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Direcciones y Metodos de Desarrollo
Direcciones y Metodos de Desarrollo
NDICE..........................................................................................................................................................................1
MDULO 1...................................................................................................................................................................5
DIRECCIONES Y MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO.................................................................5
1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................5
2. EL CRECIMIENTO EN LA EMPRESA...............................................................................................................5
3. EL CAMPO DE ACTIVIDAD COMO PUNTO DE PARTIDA DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL . .6
4. DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA .................................................................................7
4.1. PENETRACIN EN EL MERCADO..........................................................................................................................7
4.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS..............................................................................................................................8
4.3. DESARROLLO DE MERCADOS...............................................................................................................................8
4.4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN.....................................................................................................................9
4.4.1. Diversificacin horizontal...........................................................................................................................9
4.4.2. Diversificacin vertical.............................................................................................................................10
4.4.3. Diversificacin Concntrica.....................................................................................................................10
4.4.4. Diversificacin conglomerada..................................................................................................................10
5. MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO............................................................................................10
5.1. DESARROLLO INTERNO DE LA EMPRESA............................................................................................................10
5.2. DESARROLLO EXTERNO DE LA EMPRESA...........................................................................................................11
5.3. La cooperacin como mecanismo de desarrollo.........................................................................................12
MDULO 2.................................................................................................................................................................13
DIRECCIN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS. MATRICES ESTRATGICAS.......................................13
1. INTRODUCCIN..................................................................................................................................................13
2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN. UNA PERSPECTIVA HISTRICA......................................13
3. MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIN.......................................................................................................14
3.1. DIVERSIFICACIN RELACIONADA......................................................................................................................15
3.2. DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA.................................................................................................................15
4. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS......................................16
4.1. EL PAPEL DE LA MATRIZ EN LA EMPRESA DIVERSIFICADA................................................................................16
4.2. EL PAPEL DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN) EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS..........17
5. MODELOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS: MATRICES
ESTRATGICAS.......................................................................................................................................................17
5.1. MATRIZ DE LA BOSTON CONSULTING GROUP (BCG).......................................................................................18
5.2. MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY....................................................................................................21
MDULO 3.................................................................................................................................................................24
ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL..................................................................................................24
1. DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LA INTEGRACIN VERTICAL...................................................24
2. VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL ...........................................................................................24
2.1. RAZONES ECONMICAS QUE EMPUJAN A LA INTEGRACIN VERTICAL..............................................................25
2.2. LMITES IMPUESTOS POR LAS DIFERENCIAS DE ESCALAS PTIMAS ENTRE LAS DISTINTAS ETAPAS DE
PRODUCCIN ............................................................................................................................................................26
2.3. RAZONES ESTRATGICAS QUE EMPUJAN A LA INTEGRACIN VERTICAL...........................................................27
3. DESVENTAJAS ATRIBUIBLES A LOS PROCESOS DE INTEGRACIN VERTICAL...........................27
3.1. PRDIDA DE FLEXIBILIDAD................................................................................................................................28
4. TIPOS DE CULTURA...........................................................................................................................................80
4.1. SISTEMA DE DIRECCIN.....................................................................................................................................80
4.2. MADUREZ..........................................................................................................................................................80
4.3. ENTORNO...........................................................................................................................................................81
5. EVOLUCIN Y CAMBIO DEL LIDERAZGO VERSUS VARIACIN DE LA CULTURA
EMPRESARIAL.........................................................................................................................................................82
MDULO 10...............................................................................................................................................................85
CONTROL ESTRATGICO....................................................................................................................................85
1. EL PROCESO BSICO DEL CONTROL..........................................................................................................85
2. EL CONTROL ESTRATGICO.........................................................................................................................86
3. DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO EN LA EMPRESA.......................................87
3.1. MEDICIN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA..............................................................................................87
3.2.1. Los centros de responsabilidad................................................................................................................90
3.2.2. El problema de la interrelacin entre los centros de responsabilidad: los precios de transferencia......92
3.2.3. La Direccin Participativa por Objetivos................................................................................................92
3.3. SISTEMAS DE INFORMACIN PARA EL CONTROL ESTRATGICO.........................................................................93
MDULO 1
DIRECCIONES Y MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO
1. INTRODUCCIN
Aunque existe una larga polmica acerca de cules son los objetivos generales de la
empresa, los autores parecen estar de acuerdo en que no hay un conjunto nico de objetivos
vlido para todas las empresas, ni vlido para toda la vida de una empresa determinada. Sin
embargo, determinados objetivos se repiten de forma habitual en prcticamente todas las
empresas, y entre ellos destacan, sin lugar a dudas, la supervivencia, la rentabilidad y el
crecimiento.
2. EL CRECIMIENTO EN LA EMPRESA
El crecimiento supone la ampliacin de los lmites de la empresa, lo que se reflejar en
diversas magnitudes tales como: volmenes de produccin, activos, lneas de productos,
volmenes de ventas y cuotas de mercado, etc.
El crecimiento ha sido considerado siempre como una seal de buena salud, de fortaleza y de
xito, las empresas que crecen proporcionan en los mercados una imagen de dinamismo y
vitalidad que les capacita para abordar mejor el futuro.
Por otro lado, cuando el entorno en el que la empresa lleva a cabo su actividad se encuentra
inmerso en una fase de desarrollo, el crecimiento de la empresa se convierte en una necesidad, ya
que en estas condiciones, la empresa tiene que crecer por lo menos al mismo ritmo que el
mercado para mantener su posicin relativa en el mismo. As, en las economas competitivas en
crecimiento el que no crece va hacia atrs.
Pero, no todo es positivo en el crecimiento, pues todo crecimiento provoca cambios
importantes en la empresa que podran conducirla a situaciones peligrosas. Para que el
crecimiento suponga ventajas importantes a las empresas este debe ser sostenido y equilibrado, y
esto solo se consigue a travs de una correcta definicin e implantacin de las estrategias de
crecimiento o estrategias de desarrollo.
Para conseguir este objetivo la empresa se va a encontrar con dos tipos de decisiones
bsicas: qu direccin seguir y el modo o va de desarrollo (vase figura 1).
En los mercados maduros suele ser ms complicado este tipo de crecimiento, no obstante,
incluso en esta situacin podra haber segmentos de mercado ms dinmicos, o que no presenten
inters para los dems competidores y que estn desatendidos.
Por ltimo, esta estrategia de crecimiento es muy empleada por las empresas que intentan
conseguir posiciones de lderes en costes.
4.2. Desarrollo de productos
En este caso el crecimiento se basa en el desarrollo de nuevos productos. Esto se puede
lograr de dos formas principales:
Ampliando la lnea de productos de la empresa con el fin de ofrecer una mejor atencin de
las necesidades de los clientes.
Mediante innovaciones tecnolgicas.
Las innovaciones de producto pueden ser incrementales, que suponen pequeas mejoras de
los productos existentes; o bien radicales, que suponen la aparicin de productos realmente
nuevos y diferentes en manera sustancial de los que ya existan.
Por otro lado, las innovaciones se pueden obtener mediante dos procesos diferenciados. El
primero partira de la identificacin de una nueva necesidad o gusto en el mercado y, como
respuesta, la empresa ofrecera un producto adaptado a la misma. La otra alternativa es que la
innovacin surja de las propias capacidades de la empresa que la llevan a crear nuevos
productos.
En cualquier caso, el seguimiento de esta estrategia plantea ciertas dificultades. Sealaremos,
principalmente, que es necesaria una cierta capacidad de I+D, con el coste que ello supone y
teniendo en cuenta, adems, su carcter de inversiones sin valor de rescate, es decir, que no se
puede recuperar lo invertido en caso de no obtener los resultados esperados. Por otro lado, es
necesario que las empresas sepan determinar en qu momento deben lanzar los productos nuevos
al mercado para obtener resultados ptimos sin que se le adelanten los competidores. Adems,
lanzar demasiados productos nuevos en muy poco tiempo reduce la rentabilidad pues exige a las
empresas elevados costes en otros aspectos tales como, comprender las nuevas habilidades para
producirlos, formar al personal de ventas o convencer a los compradores.
Como contrapartida tambin ofrece ciertas ventajas, una de ellas es que, al mantenerse el
mismo mercado para los productos, se pueden obtener sinergias importantes en comercializacin
y distribucin. Sin olvidar los beneficios que supone una imagen de empresa innovadora, adems
la innovacin y desarrollo de productos se convierte en muchos casos en algo totalmente
necesario para garantizar la supervivencia de la empresa.
4.3. Desarrollo de mercados
Otra de las posibilidades de expansin de la empresa est relacionada con la bsqueda de
nuevos mercados para los productos actuales. Las principales opciones para ello seran:
Ampliar la actividad hacia nuevas reas geogrficas, pasando a escalas nacionales o
internacionales en el desempeo de la actividad. En la actualidad, el creciente grado de
globalizacin de los mercados ha impulsado el inicio y potenciacin de estrategias de
internacionalizacin de numerosas empresas.
Otra posibilidad es la de encontrar nuevas aplicaciones a los productos que las empresas
tienen en sus carteras, de esta manera aparecern nuevos grupos de clientes que antes no se
consideraban. Un ejemplo seran las nuevas aplicaciones encontradas al acero inoxidable
(carcasas de lavadoras, cubas para la elaboracin de vinos, estanteras, percheros,...).
Identificar nuevos segmentos de mercado o nuevos grupos de clientes que antes no estaban
siendo atendidos por la empresa. Esto podra suponer el utilizar nuevos canales de distribucin.
En la realidad no es frecuente encontrarnos con que las empresas opten por estas vas de una
forma pura, en el sentido de que es habitual en el crecimiento empresarial se lleve a cabo
empleando varias de las vas de desarrollo explicadas. Por otro lado, es posible que existan
interrelaciones entre dos o ms vas. De igual forma, ciertas modificaciones en los productos
pueden implicar una mejora de la imagen de la empresa y permitir que esta aumente sus ventas
de otros productos no modificados, o encontrar nuevos mercados que antes no se atendan.
4.4. Estrategias de diversificacin
La estrategia de diversificacin consiste en ampliar el campo de actividad de la empresa
aadiendo a un tiempo nuevos productos y nuevos mercados. Como consecuencia se puede decir
que esta es la modalidad que supone un mayor grado de cambio respecto a las actividades
iniciales de la empresa y la que ms riesgo entraa.
De todas formas, es necesario considerar que el grado de novedad de productos y mercados
puede variar mucho, por esta razn, Ansoff contempla una nueva matriz o vector de crecimiento
de la diversificacin, que supone una ampliacin del cuarto cuadrante de su matriz inicial.
Se podra decir que el desarrollo interno constituye una forma de crecimiento natural y la
ms convencional. Adems, con esta modalidad no slo crece la empresa, sino que tambin
existe crecimiento desde el punto de vista de la economa en su conjunto, pues supone el
aumento de la capacidad de produccin del sistema al sumar nueva capacidad a las empresas
individuales.
Entre las principales ventajas del crecimiento interno se pueden citar las siguientes:
Por regla general, el crecimiento interno es ms lento , lo que suele proporcionar a la
empresa un mayor control del proceso de expansin y que ste se lleve a cabo de manera
armnica y equilibrada.
Suele evitar la aparicin de problemas culturales y organizativos, en el sentido de que al
desarrollarse dentro de la empresa implica un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las
pautas de comportamiento fijadas en la misin y objetivos de la empresa, un mismo estilo de
gestin y tratamiento de los recursos humanos, etc.
Por otro lado, puede permitir una puesta al da en cuanto a tecnologas as como una mejor
optimizacin de las plantas de produccin.
Cuando la expansin se refiere a la creacin de canales propios de comercializacin, el
crecimiento interno permite estar ms cerca del cliente y comprender mejor sus necesidades,
permitiendo a la empresa tener una oferta mejor adaptada a las mismas.
En el caso de abordar la fabricacin de productos con diseos o sistemas de produccin
complejos, hacerlo ellos mismos les permitir adquirir nuevas competencias nucleares.
Sin embargo, no todo son ventajas en el crecimiento interno, sino que ste tiene tambin
aspectos negativos.
5.2. Desarrollo externo de la empresa
En el caso del desarrollo externo, la empresa crece al incorporar, por medio de
adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en capital, la capacidad de produccin y
comercializacin de otras empresas ya existentes en el sector.
