ESTRATEGIA DE LA PUBLICIDAD Y DE LAS RELACIONES PPLICAS

Dinmica 3.2
Direccin Por Objetivos
Mnica Snchez Gallego
15 de marzo de 2013

Mnica Snchez Gallego Grupo: 3.1

Estrategia de la publicidad y de las rr.pp. (2012-13) Tema 3 Direccin y Gestin Estratgica en las Organizaciones

DINMICA 3. 2. Direccin por Objetivos. La Direccin Participativa

Ctedra Madrid Excelente

1) Define qu es la DPO, a quin se le atribuye y cules son las tres aportaciones fundamentales que aparecen en la obra que public en el ao 1954. La direccin por objetivos se entiende como un amplio sistema de direccin que integra las actividades de direccin de manera sistemtica y que est conscientemente orientada hacia el logro eficiente de los objetivos de la empresa y de los individuos. Han transcurrido ms de 50 aos desde que Peter Drucker, en 1954, introdujo el concepto de "direccin por objetivos y autocontrol", y contina siendo uno de los modelos de direccin ms persistentes y perdurables, debido entre otras consideraciones a que representa una forma de abordar los retos que presenta la direccin en el siglo XXI. Sus tres aportaciones fundamentales fueron sus modos de aplicacin, que an no siendo explicados por Drucker, sirvieron para que esta fuera definida como una herramienta de evaluacin; otros la ven como una tcnica de motivacin, y otros la consideran como un dispositivo de planificacin y control, as la DPO permite a la empresa implementar los objetivos globales de la organizacin por medio de la divisin de stos en objetivos especficos, que se asignan a diferentes unidades e individuos en la empresa. Adems puede usarse para la evaluacin del desempeo, como un instrumento para motivar a los individuos y en la planificacin estratgica

2) Explica cul es el origen cientfico de la DPO y quines son sus precursores y referentes principales. El origen cientfico de la direccin lo podemos establecer en los siglos XIX y XX. Sus precursores fueron Nicols Maquiavelo, con la publicacin de El prncipe en 1532 ( uno de los primeros libros sobre el liderazgo) y Adam Smith con el libro clsico La riqueza de las naciones publicado en 1776 ( primero en reconocer la necesidad de la divisin del trabajo ). Pero si nos aproximamos ms a nosotros, los orgenes de la direccin de empresa como disciplina cientfica se sitan en el momento en que se empez a sistematizar, codificar y a desarrollar prescripciones para la mejor direccin de las empresas y este hecho lo encontramos a principios del siglo pasado (Duncan, 1991) con las aportaciones del norteamericano Frederick Taylor y el francs Henri Fayol, con enfoques distintos pero complementarios a la vez. La obra de Taylor, Principios de la administracin cientfica,
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fue publicada en 1911, mientras que la de Fayol lo fue en 1916. Taylor se interes por la definicin de tareas, la racionalizacin y la organizacin del trabajo en el taller, en la base de la organizacin. Fayol, en cambio, se interes por la direccin general, desde el nivel ms alto o la cspide de la organizacin. Ambos planteamientos se insertan en la denominada perspectiva clsica de la administracin (desarrollada a finales del siglo XIX y principios del siglo XX) y representa un intento por aplicar la lgica y el mtodo cientfico a la gestin. Otras perspectivas: desarrollado otras aportaciones como la perspectiva del comportamiento y el enfoque de las relaciones humanas, que hacen hincapi en los recursos humanos y en las relaciones de trabajo como claves para incrementar la productividad. Tambin encontramos la teora de sistemas, la teora contingente, la gestin de la calidad total y la visin basada en el aprendizaje como precursores y referentes principales de la DPO.

3) Refleja y analiza la tabla 1. Evolucin de los sistemas de direccin: de la estabilidad a la turbulencia, a partir de las tres etapas cronolgicas que se sealan (hasta 1970, hasta 1990, hasta la actualidad...). Cul es tu conclusin?

