El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.

Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar? Para qu cambiar? Cul es la direccin del cambio?

ndice
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1 Pasos para el cambio organizacional 2 Teora de cambio 3 Opciones y tipos de cambio 4 Agente Organizacional 5 Aprendizaje durante el cambio organizacional 6 Fuerzas de cambio 7 Referencias 8 Enlaces externos

[editar] Pasos para el cambio organizacional

1. Sentir que en verdad hace falta un cambio. 2. Tener muy claro la visin. 3. Tener muy clara la situacin actual,incluyendo al sistema administrativo, sistema tecnolgico, y al sistema humano. 4. Comparar la situacin actual con la que habr en el futuro deseado. 5. Definir necesidades y recursos. 6. Disear las estrategias para alcanzar las metas. 7. Crear actividades, responsabilidades y horarios. 8. Evaluar resultados.

[editar] Teora de cambio

Creada por Kurt Lewin (1890-1947), define el espacio vital en la que introduce los hechos que determinan la conducta de un individuo en determinada situacin y momento y la importancia del cambio junto a sus factores relacionados.[cita requerida]

[editar] Opciones y tipos de cambio

Las opciones de cambio es el entorno en el que la organizacin es justificada, es decir en la categoras en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la empresa requiere, comnmente la empresas son dividas en estas reas: tecnologa, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente (habilidades y desarrollos). Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cclico.[cita requerida]

[editar] Agente Organizacional

Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la organizacin sin fomentar una ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin, pues este va a ser que haya un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en gente. El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organizacin.

[editar] Aprendizaje durante el cambio organizacional

La capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje de algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la organizacin, la aplicacin de la tecnologa y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para el aprendizaje.[cita requerida] El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la

solucin de problemas nuevos, la experimentacin con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros.

[editar] Fuerzas de cambio

Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negacin y la afirmacin. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hbitos por cuatro razones no sabe, no puede, no quiere

LA GESTIN DEL CAMBIO

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Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son ahora una constante empresarial. La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo. En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua. La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la postre resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer nfasis en plantear preguntas ms que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovacin continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compaas deben convertirse en "motores de indagacin" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
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Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES
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En qu se basa un cambio organizacional? Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Para qu se hace un cambio organizacional? Estos cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, estas se clasifican en: Endgenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno;

algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (tanto fsico como econmico).

Cmo se hace un cambio organizacional? Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho ms provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas, dentro de estas podramos enumerar las siguientes: Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso de la planificacin. Contar con personal adecuado. Ir formando al personal para los cambios nuevos Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea.

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO

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De hecho en la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura, tecnologa, ambiente fsico, y personas. Estructura: Robbins define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar. Tecnologa: La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara.

Cambio del ambiente fsico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente fsico como un factor de trascendencia para el desempeo dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estaran de acuerdo con esta idea, lo que s es evidente es que, de la ptima distribucin de los espacios depende la buena circulacin fsica o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones fsicas influya en el nimo de los que ah se encuentran mientras que una cabal distribucin de los objetos, aunado a la higiene y comodidad har ms placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categora piensan mas en la funcionalidad y el ptimo rendimiento en el trfico que en la satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta ser mejor. Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

TIPOS DE CAMBIO
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1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de la organizacin que sufrirn modificaciones. Beckhard y Pritchard9 sealan que los lderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultnea. En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y as establecer la visin a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en ms cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins identifica tambin dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud10 , al primero lo denomina como de primer nivel y sus caractersticas son precisamente la linealidad y continuidad y al ltimo como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformacin radical de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la organizacin representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad as como del mundo en que est inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quiz la mera adopcin de hbitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo y con medidas que nada tienen que ver con la

paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos 2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter, quien desarroll una descripcin de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables: a. La cantidad de tiempo que se requiere, b. El grado de planeacin, c. El tipo de participacin, d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentacin del proceso de cambio. Estas cuatro variable se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras que en el evolutivo ser lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarn transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento.

RESISTENCIA AL CAMBIO
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Empezaremos por definir el termino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a

enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil. Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar. Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.

QU ES EL CAMBIO? 1. Es el pasaje de una situacin personal, grupal o social a otra. 2. Supone una modificacin de valores, actitudes y conductas 3. El cambio est protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y dems actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto, se encuentra contextuado. 4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas).