Segn esto, aunque una empresa pueda crecer por esta va, desde el punto de vista de la
economa en general no se puede considerar como un crecimiento de la capacidad de produccin,
ya que se supone que nicamente ha habido un cambio en la propiedad de empresas que ya
estaban en el sistema con anterioridad.
Existen varios tipos de crecimiento externo:
Fusiones. Consisten en la unin voluntaria de dos o ms empresas, generalmente de un
tamao similar, pasando a integrarse los activos y recursos de ambas en una nica empresa. A su
vez, dentro de las fusiones se pueden distinguir entre:
- Fusiones puras, en las que dos o ms empresas se unen, desapareciendo como tales, para
pasar a formar una empresa nueva.
- Fusiones con aportaciones parciales de activos, en las que una empresa aporta tan slo una
parte de sus activos a otra empresa, que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa
resultado de la fusin.
- Fusiones por absorcin, en este caso una de las empresas implicadas aporta sus activos a
otra, desapareciendo en el proceso.
Adquisiciones. Consiste en que una empresa compra una participacin en el capital social
de otra empresa con objeto de tener un grado ms o menos elevado de control sobre sta. Este
grado de control depender del nmero de acciones que se adquieran, ste podra ser mayoritario
cuando se compra ms del 50% de las acciones (cuando es ms del 80%, se considera control
absoluto), o minoritario si el nmero de acciones es menor a este porcentaje.
Principales ventajas del crecimiento externo:
Este tipo de crecimiento es ms rpido que el interno, pues, en lugar de partir de cero para
iniciar la nueva actividad, en este caso se incorpora en un determinado momento toda la
capacidad de produccin de una empresa ya en pleno funcionamiento. La rapidez es
especialmente importante en algunos tipos de mercado, como son los globales, en los que es
necesario alcanzar pronto un tamao significativo para ser competitivo.
Disminuye el riesgo de la diversificacin, en el sentido de que la nueva empresa ya est en
funcionamiento y antes de incorporarla al grupo se ha buscado informacin sobre su situacin,
debilidades y capacidades.
Constituye una forma de superar barreras de entrada que puedan existir en las nuevas
actividades hacia las cuales pretendemos diversificarnos, tales como economas de escala,
efectos experiencia o lealtad de marca, entre otras.
Puede permitir rentabilizar los fondos excedentarios de la empresa a travs del
aprovechamiento de buenas oportunidades de inversin al adquirir empresas a bajo precio o con
rentabilidad inferior a su potencial.
Permite aumentar ms rpidamente el poder de mercado de la empresa, en especial cuando
las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo empresas competidoras.
A pesar de este nmero significativo de ventajas, el crecimiento externo no est exento de
ciertos riesgos:
El primer tipo de problemas son los de tipo organizativo y cultural. La incorporacin de
una nueva empresa implica el tratar de integrar sus sistemas organizativos, de control,
informativos, administrativos, etc.
Otra cuestin que hay que considerar es que estos procesos pueden ser muy costosos (salvo
excepciones en que el precio de compra es muy bajo).
Por ltimo, tambin existen problemas de tipo legal derivados de la existencia de
normativas y procesos legales que deben seguir las operaciones de fusin y adquisicin.
5.3. La cooperacin como mecanismo de desarrollo
A medio camino entre el crecimiento interno y el externo, existe una frmula hbrida, que
consiste en que dos o ms empresas deciden actuar en alguna de sus actividades de forma
conjunta. La cooperacin es siempre un acuerdo voluntario en el que ambas empresas van a salir
beneficiadas.
MDULO 2
DIRECCIN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS. MATRICES
ESTRATGICAS
1. INTRODUCCIN
Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, ms o
menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relacin
entre s y que, por tanto, pueden llevarlas a competir en entornos industriales muy diferentes.
- En primer lugar, podramos mencionar las dificultades para dirigir una compaa
compuesta por negocios distintos que actan en sectores industriales completamente
diferentes.
- En segundo lugar, la no existencia de importantes efectos sinrgicos puede suponer que las
empresas obtengan mejores resultados por separado, es decir, no perteneciendo al
conglomerado, que conjuntamente.
- En general, es difcil encontrar negocios en los que los ciclos econmicos estn
compensados, lo ms habitual es que todos los negocios se vean afectados en el mismo
sentido por las condiciones econmicas generales.
4. LA ESTRUCTURA
DIVERSIFICADAS
ORGANIZATIVA
DE
LAS
EMPRESAS
sesenta. Estos modelos consideran que las empresas diversificadas estn compuestas por un
conjunto de unidades estratgicas, o centros de estrategia que, agrupadas conforman una cartera
de manera que la rentabilidad a largo plazo de la empresa sea superior a la suma de las
rentabilidades de sus componentes.
Los modelos de cartera constituyen una de las tcnicas de anlisis estratgico ms conocida
y aplicada en la toma de decisiones de tipo corporativo en las empresas diversificadas, tales
como:
Determinacin de la composicin de la cartera de negocios.
Asignacin de recursos entre los negocios de la empresa.
Establecimiento de objetivos.
Mantenimiento de una cartera de negocios equilibrada.
Una de las caractersticas ms destacables de los modelos de cartera es que todos ellos se
concretan en una representacin grfica muy sencilla y de enorme impacto visual que se
denomina matriz estratgica.
Todas las matrices funcionan de una manera muy similar; todas ellas son tablas de doble
entrada en las que se representan los centros de estrategia en funcin de dos ejes, las dimensiones
ms empleadas para medirlos son el atractivo del mercado y la posicin competitiva. Las
matrices as construidas se dividen en reas para cada una de las cuales el modelo propondr
unas estrategias adecuadas.
Las principales diferencias entre los distintos modelos estn relacionadas con los criterios
utilizados para construir las matrices y que afectan a las variables empleadas para medir los dos
ejes antes comentados.
Los tres tipos de modelos de matrices ms empleados son los desarrollados por la Boston
Consulting Group y el de General Electric-McKinsey.
5.1. Matriz de la Boston Consulting Group (BCG)
El modelo de planificacin de cartera desarrollado por la Boston Consulting Group (BCG),
empresa lder en consultora de direccin, es conocido como "Matriz crecimiento-participacin".
Su idea bsica es que una empresa debera tener una cartera equilibrada de negocios en la
que algunos generan ms efectivo del que necesitan y que puede utilizarse para apoyar a otros
negocios que necesitan ms efectivo del que generan para desarrollarse y ser rentables. La
variable ms relevante en el modelo es la liquidez, y en relacin con ella definen sus hiptesis de
trabajo:
Primera: la liquidez obtenida por un centro de estrategia es funcin de la cuota de mercado
que ste posee, esto est muy relacionado con los efectos de las economas de escala y los
efectos experiencia, los cuales slo se generan en aquellas empresas que ostentan una cuota de
mercado grande..
Segunda: la liquidez se consume en funcin de la tasa de crecimiento de la industria, ya
que un mercado en crecimiento va a propiciar el crecimiento del centro de estrategia pero
realizando importantes inversiones, en cambio, los mercados maduros no suelen requerir esos
volmenes de inversin.
Tercera: es ms fcil ganar cuota de mercado en mercados en fases expansivas.
Cuarta: la tasa de crecimiento de los mercados se reduce a medida que los mercados
maduran.
Quinta: a mayor cuota de mercado mayor rentabilidad
El eje se dividir en dos zonas, una de alto crecimiento (ms rpido que el de la economa en
general) y otra de bajo crecimiento (ms lento que el de la economa en general). Segn las
condiciones econmicas se tendr que determinar un valor medio que marque la divisin entre
ambos.
2. Eje de abscisas (horizontal): valorar la posicin competitiva de cada centro de
estrategia y se medir mediante la cuota de mercado relativa que ste posea. Esta cuota se
calcular dividiendo la cuota del centro de estrategia (ventas en unidades) entre la cuota de su
competidor ms importante (el lder del mercado en ventas). As, una cuota relativa de mercado
de 0,2 significa que el volumen de ventas del negocio es de tan solo el 20% del volumen de
ventas del lder del mercado.
El modelo establece una divisin entre alta y baja cuota de mercado relativa, siendo la lnea
divisoria 1.0. De esta manera, la nica forma en que una compaa puede situarse en la zona de
alta cuota de mercado relativa, es siendo el lder del mercado, sin embargo, muchos analistas
consideran demasiado exigente esta divisin, proponiendo colocar el lmite en valores como 0,75
o 0.80, de esta forma las empresas que no sean lderes pero tengan posiciones competitivas
fuertes puedan pasar a la zona izquierda de la matriz, quedando a la derecha las que se
encuentren en posiciones claramente inferiores al promedio.
Tenemos as, construida una matriz con cuatro cuadrantes en la que se representarn los
diferentes centros de estrategia de la empresa diversificada mediante crculos, cuyo tamao ser
proporcional al volumen de ventas de cada uno de ellos sobre el total de ventas de la empresa.
Zona de atractivo global medio (reas 4, 5, 6): esta zona rene a centros con
caractersticas muy diferentes y aunque la estrategia genrica propuesta es la de seleccin, ser
necesario matizarlo por reas.
- rea 4: es donde se encuentran los futuros lderes de la empresa, generalmente negocios
nuevos en los que existe una gran incertidumbre. La estrategia es similar a la de los centros
dilema, seleccionar aquellos con mayores posibilidades futuras y desechar el resto.
- rea 5: son mercados medianamente atractivos y posiciones intermedias entre ellos. Se
propone maximizar beneficios manteniendo la posicin.
- rea 6: lderes en mercados de poco atractivo, suelen ser centros rentables que se
encuentran en fase de madurez y por tanto con perspectivas futuras poco positivas. La
estrategia recomendada es invertir lo mnimo para mantener posiciones y maximizar la
liquidez que se destinar a otros centros deficitarios.
Zona de atractivo global bajo (reas 7, 8, 9): la peor zona de la matriz se aconseja
abandono y recoleccin de beneficios a C/P.
- reas 7 y 8: se trata de desinvertir pero de forma progresiva de manera que se pueda
obtener flujos de caja atractivos al maximizar beneficios a c/p.
- rea 9: se propone la desinversin rpida pues no ofrecen ninguna ventaja a la empresa.
Este enfoque presenta algunas ventajas sobre el anterior, ya que permitir su aplicacin a
empresas con estrategias de liderazgo en costes o diferenciacin indistintamente. Por otro lado,
los factores son seleccionados por los directivos (subjetividad) lo que supone una ventaja al
obligarles a realizar un estudio profundo previo a la aplicacin de la matriz.
No obstante, la subjetividad tiene como aspecto negativo el que el resultado de la aplicacin
del modelo depender de las personas encargadas de su elaboracin, pues ellas escogen los
factores, la ponderacin y la puntuacin relativa.
Para finalizar, decir que los modelos de cartera no proporcionan una solucin clara a los
problemas de las organizaciones diversificadas, por ello, nunca deberan utilizarse de manera
mecnica.
MDULO 3
ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL
1. DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LA INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical es un tipo de estrategia empresarial de diversificacin (tambin
denominada diversificacin vertical) consistente en la incorporacin al negocio de la empresa
(internalizacin) de nuevos productos relacionados con la cadena de valor (o hilera de
produccin) industrial del sector al que pertenece.
En funcin de las actividades que se integren en el seno de la empresa matriz, podemos
hablar de integracin vertical hacia atrs o corriente arriba cuando las actividades que se
vayan incorporando se encuentran orientadas hacia los distintos niveles de proveedores; o
integracin vertical hacia delante o corriente abajo, cuando se van incorporando actividades
que se encuentran en el camino hacia la distribucin.
Para su entendimiento, pinsese en una hilera de produccin tan simple como puede ser la
correspondiente al sector de panaderas, donde las actividades ms claramente identificables seran las
llevadas a cabo por el agricultor para la obtencin del trigo, la del molinero para la elaboracin de la
harina, la del fabricante del pan y la del panadero distribuidor. En este caso, el fabricante de pan se
integrara verticalmente corriente arriba si internalizase en su empresa las actividades agrcolas y/o de
molido, mientras que se integrara verticalmente corriente abajo si incorporase la actividad de
distribucin propia de las panaderas minoristas.
acudir al mercado y hacer acopio del input por medio de alguna empresa especializada. Por este
motivo, la integracin vertical hacia atrs genera ahorros en costes slo cuando el volumen que
se necesita es lo suficientemente grande como para capturar las mismas economas de escala que
los proveedores, pudiendo igualar o superar la eficiencia de produccin de stos.
