LIDERAZGO

Material revisado Maritza Fuentes S. 1. CONCEPTO DE LDER Y DE LIDERAZGO La relacin entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o haga, en una relacin cara a cara, va a influir positiva o negativamente en l o los otros. Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un nmero importante de personas, podemos decir que estamos frente a un l der. La materia prima del l der es el poder, entendido como la capacidad de influir en las personas ! en los eventos que las afectan. "s , en cualquier situacin o circunstancia se puede encontrar un l der. #l liderazgo es el proceso en el cual el l der e$erce poder, es decir, motiva o a!uda a otros a tra%a$ar con entusiasmo para alcanzar o%$etivos determinados.

2. COMPORTAMIENTOS DE LDER El lder nace o se hace? Las investigaciones indican m&s %ien que los l deres nacen ! se hacen, adquieren una serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interaccin ! vivencia familiar, escolar, social. Cuando se plantea que el l der se hace, se est& afirmando, entre otras cosas, que las personas pueden adquirir ha%ilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las e'periencias de vida son tam%in aspectos que pueden a!udar a la generacin de ha%ilidades de liderazgo. #s decir, el liderazgo es aprendido ! se va nutriendo con el transcurso de la vida. (icho de otro modo, cualquier persona podr a ser l der en alguna actividad, si se apropia o internaliza determinados comportamientos ! ha%ilidades. Se puede decir que un l der tiene los siguientes comportamientos ! ha%ilidades) a* Realiza acciones ap opia!as a la si"#aci$n % al &o&en"o '#e se es"( )i)ien!o ) #st& en el lugar adecuado en el momento adecuado. Sa%e captar qu est& necesitando la gente, tiene visin de futuro para anticiparse a los hechos, acta de manera que concita el acuerdo ! el inters de las personas.

%* Tiene % #"iliza e*icien"e&en"e #na se ie !e +a,ili!a!es ) #vala tcnicamente las posi%ilidades de hacer facti%les en el mediano o largo plazo sus ideas, ! por otra parte, comunicarlas ! entusiasmar a las personas para involucrarse colectiva ! activamente en lograr las metas ! o%$etivos. #stas ha%ilidades+ pueden clasificarse como) -a,ili!a! concep"#al. Sa%e imaginar ! fi$arse metas de largo plazo, es capaz de ver la totalidad de una situacin m&s que aspectos puntuales de ella. #s capaz de tener una visin clara del futuro ! de las posi%ilidades que ste %rinda al grupo, organizacin o institucin que lidera, es asimismo, capaz de tener claros los o%$etivos que de%en guiar su accin ! la de las personas que lidera. -iene ha%ilidad para organizar ! planificar a largo plazo. ./ensar en grande*. -a,ili!a! ".cnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de una materia o tema determinado. 0n l der, an cuando no tenga estudios acredita%les, es poseedor de muchos conocimientos ! competencias en aspectos determinados. "s , ha! l deres en diversas &reas) la econom a, la formacin de equipos de tra%a$o, el deporte, las ciencias e'actas, u otras. 1o o%stante, el tener ha%ilidad tcnica no necesariamente implica que una persona pueda ser un %uen l der, a la inversa, un %uen l der posee tam%in ha%ilidad tcnica. -a,ili!a! +#&ana. Sa%e tra%a$ar con personas, sa%e transmitir acertadamente sus ideas, sa%e persuadir, sa%e generar equipos de tra%a$o eficientes. #l l der es capaz de captar la atencin de las personas, es capaz de seducir, en el sentido de encantar, animar, entusiasmar a sus seguidores, muchas personas sienten que su l der les llega al alma con sus pala%ras, que las enardece, que les transmite energ a ! dinamismo. " nivel m&s cotidiano, un %uen l der es capaz de captar la simpat a de sus asociados, es respetuoso en su comunicacin con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a los que est&n funcionando mal, es capaz de comprender a los integrantes de la organizacin, sa%e cmo estimularlos ! alentarlos, les reconoce sus logros ! esfuerzos ! puede mostrar las falencias del otro sin que ste se sienta desacreditado o disminuido en su estima. -iene ideas o se hace part cipe de ideas que son compartidas por muchos otros. #s capaz de aglutinar a las personas en torno a ideas ! acciones. #l l der est& atento a las necesidades e intereses de sus seguidores ! puede idear acciones o instancias que a!uden a satisfacer esos intereses ! necesidades, tam%in es capaz de tomar ideas de otros ! elevarlas a la categor a de ideas importantes por las que el grupo, la institucin o la organizacin de%en $ug&rsela.