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Lo primero que se puede observar en la tabla es el paso de un estado en el que se opera de forma nacional a la internacional y finalmente al la globalizacin donde hay un marco de actividad donde la incertidumbre es muy elevada. En cuanto a las caractersticas de la empresa se pasa de un modelo ms cerrado a otro mucho mas abierto, es decir, en el primer caso la empresa utiliza las oportunidades inmediatas y a corto plazo sin muchas visiones de futuro, mientras que en la segunda etapa y finalmente en la tercera, se ve como de forma ms abierta la empresa intenta buscar el control de la informacin tanto interna como externa. Otras de las diferencias notables son los etilos de direccin, autocrtico en la primera etapa, estilo delegacin en la segunda y participativo en la tercera ya que apoyado en la innovacin y la tecnologa los cambios son constantes en esta y necesita de la ayuda de todos para organizar y gestionar bien la informacin. En cuanto a los objetivos a conseguir y las herramientas utilizadas para ello encontramos tambin gran variedad entre las etapas. En la primera etapa, debido a su estabilidad, lo nico que se persigue es conseguir beneficios y crecimientos econmicos, que sirvan al corto plazo y de forma pasiva, nicamente predomina la informacin que gestionada, sirva para los intereses de los accionistas. En cambio en la segunda etapa el objetivo principal es superar a los competidores y considerando al hombre como un ser afectivo, se necesita la participacin de forma grupal, y aunque an siga predominando los intereses de los accionista Es necesario que estos acten estratgicamente para conseguir sus objetivos. Por ltimo la tercera etapa tambin busca superar a los competidores, pero esta vez de forma sostenible ya que tienen que rendir cuentas con el entorno y los grupos de presin. De manera proactiva tratan de ejercer una direccin dinmica y flexible A modo de conclusin vemos que el hecho de la incertidumbre a creado la necesidad de que las empresas se organicen y planifiquen mucho mejor y tengan en cuenta ms los cambios del entorno para que en definitiva puedan adaptarse mucho mejor y por ello es en este tipo de ambiente donde la DPO tiene razn de ser. 4) Cmo podemos sintetizar el proceso continuo de revisin y valoracin que representa la aplicacin de la DPO? Cules son los elementos bsicos de cualquier sistema de direccin por objetivos? A modo de sntesis podramos decir que el proceso por el cual pasa la DPO para ser revisada consiste en la reunin de los directivos y gestionadores de una empresa para coordinar los planes estratgicos y que estos, de forma evaluativa, coincidan con los resultados propuestos o bien hagan posible mejorarlos y superar los puntos dbiles para aprovechar los puntos fuertes. Por otro lado los elementos bsicos de DPO son tres: 1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados. 2. La participacin en el proceso de establecimiento de los objetivos. 3. La evaluacin de las actuaciones basada en los resultados.

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5) Explica la diferencia que existe entre la estrategia corporativa, la estrategia de negocios y la estrategia funcional (puedes apoyarte en la Figura 1_Niveles de estrategia).

La estrategia corporativa es formulada e implantada en la corporacin por la alta direccin. La estrategia de negocios, normalmente, se formula de forma conjunta por los niveles corporativos y de la unidad de negocio y se implanta en la unidad de negocio. Las estrategias funcionales vienen dadas, en su mayor parte, por las estrategias de negocio, pero su elaboracin e implantacin es principalmente responsabilidad de los departamentos funcionales.

6) La finalidad general de un sistema de DPO es proporcionar un medio para que la empresa logre sus objetivos, proporcionando un marco de referencia en el que la empresa debe entenderse de forma integral. Seala cules son sus finalidades especficas y los beneficios asociados a su implantacin (en el empleado, en el directivo y en las organizaciones empresariales).

