductos: Primeraetapa Identificar actividades relevantes y asignar los costos indirectos a cada actividad en proporcin al empleo de los recursos. Segundaetapa Identificar inductores de costo apropiados para cada actividad e i imputar t l los costos t indirectos a los productos.
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CosteoABC COSTOS
COSTOS INDIRECTOS
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
Recepcin de materiales
Arranque de mquinas
Maquinado
Ensamblado
Inspeccin y control
Administracin
Supervisin
N. de pedidos
N. de arranques
Horas mquina
N de N. componentes
N. de tests
N. de partes
Horas de mano de obra directa
PRODUCTOS
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COSTOS CosteoABC Seleccin de los inductores de costo Una vez que los costos han sido imputados a las distintas actividades, se debe seleccionar el inductor o inductores de costos, que presenten un elevado grado de relacin con el consumo de recursos en la actividad analizada; con el fin de calcular los costos del los prximos productos a la realidad.
Ejemplo Actividades Arranquemquinas Maquinado Inspeccin
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Inductoresdecosto N.dearranques Horasmquina N.deinspecciones
Inductorporactividad 1,500arranques 50,000horasmquina 2,000inspecciones
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COSTOS CosteoABC
FASES
DETERMINACION DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES DE CADA CENTRO 2. Identificacin de actividades. 3. Eleccin de cost-drivers o generador de costos 4. Reclasificacin de actividades 5. Reparto de los costos entre las actividades 6. Clculo del costo de los generadores de costos 7. Asignacin de los costos de las actividades a los productos. DETERMINACION DEL COSTO DE LOS PRODUCTOS
ETAPAS
1. La localizacin de los costos indirectos en los centros
8. Asignacin de los costos directos a los productos
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COSTOS CosteoABC Ventajas del ABC Facilita la eliminacin de despilfarros, y permite destacar las actividades que no aaden valor. Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total. Segrega los gastos indirectos y justifica los recursos, por actividades. Proporciona p la base ms confiable, , p para la fijacin j de los precios. Levanta el plano de las actividades de la compaa. Permite identificar si existe productos o servicios sobre costeados o subcosteados.
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CosteoABC Desventajas del ABC COSTOS
Su implementacin puede resultar una inversin improductiva, sino se adopta como un sistema de gestin. No acertar con los adecuados direccionadores o conductores del costo, sera aceptar las inconsistencias de los mtodos tradicionales. Trabajar con ABC y no con ABM es sacrificar los beneficios de esta filosofa. filosofa Requiere una logstica que le de mantenimiento; puesto que, es un sistema dinmico, que propende al mejoramiento continuo.
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COSTOS CosteoABC
ABC un cambio bi de d paradigmas di De Reduccin indiscriminada de costos Informacin exacta y real Relato histrico Busca reas culpables Visin esencialmente funcional Naturaleza de los costos: salarios, sisternas Hacia Prevencin de los costos Informacin revelante y oportuna Estructura futura de los costos Participacin proactiva Visin del proceso del negocio Actividades que consumen los recursos
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COSTOS CosteoABC
ElmtodoABCsermsadecuadocuando: Existanmltiplesproductososervicios Altaproporcindecostosseanindirectos Productosyserviciosconsumenrecursos,deacuerdo,con diferentespatrones. Lossistemasdecostosmsrefinadossonefectivosparaeltratamiento decostoscuando: Los L diferentes dif t trabajos t b j consumenlos l recursos,de d manera diferenciada. Elmercadoesaltamentecompetitivo. Loscostosdeprocesamientodeinformacinson reducidos.
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COSTOS CosteoABC
Este sistema se crea como instrumento de control y de gestin de los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia empresarial alcanzado. Tambin, con el fin de obtener los productos competitivos, minimizar costos de produccin y responder a las necesidades del cliente.
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CosteoABC
Mtodostradicionales Menores bases de distribucin, para cada departamento o planta, con poca homogeneidad entre las mismas. Las bases de imputacin de los costos indirectos pueden ser inductores de costo. L Las bases b d imputacin de i t i de d costos t indirectos son frecuentemente financieras: costos de mano de obra directa o costos de materias primas.
COSTOS
CostobasadoenABC El uso de las actividades, para la imputacin de los costos indirectos, facilita el empleo de las bases homogneas de reparto. El personal de operaciones cumple un rol fundamental, en el diseo de las reas de actividades a emplear. Las bases de imputacin de costos indirectos son frecuentemente inductores de costos. Las bases de localizacin de costos indirectos suelen ser no financieras, por ejemplo, el nmero de los componentes o de las horas de inspeccin.
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CosteoABC COSTOS
Dentro de este sistema, es usual clasificar las actividades, en relacin a los siguientes aspectos: Su actuacin, respecto al producto o servicio La frecuencia en su ejecucin Su capacidad para agregar valor al producto o servicio
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COSTOS CosteoABCtipodeactividades
NIVEL DE UNIDAD
Trabajos que conducen a la transformacin de los recursos en productos y servicios individuales
NIVEL DE LOTE
Tecnologa de fabricacin o de servicio que afecta a las mltiples unidades o actividades, de manera simultneal
NIVEL DE PRODUCTO
Soporte de productos especficos o lneas de producto
NIVEL DE CLIENTE
Destinados a conoce y satisfacer las necesidades de los clientes especficos
NIVEL DE ORGANIZACION
Soporte de los procesos de la organizacin
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COSTOS CosteoABCtipodeactividades Nivel unidad Actividad desempeada para cada unidad de produccin (e.g., materias primas, horas de mano de obra directa, componentes). Nivel lote Actividad desempeada para cada lote de productos, en lugar de cada unidad de produccin (e.g., arranque de mquinas, rdenes de compra).
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COSTOS CosteoABCtipodeactividades Nivel de producto o proceso Actividad desempeada para soportar la produccin de un producto dado (e.g., diseo del producto, administracin de partes, expediciones, cambios de ingeniera). Nivel de organizacin Actividad desempeada para el sostenimiento de la fabricacin de los productos (e.g., seguridad, mantenimiento, gestin de planta).
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BalanceScoreCard COSTOS
Nosepuedegerenciar, gerenciar loquenosepuedemedir; ynosepuedemedir,loquenosepuededescribir!

VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES MEDICIONES
Las empresas mineroenergticas gerenciar, en base, a los indicadores, creando una cultura de medicin. Medir el desempeo financiero, operativo, social, cultural, ambiental, de recursos humanos y de la organizacin.
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COSTOS BalanceScoreCard Queseltablerointegraldecomando?
Es un sistema de comportamiento estratgico y de gestin. Traduce la estrategia, en objetivos especficos, en indicadores y en metas concretas. Expresa los efectos de los activos intangibles y los resultados tangibles. Permite visualizar un modelamiento, por actividades
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BalanceScoreCard Estaherramientapermite:

COSTOS
Diagnosticar la situacin actual Formular los lineamientos estratgicos por actividad Alinear los objetivos crticos, mediante los indicadores por actividad Monitorear los objetivos por actividad, en base al feedback correspondiente
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BalanceScoreCard
Efectividad
Situacin futura:
COSTOS
Rentabilidadsobreinversin Reservas Costos Ratiosoperativos Desempeosocioambiental Competenciasdepersonal
BSC:Modelodecontrolestratgico
Situacin actual
Empresa tradicional
Tiempo
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BalanceScoreCard
MISION VALORES Queslomsimportanteparanosotros? VISION Quesloquequeremosser? ESTRATEGIA Plandejuego MAPAESTRATEGICO Trasladodelaestrategia
Porqu existimos? COSTOS
BALANCESCORECARD
Medicindelocrtico OBJETIVOSEINICIATIVAS Quesloquenecesitamoshacer? INICIATIVASPERSONALES Quesloquenecesitohaceryo? Perspectiva financiera

Satisfaccindelos accionistas
Percepcindela excelenciadelos consumidores
SEGUIMIENTODELAESTRATEGIA Perspectiva Perspectiva delos delcliente procesosinternos

Eficienciayefectividad enlosprocesos
Motivaciny preparacindela fuerzadetrabajo
Perspectiva aprendizaje
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PropuestadeKaplanyNorton
Describir la estrategia
Medir la estrategia
RESULTADOS
Administrar la estrategia
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COSTOS BalanceScoreCard Estrategia de posicionamiento
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva del aprendizaje
Indicador de valor
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Propuesta de Valor
Procesos crticos
Gestin del cambio
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COSTOS BalanceScoreCard (dimensiones)
Perspectiva financiera Perspectiva del d l cliente Perspectiva de losprocesos internos Perspectiva del aprendizaje
Relaciones causaefecto
Propuesta de valoralcliente
Creandovalor enlosprocesos
Conglomerando deactivosy actividades
Definelacadena lgica de losactivosintangibles quesetransformarn en valorestangibles
Aclara lascondiciones que crearn valor, para el cliente
Definelosprocesos que transformarnlosactivos intangibles delcliente, en resultados financieros
Definelosactivos intangibles quedeben alinearseeintegrarse, paralacreacin devalor
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COSTOS BalanceScoreCardCuadrodeMandoEstratgico(CME)
CLIENTES
COMODEBERIAMOS APARACERANTE NUESTROSCLIENTESY GUPOSEXTERNOS CLAVESPARA ALCANZARNUESTRA VISION?
FINANZAS
Cmosedebe
PROCESOSINTERNOS
En qu procesos se debe tener ptimos resultados, para satisfacer a los accionistas y clientes? li t ?
aparecerante losaccionistas, paratener xito financiero?
VISIONY ESTRATEGIA
Se plantea el monitoreo y control de la performance de la empresa en cuatro dimensiones