TIPOS DE CAMBIO 1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organizacin como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada. 2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organizacin. Pretenden ajustar la organizacin a escenarios futuros, oportunidades y desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente. CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL? Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden sealarse: 1. Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinmica de los mercados o de la competencia o de innovacin que impulsa. Se desarrolla una situacin o estrategia de crecimiento o reestructuracin o fusin o de crisis que lo determine? 2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales 3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organizacin 4. Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional? 5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovacin y gestin del conocimiento 6. Deben modficarse los procesos, es necesaria una reingeniera? 7. Debe modificarse la estructura organizacional 8. Desea modificarse la cultura, la ideologa y los valores organizacionales imperantes 9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conduccin de la organizacin 10. Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para resolverlos ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso. 1. Cambios adaptativos a) Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno (proveedores, clientes, etc.) b) Readecuacin de grupos y equipos c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo d) Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades 2. Cambios evolutivos

a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua b) Cambios parciales en los procesos y sistemas c) Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales d) Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a gestin por competencias) Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la organizacin e) Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin f) Cambios en la cultura organizacional 3. Cambios revolucionarios a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma b) Reingeniera de las organizaciones c) Innovacin No cambio a) El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer. CAMBIOS ADAPTATIVOS Son las fuerzas externas ms que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Las reglas, la estructura y la tecnologa de la organizacin conducen a una conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organizacin a un cambio en el medio ambiente, y ese hbito puede llevar al fracaso de la organizacin. Los factores del medio externos pueden ser generales o especficos. Los cambios generales pueden ser tecnolgicos, legales, polticos, econmicos, demogrficos, ecolgicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en una organizacin y entre organizaciones. Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse. Los cambios a nivel micro estn relacionados con la creatividad de los empleados de la organizacin, as como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporacin de nuevas tcnicas. El ejemplo comn ocurre cuando una organizacin cambia su estructura funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalizacin es una de las fuerzas externas ms poderosas para la transformacin organizacional. CAMBIOS EVOLUTIVOS Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario:

mtodo Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeos cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos y Learning by doing. Parten de los siguientes supuestos: La norma en una organizacin es la estabilidad. Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de transformacin. Requiere de la realizacin de un ajuste. La clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero peridicamente reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del tiempo. CAMBIOS REVOLUCIONARIOS La revolucin se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros cambios. Primero, consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual. Los cambios revolucionarios incluyen la introduccin de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos tecnolgicos, en la estructura de la organizacin o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Por ejemplo, una compaa que transforma su orientacin en la produccin por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drstico, o en una fusin se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo. El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la organizacin y toca muchos niveles. La descentralizacin, los recortes, y la reubicacin geogrfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda. Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y an totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organizacin. Citemos como ejemplos los cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia radical de reposicionamiento, como sustituir la concentracin en la eficacia de la produccin por una orientacin al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros realicen ms o menos lo mismo. Las transformaciones comienzan ms all de la organizacin actual, en el sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentacin de la misin, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulacin de la cultura y de los comportamientos de toda la empresa. Algunas de las mximas de Tom Peters nos resean este espritu de cambio revolucionario: "Es ms fcil matar una organizacin que transformarla (sobre todo si una empresa global

y dinmica se mud a su entorno organizacional y usted no acierta en modificar la cultura de la suya)". "El mundo actual es un cuadriltero sin reglas". "La mejora continua, el mtodo Kaizen japons, es el peor enemigo de la innovacin y de la organizacin innovadora". "Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra caminando todo lo rpido que debiera". BIBLIOGRAFA. Sociologa de las organizaciones. Una introduccin al comportamiento organizacional Por Mario Krieger Pearson. Buenos Aires 2001.
Resumen. Vivir en esta poca de grandes cambios econmicos, polticos y sociales implica para cualquier organizacin grandes desafos. El presente estudio tiene como finalidad analizar como se gestiona la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional; pues se asume que el cambio no es slo organizativo, o tecnolgico sino tambin, y fundamentalmente, cultural y de comportamiento. El estudio se caracteriza como una investigacin de enfoque cualitativo, utilizando como estrategia metodolgica el estudio de caso y siguiendo el paradigma de la Totalidad como lo propone Pramo (1999) y Urbiola (2004), derivado de Zemelman (1987). La obtencin de datos se realiz a travs de la observacin directa, fuentes documentales y entrevistas a profundidad. La muestra de estudio la constituye una Institucin de Educacin Superior Pblica. Se concluye que los cambios organizacionales tienen que girar alrededor del individuo generando en ellos una nueva cultura, incrementando as las posibilidades de xito en el proceso de cambio, destacando que la comunicacin es el elemento de mayor importancia para el lder directivo en el proceso de cambio organizacional.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio de Hoy, el xito del Maana Cambio Organizacional, S.C. se funda con el objeto de apoyar al hombre en su afn de bsqueda de la mejora continua a fin de poder garantizarle un incremento en la productividad y as continuar su evolucin, permanencia y crecimiento en el mercado al cual da con da se enfrenta.