Una forma de solventar esta falta de volumen crtico de produccin para la explotacin
eficiente de la tecnologa que se pretende integrar es mediante la venta del excedente a terceros.
No obstante, esta opcin puede suponer un perjuicio, nuevamente, para la posicin competitiva
de esta empresa, puesto que este producto intermedio puede encontrar como cliente a sus propios
competidores, si el componente no puede ser utilizado en otros sectores diferentes.
2.3. Razones estratgicas que empujan a la integracin vertical
Pese a la importancia de las razones de naturaleza econmica antes desarrolladas, los
procesos de integracin vertical han venido justificadas habitualmente por razones estratgicas,
de mayor peso, encaminadas a lograr o sostener una ventaja competitiva o defender la misma
frente a los competidores.
Entre las ventajas de contenido estratgico que se derivan de la integracin vertical se
pueden considerar las siguientes:
a) Asegurar el aprovisionamiento de los factores productivos
La integracin vertical corriente arriba elimina los posibles incumplimientos por parte de los
proveedores en materia de precios, plazos, calidad y regularidad acordados. Tambin se evitan
los riesgos derivados de una situacin de dependencia respecto a los suministradores.
b) Asegurar el control de materias primas o factores de produccin escasos
c) Defensa a la imitacin de las ventajas competitivas clave
La contratacin de ciertas actividades con agentes externos pertenecientes a la hilera de
produccin industrial puede conllevar el riesgo de la transferencia de informacin sobre aspectos
bsicos del conocimiento tecnolgico, o acerca de cualquier ventaja competitiva en general. El
proveedor/cliente en posesin de ese conocimiento puede llegar a amenazar con integrarse
verticalmente hacia delante (en el caso de que sea proveedor) o hacia atrs (en el caso de que sea
cliente), pasando a convertirse en un competidor directo.
d) Obtencin de ventajas competitivas en trminos de calidad
La calidad de un producto (final) pasa por la calidad de todas las actividades que incorporan
valor a lo largo de la hilera de produccin industrial. Por tanto, esta calidad no depende
nicamente del fabricante, sino tambin de los suministradores de materias primas y productos
intermedios.
e) Generar barreras de entrada a empresas no integradas
Adems de las ventajas hasta aqu argumentadas para la integracin vertical, cabe comentar
que la amenaza creble de dicha integracin hacia atrs o hacia delante frente a proveedores y
clientes respectivamente, supone un incremento de poder de negociacin frente a tales agentes
externos.
LA
Sin embargo, durante los aos 90 asistimos al asentamiento de un proceso que se vena
fraguando en dcadas anteriores: la globalizacin de la economa. Esta globalizacin dota al
entorno econmico de un notable dinamismo, lo cual no parece ser muy compatible con las
estrategias de integracin vertical emprendidas por las empresas hasta aquel entonces, por cuanto
que la rigidez caracterstica de estas empresas les impeda acomodarse a las nuevas exigencias
del mercado o.
Por ello, el acelerado desarrollo tecnolgico y la globalizacin marcan el fin de los grandes
procesos de integracin vertical iniciados en la poca anterior, dando paso a un fenmeno que
discurre en sentido totalmente opuesto: los procesos de desintegracin vertical.
Los procesos de desintegracin vertical supusieron la externalizacin de aquellas actividades
en las que la empresa no era verdaderamente buena y, por tanto, no sostenan su ventaja
competitiva.
Sin embargo, esta desafectacin total de actividades implicaba que las empresas
desintegradas se encontraran sujetas a las amenazas que antes argumentbamos como fuerzas
que empujaban a la integracin vertical. Sobre todo, porque la empresa matriz perdera el control
de tales actividades.
Ante tales peligros se ha procedido mediante procesos de cuasi-desintegracin vertical, esto
es, depositando la responsabilidad de produccin sobre agentes externos, pero sin perder el
control total de esta actividad.
Estos vnculos a los que nos estamos refiriendo se han formalizado mediante la suscripcin
de acuerdos de cooperacin y ms concretamente, mediante alianzas estratgicas, que dotan a las
empresas de la flexibilidad necesaria para poder competir en las condiciones imperantes en el
nuevo orden econmico, toda vez que siguen manteniendo el control sobre actividades que antes
se llevaban a cabo intramuros.
MDULO 4
ESTRATEGIAS DE COOPERACIN
1. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE ALIANZA ESTRATGICA
Una alianza estratgica es una forma de organizar transacciones entre agentes
interdependientes. stos ponen en comn recursos y/o capacidades para la consecucin de unos
objetivos con efectos estratgicos sobre cada participante
La coordinacin conjunta de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos marcados no
puede suponer la prdida de la personalidad jurdica de los cooperantes, ni la influencia sobre los
procesos decisionales de algn socio, ms all de aquellos que ataen exclusivamente a la
actividad objeto de la cooperacin.
La suscripcin de alianzas estratgicas encuentra su razn de ser en la bsqueda de
flexibilidad y en la carencia de recursos y capacidades necesarios para emprender un
determinado proyecto en solitario, o aun disponiendo de ellos, en los mejores resultados que se
desprenden, gracias al efecto sinrgico que caracteriza a estas relaciones.
Entre las empresas suscriptoras se instauran relaciones de mutua dependencia, es decir, cada
cooperante debe ser capaz de aportar 'algo' al otro.
Si bien las alianzas estratgicas pueden ser entendidas como relaciones con un horizonte
temporal definido, sin embargo, su carcter estratgico conlleva que la relacin venga marcada
por el largo plazo y que se descarten aquellas de naturaleza coyuntural a corto plazo.
La expansin de la demanda
La consecucin de economas de escala y de alcance en la distribucin, comercializacin y
promocin.
Las alianzas estratgicas en la funcin de marketing se han llevado a cabo mediante distintos
mecanismos, entre los cuales se encuentran:
Acuerdos canguro con empresas del pas anfitrin en estrategias de expansin
internacional. Este tipo de acuerdos permiten esquivar barreras poltico-legales, aprovechar la
red de proveedores y/o distribuidores del socio, etc.
Puesta en comn de recursos, tal y como ocurre con la red de cajeros automticos de las
entidades financieras.
Comercializacin y publicidad conjunta de productos complementarios, para responder a la
demanda diversificada de los clientes.
Campaas publicitarias conjuntas para el producto central del sector
3.1.4. Acuerdos en finanzas
Las relaciones interempresariales que puedan asimilarse a acuerdos en materia de
financiacin pueden ser:
Acuerdos suscritos entre entidades financieras y empresas, donde las primeras aseguran la
colocacin de prstamos y dan asesoramiento sobre operaciones a las empresas que financian.
Apoyo financiero de una empresa existente a otra que cuenta con un importante
componente tecnolgico y est en fase de constitucin.
Seguros conjuntos entre distintas entidades, cuando estos son muy costosos; o sindicatos
bancarios en las concesiones de prestamos sindicados, cuando stos son de un volumen tal que
una sola entidad no es capaz de asumir la totalidad del riesgo.
3.1.5. Acuerdos en materia de personal
Los casos de cooperacin ms habituales en materia de personal son:
Acuerdos entre empresa contratista y subcontratista, de modo que la primera enva
empleados y personal directivo para dar apoyo en labores de gestin, calidad y eficiencia.
Entre empresas y universidades u otros centros de formacin, recibiendo las primeras
estudiantes en prcticas.
Entre distintas universidades, para coordinar cursos de doctorado que de forma individual
no contaran con los suficientes especialistas, o para potenciar proyectos de investigacin.
Entre empresas competidoras, con el objeto de organizar cursos de formacin para personal
de sus empresas de forma conjunta.
3.2. Aprendizaje organizacional
La empresa, adems de aprender en la alianza sobre conocimientos aportados por los socios,
puede adquirir conocimientos per se relacionados con la gestin de la alianza para futuros
acuerdos a suscribir. Cuanto mayor es la experiencia previa de la empresa en otras alianzas,
menor ser la probabilidad de fracaso de las que suscriba en un futuro.
establecimiento, diseos, derechos de autor, know how o patentes, que debern explotarse para la
reventa de productos o la prestacin de servicios a los usuarios finales.
Este tipo de contrato reconoce la obligacin del franquiciador de prestar ayuda y formacin
al franquiciado en lo referente a las tareas propias del negocio. Adems, el franquiciador no
podr otorgar otro contrato de franquicia en la zona geogrfica asignada al franquiciado, y ste
tampoco podr vender otros productos que no sean los contemplados en el contrato. El
franquiciado ser el propietario del negocio y realizar las inversiones necesarias para llevar a
cabo la actividad objeto de la franquicia.
4.2.3. Acuerdos de subcontratacin
Se entiende por acuerdo de subcontratacin aquel en virtud del cual una empresa (contratista,
comprador o principal) confa a otra (subcontratista, vendedor o empresa auxiliar) el
procedimiento de ejecutar para ella una parte de la produccin o de los servicios.
Dentro de esta idea genrica de cooperacin, se puede distinguir una serie de contratos
(vase lmina 2):
a) Si los activos involucrados son altamente especficos a la transaccin objeto de la alianza,
los contratos de subcontratacin pueden ser:
Subcontratacin avanzada o co-contratacin, cuando se subcontrata una actividad bsica
(logstica, produccin, etc.).
Outsourcing, cuando se subcontrata una actividad de apoyo (recursos humanos, marketing,
etc.).
b) Cuando la contratacin en el exterior de una actividad, tanto bsica como de apoyo,
involucre activos estandarizados, entonces se habla de outsourcing tctico o mera
subcontratacin (seguridad, mantenimiento de edificios, etc.).
Lmina 2: Tipologa de los acuerdos de subcontratacin
TIPO DE ACTIVIDAD
Bsica
Cierto grado de SUBCONTRATACIN
especifidad
AVANZADA
ESPECIFICIDAD
DE LOS ACTIVOS Activos
estandarizados
Apoyo
OUTSOURCING
OUTSOURCING
TCTICO
SUBCONTRATACIN
MERA
MDULO 5
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN
1. EL PROCESO BSICO DE INTERNACIONALIZACIN
Generalmente, aunque existen notables excepciones, la primera accin de
internacionalizacin de las empresas tiene lugar a travs de una exportacin, materializada la
mayora de las veces en un pas geogrfica o culturalmente cercano. Posteriormente, en la
medida en que la empresa en cuestin genera suficientes recursos y adquiere conocimientos,
suele ser frecuente que la empresa se comprometa en la creacin de subsidiarias de venta en
aquellos mercados extranjeros que ms le interesen. Finalmente, se alcanza el mayor grado de
compromiso internacional cuando la empresa crea en el extranjero subsidiarias de produccin.
Por tanto, el proceso bsico de internacionalizacin avanza desde lo sencillo hasta lo
complejo, comenzando por unas simples operaciones de exportacin y acabando en una
intrincada estructura de produccin y venta geogrficamente diversificada.
este nuevo escenario, las subsidiarias que se crean constituyen casi una rplica, normalmente de
menor tamao, de la pertinente casa matriz.
En general, cuando los sectores son analizados dentro de un mismo contexto nacional, suele
ser una prctica habitual recurrir a la tipologa de la teora del ciclo de vida del producto:
sectores emergentes, sectores en crecimiento, sectores maduros y sectores en declive.
Sin embargo, cuando los sectores son visualizados desde una ptica internacional, resulta
necesario reconocer el sometimiento de los mismos a la interaccin de dos fuerzas contrapuestas:
las presiones competitivas que obligan a las empresas a una reduccin de sus pertinentes costes
unitarios y las tendentes a adecuar su oferta a las exigencias y peculiaridades de los diferentes
mercados nacionales o locales en los que se encuentran posicionadas. De este modo, es posible
vertebrar una jerarquizacin de sectores, atenindose a la interaccin existente entre eficiencia y
adecuacin a los mercados locales. En tal sentido, cabe distinguir cuatro clases diferentes de
sectores: globales, multidomsticos, transnacionales e internacionales.
CARACTERSTICAS RELEVANTES
GLOBAL
MULTIDOMSTICO
TRANSNACIONAL
INTERNACIONAL
esta estrategia se caracterizan por realizar una oferta rgida e idntica para toda clase de
mercados.