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Cmo se mantendr y sustentar la capacidad para mejorar y alcanzar la visin?
APRENDIZAJE
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COSTOS BalanceScoreCard
Comunicacin Comunicar y educar Establecer los objetivos Vincular las recompensas, con los indicadores de actuacin Clarificar y traducir la visin y la estrategia Clasificar la visin Obtener el consenso
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Planificacin y establecimiento de objetivos Establecer los objetivos Alinear las iniciativas estratgicas Asignar los recursos Establecer las metas
Formacin y feedback estratgico Articular la visin compartida Proporcionar el feedback estratgico Facilitar la formacin y revisin de la estrategia
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SATISFACTORIO ALERTA DEFICIENTE SINMEDICION
TABLERODEMANDOSESTRATEGICOSDEUNAEMPRESAMINERA Herramientagerencialqueapoyalaimplementacindelplan estratgicoypermitesumonitoreoycontrol.

MENSUAL
Costototal US$/TMconcentrado
Produccindeemisiones slidoslquidosgas
%Avancedel Inversinsocial parael desarrollo sostenible Programadecambio delaculturaylas competencias estratgicas
TRIMES
Volumende produccin ndicede desempeo ambiental
Disponibilidady utilizacindelos equipos Clima organizacional NUEVOS
programade seguridad Inversin exploraciones
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ANUAL
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Estrategias de productividad
VALOR PARA EL ACCIONISTA Expandir oportunidades de ingresos
Perspectiva financiera
Estrategiade Crecimiento
Incrementar valor al cliente
Mejorar estructura de costos
Incrementar empleo de activos
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Perspectiva delcliente Perspectiva procesos internos Perspectiva del aprendizaje

145
Precio
calidad
Accesibilidad
Seleccin
Funcional
Servicio
Cultura
Producto/atributos del servicio
Relaciones
Imagen
Procesos de gestin de operaciones Suministros Produccin Distribucin Gestin de riesgos
Procesos de gestin al cliente Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Procesos de innovacin Oportunidades en I&D Portafolio de I&D Designacin/desarrollo Lanzamiento
Procesos regulatorio y sociales Medio ambiente Salud y seguridad Empleo Comunidad
Capital humano Capital de la informacin

Cultura Liderazgo Alineamiento Equipo de trabajo
Corto plazo
Crecimiento a largo plazo y valor para el accionista
Largo plazo
Procesos de gestin de operaciones
Procesos de Gestin del cliente
Procesos de innovacin
Mediano plazo 6 a 12 meses 12 a 24 meses
Innovacin del producto
24 a 48 meses
Gestin del cliente
Eficiencia operacional
1 2 3 4 5
TIEMPO (aos)
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Maximizar la creacin del valoreconmico (EVA)
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mapaestratgico MineraOro
Maximizarel usodelcapital
Buscarel incremento de ingresos
Optimizar la eficiencia operativa
Refinerasy traders PERSPECTIVA CLIENTESY STAKEHOLDERS Mejorarlacalidad delconcentrado

Generarvalorcon responsabilidad social
Gobiernoycomunidades
Minimizar impactosambientales
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Intensificarla prospeccinyla exploracin Nuevasoportunidades denegocio
Optimizarlosprocesos deminado
Optimizarlos procesosde concentracin
Operarconaltos estndaresSSOMA
Investigacin metalrgica
EXCELENCIAENOPERACIONES
Mejorarel mantenimiento
Desarrollar relaciones l i externas t armoniosas