A partir del 2 de junio de 2007 Cambio Organizacional, S.C. recibi la Certificacin ISO 9000:2001 lo que garantiza y respalda la calidad de los servicios que ofrecemos y el compromiso con nuestros clientes. Actualmente cuenta con la Certificacin ISO 9001: 2008 a fin de mantenerse actualizado a los requerimientos que el mercado le demanda.
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El Cambio Organizacional PROCESO DE CAMBIO DE UNA EMPRESA

INTRODUCCIN El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como

parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. PROCESO DE CAMBIO Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas. La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio CAMBIO ORGANIZACIONAL

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. EL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una

visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la auto educacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestin implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes. TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO . Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos,

acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencial el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten. PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran. PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO. Descongelamiento (Invalidacin): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. Cambio A Travs De La Reestructuracin Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo Congelamiento (Consolidacin Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin. REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL CAMBIO Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerencial es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un

proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las organizaciones. CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin. En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE CAMBIO "El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin

al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin. Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades. Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno? EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra

con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos. Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal. EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer an ms fcil la absorcin por parte de ste de una identidad corporativa propia. El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es observado detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado staff de la organizacin), sino que debe involucrarse e interesarse ms en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es el del paal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil.

Pero si no cambiamos, no crecemos. Cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan. Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros). As, la persona que se va a casar -por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio en su vida, a veces pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son: 1. La Negacin: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoteraputico ante un insight que se asocia con la prdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajar de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) est ocurriendo o que va a ocurrir. En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos - a veces los sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("Dios mo...Cundo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales -usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio. 2. La clera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!") Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que no sera honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habr ningn despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80's o la Ford a fines de los 70's, en el sentido de que ningn cambio era necesario, s garantiza -como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional (Ac, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opcin ms realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con

Directores voraces y deshumanizados que por un centavo ms recortan cualquier cantidad de personal -lo que por cierto suele ser un bmerang, como lo demostr la famosa "reingeniera" cuando se aplic en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz) 3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para adaptarme"). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de negociacin interna 4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresin Transitoria): Ac la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresar jams). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frgil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa (y ac la ayuda teraputica, o la asesora organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar. En el contexto organizacional esta es la etapa ms difcil. Es el equivalente al impasse psicoteraputico. Las personas estn claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustracin. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opcin de regresar al muelle de partida. Hay al menos 5 elementos que, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son stos los que determinarn la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de cambio. Es necesario que haya: a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como ntegro, y que goce de alta credibilidad. b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propsito para el cambio. La visin es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difciles. Si no, que lo digan -en otro contexto- aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus propios vacos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante s mismos. La visin organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio. c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la autocompasin todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo

d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante. Slo se siente como si no fueras a lograrlo, pero s lo vas a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto de cambio. e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder ha de saber cuando ser asertivo y empujador y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir presionando. No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de stos. La diferencia puede llegar a ser el xito o el fracaso del proyecto de cambio. 5. La aceptacin y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliacin autntica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente. Ac llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organizacin (como lo han demostrado algunas lneas areas que han realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor sntoma de que el cambio se ha institucionalizado. Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qu otras opciones de cambio tenemos. La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio. Por ello la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuacin. Una Perspectiva de la Resistencia desde la Cultura Organizacional Cmo saber si "estamos preparados para el cambio". Hecha la salvedad de que uno jams est totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que uno jams est totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos) creo que la pregunta es tan slo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la organizacin, (nuestros valores organizacionales actuales) soportarn la presin del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qu direccin tendra que orientarse el cambio. Y es ac es dnde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno particularmente til para responder la pregunta del prrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin. Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener slidas las 4 dimensiones siguientes: 1. Visin: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se vale y lo que no se vale" en la organizacin, y que dicta hacia dnde vamos. La Visin es por as decir- el puerto al que se dirige el barco-organizacin. Saben todos en la organizacin