En los denominados sectores globales no existen empresas locales, dadas las ingentes
economas de experiencia y localizacin que es necesario explotar para competir con xito. En
un escenario de esta naturaleza nicamente sobreviven las empresas que tienen vocacin
mundial.
4.2. Estrategia multidomstica
Esta clase de estrategia resulta apropiada para aquellas empresas que deben soportar fuertes
presiones tendentes a que adapten sus productos y estrategias de marketing a las peculiaridades
de los mercados locales en los que operan y, a su vez, cuando la competencia fundamentada en
los precios no resulta especialmente relevante. Esto desalienta la entrada de nuevos
competidores, generando un entorno de menor intensidad competitiva, lo que en ltima instancia
facilita que las empresas que se desempean en esta clase de entornos puedan cobrar un
sobreprecio por la adaptacin realizada.
La fidelidad a la bsqueda de una mxima adecuacin a los mercados locales incapacita
parcialmente a las empresas que persiguen una estrategia multidomstica para alcanzar
significativas economas de experiencia y localizacin. No obstante, el sobreprecio que cobran
por realizar la adaptacin a los mercados locales suele compensar sobradamente los incrementos
de costes que dicha eleccin estratgica conlleva.
La principal desventaja de la estrategia multidomstica radica en el hecho de que la misma
no presta demasiada atencin a la cultura enraizada en la reduccin de costes, y ocurre que las
empresas que se ensimisman en la problemtica de la adecuacin, y descuidan en demasa la
tutela de sus respectivos costes, corren el peligro de que su sector de referencia evolucione hacia
la globalizacin (hecho que acaece con alguna frecuencia), y, por lo tanto, les deje colocadas en
una posicin de debilidad competitiva.
Las empresas involucradas en estrategias multidomsticas suelen transferir a sus
correspondientes subsidiarias locales tanto las habilidades como los productos desarrollados en
sus mercados de origen, aunque despus resulten debidamente adaptados a las condiciones
particulares que prevalecen en los pertinentes mercados locales, esta transferencia de
competencias nucleares constituye el elemento diferencial que les dota de cierta ventaja en su
confrontacin con las correspondientes empresas locales. Sin embargo, con el transcurso del
tiempo, las subsidiarias terminan impregnadas de los modos y cultura que resultan determinantes
en los correspondientes mercados locales en los que se desenvuelven, por lo que ya no necesitan,
para competir con xito frente a sus rivales locales, tantas transferencias de habilidades y
productos como al principio.
En definitiva, la principal desventaja de las estrategias global y multidomstica radica en sus
respectivos elevados grados de especializacin, ya que su extrema especializacin en costes o
adaptabilidad resulta difcilmente reconvertible.
ESTRATEGIA
MULTIDOMSTICA
ESTRATEGIA GLOBAL
Mercados
Locales
Mundial
Productos
Estandarizados a nivel
mundial
Localizacin de actividades
Horizontalmente
diversificadas
Verticalmente concentradas
Marketing
Local
Mundial
Acciones competitivas
modo que resulte posible su fabricacin a partir del ensamblaje de un gran nmero de
componentes. La mayor parte de estos componentes deben ser estandarizados e intercambiables
para una gama muy diversa de familias de productos, mientras que los restantes sern diseados
de modo que sirvan para satisfacer las necesidades de los diferentes mercados locales en los que
la empresa en cuestin se desempea.
Por otro lado, con suma frecuencia, las exigencias de adecuacin a las peculiaridades locales
son de tal naturaleza que su cumplimentacin requiere que ciertos componentes y actividades se
tengan que necesariamente realizar en el seno de los mercados locales de referencia, lo que
tiende a incrementar los costes, aunque no de modo significativo, ya que en conjunto representan
una pequea proporcin de los costes totales en los que la empresa incurre.
Adems, la realizacin de actividades en el marco de los mercados de destino, que la
estrategia transnacional conlleva, facilita dar satisfaccin a las reclamaciones que suelen plantear
los respectivos gobiernos locales para que las empresas multinacionales creen puestos de trabajo
en el seno de sus pases. Asimismo, al fabricar parcialmente en el pas, las empresas
transnacionales se benefician del trato deferente que los consumidores locales reservan
normalmente a aquellas empresas que, por fabricar en el pas, consideran como propias.
b) Conciliar, a nivel de estrategia de marketing, las exigencias de eficiencia y adecuacin,
propiciando la mayor estandarizacin posible de dicha estrategia, al objeto de reducir costes, y
adaptando el resto a las peculiaridades de cada mercado. De este modo, aquellas actividades que
resultan comunes en el mbito mundial tienden a ser concebidas y desarrolladas en un
determinado emplazamiento; precisamente aquel que resulta ms idneo tanto desde la
perspectiva de la originalidad como del coste. El resto de actividades son concebidas y
desarrolladas en dichos mercados, al objeto de alcanzar sobre el particular la mayor eficacia
posible.
c) Facilitar la transferencia de competencias nucleares en todas las direcciones de la
estructura transnacional, es decir, transferir los recursos y capacidades adquiridos no tan solo
desde la central a las subsidiarias, sino tambin desde stas a la central y entre las mismas
subsidiarias.
Si se centra la atencin nicamente en el know-how, la mecnica mediante la cual se
instrumenta su captacin y posterior transferencia se le suele denominar aprendizaje global, en la
medida en que, en buena parte, la captacin de esos conocimientos y habilidades se debe no slo
a la expresa voluntad de que todas las subsidiarias transfieran toda clase de conocimientos, sino
tambin a que la dispersin geogrfica facilita que la organizacin en su conjunto se encuentre
en posicin de conseguir conocimientos en cualquier parte del mundo. Por el contrario, en las
empresas que persiguen una estrategia multidomstica no se produce, en general, el aprendizaje
global. El aprendizaje global, pues, es consustancial a las empresas que persiguen una estrategia
transnacional.
Por consiguiente, una filosofa como la descrita, que podra ser denominada de dispersin
coherente, tiende a reforzar la posicin de la empresa transnacional, por cuanto la dispersin de
las subsidiarias incrementa la posibilidad de que unas capten ventajas en el terreno de los costes,
mientras que otras adquieren protagonismo en el campo de la innovacin.
d) Modificar y flexibilizar la estructura organizativa, de modo que la empresa transnacional
consiga solventar, eficiente y eficazmente, la complejidad que una estructura de su naturaleza
entraa. Las subsidiarias encargadas de generar una posicin de bajo coste para el grupo debern
adoptar, en general, estructuras burocrticas; y por el contrario, las subsidiarias generadoras de
diferenciacin adoptarn mayoritariamente estructuras de naturaleza orgnica.
Precisamente, las dificultades de diseo e implantacin organizativa se erigen en una de las
principales desventajas de esta clase de estrategia.
MDULO 6
LA EMPRESA MULTINACIONAL
1. CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
Una empresa se cataloga como multinacional cuando invierte, maneja y controla recursos
propios en el extranjero, bien a nivel comercial o de fabricacin, o ambas conjuntamente. Estas
empresas presentan una vasta estructura, con una casa matriz localizada en el pas de origen y
con subsidiarias en muy diversos y variopintos mercados.
A lo largo del siglo XX, y ms intensamente desde la finalizacin de la 2 Guerra Mundial,
las empresas multinacionales han ido adquiriendo un protagonismo creciente e imparable.
Generalmente, existe la imagen de que las multinacionales son empresas mastodnticas; no
obstante, cumple destacar que en la actualidad existe una creciente presencia de empresas
multinacionales pertenecientes al segmento de las pequeas y medianas empresas.
Por ejemplo, el 23 % de las empresas multinacionales japonesas tienen menos de 300 empleados
y ms del 70 % de las multinacionales inglesas menos de 500 asalariados.
Las causas que han originado la incorporacin de las pymes a la multinacionalizacin son,
bsicamente, de doble naturaleza: econmicas y polticas (vase Lmina 1).
Desde la vertiente estrictamente econmica, los orgenes se encuentran en el cambio
tecnolgico que dio lugar a la desagregacin del proceso productivo, haciendo posible el manejo
y control de una cadena de valor diseminada espacialmente.
Desde la perspectiva poltica, la gradual y creciente liberalizacin de las barreras al libre
comercio, pensada originariamente para favorecer la libertad de movimientos de las grandes
empresas, termin por facilitar tambin la movilidad de las pymes.
pymes
2.
EMPRESAS
INTEGRADAS
MULTINACIONALES
HORIZONTALMENTE
Multinacional
vertical
Desventaja
Incrementa la eficiencia
Incrementa el nivel de
riesgo a nivel de factores,
mercados de productos y
mercados geogrficos
Multinacional
mixta
Transferencias recibidas
Las transferencias que los pases anfitriones reciben son, bsicamente, de capital, tecnologa
y know-how de direccin y marketing.
Acerca de las transferencias de capital, en muchos casos, las empresas multinacionales no
slo se dedican a aportar directamente los fondos internos necesarios para la financiacin de las
inversiones en inmovilizado y circulante, que sus correspondientes subsidiarias extranjeras
necesitan; sino que con su presencia y su hacer financiero abren alternativas internacionales de
financiacin, no disponibles hasta esos momentos en el pertinente mercado nacional. De este
modo contribuyen a dinamizar la correspondiente economa local.
En lo que concierne a las transferencias de tecnologa, las subsidiarias de las multinacionales
aportan tecnologas ms avanzadas que las que se encuentran disponibles en el seno del
correspondiente pas receptor, lo que resulta particularmente beneficioso para pases poco
desarrollados.
Finalmente, en lo que a las transferencias de know-how se refiere, cumple tomar en
consideracin que el manejo eficiente de elevados volmenes de capital y tecnologa avanzada
llevado a cabo por las subsidiarias de las multinacionales, suelen ir acompaadas de un knowhow especfico complejo. Este know-how de acompaamiento termina siendo transmitido a
muchos directivos de procedencia local que trabajan en esta clase de subsidiarias, as como a
muchas de las empresas auxiliares que colaboran con las mismas. De este modo se contribuye a
Por ejemplo, evitando que en el territorio nacional correspondiente se encuentre instalada una
nica subsidiaria fabricante de automviles, al objeto de tratar de no depender en este sector de las
decisiones de una sola multinacional.
En cuanto al impacto positivo sobre la balanza de pagos existen dos fuentes principalmente.
De un lado, los ingresos monetarios procedentes de la repatriacin de beneficios incrementa la
capacidad de la empresa para financiar nuevas inversiones dentro del territorio nacional, o en
todo caso, si dichos ingresos son depositados en el correspondiente sistema financiero nacional,
se incrementan directamente las disponibilidades de fondos accesibles para otros agentes
econmicos.
De otro, el impacto positivo queda reflejado en la balanza por cuenta de renta, en la medida
en que las subsidiarias suelen demandar el suministro de equipos industriales, componentes,
productos y servicios procedentes de la sede central o de empresas ubicadas en el pas en donde
sta resida.
Efectos sobre el empleo
La demanda de equipos industriales, componentes, productos y servicios procedentes de la
sede central o de empresas ubicadas en el pas en donde aqulla resida tiende a dinamizar la
correspondiente economa nacional, lo que en ltima instancia favorece la creacin de empleo.
Efectos sobre la transferencia tecnolgica y el know-how
Con frecuencia, la diseminacin territorial de subsidiarias facilita la deteccin de tecnologas
y know-hows innovadores, que posteriormente pueden ser transferidos al pas en donde se
encuentra la sede central.
6.2. Desventajas para el pas emisor
Los pases originarios de las multinacionales se enfrentan a desventajas en las
correspondientes balanzas de pago y a efectos adversos sobre el empleo.
Eficiencia
Generalmente, las empresas multinacionales consiguen un mayor nivel de eficiencia que sus
rivales locales debido a que su estructura les permite explotar de un modo ms intenso
economas de experiencia (escala y aprendizaje) y alcance, adems de las denominadas
economas de localizacin.
El mayor tamao de las empresas multinacionales conlleva unos mayores volmenes de
produccin que las correspondientes empresas locales y, con ello, el acceso a la explotacin de
mayores economas derivadas del volumen (escala y aprendizaje), cobrando especial relevancia
stas, frente a las posibilidades de las empresas locales, en los eslabones de la cadena que no
pertenecen estrictamente al proceso productivo, aprovechndose de importantes economas de
experiencia en actividades tales como I+D, know-how de direccin y marketing, entre otras.