RESPONSABILIDADSOCIAL
INNOVACION
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
INCREMENTARLA PRODUCTIVIDADY SATISFACCIONPERSONAL
IIMPLEMENTARLAGESTIONPOR COMNPETENCIAS
ENROLAMIENTO CULTURA ORGANIZACIONAL
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COSTOS
BalanceScoreCard
Tabla balanceada Presenta los objetivos estratgicos para las cuatro perspectivas: el indicador, la lnea de base de las metas, el resumen de las estrategias y las tcticas planteadas; para conseguir los objetivos.
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PERSPECTIVAS OBJETIVOS
Maximizar la creacin de valor econmico para la empresa
INDICADORES ValorEconmico Agregado(EVA) Costototalespor libradecobrefino Crditospor metalespreciosos P d i d Produccin de desechospeligro Inversinpara desarrollo sostenido Costodeminado Produccinde mineralTM Costode mantenimiento ndicede disponibilidad mecnica ndicepromediode desempeo (17) %debrechasde competencias
BASE 2009 0.06
METAS 2009 0.075 2010 0.09 2011 0.10
ESTRATEGIAS, TACTICAS Y PROYECTOS Mejora en la eficiencia operativa en minado, planta y mantenimiento. Programa de reingeniera de procesos Implementacin de ISO 9000 e ISO 14000 Excelenciametalrgica
FINANCIERA
Optimizarla eficienciaoperativa Mantenery/o mejorarlacalidad delconcentrado Mi i i i Minimizar impactos CLIENTES Y ambientales STAKEHOLDERS Generarvalorcon responsabilidad social Optimizarprocesos deminado Optimizarprocesos deconcentracin
0.68
0.65
0.63
0.60
8.57
8.8
8.8
8.8
XTm
30%
50%
50%
PAMApolticassocioambientales Programadedesarrollocomunitario sostenible.RRPP
21
41
61
0.16
0.15
0.14
0.19
PROCESOS INTERNOS
1.3A
1.8A
2.5A Programa integral de mejora de procesos y excelencia operativa
Mejorar j la productividad demantenimiento
0.10
0,085
0.07
0.07
Nd.
90%
94%
96% Programadedesarrollode competencias Programademejoramientode desempeo Polticasdecontratacin
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Aumentarla productividadyla satisfaccindel personal
4.2
4.8
5.4
6.0
35%
28%
21%
14%
149
COSTOS Enfoquesmodernosdecontrol Desaparece D el l control? l? Generacin de valor Los indicadores cualitativos reemplazarn a los financieros? O simplemente se deben complementar Se ha empezado a percibir las primeras seales hacia el pensamiento estratgico
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COSTOS Enfoquesmodernosdecontrol Elfuturodelcontrol Unmundodondelaspersonassabenquycmohacerlo.Donde, ademsestnsatisfechasyentusiasmadasconloquerealizan. Elcontrolseguirsiendonecesario Seplanteaunapregunta: Secambiarlaformadecontrolar?
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COSTOS Administracinestratgicadecostos
Ventajas j competitivas ii
Liderazgodecostos Diferenciacin Enfoque Posicionamientoestratgico
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COSTOS Competitividadestrategias
L formulacin La f l i de d estrategias i de d competitividad i i id d se presenta en una extensa gama de posibilidades, que sin pretender ser completa, puede ser til para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares. Estrategias relativas a la produccin Estrategias relativas al producto Estrategias relativas al precio Estrategias relativas al mercado Estrategias relativas a la comercializacin Estrategias relativas al servicio
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COSTOS Competitividadliderazgodecostos
INFRAESTRUCTURA Estructuraorganizativaplanareduce loscostosoperativos Polticadepersonalqueminimicen larotacin Nuevastecnologasquereduzcan loscostosoperativos Sistema de informacin simplificado reduce Los Costos de administracin Formacindepersonalparaevitarmermas Capacitacin Rediseodeproductospermiteelusode componentesmsbaratos Lalocalizacindeplantasenzonasrurales reducesucostedeinstalacin
R.R.H.H.
TECNOLOGIA
Importacindecomponentesde APROVISIONAMIENTO bajocosto
Relacin estable con proveedores

LOGISTICA INTERNA 154
Economas de escala
Envos masivos reducen costos

LOGISTICA EXTERNA
Campaade publicidad amplia

MARKETING
Serviciode garanta eficiente

SERVICIOPOST VENTA
OPERACIONES
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COSTOS Competitividaddiferenciacin
INFRAESTRUCTURA
Unaampliabasededatossobreclientes f ili unapublicidad facilita bli id dms efectiva f i Programadeincentivosfomentan unserviciodealtacalidad Serviciosconcaractersticasinnovadoras quesuperenalosdelacompetencia Lacompradecomponentesdemarca mejoralaimagendelproductoterminado
Mejora Continua enfocadaal cliente OPERACIONES
Ungerentepopularrefuerzalaimagen d la de l empresa Programadeformacinquemejoren laimagendelaempresa EsfuerzosenI+Dquedenlugara unproductodecalidadsuperior Compradelespaciopublicitario msefectivo