Aunque existen objetivos ms especficos, podramos decir que la finalidad general de un sistema DPO es la de proporcionar un medio para que la empresa logre sus objetivos. Una seria de pautas, un marco de referencia en el que la empresa debe entenderse de forma integral. Los departamentos funcionales, las secciones, las divisiones, etc. dejan de operar como si cada uno fuera un fin en s mismo. De esta forma, se alcanzara ciertos objetivos teniendo siempre en cuenta a los trabajadores, a los directivos y a la relacin que mantienen los mismos (como condicin sine qua non, al parecer).
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En cuanto a los beneficios, decir que el empleado goza de un mayor nivel de informacin y ms libertades. Libertades en cuanto a poder expresar su opinin, pero tambin para realizar ciertas acciones. Informacin porque conoce mejor la empresa y porque sabe exactamente cul es su tarea. El directivo tiene la ventaja principal de poder evaluar a sus trabajadores. Tambin, como hemos dicho antes, est la ventaja de poder comunicarse con mayor facilidad. Deben entenderse perfectamente para poder conseguir los objetivos. Por ltimo, el sistema DPO es beneficioso para la empresa porque estimula el trabajo en equipo en varios niveles y de forma conjunta. Y, por supuesto, con ella se permite alcanzar los resultados deseados.

7) Cules son las caractersticas fundamentales que debe cumplir un objetivo? Explcalas (puedes apoyarte en la Tabla 3_Ejemplos en la formulacin de objetivos).

Segn el texto, los objetivos marcados por una empresa deben reunir las siguientes caractersticas: En primer lugar, han de ser precisos y claros. Saber lo que queremos conseguir, sin irnos por las ramas. Un objetivo bien definido. Yo aadira tambin que deben ser exactos, es decir, en la tabla 3 vemos que se manejan cifras en cuanto a la fijacin de objetivos. Por una parte, han de ser flexibles para poder modificarlos si la coyuntura lo requiere. Por otra, tienen que ser lo suficientemente estables y continuos para perdurar durante un periodo de tiempo razonable. Adems, han de ser realistas, coherentes, y alcanzables. Es intil marcarse un objetivo que es imposible de alcanzar, en parte porque de esta forma acabara reinando una desmotivacin generalizada en la empresa. Por ltimo, estos objetivos no sern numerosos. Si una organizacin se marca varios objetivos a la vez, no centrar su atencin y sus esfuerzos con uno en concreto. As, cuantos menos objetivos, mejor.

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8) Realiza una tabla comparativa en la que expliques la tipologa de los objetivos organizacionales y sus caractersticas.

Tipo de objetivo

Clasificacin
- Objetivos de carcter muy general

Caractersticas
referentes por ejemplo al desarrollo y a la expansin de la empresa, su orientacin hacia un determinado campo de actividad industrial o comercial a nivel tanto de la direccin general como de direccin divisional o de negocio. Por ejemplo, a nivel de direccin general, el objetivo puede ser entrar en un nuevo mercado lanzando un nuevo producto Como sera el caso de los departamentos. Por ejemplo, para el departamento de marketing el objetivo ser disear la campaa publici taria para el nuevo producto como el almacn de materiales, la seccin de mantenimiento o las distintas secciones de fabricacin. a muy corto plazo, a nivel de cada trabajador o grupo de trabajadores

Objetivos generales y particulares los cuales requieren para su realizacin un espacio de tiempo ms bien amplio y la utilizacin de todos los recursos de la organizacin, hasta los objetivos especficos y menores, cuya realizacin requiere un tiempo limitado y el esfuerzo de un sector reducido de la organizacin o bien de una sola persona

- Objetivos de carcter general a medio plazo

- Objetivos especficos a medio y corto plazo a nivel de las unidades de tipo medio

- Objetivos especficos a corto plazo a nivel de las unidades organizativas menores

-Objetivos particulares de ejecucin, Objetivos principales y secundarios Estn unidos al objetivo principal y lo afianzan. La realizacin de los objetivos secundarios no condiciona la consecucin de los objetivos de nivel superior y de los objetivos principales, sino que simplemente los favorecen 6