/. TIPOS DE PODER Y LIDERAZGOS

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.Se entender& por ha%ilidad todo aquello que una persona puede aprender o acerca de lo cual puede adquirir pericia, teniendo las capacidades f sicas o mentales para lograrlo ! que utiliza en distintos &m%itos de su vida*

2imos que el liderazgo es la capacidad de e$ercer influencia so%re otros para lograr determinados o%$etivos. La posi%ilidad de e$ercer liderazgo est& relacionada con la fuente de poder, es decir de cu&l es la instancia de donde proviene la capacidad de influir del l der. Fuentes o tipos de poder Po!e pe sonal) Conocido tam%in como poder carism&tico, poder referente o poder de personalidad, son ha%ilidades que posee el individuo. #s esa ha%ilidad para conseguir seguidores en virtud de lo que l es como persona. Se le atri%u!e magnetismo personal, una gran fe en sus o%$etivos ! una gran confianza que atrae ! retiene a sus seguidores. /arte importante de su liderazgo se afinca en las emociones de las personas, ha! un deseo de seguirlo. Po!e le01"i&o, conocido tam%in como poder de posicin o poder oficial, es el que deriva de la le!, los estatutos o reglamentos. #$emplos de este tipo de poder son el cargo de /residente de la 3ep%lica, 4erente general de una empresa, 5efe de un /ro!ecto, /residente de la Federacin de #studiantes, etc. Po!e e2pe "o, es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el aprendiza$e especializado. Surge del conocimiento e informacin que se tiene en campos o &m%itos determinados. Estilos de Liderazgo -odas las personas tenemos una idea so%re cmo es el mundo, so%re cmo funcionan las cosas ! so%re cmo son las personas. #stas ideas son las que nos gu an en nuestro comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad ! en nuestra manera de relacionarnos con los dem&s. La forma en que los l deres e$ercen el poder so%re otros se %asa, precisamente, en lo que piensan de la gente ! en la forma en que la perci%en. Si el l der de una organizacin piensa que los empleados son irresponsa%les, es mu! pro%a%le que intente mantener un control estrecho so%re ellos, por el contrario, si conf a en sus capacidades, pro%a%lemente permitir& que ellos mismos regulen su conducta. #n relacin con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la ma!or a de la gente comparte algunos supuestos .ideas comunes*. #stos supuestos se agrupan en dos grandes estilos de liderazgo totalmente opuestos, que a su vez tienen varios su%6estilos) el autoritario ! el democr&tico. Los l deres se conducen, generalmente, de acuerdo con alguno de estos dos estilos. "hora %ien, para que un l der pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos concepciones, necesita de gente que responda a cada uno de estos estilos. #sto se de%e al car&cter de las relaciones humanas) para funcionar democr&ticamente se necesita de gente que est de acuerdo con esta manera de conce%ir el mundo, para funcionar

autoritariamente se necesita de gente que est acostum%rada a ser dependiente ! a que se le diga todo lo que tiene que hacer. Las personas, cuando se relacionan con otras ! segn cu&l sea la relacin, asumen alguna de estas tres actitudes)
Depen!encia3 La persona dependiente espera que el otro sepa ! diga qu ha! que hacer, cmo se hace, dnde !

cu&ndo. (epende del otro ! se convierte en instrumento del otro.

In!epen!encia) " la persona independiente nadie le va a decir qu de%e hacer, se las arreglar& sola) mala suerte si

no est&n de acuerdo con ella.