hacia dnde se dirige la misma? Se sabe en detalle qu clientes quedan comprendidos en esta visin y quines no? O, Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto) 2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el "estilo", en que la organizacin responde a sus situaciones internas. Una empresa de alta consistencia como Procter and Gamble por ejemplo- tiene un conjunto definido de "haga" y "no haga". Hay que tener cuidado, no obstante, con no "engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se convierte en burocracia. Se sigue pidiendo en la organizacin, una firma, tan slo por costumbre, de tal manera que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho la situacin?. Eso es burocracia, no consistencia. Porque no agrega valor a la organizacin (Jack Welch transform GE en los 90's con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que no agreguen valor") La estabilidad y la direccin del barco-organizacin, que venan dados originalmente en ste, por una clara visin y un sano conjunto de normas efectivas y agilizantes, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre intil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro. Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que se llama "El Sndrome del Titanic". Porque el Titanic se hundi, no por ser un barco dbil, sino porque su propia inercia le impidi cambiar de rumbo con la rapidez necesaria. Como ejemplo harto conocido -y que mencion brevemente antes- , basta recordar a IBM en 1.991, antes de que la tomara Lou Gerstner. IBM haba cado en "el sndrome del Titanic", y entonces, cual seorona apoltronada, y acomodada, olvid que el cliente era su razn de ser. (Hoy, gracias a Gerstner y a la brillante estrategia de ste , IBM est de nuevo en grandes ligas, pero no sin haber pagado altos precios ) Se parece su organizacin a un Titanic? Nos escudamos bajo frases eufemsticas como que tenemos "mstica de trabajo" para disfrazar positivamente nuestras montaas de papeleo intil, los laberintos y va crucis burocrticos y la riesgosa inercia de la ineficiencia? Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en cierta forma antagnicas al sndrome del Titanic. Ms bien perfilan a una especie de velero. 3. Participacin: Puesto de manera sencilla, sta es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontneas, efectivas y entusiasmantes. Platican los marineros en su barco-organizacin? El camarote del capitn -y la mente de l o ella- estn abiertos de veras para todos? Son las reuniones en su organizacin entusiastas o aburridas, rutinarias o prdidas de tiempo? Obviamente una organizacin no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestin es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestin es si se percibe en la organizacin la libertad suficiente para que stas sean entusiasmantes, creativas y eficientes. 4.Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organizacin. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.

Apple, cuando naci, con Steve Jobs (ahora de vuelta con su "Think Different"), no tena divisiones fsicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella poca que escoga a gente que tuviera "brillo en los ojos". Apple era gil, veloz y flexible y esto le permiti ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad. Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 aos, perdi el rumbo y estuvo a punto de naufragar. La conclusin resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrtico (IBM), como lo es, el ser un velero falto de peso y direccin (Apple). Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fcil, porque a medida que una organizacin incrementa su peso, direccin y estabilidad (Visin y consistencia) casi automticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposicin al cambio (Participacin y Adaptabilidad). El hbrido ptimo entre Titanic y Velero no es fcil de lograr. Muchos autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: Administrativa, Econmica, etc. Sin embargo, muchos dirigentes organizacionales, desconocen, o no quieren saber, lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazn de las personas que reciben el cambio, y del poco material que hay al respecto, desde estas 2 perspectiva: La psicolgica-emotiva y la cultural. De all que, las estrategias para el cambio que analicemos como profesionales en nuestras organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance "Titanic-Velero" que sea factible , apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organizacin luzcan dbiles. Adems habremos de tomar en cuenta, que, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones las personas estarn muy probablemente atravesando por las etapas descritas. La prxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para su organizacin usted piense primero -como profesional responsable - si el viraje brusco no le dar vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y direccin no nos harn perder el rumbo (cambios de "moda organizacional" cada ao y que considere adems, que las personas no se resisten al cambio por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de reaccin ante lo que perciben como una amenaza de probable prdida. Es parte de nuestra tarea como futuros profesionales el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante camino del cambio en la forma ms humana que nos sea posible. . CONCLUSIN Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

Cambio Organizacional - Procesos de Aprendizaje Organizacional hacia la Sostenibilidad. Breve descripcin de la empresa. Ford Motor Company fundada en 1903, tiene en su ADN conceptos de lo que hoy se da en llamar Sustentabilidad, transmitidos por su fundador Henry Ford, quien desde un comienzo contempl en los procesos de manufactura soluciones ecoeficientes, minimizacin de desperdicio, reciclado de materiales, etc. a la vez de polticas de avanzada en lo que respecta a beneficios al personal. En 1913 Ford Motor Company instal su primera sucursal sudamericana en Argentina. En aquella poca los vehculos se importaban desde Estados Unidos de Amrica ensamblados y listos para usar. Hoy, 95 aos despus de su creacin, Ford Argentina produce en su planta industrial de General Pacheco, automviles para el mercado local y para diversos destinos de exportacin. En 1961 se inaugur la planta industrial y oficinas en la localidad de General Pacheco, provincia de Buenos Aires, con una superficie de predio de 1.308.000 m2 y edificios de 252.200 m2. En su Planta Pacheco, Ford ha buscado la eficiencia y la eficacia mediante la prctica de sistemas de excelencia que permitan garantizarle un crecimiento continuo, a ella y a sus grupos de inters, el principal de los cuales es la comunidad donde desarrolla sus operaciones.