Valororientada alarelacin conuna amplia fuerzade ventas MARKETING
R.R.H.H.
TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO
Altacalidad de insumos
CRM
Polticade cerofallas
LOGISTICA INTERNA
LOGISTICA EXTERNA
SERVICIO POST VENTA
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COSTOS Competitividadinstrumentacindeestrategias
F Formulada l d la l estrategia t t i y los l planes, l para poder d generar resultados, lt d los miembros de la organizacin deben contar con los recursos especificados y con la programacin de tiempo. La segunda cuestin central, en la estrategia competitiva, es la posicin relativa de la empresa; dentro de su sector industrial. La base fundamental del desempeo, desempeo sobre el promedio de los competidoresa largo plazoes una ventaja competitiva sostenida.
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COSTOS Competitividadcuadrosestratgicos
ESTRATEGIA
Costomsbajo
Diferenciacin
OBJETIVO
PANORAMA COMPETITIVO
Amplio
1.Liderazgode costo 3A.Enfoque de costo
2.Diferenciacin 3B.Enfoque de diferenciacin
Limitado
Liderazgo g de costo: La empresa p se p propone p a ser el p productor de menor costo, , en el sector industrial. Diferenciacin: Busca ser la nica en el sector industrial, junto con algunas dimensiones, que son ampliamente valoradas por los compradores. Enfoque: Selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos exclusividad.
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COSTOS Competitividadgradodeintegracindelaminera
Exploraciones
Volcan, Antamina, Tinaya, Cerro Verde, Barrick
Minado Concentracin (Flotacin,Lixiviacin) Fundicin Refinacin Transformacinindustrial
Yanaco ocha, Southern, Minsur
EMPRESAS ESPECIALIZADAS
Comercializacin concentrados Comercializacin metales
CLIENTEINDUSTRIALFINAL
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TransporteInter rnoyTransporteExterno
Juniors Canadienses
Cajamarquilla
80
COSTOS Administracinestratgica Estrategias generales 1. Elegir los segmentos del mercado y de clientes, a los que pretende dar servicio la unidad de negocios. 2. Identificar los procesos internos crticos del negocio, en los que la unidad debe ser excelente, para suministrar las propuestas t de d valor l a los l clientes li t de d los l segmentos t del d l mercado objetivo, 3. Seleccionar las capacidades individuales y las organizacionales necesarias, para los objetivos internos y financieros del cliente.
159
Diagnsticoestratgico
Definicin de la misin
COSTOS
Direccin de la corporacin
Haciadndesedirige?
Objetivos a largo plazo
Direccin de la unidad de negocio

Metas mensurables
160
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81
COSTOS AdministracinestratgicacadenadeValor Porter menciona: Conjunto de funciones del negocio, negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organizacin. Funciones que se deben tener en cuenta: Investigacin y desarrollo Diseo de productos, servicios o procesos Produccin Marketing Distribucin Servicio al cliente
161
COSTOS AdministracinestratgicacadenadeValor
Apoyo a toda la cadena de valor
Actividades de apoyo
Administracin de recursos humanos Abastecimiento Desarrollo de la tecnologa
Actividades primarias
Exploraciones
Logstica interna
Operaciones
Logstica comercial
Comercializacin
SOSTENIMIENTO
MANIPULACION DERELAVES
PERFORACION YVOLADURA
TRANSPORTE
VENTILACION
ACARREO
CARGUIO
Chancado
Flotacin
Anlisis qumicodelos mineralesyel concentrado
Generaciny distribucinde energa elctrica
Molienda
Filtrado
162
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Eslabonamientos E l b i Las actividades estn eslabonadas unas a otras, basndose en el ciclo de operacin de una empresa y en la creacin de la cadena de valor. Ejemplo: La perforacin primaria tiene un impacto grande, en los costos de perforacin secundaria, secundaria carguo y acarreo. acarreo Esto supone un fuerte eslabonamiento, al interior de las diversas reas de la empresa, a fin de optimizar resultados.
163
Eslabonamientos Anlisis de actividades: Se debe identificar las actividades que generan o destruyen el valor econmico. Actividades que generan valor: La actividad se encuentra en un nivel ptimo. No puede mejorarse a corto o mediano plazo. Actividades que destruyen valor: Por el contrario, si la actividad puede ser mejorada, simplificada, reducida o eliminada con un cambio de proceso, esta est destruyendo el valor.
164
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83
COSTOS Administracinestratgicacadenadevalor
Gestindeinventarios Mantenimientodeequipos Disponibilidad deequipos Secado Transporte Almacn Chancado Molienda Flotacin
GENERA VALOR
Entrenamiento Procesosoperativos Especificacionesdelcontrato Condiciones laborales Procesosoperativos Resultadosdelaseguridad industrial Carguo Mantenimiento deequiposdeacarreo Consignaciones,acuerdos deprecios Logsticadeentrada
DESTRUY YE VALOR
Planeamientoycontrolde inventarios S i i t d Seguimiento decompras Financiamientoacortoplazo Operacionesdelamina Abastecimiento (acuerdosa1ao)
Mantenimiento Mantenimiento
Planeamientofinanciero Mantenimiento ( (despacho p oportuno) Proveedores/cobranzas Operacionesdelaconcentradora Proveedores
165
COSTOS Administracinestratgicacadenadevalor
Cadenadevalordela comunidaddelos gobiernoslocalesoregionales
Cadenadevalordelaempresaminera
Apoyo a toda la cadena de valor Administracin de recursos humanos Abastecimiento
Integracinlogsticaconproveedores
EXPLORACIONES
Desarrollo de la tecnologa OPERACIONES LOGISTICA INTERNA LOGISTICA EXTERNA