In"e !epen!encia) La persona interdependiente piensa que ha! cosas que no sa%e, pero otros las sa%en. /uede

tra%a$ar %ien en grupo. /uede cola%orar, a veces puede influir en los otros ! otras veces ser&n los otros los que le influ!an. La concepcin autoritaria de las relaciones acepta como natural la dependencia de las personas. /or el contrario, la concepcin democr&tica se %asa en la interdependencia ! en la independencia. L1!e A#"oc ("ico) Centraliza el poder ! la toma de decisiones. (efine el tra%a$o. "sume responsa%ilidad ! autoridad. Se %asa en amenazas ! castigos. /ermite tomar decisiones de manera r&pida ! la utilizacin de seguidores poco competentes. Los tra%a$adores tienen seguridad ! funciones detalladas.

L1!e De&oc ("ico o Pa "icipa"i)o3 (escentraliza la autoridad. Las decisiones son consultadas con los seguidores ! requiere de la participacin de ellos. Los tra%a$adores est&n informados de las condiciones que afectan su tra%a$o ! se les alienta a e'presar sus opiniones ! sugerencias. L1!e Pe &isi)o 4De5a +ace 63 #vitan el poder ! la consecuente responsa%ilidad que ste trae apare$ado. (ependen del grupo para esta%lecer metas ! resolver conflictos. Los miem%ros del equipo se capacitan a s mismos ! se automotivan. (esempe7a funciones menores.

Tipos de Liderazgo
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Li!e az0o T ansaccional3 /ropio de una transaccin contractual, guiado por un fr o an&lisis costo6%eneficio. Se acercan a los seguidores intercam%iando una cosa por otra, por e$emplo puestos de tra%a$o por votos. (a algo a cam%io de algo, su contacto con el entorno es una transaccin de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de compromisos, etc. Li!e az0o T ans*o &a!o 3 cam%ia su entorno ! su entorno lo cam%ia a l. #'iste una mutua satisfaccin de necesidades !, como resultado de esa interaccin, am%as partes salen %eneficiadas, transformados. #l l der transformador es el que compromete a la gente con la accin, que convierte a seguidores, en l deres, ! que puede convertir a l deres en agentes de cam%io. Li!e az0o Si"#acional) #l l der cam%ia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el su%ordinado, esto se refiere a la medida en que la persona tiene la capacidad .sa%e* ! la voluntad .ganas* de llevar a ca%o una tarea espec fica. #l l der situacional de%e poseer) 6 6 Fle'i%ilidad Capacidad de diagnstico.

Caractersticas principales del Lder Transformador Fomenta el " a,a5o en e'#ipo que trasciende ! supera el nivel individual. -ra%a$a en equipo %uscando la sinergia ! complementariedad que cada componente es capaz de aportar. /osee i0o anal1"ico, acta so%re las causas, no se queda en la mera sintomatolog a de los pro%lemas, sino que va al origen ! fundamento de los mismo. 8nvestiga los porqus, rastrea las razones ocultas de la dimensin social. /ermite que aflore el con*lic"o, facilitando la faceta constructiva ! enriquecedora del mismo, volvindolo un con*lic"o c ea"i)o. -iene ac"i"#! !e se )icio, pone su formacin ! talento al servicio de sus seme$antes, hace entrega de sus cualidades de manera sencilla ! desinteresada. Su *iloso*1a est& cen" a!a en la pe sona, ! ve al hom%re singular como principio ! fin de toda organizacin social. Muestra un co&p o&iso pe!a0$0ico, educa a sus seguidores, comparte la informacin, prepara nuevos l deres. #s ealis"a % p (c"ico.