Ford ha apostado siempre a la educacin como motor de todos los cambios, manteniendo la capacitacin del personal como principal fortaleza e inversin. Esto le ha permitido validar los sistemas de trabajo en todas sus operaciones con los ttulos de excelencia ISO9001, ISO-14001 y QS-9000 que aseguran la calidad de sus procesos. Como muestra de su compromiso, Ford Argentina posee Cartas Polticas que establecen conceptos y lineamientos bsicos solidarios para preservar y mejorar los aspectos humanos, ambientales y sociales de la comunidad. De esta manera, al igual que en su casa matriz, Ford Argentina incorpora el concepto de Sustentabilidad a su estrategia de negocios, donde la Responsabilidad Social Empresaria, forma parte de los objetivos de la empresa. En un mercado altamente competitivo, las empresas enfrentan hoy desafos no slo relacionadas con los productos y servicios que ofrecen como "core business" sino tambin por "cmo se conectan" con la sociedad en otros aspectos. Los conceptos de Sustentabilidad, hablan esencialmente de un equilibrio entre salud financiera, cuidado del ambiente y relacin con la comunidad. Desde esta ptica, toda accin desarrollada por la empresa, tiene impacto sobre sus posibilidades de xito y de permanencia a largo plazo, de all la importancia de una buena comunicacin con los grupos de inters, puesta de manifiesto con la emisin de su Informe de Sustentabilidad 2007, reporte confeccionado de acuerdo a los lineamientos del GRI.

Causas que motivaron la implementacin de la accin Anlisis de la situacin previa Si bien hay que reconocer el aporte que hicieron los estndares de sistemas de gestin de la calidad, del ambiente o de la seguridad y la salud ocupacional, Ford siempre ha tenido y ha extendido a nivel global en todas su filiales en el mundo, la idea de la mejora continua. Con el tiempo se han ido desarrollando tcnicas que ayudan a la resolucin de problemas y a elaborar acciones de mejora y su utilizacin ha quedado siempre a discrecin del profesional o lder del proceso. A diferencia de las empresas de pequeo tamao, en trminos de cantidad de personal, donde es frecuente que pocas personas tengan responsabilidades sobre variados temas, las de gran tamao requieren, para hacer frente a su volumen de negocios, estructuras especializadas que deben interactuar con eficiencia y alineadas con los objetivos generales. Esta especializacin, presupone tambin enfoques diversos en la manera de encarar la solucin de problemas, en una trama de interrelacin entre diversas reas en su recproca condicin de proveedores y clientes internos. Identificacin del desafo La manera de detectar y llevar a cabo acciones de mejora continua de manera sistmica, es la utilizacin extendida de una herramienta comn, apta para adecuarse a la multiplicidad de requerimientos de todas las reas de la compaa y que adems provea un lxico de anlisis comn entre ellas. La respuesta a esa necesidad se llam Six Sigma. Principios, valores y polticas que respaldaron la accin implementada La metodologa Six Sigma surgida originalmente en 1986 en la empresa Motorola de la mano de sus ingenieros de calidad, contempla en su ttulo, el concepto de que toda la produccin de un producto o servicio, que est dentro de los lmites de aceptacin de +/6 Sigmas (Desvo Estndar de una distribucin normal), tiene una probabilidad de defecto de 3,4 casos por cada milln de oportunidades. Ford adopt a nivel global la herramienta Six Sigma en 1999, como mtodo de mejora de la calidad de sus productos y servicios, extendindola paulatinamente a todos los procesos de todas las plantas. Enfocado en el cliente (en su concepto ms amplio), el proceso de mejora tiene a partir de la implementacin de Six Sigma, una misma metodologa en toda la organizacin. A partir del concepto de manufactura ajustada (Lean Manufacturing) aplicado a todos los aspectos del negocio, el empleado de Ford busca oportunidades de eliminacin de desperdicio por todos lados. Principales Objetivos Esto implica esencialmente un vasto proceso de concientizacin, capacitacin y entrenamiento dirigido a prcticamente todo el personal de la empresa, que se llev a cabo con el concurso del rea de Entrenamiento de la Direccin de recursos Humanos.