CCOMERCIAL
Reactivos Bolasdemolino Llantas Combustible
Cadena devalorconproveedores
Tercerizacindelasactividades Minado Transporte Voladuras 166
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COSTOS Administracinestratgica Cadenadevaloractividadesp primarias
ACTIVIDAD 1 Logstica de entrada
1.1 Administracin de las actividades de logstica de entrada 1.2 Almacenamiento en la mina 1.3 Despacho de los insumos almacenados 1.4 Planeamiento y control de inventarios 1.5 Mantenimiento de edificios, maquinarias y equipos del almacn Costo total de las actividades de logstica de entrada 2 Operaciones 2.1 Administracin de las operaciones de la mina y de la planta concentradora 2.2 Perforacin y disparos 2.3 Carguo y acarreo 2.4 Chancado (incluyendo zarandeo) 2.5 Molienda y clasificacin 2.6 Flotacin 2.7 Espesamiento 2.8 Filtrado Actividades indirectas: 2.9 Manipulacin de relaves 2.10 Tendido de cables y construccin de drenajes 2.11 Construccin de rampas y desarrollo de la mina 2.12 Generacin y distribucin de energa elctrica 2.13 Produccin y distribucin de agua potable e industrial 2.14 Seguridad y salud de trabajadores de operaciones 2.15 Vivienda, alimentacin y transporte de personal de operaciones 2.16 Otras actividades de operaciones Costo total de las actividades de operaciones
239,185 701,115 2918,717 1585,241 693,212 1095,520 2148,093 7,948,681 49228,410 0.35% 1.03% 4.30% 2.34% 1.02% 1.61% 3.16% 11.71% 72.53% 136,505 352,779 193,329 697,194 121,982 1501,788 0.20% 0.52% 0.28% 1.03% 0.18% 2.21%
US$
2911,675 3462,212 12747,675 1931,608 8706,242 1304,841 110,267 724,127
4.29% 5.10% 18.78% 2.85% 12.83% 1.92% 0.16% 1.07%
167
Administracinestratgica COSTOS Cadenadevaloractividadesprimarias
ACTIVIDAD
3 Logstica comercial 3.1 Almacenamiento de concentrados 3.2 Administracin de las actividades de logstica comercial 3.3 Transporte de los concentrados 3.5 Supervisin y control de la recepcin, almacenamiento y embarque de los concentrados en el puerto 3.6 Otras actividades directas e indirectas Costo total de actividades de logstica comercial 4 Comercializacin 4.1 Administracin de las operaciones relacionadas con la comercializacin de los concentrados 4.2 Negociacin contractual con clientes 4.3 Negociacin contractual con contratistas martimos 4.4 Otras actividades de comercializacin Costo total de actividades de comercializacin
129,259 184,260 5310,955 680,691 1,238,160 7543,325 0.19% 0.27% 7.82% 1.00% 1.82% 11.11%
US$
17,516 480,455 78,543 135,918 712,431
0.03% 0.71% 0.12% 0.20% 1.05%
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Administracinestratgica COSTOS Cadenadevaloractividadesdeapoyo
ACTIVIDAD
5 Apoyo a toda la cadena de valor de la empresa 5.1 Actividades de la gerencia general y directorio 5.2 Actividades de apoyo administrativo 5.3 Comunicaciones internas y externas 5.4 Asesoramiento legal 5.5 Servicios informticos para todas las reas de la empresa 5.6 Seguridad y proteccin del personal e instalaciones de mina y sede 5.7 Actividades de apoyo a las comunidades aledaas 5.8 Otras actividades de apoyo 1018,929 1510,410 109,720 158,729 146,541 1046,659 158,853 608,350 1.50% 2.23% 0.16% 0.23% 0.22% 1.54% 0.23% 0.90%
US$
Costo total de las actividades de apoyo a toda la cadena de valor