Las empresas multinacionales poseen los recursos financieros y los conocimientos
necesarios para localizar cada una de las actividades que conforman su correspondiente cadena
de valor, en aquel lugar del mundo que les garantice el coste mnimo; lo que determina la
consecucin de un nivel de eficiencia mximo gracias al disfrute de las economas de
localizacin derivadas.
Riesgo
El verdadero caudal diferenciador que las empresas multinacionales tienen, en lo que al
control del riesgo se refiere, se concentra fundamentalmente en los denominados riesgo de
ruptura de oferta, riesgo pas y riesgo tecnolgico.
Por definicin, las empresas locales suelen tener la fabricacin, para un determinado
producto, concentrada en un punto, por lo que cualquier contingencia puede paralizar el proceso
productivo con las imprevisibles consecuencias que ello puede deparar. Sin embargo, las
empresas multinacionales, con estructuras horizontal o mixta, fabrican el mismo artculo en
distintas partes del mundo, esto les permite atender el suministro de cualquier mercado nacional
a pesar de las contingencias que puedan afectar a su correspondiente proceso productivo.
Por otra parte, las empresas locales se encuentran constreidas a las vicisitudes econmicas
que acaecen en el seno del pas al que pertenecen. Esta circunstancia les hace extremadamente
vulnerables. Sin embargo, la estructura de las empresas multinacionales resulta sumamente
adecuada para defenderse del denominado riesgo pas; ya que las mismas se encuentran
posicionadas en diversos y variopintos mercados nacionales.
Adems, las empresas multinacionales tambin asumen un riesgo inferior en lo que atae al
control de la innovacin tecnolgica. De hecho, el establecimiento de subsidiarias a escala
mundial permite a las multinacionales ejercer un continuo y estrecho control de como evoluciona
la tecnologa en los sectores en los que operan; lo que les facilita una puesta al da permanente.
Finalmente, cabe resear que las empresas multinacionales tienen que enfrentarse a una serie
de inconvenientes que, en muchos casos, llegan a anular las ventajas anteriormente reseadas.
As, por ejemplo, las empresas locales conocen perfectamente el idioma, las leyes, las
costumbres e idiosincrasia de los respectivos mercados nacionales en los que operan. Cuando
estos elementos son determinantes para triunfar en dichos mercados, resulta evidente que las
empresas multinacionales parten de una posicin de desventaja. Sin embargo, las modernas
tecnologas de la comunicacin, junto con la atenuacin de todo tipo de trabas a las relaciones
internacionales, estn propiciando una cierta integracin mundial de leyes y comportamientos, lo
que, en ltima instancia, juega a favor de las multinacionales.
MDULO 7
EL PLAN ESTRATGICO: ESTRATEGIAS FUNCIONALES
1. EL PLAN ESTRATGICO
El proceso de planificacin estratgica consiste en la especificacin completa de la estrategia
de la empresa y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, mejorndose las
capacidades globales de la empresa de tal forma que pueda operar en un medio intensamente
competitivo y dinmico.
El plan estratgico es el instrumento que recoge el esfuerzo realizado a lo largo del proceso
de Direccin Estratgica.
De esta forma, se podra decir que el Plan Estratgico es un sistema de planes compuesto
por:
Plan Director: Se trata de aquel que rene las lneas maestras de la planificacin a nivel
global, sintetizando la fase de diseo de la estrategia. El horizonte de la planificacin sera a
medio y largo plazo, con objetivos principalmente de corte cualitativo. Su nivel de formalizacin
es relativamente bajo.
Plan Operativo: Es una formalizacin del Plan Director de tal forma que gue la gestin de
la empresa a corto plazo. Recoge las acciones ms concretas que deben ser implantadas. Su
horizonte temporal es generalmente inferior al ao y sus objetivos tienen un marcado carcter
cuantitativo.
El Plan Operativo define en detalle las actividades que deben desglosarse para llevar a cabo
la estrategia elegida, concretando un calendario, principales hitos e implicaciones financieras de
los distintos programas de accin.
Es decir, si bien el Plan Director se podra relacionar con el nivel corporativo y competitivo,
el Plan Operativo se corresponde con el nivel funcional.
Ilustracin 3: El proceso formal de elaboracin del plan estratgico. Fuente Hax, Majluf, 1997.
Existen tres perspectivas bsicas que se han venido identificando como las dimensiones o
niveles de cualquier proceso formal de planificacin: el nivel corporativo, el competitivo y el
funcional.
El nivel corporativo aborda las decisiones que tienen el mayor alcance posible, englobando
a la totalidad de la empresa, por lo que no pueden ser descentralizadas sin correr un riesgo de
ineficacia, debido a que los directivos de niveles inferiores slo poseen una visin parcial del
problema estratgico. A este nivel se va a definir la misin y a realizar el anlisis estratgico para
detectar las oportunidades y amenazas, las debilidades y fortalezas de la empresa. Esto conduce a
la delimitacin de la cartera de negocios de la empresa.
El nivel competitivo o de negocios engloba las decisiones que permiten obtener a la
empresa un posicionamiento competitivo que permita conseguir una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Se espera que los directivos de negocios formulen acciones estratgicas
congruentes con las directrices generales definidas en el nivel corporativo.
Por ltimo, en el nivel funcional se consolidan los requerimientos exigidos por las
estrategias corporativas y competitivas, poniendo de manifiesto las necesidades de las distintas
reas operativas de la empresa. Algunos autores defienden que este nivel es el ms importante,
ya que en l es donde realmente se consiguen las ventajas competitivas.
5. VENTAJAS
ESTRATGICA
LIMITACIONES
DE
LA
PLANIFICACIN
Posibles estrategias:
- Disear acuerdos de cooperacin para la produccin
- Integracin de proveedores
- Establecimiento de sistemas de respuesta rpida
Posibles actuaciones:
- Establecimiento de normas de calidad
- Puesta en marcha de sistemas just in time
- Formacin del equipo humano
- Sistemas de distribucin fsica eficiente.
MDULO 8
DISEO ORGANIZATIVO
1. QU ES EL DISEO ORGANIZATIVO?
En este mdulo se tratar de describir la estructura formal de la empresa, la que marca los
modelos de comportamiento, cmo se relacionan todos los recursos de la empresa para conseguir
los fines estratgicos, expresando con claridad que tipo de actuaciones sern las necesarias para
llegar a estos objetivos. Y an siendo sta importante se ha de resaltar la trascendencia que tiene
otro tipo de estructura, la informal, cuyas relaciones no estn escritas en ningn lado. Estos dos
tipos de estructuras empresariales se compatibilizan en las organizaciones, producindose una
supeditacin entre ambas. La estructura formal debe adaptarse a los cambios que se produzcan
en las empresas y al mismo tiempo incorporar aquellas partes que considere importantes de la
estructura informal.
Por tanto la estructura empresarial ser el chasis que configura a la organizacin. Esta
estructura empresarial requiere el cumplimiento de tres caractersticas : especializacin,
coordinacin y formalizacin.
1
Ncleo Operativo: estar formado por los recursos humanos encargados de realizar el
trabajo bsico, que se relaciona directamente con la obtencin de los productos y servicios. Sus
funciones sern cuatro: confirmar la existencia de los inputs necesarios, transformarlos,
distribuirlos y realizar el mantenimiento de dichas operaciones.
pice estratgico: integra la direccin general de la empresa. Por tanto su misin ser la
de llevar a cabo los objetivos estratgicos, la motivacin de todo el personal que trabaja en la
empresa, y la satisfaccin de los intereses de terceros. Sus funciones principales son tres:
la primera consiste en la supervisin directa, mediante la integracin de las partes de la
organizacin, para que se cumpla la caracterstica de coordinacin;
la segunda es la gestin de la empresa considerando las variaciones que se producen en el
entorno de la misma,
y la tercera la implementacin de la estrategia empresarial.
Lnea media: es el nexo de unin con autoridad, entre la direccin de la empresa y el
ncleo de operaciones. En esta fase media se establecer, una jerarqua de poder organizado que
se extender a lo largo de toda la estructura empresarial.
4.1.2. La tecnologa
4.1.3. La cultura empresarial
4.1.4. Entorno
4.1.5. Cultura nacional
4.2. Factores segn el diseo organizativo
2.1. Factores de contingencia o contextuales
Son diversos los factores que pueden incidir sobre la estructura de una organizacin. Se
deben diferenciar as dos categoras de factores, los factores de contingencia o contextuales, que
se refieren al entorno tanto interno como externo, en los que acta la empresa, y aquellos que se
relacionan directamente con el diseo de la organizacin.
Se entiende por factores de contingencia o contextuales aquellos que determinan como se va
a constituir la empresa. Unos poseen carcter intrnseco como el tamao, la tecnologa y la
cultura interna, mientras que otros son extrnsecos a la organizacin, fuera de su control, pero no
por ello menos importantes. stos sern, el entorno y la cultura nacional.
2.1.1. El tamao
Ser un elemento de gran importancia en el momento de disear la estructura de la empresa.
Una estructura simple vlida para una empresa pequea no lo ser para una de gran tamao, cuya
complejidad implican la necesidad de unas normas y rutinas a seguir, y un sistema que coordine
todas las tareas de dichos departamentos.
El tamao de una organizacin depender de cuatro componentes:
Las dimensiones concretas de la organizacin, ya que en la mayora de los casos vienen
dadas por unas capacidades marcadas y en cierto modo inamovibles, si no se incurre en costes de
adaptacin muy elevados.
Los recursos humanos con los que cuenta la empresa.
El volumen de negocio, los productos o servicios que la empresa lleva a cabo, para poder
atender un mercado determinado y a un mercado potencial.
La capacidad financiera de la empresa, su activo neto, conformado por todos aquellos
elementos, que determinan la riqueza de la empresa.
Siguiendo las indicaciones de la 4 Directiva de Sociedades de la CE, son tres los factores
que influyen en la determinacin del tamao empresarial: nmero de empleado, activo neto y
volumen de ventas. Sin embargo, es importante aadir la capacidad fsica de la empresa.
El tamao de la organizacin (vase figura 3) se relaciona directamente con los empleados
contratados.
El tamao determina tambin si una organizacin es ms o menos fuerte, ya que lo normal es
que las organizaciones pequeas tengan ms problemas para sobrevivir en el mercado (de hecho
las empresas que se encuentran en la fase de nacimiento, son las ms frgiles, y tambin las ms
pequeas normalmente) mientras que las organizaciones mayores son ms poderosas.
2.1.2. La tecnologa
Cada vez son ms las empresas que se ven afectadas por la estructura tecnolgica. Las
empresas ms exitosas son aquellas que correlacionan perfectamente su sistema tcnico con su
estructura, generando un ajuste exacto entre ambos, para conseguir las metas que se propone.
Para disear la estructura empresarial ser necesario considerar la flexibilidad del sistema
tcnico, su complejidad y la complejidad de la tecnologa que utiliza. Por lo tanto ser
fundamental tener en cuenta ms aspectos que los puramente operativos, que transforman inputs
en outputs. Ambos tipos de tecnologa van a afectar el desarrollo de las labores de los recursos
humanos.
Cuanto ms reglamentado se encuentre el sistema tcnico, la normalizacin del trabajo ser
mayor y el ncleo de operaciones estar ms burocratizado.
unos valores que establecern el comportamiento de las mismas. Por esto se puede decir que esta
variable influir en el diseo de la estructura organizacional de las empresas. La cultura
empresarial determinar un tipo de liderazgo ms coercitivo, o por el contrario ms participativo,
es decir, se producir una centralizacin o descentralizacin del poder, afectando as al diseo de
la estructura empresarial. El sistema de seleccin de recursos humanos, la socializacin, el
sistema de valoracin de puestos de trabajo, y otras variables que afectan al comportamiento del
personal, sern tambin indicativos de una cultura predefinida, y por tanto condicionantes de
dicha estructura.
2.1.4. Entorno
Dentro de los factores contextuales que definen el diseo organizativo de una empresa, el
entorno se define como un elemento de carcter externo, ya que no depende de la actuacin
empresarial, pero s afecta al desarrollo de las tareas y consecucin de las metas de sta.