Se busc entonces como principal objetivo, capacitar y entrenar al personal de la organizacin en los roles claves que forman la estructura Six Sigma, identificados con nombres que aluden a la clasificacin con cinturones de color de los rangos de destreza en las artes marciales orientales: Green Belts (GB): Son los empleados entrenados en Six Sigma que dedican parte su tiempo completando proyectos, pero mantienen su responsabilidad y trabajo habituales. Dependiendo de su carga de trabajo, pueden pasar de entre un 10% a un 50% de su tiempo dedicados a sus proyectos. A medida que el aprendizaje en la utilizacin de la herramienta se consolida, el empleado comenzar a incluir la metodologa Six Sigma en su actividad diaria y no ya como un porcentaje de la misma. Black Belts (BB): Son el corazn de Six Sigma. Tienen la funcin de liderar los proyectos y dedicarse a lleno hasta que stos se hayan completado. Tienen tambin la funcin de guiar y orientar a los GB, tarea que tambin demanda importante cantidad de tiempo y energa. Champions: Son los gerentes y lderes que "soportan" a los equipos de trabajo. Entre sus funciones la principal es elegir y priorizar los proyectos a desarrollar asegurando que estos estn alineados con so objetivos del negocio .Tambin, ayudan a remover obstculos al tiempo que son los que prestan atencin en el cumplimiento efectivo de los objetivos, tanto en los resultados medibles como en el timing de cada proyecto. Process Owner (PO) Dueo del Proceso: Como su nombre lo indica son las personas que lideran los procesos. En la estructura de la empresa, de alguna manera desde todas las reas y niveles jerrquicos, todos estn liderando un proceso especfico en su actividad diaria. Master Black Belt (MBB) trabaja directamente con los dueos de los procesos para asegurarse que los objetivos y metas propuestos sean correctamente establecidos, que se completen los planes, que se monitoree el progreso y sea provista la capacitacin necesaria. Reporta directamente a la Direccin de la Empresa. La secuencia de acciones sobre la que se basa la metodologa Six Sigma, denominada DMAIC, es el enfoque con la cual se espera que todo empleado aborde los problemas o las iniciativas de mejora que se le presenten.

Descripcin de las medidas tomadas Se comenz un proceso de entrenamiento en la aplicacin de la herramienta. Dado lo extenso del curso y la cantidad de personas involucradas, se trat de un esfuerzo y una inversin de proporciones sin precedentes, tanto para el rea de Entrenamiento como para las reas a las que perteneca el personal a entrenar, dado que se trataba de varias jornadas intensivas, de 8 horas de duracin. Los resultados casi inmediatos proporcionaron credibilidad al proceso de entrenamiento y entusiasmo por parte del personal que se mostr en la mayora deseoso de participar del mismo y de incorporarse a Six Sigma Green Belts Personal del rol general y contratado entrenados: 831 Green Belts Personal Jornalizado: 896
381241622293053583844790211831912632923520100200300400500600200120022 00320042005200620072008

CapacitadosVerificados95%

del

personal mensualizado capacitado

Resultados obtenidos La utilizacin de la herramienta Six Sigma por parte del personal entrenado, el que como mencionamos anteriormente, pertenece a prcticamente todas las reas de la empresa, determin, consecuentemente, proyectos de lo ms variados: no slo referidos a la calidad del producto, sino tambin a la calidad de los procesos administrativos de gestin integral del negocio. Entendiendo como Sustentabilidad el equilibrio de las dimensiones econmica, ambiental y social, es lgico pensar que dicho concepto est ntimamente ligado a la totalidad de las actividades que se llevan a cabo diariamente en las empresas. 42951331782232803255202,24,65,46,47,89,210,511,701002003004005006002001200220
032004200520062007200802468101214Proyectos