LIDERAZGO Y 789ENES
Material preparado por "mparo Mar n /rieto #'tracto de 9 #ntrevistas a (avid Fischman Cmo se puede impulsar el liderazgo entre los jvenes? :#so tiene que ver mucho con este concepto de liderazgo en general, que es el liderazgo transformador. Lo que ocurre es que cuando uno piensa en liderazgo, piensa en personas que tienen puestos directivos. Si piensas en la pala%ra l der, quiz&s la relaciones autom&ticamente con poder ! autoridad. La pregunta que uno tiene que hacerse es si poder ! autoridad son lo mismo que liderazgo. ;, en realidad, no son lo mismo ! muchos $venes dicen) :%ueno, qu puedo hacer !o si no tengo poder en mis manos, no tengo autoridad:. #n realidad, el liderazgo es el proceso de movilizar personas hacia metas compartidas e innovadoras, trascendentes, que causen un cam%io positivo:. :#so lo puedes hacer t estando en una situacin de poder en alguna corporacin o lo puedes hacer sin tener ningn tipo de autoridad so%re nadie. #ntonces, los $venes, que arrancan por lo menos sin autoridad formal, pueden e$ercer liderazgo diciendo) :vamos a movilizar, ha! una causa que quiero implementar, vo! a hacer que ha!a menos po%reza:. #llos pueden decidir empezar a movilizar personas para sus causas, definir mu! claramente su visin, qu cosas quieren lograr, motivar a la gente a sumarse a sus ideas, generar una diferencia !, por lo tanto, estar liderando:. :#l liderazgo no tiene que ver con $erarqu a, con puestos formales, tiene que ver con esas ganas de hacer la diferencia, de no quedarse simplemente tranquilos esperando que las cosas pasen, e impulsar a otros, es mu! importante movilizar a los otros a sumarse a esa causa determinada:. Entonces, cual uier joven si tiene las ganas podra convertirse en un lder? :Cualquier $oven podr a e$ercer el liderazgo. " m no me gusta esa idea de convertirse en un l der, porque eso como que tiene un fin, ! el liderazgo nunca termina, es un proceso m&s que una meta:. !u" les recomendara a los jvenes para ue pudieran ejercer un liderazgo? :/ensar qu puedo cam%iar, qu puedo innovar, qu puedo hacer diferente en mi entorno:. :(espus, si esto! en la universidad, si veo que en la universidad ha! algo que me$orar, preocuparse de cmo puedo hacer para me$orarlo:. :<a! una ancdota que conozco, ! es que hace poco tuve la oportunidad de ir a tomar un curso a <arvard ! el profesor cont una ancdota que ha% a ocurrido ah ) unos chicos se enteraron de que <arvard esta%a discriminando a la gente que limpia%a los %a7os, pag&ndole por de%a$o del sueldo correcto, ! un alumno decidi que eso esta%a mal, que cmo era posi%le que <arvard estuviera haciendo ese tipo de cosas, ! organiz un grupo e hizo una :sentada:, que consiste en sentarse afuera como una especie de re%elin pac fica, ! gener un movimiento enorme de protesta pac fica ! el pro%lema se arregl rapid simo:.