Mnica Snchez Gallego Grupo: 3.1 o protegen. Objetivos a largo plazo, son los objetivos estratgicos Su consecucin est prevista para un periodo de cinco aos y mnimo de tres aos. Sirven para definir el futuro del negocio. Suelen ser bastante genricos y susceptibles de ser modificados. No obstante, suministran el esquema dentro del cual se definen los objetivos a medio y corto plazo y se plantean los programas para su consecucin se definen en funcin del objetivo general de la organizacin. Se suelen fijar por reas o unidades organizativas para ayudar a la empresa a lograr su meta.

Objetivos a largo y corto plazo. Tomando como base el periodo de tiempo que transcurre entre su fijacin y su realizacin

Objetivos a medio plazo, son los objetivos tcticos

Objetivos a corto plazo son los llamados objetivos individuales y particulares de ejecucin,

ya que son los que debe alcanzar cada empleado con su actividad dentro de la empresa. si su consecucin se plantea de forma relativa o de forma completa.

Relativos y Finales

Otras clasificaciones de los objetivos

Flexibles y Rgidos,

segn sean susceptibles o no de ser rpidamente modificados y adaptados al cambiar las necesidades del mercado, las condiciones organizativas o cualquier elemento del entorno o de la organizacin.

Limitados e Ilimitados,

si dentro de un perodo de tiempo definido son completamente realizables, o bien su realizacin no se termina

Mnica Snchez Gallego Grupo: 3.1 en un lmite de tiempo definido.

Internos y Externos

los primeros son los objetivos que una determinada organizacin, unidad o personal persiguen por su propia y libre eleccin; los segundos son aquellos cuya realizacin es impuesta por terceros

Cuantitativos o Mensurables (qu se desea) y Cualitativos (cmo se quiere lograr

si son susceptibles o no de formulacin cuantitativa y por lo tanto mensurable

9) Define qu son las reas de resultado clave y cules son los ocho mbitos que se identifican en la formulacin de los objetivos de una organizacin. Las reas de Resultado Clave (ARC) son lneas de trabajo de las que depende el cumplimiento de la misin establecida. Los ocho mbitos, segn Drucker, son los siguientes: -Rentabilidad: los directivos deben fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quiere generar. Por ejemplo, la obtencin de un margen sobre el capital durante el perodo 2009-2014. - Posicin en el mercado: los directivos deben fijar objetivos indicando donde quieren estar en relacin con sus competidores. Por ejemplo, participacin en el mercado, volumen de ventas, calidad de productos, precios, etc. - Innovacin: los directivos deben fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. Por ejemplo, proyectar la elaboracin de nuevos productos, procesos y servicios. - Productividad: los directivos deben fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. Por ejemplo, mejorar la proporcin entre output e input en el nmero de unidades por trabajador o perodo de tiempo, ventas por vendedor, etc. - Recursos fsicos y financieros: los directivos deben fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. Por ejemplo, fijarse objetivos concretos para localizar, adquirir, conservar y desarrollar los recursos que necesita cada unidad o funcin operativa.
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- Eficiencia, formacin y promocin de los directivos, como seleccin, formacin, sistema de retribucin, promocin, etc. - Eficiencia y actitudes de los trabajadores: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. Por ejemplo, medidas concretas para estimular la motivacin y contribucin de los trabajadores mediante convenios de productividad, sistemas de seguros, condiciones laborales, etc.

Responsabilidad social o pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. Por ejemplo, actitud ante el medio ambiente, ayuda financiera a proyectos sociales y culturales, etc.