cerrados

AcumuladoAhorro Acumulado - Millones U$S

Desde que comenz en 2001 el proceso de entrenamiento y utilizacin de Six Sigma, han sido generados en Planta de Pacheco, alrededor de 1700 proyectos. Ms de 500 de esos proyectos, se convirtieron en acciones concretas que abarcaron: Ecoeficiencia Condiciones de higiene y seguridad Servicio a la comunidad Comunicacin con el cliente Beneficios a los empleados Gestin ambiental Servicio a la comunidad Mostrando la versatilidad de esta herramienta, cuando el personal est entrenado en su utilizacin y lo aplica en el da a da, los destinatarios de las mejoras no se restringe a los clientes sino a los otros stakeholders o grupos de inters, tales como los propios empleados, el ambiente o la comunidad. Una herramienta estadstica creada fundamentalmente para procesos de manufactura donde la manera de medir es obvia, ya que se trata de variables o atributos definidos prcticamente desde el diseo del producto y la cantidad de casos coincide con la cantidad de piezas, es extendida en su utilizacin para procesos no tan repetitivos como una produccin en serie ni tan fcilmente mensurables ni acotables. La aplicacin de Six Sigma para "prcticamente todo" representa en s un gran desafo. La secuencia DMAIC tan lgica para procesos que involucran cientos de casos con gran cantidad de variables, pasa a requerir mayor creatividad para procesos no tan repetitivos y de medicin muchas veces subjetiva. La Definicin del alcance del proyecto, no es un simple enunciado. Lleva gran esfuerzo y conocimiento profundo del proceso y sus variables. Tener en claro cul es la variable crtica, quin el cliente, cmo influye el entorno, es en s un esfuerzo de elaboracin que muchas veces genera nuevos proyectos, ya que el problema a estudiar, suele tener muchas ms aristas que las presupuestas inicialmente. Adems de la gran cantidad de proyectos que incluyen a la produccin de los automotores (nuestro core business ) han surgido entonces otros que involucran, seguridad, calidad de vida laboral, preservacin ambiental como se puede ver en el listado que sigue, que muestra algunos de los casos quizs atpicos para un uso tradicional de Six Sigma, pero encarados desde el enfoque sistmico de dicha herramienta. El cdigo GB XXXXX es la identificacin que asigna el sistema una vez que el proyecto se carga en la Intranet de Ford, de modo tal que todos los proyectos estn disponibles a todas las locaciones de Ford a nivel mundial, como mejores prcticas posibles de ser replicadas y/o adaptadas a otros entornos. Ahorro energtico (preservacin de recursos no renovables) GB 7144 Ahorro de energa consumida por aireadores GB 7289 Disminucin en uso de Gas Natural GB 19360 Ahorro de energa en iluminacin exterior

Reduccin en consumo de agua GB 9083 Reduccin en el consumo de agua en planta GB 11899 Reduccin en el consumo de agua en el centro industrial GB 17810 Reduccin en el consumo de agua en edificio de Administracin Ergonoma GB 9893 Mejorar ergonoma en operacin de sobre alternador GB 13792 Mejora ergonmica en mandos de lneas de horno de pintura GB 17116 Mejora en ergonoma, seguridad y mantenibilidad en dispositivo de extraccin de patines GB 17438 Eliminacin de situaciones crticas de ergonoma en apoyo de matrices GB 20994 Mejorar ergonmicamente puesto de instalacin de parlantes Focus GB 22374 Mejorar ergonoma en estacin de trabajo pata de motor GB 23087 Esfuerzo fsico del operador en instalacin parrilla inferior GB 25305 Resolver problema ergonmico en instalacin clips capot Ranger Seguridad e higiene GB 8738 Atenuacin ruido de ruedas de carretas de movimiento de piezas GB 9552 Reduccin de ruido de bombas neumticas de selladores GB 13482 Atenuacin ruido nuevo equipo de grabado de bastidores GB 22688 Nuevo plan de certificacin personal de Seguridad GB 24748 Mejorar seguridad en operacin de descarga de asientos GB 26316 Deteccin de condiciones sub estndar de Seguridad en sector de retoque Manejo de residuos GB 7288 Minimizacin de residuos en centro industrial GB 13227 Reutilizacin de bidones plsticos no retornables actualmente tratados como residuos especiales GB 17548 Reutilizacin de pallets de madera GB 17805 Actualizacin mapeo de corrientes de residuos con objetivo de minimizacin Gestin GB 6305 Reduccin de demoras en aprobacin de Notas de Pedido GB 9732 Deteccin y eliminacin de causas de demora en entrega de certificados analticos en Escuela Tcnica GB 11040 Reducir demoras en atencin del 0800 de Atencin al Cliente GB 13770 Encuesta de satisfaccin de servicio de alimentacin GB 13198 Reducir variabilidad en calidad de fruta en comedores GB 16316 Reconocimiento a Grupos de Trabajo por contribucin a Seguridad GB 17192 Reconocimiento de prestaciones mdicas especiales GB 23059 Eliminar demoras en atencin de empleados en proceso de venta de vehculos al personal