:"h tienes unos $venes que sin ningn tipo de autoridad ni poder pudieron movilizar a las personas para una causa. Con eso no es que !o est promoviendo las re%eliones, es slo un e$emplo:. Entonces, u" cree usted ue pueden hacer los jvenes? :/or e$emplo, encontrar algn &rea en la que ellos quisieran cam%iar algo, por e$emplo, que ha!a m&s liderazgo en Chile, que la gente sea m&s positiva. = sea, primero empezar a encontrar ideas creativas para poder resolver cosas:. :#l segundo paso es tener claro que lo que vas a %uscar es algo que %eneficie a la sociedad, al resto ! no slo a ti mismo, porque si !o quiero hacer un pro!ecto donde sea el nico %eneficiado no vo! a agrupar a mucha gente para mi misin. #ntonces, el segundo paso es que sea una visin que produzca un cam%io en la sociedad, en el entorno, que convoque a la gente a sumarse a causas:. :#l tercer paso es mane$ar a la gente que tra%a$a contigo, a tus su%ordinados, a tus cola%oradores, la gente que te a!uda en este proceso. -ienes que preocuparte por ellos, su motivacin, por sus necesidades. 0n l der siempre tiene que estar preocupado por la gente que tiene de%a$o su!o:. :<a! investigaciones recientes que demuestran que uno de los tremendos elementos que hacen la diferencia entre un %uen liderazgo ! un mal liderazgo es la afectividad, en qu medida el l der es una persona afectiva, c&lida, cercana a su gente:. :; finalmente est& dar el e$emplo, porque si no das el e$emplo no tienes el poder para influenciar:. Cmo puede sa#er si usted es un #uen lder? #l liderazgo no slo est& relacionado con las metas, sino con el proceso para alcanzarlas. #s m&s, ha! personas que son e'traordinarias logrando metas, pero son mu! malos l deres. " continuacin, realice una pausa ! refle'ione so%re cada pregunta relacionada con su proceso de liderazgo) >Sus cola%oradores lo siguen porque tiene el poder como $efe o porque lo admiran ! respetan? Muchos $efes slo cuentan con el poder formal para o%ligar a su gente a seguir sus rdenes. #l verdadero l der es un modelo para su gente. Sus cola%oradores sienten que tienen el privilegio de tra%a$ar con l ! no necesita e$ercer su poder formal para movilizarlos. Cu$ndo fue la %ltima vez ue innov en su tra#ajo? La innovacin es la esencia del liderazgo. 0sted puede movilizar personas hacia metas compartidas, pero si no son innovadoras, no est& liderando. 0n verdadero l der promueve la ruptura de esquemas. Cu$nto tiempo piensa en las tareas, o#jetivos & metas ue tiene ue lograr?Cu$nto tiempo piensa en las personas ue tra#ajan con usted para lograrlas? Frecuentemente vemos a directivos centrados en las tareas. Si usted dedicara slo un 9@A a pensar en su gente ! un B@A a pensar en las tareas, pensar a durante B horas semanales en las necesidades de su personal. #n cmo a!udarlos a desarrollarse ! crecer, en cmo delegarles m&s poder ! en cmo enriquecer su tra%a$o. /ero es dif cil hacerlo puesto que las metas acaparan nuestro tiempo. 0n verdadero l der, adem&s de preocuparse por las metas, se preocupa por las personas.

'ace lo ue dice & dice lo ue hace? En u" medida su gente lo perci#e como coherente e ntegro? En u" medida, por ejemplo, si decimos ue las personas son el activo m$s importante de la empresa, realmente lo demostramos con nuestros actos? 0n verdadero l der li%ra una %atalla diaria por alcanzar la coherencia. (a#e cu$les son sus $reas de mejora? La ceguera emocional es mu! comn en puestos directivos. Cuando se tiene el poder, estamos acostum%rados a mirar m&s para afuera que para adentro. 1os damos cuenta de las cosas que no funcionan, pero nos es dif cil detectar nuestros propios pro%lemas. 0n verdadero l der es consciente de sus carencias. (i a usted le llega una muerte s%#ita, sentira ue su vida vali la pena? 0na vida vale la pena no por los logros o el prestigio que se consigue o el dinero que se recauda. 0na vida vale la pena si hemos de$ado un legado, si hemos servido a una causa m&s grande que nosotros mismos, si hemos contri%uido ! marcado la diferencia en las personas o comunidades. #l verdadero liderazgo tiene un enfoque trascendente. (u personal tra#aja para su $rea o para la empresa? #s comn o%servar guerras territoriales en una organizacin. 5efes que logran que su personal est mu! identificado ! comprometido con su &rea pero que siente que el resto de la empresa es su enemigo. Los verdaderos l deres son los que logran movilizar a su personal hacia metas que trascienden sus peque7os territorios. !u" porcentaje de su tiempo lo dedica a preguntar & a escuchar, & u" porcentaje a dar rdenes? <acer preguntas para lograr que nuestro personal deduzca slo las respuestas le permite desarrollarse ! crecer. 0n verdadero l der genera su%ordinados independientes que aprenden a liderarse a s mismos. Finalmente cu$nto #alance vida)tra#ajo tiene en su vida? Cu$nto tiene su personal? 1o tenerlo es como comprar a crdito, sin ver las cuentas, ! seguir gastando. -arde o temprano nuestro cuerpo co%ra la factura. La ceguera emocional es mu! comn en puestos directivos. Cuando se tiene el poder, estamos acostum%rados a mirar m&s para afuera que para adentro. 1os damos cuenta de las cosas que no funcionan, pero nos es dif cil detectar nuestros propios pro%lemas. 0n verdadero l der es consciente de sus carencias.