Se puede decir que existen cuatro aspectos que influyen en la definicin de los tipos de
entorno: la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados y la hostilidad.
Cuanto ms inestable es un entorno, ms dinmico e incierto es. La empresa tiene pocos
datos para poder definir sus actuaciones. Por lo que se puede afirmar que un entorno carente de
permanencia afectar a la estructura de la empresa, ya que la definicin de las tareas a realizar en
los puestos de trabajo ser difcil de pronosticar.
Por otro lado, el entorno de la empresa tambin puede ser simple o complejo. En la medida
en que ste se complica el trabajo a desempear se hace ms indescifrable, afectando de este
SIMPLE
Descentralizada
Burocratizada(normalizacin
habilidades)
DINMICO
de
Descentralizada
las Orgnica(adaptacin mutua)
Centralizada
Centralizada
Burocratizada(normalizacin de los procesos Orgnica(supervisin directa)
de trabajo)
Fig. 6. Influencia de los factores de contingencia en los niveles organizativos. (Archivo PDF,
68 kb)
esto necesitan una descentralizacin vertical limitada, dividiendo la estructura en unidades que
pueden controlar realmente gracias a una forma divisional.
El staff influir sobre la organizacin mediante sus conocimientos y su experiencia,
compartindolas con las distintas reas que tiene la empresa, siempre que estas estn
descentralizadas y acten libremente. El diseo organizativo ms favorable ser del tipo
adhocrtico.
Si se usa el trmino de ideologa, se tender hacia la definicin de rutinas, normas
intrnsecas sobre funcionamiento de las empresas, que sern fuente de capacidades especficas,
proclives al desarrollo de ciertas competencias esenciales. En esta rea se tiende a la
normalizacin, con la finalidad de obtener un medio de estandarizar comportamientos que
puedan ser utilizados a posteriori, el tipo organizativo ms favorable ser de delegacin y
gestin eficaz del trabajo.
3.1.1. Simple
Las empresas que aplican este tipo estructural presentan un modelo orgnico, que seguir un
mecanismo de coordinacin centralizado, donde la supervisin se realiza directamente. La parte
ms importante de la organizacin es el pice estratgico. Es propia de empresas pequeas,
normalmente de pocos aos de vida, que subsisten en entornos ms bien sencillos y dinmicos,
suelen ser muy competitivas.
Su tecnoestructura es muy simple y el staff de apoyo casi es inexistente, no hay una fuerte
divisin del trabajo, las reas funcionales no estn claramente diferenciadas y la jerarqua de
mando es confusa. Por tanto la formalizacin de tareas no ser necesaria. El poder est
centralizado por una sola persona que es el director general, y junto con el ncleo de
operaciones, realizarn la funcin de liderazgo de la empresa.
3.1.2. Funcional
Denominada tambin burocracia maquinal, ya que supone la normalizacin de
procedimientos, consiguiendo con ello especializar las actividades de la empresa. Las
capacidades ms tcnicas de las personas afloran permitiendo una mayor eficiencia y eficacia
empresarial.
En este tipo de estructuras las normas, reglas y esquemas de comunicacin son su razn de
ser. Por ello se puede afirmar que ser apropiada para organizaciones muy grandes, donde exista
una cierta centralizacin del poder. Lo que implica una claro peso del departamento staff y de la
tecnoestructura.
Su preocupacin principal ser el control, que se observar en todos los niveles, con el fin de
hacer desaparecer la incertidumbre.
Este tipo organizativo suele nacer en entornos sencillos y que presentan estabilidad, es
propio de organizaciones de un tamao elevado, cuya divisin del trabajo puede realizarse
mediante tareas de tipo rutinario susceptibles de ser ordenadas por grado de complicacin y poca
automatizacin.
Esta clase de organizaciones, tienen una serie de problemas debidos a esa especializacin
excesiva que se produce en algunas de sus partes:
Al ser propia de entornos estables, algunos departamentos pueden ser reacios a variar su
lnea de actuacin, provocando problemas de adaptacin a nuevas situaciones.
Existen serios problemas de coordinacin, ya que la obsesin por el control le lleva a
centralizar el poder y al encontrarse dividida en tantos departamentos la visin global de la
organizacin es un privilegio de la direccin general, que por tanto ser la nica que pueda
tomar decisiones y lo har de forma centralizada.
Slo es vlida para sistemas de produccin muy especializados o para procesos que no
exijan una coordinacin excesiva.
Respecto a sus recursos humanos, hay que decir que este tipo de organizaciones pueden
tener problemas con el ncleo de operaciones, pues se puede caer en el grave error de tratar a
sus empleados como un recurso ms de la empresa, sin considerar su condicin de
personas, lo que acarrear graves conflictos laborales.
Por tanto ser vlida, slo para empresas, una gama de productos reducida, con un sistema
de informacin que permita una comunicacin directa con el personal de la empresa.
3.1.3. Divisional
En este tipo de estructura lo que se hace es agrupar actividades o reas funcionales,
siguiendo un criterio de segmentacin del mercado, describiendo operaciones que permitan
cubrir las necesidades de dichos mercados. Existir una descentralizacin vertical del poder,
aunque sta ser limitada.
Este tipo divisional ser correcto para situaciones en las que hay muchos productos
diferenciados o mercados distintos que se quieren atender por igual, para lo que se precisa
desarrollar nuevos productos poco relacionados o analizar segmentos de mercado que se puedan
coordinar, dividindose internamente segn el objetivo a conseguir.
Dentro de esta tipologa se incluyen tambin a empresas con un funcionamiento tipo de
compaa holding. Tendr un funcionamiento conjunto, a pesar de que permita que sus partes
mantengan su divisin y estructura, e incluso nombres propios, pero dependientes de una matriz,
la cual se interesar por los resultados de sus actividades.
La empresa matriz puede ser la duea o simplemente participar en las compaas que forman
el holding, dejar que los negocios trabajen con independencia porque as se espera obtener
mejores resultados, e incluso se puede repartir con ms seguridad riesgos. De aqu se deduce que
los resultados, sern mayores. El problema con el que se encuentra este tipo de estructura
empresarial es la falta de coherencia estratgica interna que tiene, y la repeticin de esfuerzos
que se hacen muchas veces al no existir un control real sobre las operaciones de todas sus partes.
3.1.4. Matricial
Se genera cuando se interrelacionan varios criterios de divisin dentro de una misma
organizacin, dando lugar a una matriz formada por al menos dos dimensiones diferentes, siendo
estas bsicamente una combinacin entre departamentos funcionales y un tipo de segmentacin
por productos o geogrfica.
Ante esto se podra pensar que es slo propia de empresas grandes, pero tambin en aquellas
de menor tamao es factible, es muy apropiada para empresas cuyo objeto social es la prestacin
de servicios profesionales.
Pero este tipo de diseos organizativos presentan una serie de problemas, como son:
La confusin de puntos vitales para el desarrollo de operaciones, no se puede distinguir
cuales son las decisiones prioritarias porque las rdenes no llegan con claridad, unos
objetivos se solapan con otros convirtindolos a todos en necesarios para la empresa.
La toma de decisiones se realiza ms lentamente, que en las estructuras anteriores.
No est claro quien es el director inmediato, y, por tanto, sobre quien recae la toma de
decisiones y resolucin de conflictos.
De lo anterior se deduce muchas veces una excesiva burocratizacin en la aplicacin de
normas, y un despiste generalizado por parte de los recursos humanos de la empresa.
Por todo esto debe cumplirse una serie de condiciones que permitan un funcionamiento
correcto:
Al existir dos dimensiones no se pueden tomar decisiones siguiendo un nico criterio.
Debe utilizar con eficiencia los recursos que posee, compartindolos si es necesario y no
olvidando nunca su control.
Eliminar en lo mximo la incertidumbre, invitando a una colaboracin eficaz de la
direccin a lo largo de toda la matriz.
Se puede sealar, a modo de resumen, que la estructura primaria permitir definir los
factores contextuales que van a afectar a una empresa, tanto internos como externos.
MDULO 9
LIDERAZGO Y CULTURA
1. QU ES EL LIDERAZGO?
La funcin de liderazgo consiste en dirigir a los recursos humanos que forman parte de la
empresa, de manera tal que sus actitudes, aptitudes y habilidades sigan un nico camino, cuya
tendencia es conseguir aquellos objetivos estratgicos, definidos a priori por la direccin de la
empresa. Por tanto, la influencia que se realizar sobre el capital humano que posee la
organizacin, ser tal que permita, una motivacin hacia la implementacin de la estrategia, y
no una obligacin, el logro por conseguir las metas estratgicas se obtendr gracias a la
participacin voluntaria de todos los integrantes de la empresa, en aquella.
Esta forma de direccin, ser un estilo de poder especial y nada formalizado, claramente
influido por las caractersticas personales de aquel que sustenta el liderazgo, as como por sus
conocimientos y experiencia, lo que permitir que consiga influir sobre el resto de los integrantes
de la empresa, y que estos atiendan sus razones voluntariamente en todas las propuestas que
realice.
Podemos decir, entonces, que el liderazgo no es un hecho aislado o individual, sino una
realidad grupal, que provoca el desarrollo de un patrn de conducta, que viene influenciado y
coordinado por un individuo, cuyo fin ltimo es la consecucin de un objetivo comn.
Por todo esto, la funcin del liderazgo se vincula con aceptacin que tendr el grupo de las
actuaciones del lder.
1.1. Aspectos a considerar del liderazgo
Un lder ser aquel que consiga que todos los miembros de la organizacin cooperen entre s,
de forma voluntaria, para conseguir los objetivos estratgicos as como los tcticos y operativos,
definidos por la estrategia empresarial.
El liderazgo no tiene mucho que ver con la posesin de poder, nica y exclusivamente, en
manos de una persona. Ser necesaria la atraccin del grupo, la capacidad para convencerlo y la
capacidad para generar ideas. Por tanto, uno de sus elementos ms importantes ser la
interaccin que se produce entre el lder y sus seguidores.
1.2. Caractersticas exigidas a un lder
Por todo esto se puede decir que el lder, poseer unas caractersticas (Vase figura 1) que
atienden a una serie de factores tanto internos como externos, que tienen que ver con l mismo,
con los que dirige, con el desempeo y con el entorno.
Partiendo del lder como persona, se ha de afirmar que se le exigirn una serie de cualidades
que le proporcionen el apoyo del personal de la empresa, para que secunde sus ideas e
iniciativas.
La permanencia del lder se ver afectada por su actuacin con el grupo, ya que si, controla
las situaciones problemticas, ejerciendo su poder, empleando su personalidad para tomar
decisiones adecuadas, y permitiendo que sus seguidores mantengan su libertad, su
comportamiento satisfar las expectativas de estos y las de la organizacin.
fig.1: Factores que favorecen y factores que obstaculizan el liderazgo. (Archivo PFD, 49 kb)
definir tanto roles como responsabilidades, que permitirn el logro de los objetivos, y otra
dirigida a la asuncin de roles predefinidos como fruto, de necesidades que surgen de tareas a
cumplir.
Por esto, se observa que las funciones que desempea el lder dentro de la funcin de
liderazgo afectan a toda la organizacin, y de forma ms restrictiva a cada grupo de individuos
que la integran. Sera lo que Menguzzato (1991) denomina el micronivel y el macronivel del
liderazgo.
2. TIPOS DE LIDERAZGO
El liderazgo no se puede desarrollar por igual en todas las organizaciones, por esto se
establece la funcin de liderazgo y los distintos tipos de lderes que existen en las empresas,
sobre la base de dos variables: el comportamiento de los recursos humanos y la estrategia
empresarial.
2.1. Atendiendo al comportamiento
Se parte de las Teoras X e Y de McGregor. En la primera se estudia al hombre como una
persona con un comportamiento desidioso hacia el trabajo, no le gusta la responsabilidad, va
siempre a lo seguro, y por supuesto, su nica motivacin es la que revierte en su mejora
econmica. La segunda teora presenta un tipo de hombre totalmente diferente, renovador y
perfeccionista, capaz de ejercer un autocontrol sobre las tareas que realiza, busca siempre
responsabilizarse de la consecucin de una serie de objetivos que son vitales para l, y su
motivacin por tanto, es el trabajo bien hecho.