Reduccin en utilizacin de materiales GB 5867 Reduccin en el consumo de papel en fotocopiadoras GB 7526 Reduccin en utilizacin de papel en Escuela Tcnica y Escuela de Adultos GB 10129 Reduccin en el tamao de formulario de uso interno, de carta a media carta GB 26959 Reduccin en consumo de solvente por operacin de purgado de pistolas de pintado Servicio a la comunidad GB 26633 Administracin de donacin de maderas de embalaje reciclables GB 28580 Recoleccin selectiva de vasos de poliestireno usados en comedores. (los mismos son destinados como materia prima para su reciclado por la organizacin "Va de Vuelta" que procura ocupacin sustentable a personas sin trabajo que viven en la pobreza). Conclusiones finales El aprendizaje organizacional de la herramienta 6-sigma, su insercin en todos los niveles de la organizacin, su integracin y trabajo conjunto con todas las herramientas de calidad de Ford y el compromiso y participacin de la Direccin y las Gerencias de todas las reas, lograron y siguen logrando una fuerte mejora en el desempeo de la Compaa. Observando los casos indicados arriba, vemos que se trata de trabajos de mejora orientados a procesos que atienden aspectos de calidad del empleo, cuidado ambiental y relacin con la comunidad. Pilares que junto al desempeo econmico proveniente de la produccin de bienes y servicios de Ford en Argentina, mantienen a la empresa sobre los rieles de sustentabilidad que la conducen al siglo de permanencia ininterrumpida en nuestro pas, proyectndola en un siglo XXI que requerir cada vez ms inteligencia, para poder transitarlo con el xito con que lo hizo hasta hoy. Definitivamente, el proceso 6 Sigma es para Ford una de las principales herramientas de mejora continua y manifiesta diariamente su permanente enfoque hacia la sustentabilidad. Nota En pocas pasadas y durante bastante tiempo, funcion en sta y en otras empresas el "Buzn de Sugerencias". Sin duda, sobre la certeza del enorme potencial que radica en todos los empleados, de proponer ideas que pudieran concretarse como acciones que condujeran a mejoras en la calidad, mejoras en la eficiencia, ahorros, etc. Cada sugerencia presentada era evaluada por un comit tcnico formado para cada ocasin, que se encargaba de recolectar datos y estudiar la viabilidad de la propuesta. En el caso en que la sugerencia fuera implementada, se efectuaba un reconocimiento al gestor de la idea, incentivando de esa manera, al resto del equipo a sumarse a la iniciativa. Una de las restricciones reglamentarias de la aplicacin del buzn de sugerencias, era que quien propona la idea, deba ser ajeno al rea de competencia que sera responsable de su

su propia responsabilidad y por la cual se supona que ya era retribuido. Esto era, de alguna manera, un freno. El programa as co de que la "intuicin" del gestor de la idea, pudiera llevarse a cabo y esos datos eran de difcil obtencin. Cmo canalizar todas aquellas ideas que surgen a diario y que si pudieran concretarse rmitiran pe satisfactoria? La capacidad de los empleados para proponer soluciones brillantes, no pasaba de la categora de tencial hast po Con el cambio cultural ya provocado por la aparicin de los grupos de trabajo del Sistema Ford Produccin (FPS) donde cada integrante se siente parte importante del equipo de tra de fbrica, 6-sigma se transform en la manera idnea y profesional de proponer ideas, justificarlas cientficamente, ponerlas a consideracin de la alta direccin e implementarlas. El personal ha hecho "suya" esta herramienta. El pensamiento 6-sigma provoca que cada idea azca" inmersa en un contexto de medicin, evaluacin y justificacin, que le permitir un "n slido desarrollo hasta su implementacin y como se ve en el informe, el campo de aplicacin no tiene lmite.

Ejemplo de Cambio organizacional Situacin: En la comunidad de El Sauz una localidad con aproximadamente 800 habitantes de los cuales aproximadamente 400 son ciudadanos y el 90% de la poblacin profesa la religin catlica, surgan situaciones de conflicto debido a que no exista un reglamento que rigiera algunas situaciones como: Elecciones para autoridades municipales, Existencia de muchos comits, Mala planeacin de uso del dinero que se cooperaba, Abstencionismo para participar como autoridades, Entre otras. La comunidad al observar que estos problemas causaban conflictos entre particulares y muchas veces detenan el desarrollo de diversos proyectos para desarrollar la comunidad, decidieron que algunos lderes de la comunidad se dedicaran a elaborar un reglamento que sirviera para resolver de manera ms fcil los diversos problemas que se surgieran en la comunidad. Durante un periodo de 6 meses con dos o tres reuniones a la semana de a veces ms de 8 horas se termino el reglamento, mismo que fue presentado a la asamblea para su aprobacin y para comenzar a aplicarlo, aunque no todo fue aprobado y se sujeto a diferentes cambios, en su mayora fue aprobado y por ende puesto en vigor. Este cambio implico que la mayora de la poblacin se sometiera a un aprendizaje de nuevas conductas y formas de organizacin resultando cambios como los siguientes:

 La eleccin de las autoridades se llevara a cabo tomando en cuenta la experiencia de servicio a la comunidad , es as como cada puesto sera ocupado por personas que anteriormente hubieran servido en un puesto inferior. Por ejemplo, los subdelegados ascenderan a delegados, Algunos comits se fusionaran lo que permitira fueran ms eficientes porque sus actividades seran desarrolladas de manera integral. Por ejemplo el comit de la primaria se fusionara con el de becas, y desayunos calientes,