10) Los tres procedimientos que se pueden desarrollar para implementar la DPO son en un nico nivel, en un nico dpto. y en todos los niveles a la vez: explcalos y, en el caso del 3, seala las etapas sucesivas en las que se divide dicho procedimiento (puedes apoyarte en la Figura 2_La DPO como un sistema de planificacin y control organizativo). Decir, en primer lugar, que los tres procedimientos que vamos a nombrar a continuacin no son los nicos para implementar la DPO. Sin embargo s que son los ms relevantes segn el texto: 1. Un nivel cada vez. En este procedimiento, los altos cargos empiezan a trabajar para conseguir los objetivos en un periodo determinado de tiempo. Y es despus cuando se implementa este sistema a los otros cargos. Entre estas etapas, suele haber un intervalo de 6 meses o incluso de un ao. De ah el nombre del procedimiento: se hace por pasos, por niveles. 2. En un nico departamento. Consiste en utilizar uno de los departamentos como sujeto de pruebas para implantar el procedimiento de cumplimiento de objetivos. Este departamento cobaya (piloto) servir para saber si el sistema puede ser adoptado por otros departamentos. 3. En todos los niveles a la vez. En este caso, la implantacin se realiza simultneamente, todos la realizan al mismo tiempo.

Las etapas de este procedimiento son las siguientes: 1. Los altos directivos de la empresa deben fijar unos objetivos a largo plazo en primer lugar. Son objetivos muy generales a partir de los cuales se podrn crear otros objetivos ms especficos relacionados con este. 2. En esta segunda etapa, se crean los objetivos especficos que hemos nombrado en la etapa anterior. Los responsables de esto, segn el texto, son
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los directivos intermedios de cada nivel. Tambin dice que se establecen objetivos an ms particulares ara las unidades de la organizacin ms pequeas (es decir, subobjetivos u objetivos derivados). 3. Despus, directivos y subordinados se renen para discutir lo establecido anteriormente. Los superiores son los que deciden qu objetivos son viables, coherentes y adecuados, y cules no. 4. A continuacin, se deciden las medidas que se van a poner en marcha. Se establecen las etapas de revisin, retroalimentacin y ajuste, as como una revisin sucesiva y continua que ayudar a definir objetivos para el siguiente periodo. Se pretende tambin que los empleados juzguen su propio trabajo y lo evalen para conseguir los resultados deseables. El director, adems, reflexiona sobre su situacin (averigua si cumple sus objetivos) y asesora a sus subordinados proporcionndoles la siguiente informacin:

Cobertura del programa (tiempo, coste, calidad, cantidad, servicio). Rectificacin del programa (si deben eliminarse o aadirse objetivos). Seguimiento adecuado de objetivos (si va en buen camino, refuerzo).

5. En esta etapa, simplemente se compensa econmicamente a los que realizan su trabajo de forma adecuada. 6. Luego se observa la evolucin de la eficacia directiva y de la eficacia organizativa, tratando de identificar actuaciones incorrectas y sus causas. Para ello es necesario que, peridicamente, directivos y subordinados se renan para ir viendo si todo funciona correctamente. 7. En la sptima etapa, se formulan y aplican correcciones conjuntamente para mejorar la efectividad del trabajo. Todo ello manteniendo siempre el objetivo en mente. 8. Por ltimo, se inicia el ciclo de la direccin por objetivos o funcin de retroalimentacin en el sistema. En conclusin, este anlisis describe la direccin por objetivos como un sistema de planificacin y control organizado.

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11) Por ltimo, seala qu premisas fundamentales debemos seguir para implementar un sistema de DPO eficiente. Segn Fernandez Aguado, para implantar un sistema DPO con xito, es necesario contestar a varias preguntas. Estas preguntas orientarn nuestra misin y nos guiarn para cumplir nuestros objetivos (estn en la pgina 22 del texto de Ctedra). Adems, en el texto se dice que los factores del xito de una DPO son los siguientes:

Promover la direccin orientada a resultados eficientes. Estimular la participacin de los pblicos. Motivacin y compromiso del personal. Propiciar la integracin y la contribucin de los resultados de individuos y grupos a toda la organizacin. Facilitar los procesos de evaluacin.

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