Ante estos dos tipos de comportamientos antagnicos, se observan dos formas de ejercer el
liderazgo, uno ms autoritario y otro ms participativo. Estos dos tipos de liderazgo han
generado distintos modos de ejercer la direccin en las empresas; dependiendo tanto de las
caractersticas del lder como del grupo que los sigue.
El primero sigue la lnea del estilo de direccin coercitivo, limitando las actuaciones de
los empleados, dando normas directas de cumplimiento obligatorio y obediencia inmediata. Por
el contrario, el segundo implica un estilo de direccin orientativo, este tipo de liderazgo
pretende ante todo la motivacin del grupo, solicitando y prestando atencin a las opiniones del
personal de la empresa, se basa en la persuasin y no en la obligacin. En esta misma lnea de
liderazgo se manifiesta, tambin, un tipo de direccin participativa. sta se caracteriza por
fomentar el trabajo en grupo y la cooperacin entre los empleados, poseer la certeza de que estos
son capaces de desempear sus tareas convenientemente, por lo que les permite actuar en la toma
de decisiones y les prima siempre que obtiene el rendimiento adecuado.
Cuando los recursos humanos son muy competentes, estn motivados y conocedores de las
tareas a desarrollar en sus puestos de trabajo, su comportamiento permite desarrollar un
liderazgo realmente flexible. El liderazgo caracterstico de estas circunstancias ser el tipo
imitativo o capacitador.
El liderazgo imitativo se basa en una direccin mediante el ejemplo, que pretende unos
objetivos elevados y no permite un bajo rendimiento entre sus colaboradores. Mientras que el
liderazgo capacitador intenta siempre asistir y alentar a los empleados de la empresa,
identificando los deseos de cada uno, y estableciendo los objetivos a largo plazo.
Sin embargo, el comportamiento no necesariamente debe seguir el camino fijado por las ya
mencionadas teora X o Y de Mcgregor, sino que puede venir estipulado tambin por ciertos
momentos determinados en el desarrollo de las tareas del puesto de trabajo, que implican estrs o
rutina, entre otras aptitudes. En este caso, el liderazgo debe anticiparse resolviendo un posible
conflicto, estableciendo un estilo de direccin que sera del tipo afiliativo, mediante el cual se
intenta conseguir un ambiente laboral amable, se preocupa por las necesidades personales, por
conseguir que sean dichosos en la empresa e incluso, a veces, premindoles tanto por sus
caractersticas personales como laborales.
Se puede decir que los estilos de liderazgo actuales se basan ms en la aplicacin de la
Teora Y sobre comportamiento, que sobre la Teora X, los sistemas de liderazgo, tienden a
conseguir para los trabajadores una situacin laboral que motive. Ya que en el bienestar de stos,
est casi siempre la posibilidad de conseguir los objetivos empresariales.
En el primer caso, el lder seguir un camino que le permita obtener los objetivos
empresariales. Motivar a los empleados para que los consigan aplicando un tipo de direccin
coercitivo o imitativo. Si lo ms importante es la prosperidad del personal, la direccin ir en la
lnea de un liderazgo afiliativo o participativo. Y en el ltimo caso, cuando lo que se pretende es
ejercer un cierto tipo de influencia, y no fiscalizar las actuaciones del personal, la funcin de
liderazgo ser del tipo orientativo o capacitadora (Vase figura 2).
Likert resumi estos seis tipos de liderazgo en cuatro tipos de actuacin, dos tipos de lder
autoritario, uno que no consulta para nada a sus empleados y otro que s considera las opiniones
de estos, el que tiene confianza en la gente que trabaja con ella y por tanto estos le ayudan a
tomar decisiones; y, por ltimo, el que confa plenamente en las personas que estn a su
alrededor, que toma las decisiones siempre en conjunto, mediante la cooperacin. Se puede decir
que son la autoridad y la libertad, las dos variables que influyen sobre los comportamientos
directivos, la capacidad colaboradora, las competencias y la motivacin, las que influyen sobre el
personal.
4. TIPOS DE CULTURA
4.1. Sistema de direccin
Se pueden establecer tres bloques que generan distintas formas culturales, dependiendo del
sistema de direccin, de la madurez y del entorno.
En el sistema de direccin el lder empresarial posee una serie de caractersticas, que le
permitirn percibir la evolucin del entorno, y su actuacin respecto a lo que observa. La
direccin a veces es proclive al cambio, mientras que, otras veces, las experiencias anteriores le
llevan a ser ms reacia a variaciones en sus comportamientos. A veces, la toma de decisiones se
lleva a cabo de una forma arriesgada, por el contrario, otras veces se prefiere una actuacin ms
tradicional. Se pueden definir diversos tipos de cultura (Ansoff, 1985) afectados por el estilo de
direccin que existe en la empresa (Vase figura 4):
ATRIBUTO
temporalidad
observacin
tipo
porqu
cambio
del
ruptura con
el pasado
riesgo
ARRAIGADA
Pasado
Precedentes
pasa
Introvertida
REACTIVA
Presente
Experiencia
pasada
Introvertida
Crisis
Actuacin
insatisfactoria
Nula
Aversin
lema
no perturbar
la calma
cultura
preferida
por
produccin y
contabilidad
Desviacin
mnima
Riesgo mnimo
estar
preparado para
todo
finanzas
PRUDENTE
Futuro habitual
INVESTIGADORA
Futuro no habitual
DESCUBRIDORA
Nuevos futuros
Extrapola
Posibilidad global
Posibilidad creativa
Intro/extravertida
Previsin
de
descenso
actuando
Extravertida
Extravertida
Bsqueda continua
de cambio
Bsqueda continua
de cambio
Incremental
Ruptura
Novedad
Riesgo habitual
Equilibrio riesgo/b
Preferencia riesgo
inventar el futuro
produccin,
desarrollo,
diversific.
investigacin
y
nuevas iniciativas.
planificar
futuro
el
marketing
planificacin
- Cultura profesional: las tareas de los trabajadores dejan de ser rutinarias para dar paso a
otras mucho ms complicadas y ambiciosas, para las que se necesita personal muy
especializado.
4.3. Entorno
Los tipos de cultura que se implantan segn esta faceta se refieren a la capacidad de
arriesgarse que tienen las empresas, considerando la evolucin del entorno. Se puede hablar aqu
de cuatro culturas, una cultura funcional, de proceso, de proyecto y cooperacin, siendo las tres
ltimas ms recientes, ya que vienen influidas por entornos turbulentos, inmersos en la
incertidumbre.
- Funcional: el tipo de empresa inmersa en esta cultura, es muy organizada, previsora,
claramente jerarquizada. Limita los riesgos mediante una planificacin previa de sus
actuaciones. Respecto a sus relaciones con el personal, siempre les oferta un empleo estable.
Es muy rigurosa en la definicin de las actividades que integran a cada tarea de cada puesto
de trabajo y, por tanto, reduce al mnimo la posibilidad de que existan errores. La lealtad en
este tipo de organizaciones es muy valorada, as como la eficiente utilizacin de todos sus
recursos, ya que la permanencia laboral es una de sus filosofas.
- Proceso: es el cliente su principal objetivo, por tanto las actuaciones y la definicin de
metas irn en este sentido. Mantener unas buenas relaciones con los clientes, transmitirles
confianza y mejorar las relaciones ser primordial. Por tanto, respecto a sus recursos
humanos, llevar a cabo unas actuaciones que le permitan satisfacer las necesidades de los
clientes, mediante la transmisin continua de conocimientos, y mejoras en el mbito de
formacin y aprendizaje, que le permitan conseguir los mejores resultados. Para que todo se
realice con xito se precisa de una estructura organizativa plana, donde se fomente el trabajo
en grupo, el estilo de direccin ser del tipo participativo, orientativo o capacitador.
- Proyecto: es propia de empresas que participan en sectores novedosos en tecnologa, ya
que las actuaciones son rpidas, y se adaptan fcilmente a los cambios. El desarrollo de
nuevos productos y servicios, es su tarea fundamental, necesitan aprovechar las
oportunidades, ser muy flexibles en las ideas y anticiparse a los posibles competidores. El
tipo de lder que impera en esta cultura, deber de arriesgarse, aun cuando el resultado sea
incierto. Los recursos humanos que forman parte de este entramado cultural, son personas
con iniciativas, creativas y arriesgadas.
- Externalizacin: las empresas que siguen este estilo cultural, utilizan recursos externos,
aprovechando la diversificacin, creando nuevas lneas de negocio, o estableciendo
relaciones de cooperacin con otras organizaciones. Por tanto, aqu los recursos humanos,
han de ser personas que permitan mantener un alto grado de flexibilidad a la empresa, con un
nivel de conocimientos y capacidades muy elevado.
Steiner (1983)
Godet(1985)
El cambio de liderazgo implica variacin de la cultura, muchas veces, al difundir sus ideas y
sus visiones a la organizacin, de forma clara y rpida.
Existen una serie de contingencias que influyen en la renovacin cultural, y que no se
derivan directamente de la funcin de liderazgo:
- Una crisis percibida por la totalidad de los integrantes de la organizacin, puede promover
la necesidad de variar la lnea de accin, para poder enfrentar el problema.
- Cuando la empresa se encuentra entre dos etapas de su ciclo de vida la posibilidad de
variar su ideologa y su poltica es grande; ya que puede ocurrir que la cultura an no est
suficientemente consolidada o se haya quedado demasiado obsoleta. En ambos casos, los
recursos humanos de la empresa y la propia organizacin responden positivamente, variando
su comportamiento.
- La aquiescencia de un cambio cultural depender tambin de la antigedad de una
empresa; ya que cuanto ms joven es, ms fcil resulta realizar dicho cambio, porque sus
ideas estn menos enraizadas.
- Las organizaciones de menor tamao aceptarn ms fcilmente una modificacin en su
forma de actuar; aquellas que tienen un gran tamao, son ms complejas y por esto presenta
un gran nmero de subculturas, lo que pueden dificultar la instauracin de una diferente.
- Si la cultura existente es dbil, su transformacin por una nueva ser mucho ms sencilla,
menos costosa y conflictiva.
La gestin de un cambio (Vase figura. 7) de cultura implica a la direccin de la empresa, ya
que esta deber observar cuales son los modelos actuales, los valores, ideologas y actitudes que
existen en la estructura empresarial.
Una vez evaluado y comprendido todo lo anterior se puede articular la nueva cultura
directiva, los valores, comportamientos, ideas y polticas que se van a implantar. Esto deber ir
acompaado de un cambio en el liderazgo, que afectar tanto al pice estratgico como a la
direccin intermedia, que sern los que generen y transmitan la novedad al resto de las partes de
la estructura empresarial.
MDULO 10
CONTROL ESTRATGICO
1. EL PROCESO BSICO DEL CONTROL
La funcin de control empresarial tiene una doble vertiente: en primer lugar, evaluar y
valorar las acciones que se han desarrollado en la empresa, y en segundo, tomar decisiones que
permitan corregir las desviaciones que se han producido.
La planificacin en la empresa determina los objetivos y los planes para alcanzarlos,
mientras que el control observa los resultados alcanzados, los compara con los deseables y toma
las medidas oportunas que permitan corregir las desviaciones. Por tanto, el control y la
planificacin estn estrechamente vinculados, son como las dos caras de una misma moneda y,
por ello, cada funcin no tendra sentido sin la otra.
Independientemente del rea donde se aplique el control, ste se puede considerar un proceso
continuo conformado por las siguientes etapas:
1. Establecimiento de objetivos y estndares: Esta etapa es la que est ms vinculada a la
planificacin, ya que en ella se van a establecer unos criterios con los que comparar
posteriormente los resultados obtenidos. Aunque lo ideal sera controlar toda la planificacin, se
suelen fijar los estndares en puntos de atencin especial o puntos crticos, en el sentido de que
son los factores limitantes de la operacin.
2. Medicin de los resultados.
3. Comparacin de los resultados obtenidos y previstos: El objetivo de esta fase es la
identificacin de las desviaciones ocurridas tanto positivas como negativas.
4. Anlisis de las desviaciones: En esta etapa se debern buscar y conocer las causas que las
han provocado.
5. Correccin de las desviaciones: Implica corregir las causas que provocaron tanto las
desviaciones positivas como negativas.