6 Administracin de los recursos humanos 6.1 Planeamiento de los estndares y remuneraciones del personal 6.2 Administracin de los servicios del personal en mina 6.3 Administracin de personal 6.4 Capacitacin del personal 6.5 Otras actividades
4758,191
7.01%
71,704 969,243 227,124 458,215 526,159
0.11% 1.43% 0.33% 0.68% 0.78%
Costo total de administracin actividades de RRHH

7 Desarrollo tecnolgico 7.1 Administracin de las actividades de exploracin, proyectos y desarrollo 7.2 Prospeccin geolgica y exploracin 7.3 Investigacin metalrgica 7.4 Investigacin de los procesos de transformacin en planta concentradora 7.5 Evaluacin de la gestin operativa en el asiento minero 7.6 Supervisin y control de proyectos desarrollo minerometalrgicos 7.7 Desarrollo de sistemas informticos
2252,445
3.32%
179,065 233,048 21,783 149,853 38,041 133,874 146,541
0.26% 0.34% 0.03% 0.22% 0.06% 0.20% 0.22%
Costo total de desarrollo tecnolgico

8 Abastecimiento 8.1 Administracin de las actividades de abastecimiento 8.2 Importacin de mercaderas 8.3 Adquisicin de bienes nacionales 8.4 Seguimiento a proveedores 8.5 Otras actividades de abastecimiento
902,205
128,461 353,373 127,521 7,950 358,456
1.33%
0.19% 0.52% 0.19% 0.01% 0.53%
Costo total de abastecimiento
975,761
1.44%
TOTAL DE COSTOS
67874,556
100.0%
169
Administracinestratgica COSTOS Cadenadevalortotal
ACTIVIDAD US$ %
ACTIVIDADESPRIMARIAS Costototaldelasactividadesdelogsticade entrada Costototaldelasactividadesdeoperaciones Costototaldeactividadesdelogsticacomercial Costototaldeactividadesdecomercializacin ACTIVIDADESDEAPOYO Costototaldeactividadesdeapoyoatodala cadena d de d valor l Costototaldeadministracinactividadesdelas RRHH Costototaldedesarrollotecnolgico Costototaldeabastecimiento TOTALDECOSTOS
170
1501,788 49228,410 7543,325 712,431 4758,191 , 2252,445 902,205 975,761 67874,556
2.21% 72.53% 11.11% 1.05% 7.01% 3.32% 1.33% 1.44% 100.0%
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Administracinestratgica COSTOS
Cambiosytendenciaactual El traspaso de una economa basada en la manufactura, a una basada en los servicios La creciente competencia global Los avances tecnolgicos La influencia en la economa de las PYMES, como generadora de puestos de trabajo.
171
COSTOS Administracinestratgica
Principalesdecisionesquesepuedentomar,enbasea unaadecuadacontabilidaddegestin:
Aceptar o rechazar pedidos al precio correspondiente. Fabricar con medios propios todo o parte de los componentes y servicios necesarios, o comprarlos y contratarlos externamente. Incrementar el volumen de la produccin, o reducir el precio de venta.
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Administracinestratgica COSTOS
Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean rentables, en funcin a los factores limitativos. Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricacin, de admisin o despido de empleados. Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los p productos. Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la minimizacin de los costos y la maximizacin de la produccin y de los ingresos.
173
COSTOS Administracinestratgica Aplicar las estrategias competitivas, sobre los costos, los precios y la publicidad. Decidir sobre la inversin, y la financiacin ptima del crecimiento y el desarrollo, o sobre la desinversin y el costo de adaptacin. Tomar decisiones tcticas y estratgicas, sobre el presente y el futuro global de la empresa.
174
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88
Costoselevados,gestindestocks yaprovisionamiento
Desconocimiento de los proveedores mejor situados Comprador mal informado sobre las necesidades reales Comprador mal informado, sobre las existencias en almacn Pedidos importantes P did altamente Pedidos lt t fraccionados f i d Mala vigilancia de los gastos de porte Gestin insuficiente de los stocks
175
Costoselevados,gestindestocks yaprovisionamiento
Rotacin lenta de los stocks Falta de clasificacin de los stocks en vivosestancados muertos Insuficiencia de codificacin de las materias utilizadas Insuficiencia de regulacin de las materias utilizadas
176
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89
Administracinestratgica COSTOS Costoselevadosdeproduccin
177
Capacidad de produccin no utilizada Estrangulamientos de la produccin Escaso control de las operaciones unitarias Mala utilizacin de las mquinas Manutencin costosa Ci l i no estudiada Circulacin t di d y mal l adaptada d t d Frecuentes tiempos muertos Exceso de remanipuleo Exceso de retoques
Costoselevadosdeproduccin
Exceso de desperdicios y prdidas Controles insuficientes al ingresar Controles de produccin mal adaptados Ausencia de un programa de conservacin preventiva Remuneracin mal adaptada a la productividad Ruptura de series, en trance de almacenaje por reparaciones
178
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90
Costoselevadosdecomercializacin
Falta de coordinacin tcnicocomercial Aceptacin de envos normales Gama altamente variada de productos Incumplimiento de los plazos de entrega Gastos de venta atamente elevados Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los competidores
179
C Costos elevados l d de d comercializacin i li i
Ignorancia de las desigualdades de penetracin de los productos, en el mercado de la empresa. Publicidad mal adaptada y costosa Falta de informacin de los vendedores Falta de previsiones en las ventas Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela
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91
Costoselevadosdegestineinfraestructura
Falta de grficos de organizacin y estructura Falta de delegacin de responsabilidad Ausencia de fichas con instrucciones precisas Bajo espritu de equipo del personal Mala adaptacin de los circuitos administrativos Exceso de copias y relaciones sin consecuencias prcticas
181
Costoselevadosdegestineinfraestructura
Intereses abusivos Mala utilizacin a corto plazo Exceso de los clientes deudores no controlados Stocks completos no controlados
182
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COSTOS Anlisismarginal Puntodeequilibrioeconmico Puntodeequilibriofinanciero Puntodenivelacin Puntodeigualdad
183
Anlisismarginal
Puntodeequilibrio
P
Puntodeequilibrio econmico
COSTOS
Ventas
Zonade ganancias
Costovariable
Costovariablederogable Zonade prdidas Puntodeequilibrio financiero Costofijo Costofijoderogable
Q
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COSTOS Anlisismarginal A li i CVUparaempresasmultiproductoras Anlisis li d CVU: CostoVolumenUtilidad Produccin mltiple sin condicionamiento tcnico (factor de reemplazo) Produccin mltiple con condicionamiento tcnico (fi (financiero, i recursos humanos, h uso de d instalaciones) i t l i ) Mix ptimo de produccin
185
COSTOS Anlisismarginal UsodetcnicasCVUparaanlisissectoriales Decisin de incorporar un nuevo proceso en la cadena de produccin Discontinuar un proceso productivo, actualmente en marcha, o seguir con l. Incrementar las inversiones estructurales y/o variables, para impulsar las funciones de comercializacin, o no introducir las modificaciones.
186
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SISTEMA CONTABLE COSTOS & PRESUPUESTOS

SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADO

INFORMACION REFERIDA AL CONTEXTO NACIONAL E INTERNACIONAL

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Informacinclave, paralatomade decisiones

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actividades, y las actividades consumen recursos.

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COSTO DELAS ACTIVIDADES

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Horas de mano de obra directa

Inductoresdecosto N.dearranques Horasmquina N.deinspecciones

Inductorporactividad 1,500arranques 50,000horasmquina 2,000inspecciones

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8. Asignacin de los costos directos a los productos

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Nosepuedegerenciar, gerenciar loquenosepuedemedir; ynosepuedemedir,loquenosepuededescribir!

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Porqu existimos? COSTOS

Medicindelocrtico OBJETIVOSEINICIATIVAS Quesloquenecesitamoshacer? INICIATIVASPERSONALES Quesloquenecesitohaceryo? Perspectiva financiera

Percepcindela excelenciadelos consumidores

SEGUIMIENTODELAESTRATEGIA Perspectiva Perspectiva delos delcliente procesosinternos

Motivaciny preparacindela fuerzadetrabajo

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Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva del aprendizaje

Gestin del cambio

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Conglomerando deactivosy actividades

Definelacadena lgica de losactivosintangibles quesetransformarn en valorestangibles

Aclara lascondiciones que crearn valor, para el cliente

Definelosprocesos que transformarnlosactivos intangibles delcliente, en resultados financieros

Definelosactivos intangibles quedeben alinearseeintegrarse, paralacreacin devalor

aparecerante losaccionistas, paratener xito financiero?

Se plantea el monitoreo y control de la performance de la empresa en cuatro dimensiones

Cmo se mantendr y sustentar la capacidad para mejorar y alcanzar la visin?

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TABLERODEMANDOSESTRATEGICOSDEUNAEMPRESAMINERA Herramientagerencialqueapoyalaimplementacindelplan estratgicoypermitesumonitoreoycontrol.

Volumende produccin ndicede desempeo ambiental

Disponibilidady utilizacindelos equipos Clima organizacional NUEVOS

programade seguridad Inversin exploraciones