Este sera un proceso bsico de control a posteriori (control por retroalimentacin) que va a
ser preciso completar con el control a priori (control anticipante). Este ltimo ira encaminado a
evitar que se produzcan las desviaciones, ya que se prev de antemano las dificultades que
pueden surgir.
2. EL CONTROL ESTRATGICO
El control estratgico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el
proceso de direccin estratgica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Es decir,
consistira en controlar que todas las fases de la direccin estratgica se materializan en la
realidad, garantizando que lo que estaba planificado a lo largo del proceso se alcance.
Ms concretamente, podramos definirlo como el proceso de establecer los tipos apropiados
de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocio y funcional en una empresa.
La finalidad del mismo es ayudar a los altos directivos a lograr los objetivos mediante el
seguimiento y la evaluacin del proceso estratgico a travs del suministro de la
retroalimentacin.
Segn Bueno Campos (1987) el control estratgico pretende llegar al conocimiento de los
siguientes aspectos, justificadores de su necesidad en un sistema de direccin eficiente:
1. Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida del logro de los objetivos planteados.
2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratgica y relacionarlos con las
unidades de responsabilidad de la empresa, segn un sistema de alerta.
3. Determinar la calidad de la gestin en el desarrollo del plan estratgico.
4. Formular un sistema de informacin de alerta y respuesta temprana o sistema de
sorpresas estratgicas (BIS) en trmino de oportunidad y en tiempo real.
5. Observar la adecuacin de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias.
Se puede considerar que el control estratgico va a tener dos partes fundamentales:
Control de la implantacin: Su objetivo es la revisin del proceso de puesta en marcha de
la estrategia. Se trata de comprobar si las acciones que se estn realizando para implantar la
estrategia son puestas en prctica de forma adecuada. Este parte del control funciona
fundamentalmente como un sistema de retroalimentacin.
Control de la estrategia: Su objetivo es la revisin y seguimiento de la estrategia
empresarial formulada, para lo cual se requiere comprobar su validez a lo largo del tiempo.
Esta parte del control funciona como un sistema de correccin anticipado.
Actualmente el control estratgico tiene un alcance mayor que el dado por los autores
anteriores. As, bsicamente, estar integrado por un conjunto de sistemas de control: de
vigilancia del entorno, de premisas de la planificacin y de la implantacin de la estrategia.
entre los miembros del personal funcional y las unidades de negocios u operativas.
4. Identificar implicaciones estratgicas de habilidades para la estructura organizativa, los patrones de conducta,
los sistemas y procesos; definir las interrelaciones y vinculaciones con la estrategia.
5. Determinar las perspectivas internas y externas
6. Identificar aspectos de la estrategia que funcionen correctamente. Formular hiptesis respecto a problemas y
oportunidades para mejorar.
ENFOQUE DEL ANLISIS
1. Probar las hiptesis referentes a problemas y oportunidades para la mejora a travs del anlisis de asuntos
especficos. Identificar interrelaciones y dependencias entre componentes del sistema estratgico
2. Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulacin de la estrategia, las deficiencias en la
ejecucin o las interacciones entre ambos RECOMENDACIONES
1. Desarrollar soluciones alternativas para los problemas y maneras de capitalizar las oportunidades. Probar estas
alternativas en funcin de sus requerimientos de recursos, sus riesgos, compensaciones, prioridades y de otras
medidas aplicables.
2. Desarrollar recomendaciones concretas para producir un plan de accin integrado, medible y de plazo
determinado para mejorar los resultados estratgicos.
diseadas muy cuidadosamente por este motivo; ya que de lo contrario podran invalidar la
auditora estratgica.
Las medidas cuantitativas son valoraciones organizativas resultantes de datos que estn
numricamente organizados. Los datos que se recogen con tales medidas son ms fciles de
resumir y de organizar que los recopilados a travs de mediciones cualitativas.
Una forma til de explicitar el comportamiento de cada rea clave es a travs de la
observacin de distintos aspectos importantes que den idea, en su conjunto del funcionamiento
de dicha rea. Son los llamados puntos crticos o indicadores clave, que se pueden definir como
factores limitantes de la operacin, y sern los que van a indicar mejor que otros si los planes se
estn implantando correctamente. Por ejemplo, un rea clave sera la situacin financiera de la
empresa, un indicador sera la rentabilidad financiera. sta se obtiene por divisin entre el
beneficio neto de la empresa y el volumen de recursos financieros.
Las medidas cuantitativas se pueden referir a aspectos concretos y contabilizables
(rentabilidad, ingresos, costes,...) o bien a aspectos ms difciles de objetivizar (Por ejemplo:
grado de satisfaccin de los empleados).
reas crticas
Indicadores clave
Situacin financiera
Beneficios
Rentabilidad
Coste de
capitalIndependencia
financiera
Disponibilidad recursos
Produccin
Posicin de mercado
Personal
Relaciones con la
sociedad
Ratios
Gama de productos
Calidad de los
productosInnovacin
tecnolgica
Costes de produccin
Productividad
Volumen de ventas
Cuota de mercadoJuicio de
los clientes
Servicio posventa
Estndares
Situacin histrica de la
empresa
Relaciones o ndices
ms significativos
Circunstancias previas
Estructura de personal
Clima social
Formacin y desarrollo
Salarios
Prestaciones sociales
Imagen de la empresa
Participacin en actividades
sociales, culturales o
artsticas
Objetivos empresariales
Perturbacin
ambiental
Alta
Baja
Fcil
Difcil
objetivo la minimizacin de los costes de dicha unidad pero asignando la cantidad a producir. El
problema con el que se puede encontrar la empresa es que se d excesiva importancia a los
costes y se acabe sacrificando la calidad de los productos que se producen.
Este modelo es ampliamente utilizado en los departamentos de produccin donde es
relativamente fcil establecer estndares. La expresin clave en un centro de costes operativos es
la relacin conocida entre inputs y outputs; es decir, se debe conocer el coste mnimo estndar en
el que se incurre para obtener un cierto resultado. El objetivo de un centro de costes operativos
ser, por tanto, el que el coste real sea mnimo (incluso inferior al estndar), sin que se
disminuya la calidad del producto.
Centros de ingresos
Este modelo es similar al anterior pero centrado en los ingresos y no en los costes. En este
caso la unidad trata de maximizar los ingresos totales.
Existen algunos riesgos asociados a estos modelos. En primer lugar, se corre el riesgo de que
la unidad trate de aumentar los ingresos a travs de un nfasis en la venta de productos con alto
precio pero bajo beneficio. Otro riesgo es que se intente incrementar los ingresos a costa de
vender los productos a clientes, que en el largo plazo pudieran convertirse en de dudoso cobro.
Suele ser de aplicacin en los modelos comerciales o de ventas.
Centros de beneficios
Los centros de costes e ingresos se establecen para evaluar la actuacin de las personas
responsables de los mismos, pero no miden la rentabilidad de una parte de la empresa, sino
nicamente si una determinada unidad cumple o no con sus objetivos.
En este caso, la unidad tiene como objetivo la maximizacin de alguna medida del beneficio
contable.
Los requisitos que debe cumplir una unidad para que pueda ser considerada un centro de
beneficios seran las siguientes: En primer lugar, un alto nivel de autonoma, ya que el director
ha de poder controlar todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. En
segundo lugar, un acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados; y, por
ltimo, mantener un clculo separado de ingresos y costes, con el fin de poder hallar una base
econmica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece.
El problema que presenta este modelo es el alto grado de autonoma que se concede a su
actuacin, por lo que se pueden provocar conflictos entre las distintas unidades, olvidndose de
la bsqueda del beneficio de toda la empresa.
Centros de inversin
En este modelo la unidad no slo se responsabiliza de los flujos normales de ingresos y
costes de su actividad, sino que tambin tiene capacidad para decidir los activos que va a utilizar
para optimizar la rentabilidad de su unidad.
El control sobre un centro de inversin implica dos aspectos distintos: En primer lugar, un
control de la rentabilidad de dicha unidad para medir su atractivo, es decir, si se debe
expansionarla, mantenerla al nivel actual o reducirla. En segundo lugar, un control sobre la
gestin del responsable de la divisin, con el doble objetivo de incentivarle y de tomar medidas
correctivas.
Centros de gasto discrecional
Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan servicios a
otras unidades de la empresa y que, dado el carcter intangible de estos servicios y su difcil
medicin, resulta ms fcil asignarle un presupuesto a esta unidad que un precio de transferencia
a otras unidades. Es decir, son aquellos centros en los que la relacin del input con el output no
es conocida ms que de una manera imperfecta.
Un problema es la tendencia creciente del presupuesto sin contrapartida en el incremento de
la calidad de los servicios que ofrecen, y ello debido, principalmente, a tres tipos de razones. En
primer lugar, porque un incremento en el presupuesto conduce al resto de unidades a tener un
mayor volumen de servicios por parte de estas unidades, sin contrapartida econmica a cambio.
No obstante, este incremento de servicios no siempre se ve compensado por el incremento
sufrido por el presupuesto.
En segundo lugar, en la medida en que las unidades organizativas de la alta direccin suelen
ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribucin de los responsables, as como su
poder, aumentan a medida que lo hace el presupuesto.
Por ltimo, que los responsables de estas unidades pueden amenazar con reducir
drsticamente los servicios que ofrecen ante una disminucin de la partida presupuestaria que se
les ofrece.
Ejemplos de este tipo de centros seran el departamento de I+D y algunos relacionados con
el marketing de los productos (excepto el departamento de ventas, que claramente es un centro
de ingresos)
3.2.2. El problema de la interrelacin entre los centros de responsabilidad: los precios
de transferencia
Uno de los principales problemas, que se observan a la hora de disear el control, reside en
la imposibilidad de considerar a cada centro de responsabilidad de manera independiente, ya que
existen una serie de transacciones entre ellos. Cualquier relacin que tiene lugar entre las
distintas unidades puede considerarse como una cesin o transferencia de bienes y servicios de
una parte de la organizacin a otra, y por tanto, es susceptible de valorarse a travs de un precio:
es el denominado precio de transferencia.
El precio de transferencia es la compensacin que recibe la unidad que cede un producto a la
otra; y que va a cargo de la unidad compradora. El establecimiento de este precio es el que va a
permitir calcular el beneficio de cada una de las divisiones: la divisin vendedora contar la
cesin como una venta ms, y la compradora como una compra.
Uno de los problemas a los que se enfrenta la empresa es determinar sobre quien cae la
responsabilidad de fijar los precios de transferencia. Al respecto, existen dos alternativas. En
primer lugar, que los precios sean fijados de forma centralizada por la alta direccin. En segundo
lugar, pudieran ser fijados por las propias unidades, corriendo el riesgo de que cada una
determine el precio en funcin de sus propios intereses olvidndose de los del resto de la
empresa.
Los precios de transferencia, cualquiera que sea el rgano al que corresponde su fijacin,
deben tener las tres caractersticas siguientes:
ptimos: Es decir, que se consiga con ellos tanto un ptimo divisional como empresarial.
Neutrales: Significa que, bajo ningn concepto, deben beneficiar ni a la parte compradora
ni a la vendedora, ya que ello supondra una transferencia artificial de beneficios de un
centro a otro.
Negociados: Supone mantener la autonoma de las divisiones.
3.2.3. La Direccin Participativa por Objetivos
La Direccin Participativa por Objetivos constituye un modelo directivo que intenta
motivar a los individuos facilitando su participacin en la organizacin, a la vez que un sistema
de planificacin y control de la toma de decisiones.
Una vez que los directivos han decidido qu informacin necesitan para el control
estratgico, han de empezar a recoger y a analizar los datos apropiados y a difundir la
informacin extrada de esos datos a los miembros pertinentes de la organizacin, que suelen ser
los altos ejecutivos. A continuacin, en funcin de esta informacin, la alta direccin planea y
pone en prctica actividades de control estratgico.
Un sistema de apoyo a las decisiones de administracin es un conjunto interdependiente
de ayudas para la decisin, mediante las cuales los administradores toman decisiones
relativamente desestructuradas, y tal vez no reiterativas. El ordenador junto con el software
apropiado del tipo de hojas de clculo- es el elemento principal de estos sistemas.
No obstante, una limitacin de los sistemas de informacin por ordenador para evaluar y
vigilar la ejecucin del proceso de Direccin Estratgica es que los valores, actitudes, moral,
preferencias, polticas personalidades y emociones personales no son programables.