Remuneracin de Vendedores

El nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la supervivencia de las empresas. Uno de los factores con ms incidencia en el mismo, se refiere al equipo de ventas y su ptimo funcionamiento.
A pesar de su manifiesta importancia, las investigaciones empricas en nuestro pas al respecto son muy escasas. En muchas compaas la venta personal es el principal componente de costOs comerciales. Los gastos destinados a los sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc. constituyen una enorme suma. De ah la importancia que tiene el administrar y dirigir correctamente este importante elemento de promocin. Dentro de las actividades de direccin de ventas, se considera de mxima importancia la retribucin de la fuerza de ventas.

Remuneracin de Vendedores
En este contexto, la eleccin de un sistema de remuneracin resulta crucial para aumentar la motivacin y las ventas. Un sistema de remuneracin adecuadamente concebido y ejecutadodebe adaptarse tanto a las necesidades de la empresa como a los productos o servicios que sta vende. Al mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a buenos vendedores. La eleccin correcta del plan de remuneracin ante cada situacin, se traducir en un incremento de la productividad de los recursos humanos en los cuales la empresa ha invertido; aspecto importante para la economa, si tenemos en cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capacidad de las empresas de un pas para alcanzar altos niveles de productividad e incrementarla con el transcurso del tiempo.

Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

Los vendedores continuamente se enfrentan al rechazo y la frustracin. Si

bien ciertos clientes consideran al vendedor como una valiosa fuente de ayuda para resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a las

presentaciones de ventas, demostrando poqusimo inters.

Es por ello que el director de ventas debe mantener alta la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a trabajar continuamente para

mantenerse en un cierto nivel que le permita desarrollar todo su potencial.

Naturaleza del trabajo de ventas

Los vendedores experimentan una agradable sensacin de satisfaccin cuando consiguen una venta. Pero tambin frecuentemente se encuentran con la frustracin de no realizar venta alguna. Adems, mientras que existen clientes

corteses en sus relaciones con los vendedores, tambin los hay groseros y
desatentos con los mismos. Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en llamadas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto significa que la mayora del tiempo estn lejos de cualquier tipo de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten abandonados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan mayor motivacin que los miembros de la empresa que ocupan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que la direccin desea.

Individualidad de los vendedores

Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y problemas. Cada vendedor puede responder de forma diferente ante una determinada fuerza motivadora.

Lo ideal sera que la empresa desarrollara un sistema motivacional para cada

vendedor; pero esto ltimo conllevara muchos problemas en la prctica. En realidad, la direccin debe desarrollar un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de vendedores.

Diversidad de objetivos de la empresa

Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos, los cuales pueden entrar en conflicto entre s. Estos objetivos que, de alguna manera entran en conflicto, requieren diferentes

fuerzas motivadoras.
Con una cantidad importante de objetivos en conflicto, desarrollar una combinacin efectiva de motivadores resulta difcil.

Continuos cambios en el mercado

Los cambios en el entorno dificultan a la direccin el desarrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la fuerza de ventas. Un mtodo que motive hoy a los vendedores puede no funcionar el mes siguiente

por causa de ciertos cambios en las condiciones del mercado.

Incluso cuando las condiciones ambientales permanecen estables durante un largo perodo de tiempo, puede ocurrir que los mismos mtodos motivadores pierdan su efectividad.

La remuneracin como instrumento de motivacin de la fuerza de ventas

La direccin de ventas debe determinar la combinacin de instrumentos o recompensas ms efectiva para motivar a la fuerza de ventas. Los individuos agresivos y con elevada motivacin por las recompensas financieras

buscan ocupaciones como las de vendedor.

El agente de ventas tpico est mucho ms motivado financieramente que el empleado medio de la empresa. Por tanto, la remuneracin es el instrumento ms adecuado para motivar a los vendedores. Se ha comprobado que los vendedores puntan, en primer lugar, la retribucin por encima de recompensas como desarrollo personal, sentido del logro, promocin, respeto, seguridad en el puesto y reconocimiento. Una de las funciones ms importantes de la retribucin en la organizacin de la empresa es la de proveer una motivacin efectiva y adecuada.

Objetivos y requisitos del plan de remuneracin

El plan de compensacin de la fuerza de ventas est subordinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empresa, y, por lo tanto, debe ser diseado con el fin de conseguir aquellos objetivos. As, an manteniendo constante la remuneracin

total, la forma en que la retribucin es recibida puede afectar la medida en que

los diferentes objetivos sean logrados. En general, la direccin de la empresa fija sus objetivos amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos generales en planes de accin comerciales. A este nivel, la direccin identifica los productos o servicios a ofrecer, la poltica de precios a seguir, los mtodos para alcanzar los mercados objetivo (publicidad, distribucin, organizacin de ventas y tcnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos ltimos incluyen no slo volumen de ventas, sino tambin otros aspectos como introduccin de nuevos productos, cambios en la poltica de precios y aspectos relacionados con la cobertura del mercado y penetracin en

el mismo.

Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas

En un plan de compensacin ideal debera darse la relacin Esfuerzos = Resultados = Recompensas. Sin embargo, encontramos que lo que se da en los planes en la prctica es Resultados = recompensas

Es decir, la clave para recompensar son los resultados.

Esta situacin puede ser frustrante, pues una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo) pero recibir pequeas recompensas porque el resultado de tales esfuerzos es mnimo. En el caso contrario, pueden ocurrir situaciones en que pequeos esfuerzos vengan acompaados con grandes resultados y, consecuentemente, con grandes recompensas.

Establecer un Nivel de Compensacin

Por nivel de compensacin entendemos los ingresos medios de un vendedor a lo largo de un perodo. En ocasiones se considera que el nivel es ms importante que el mtodo de compensacin. Para la empresa, el nivel de compensacin es crucial para atraer, y retener a agentes idneos. Si estos creen que no ganarn lo suficiente, probablemente no aceptarn el trabajo independientemente del mtodo de compensacin utilizado. Por otro lado, aceptarn un trabajo que pague bien aunque no ofrezca la combinacin de salario y comisin que prefieren. La empresa debe conocer cunto pagan los competidores a sus vendedores en puestos similares para decidir si pagar una cantidad similar al promedio, mayor o menor. La direccin se encuentra con problemas tanto si remunera a su fuerza de ventas por encima de lo necesario, como si lo hace por debajo, es decir, si remunera a sus vendedores de modo diferente a la que reciben los vendedores de otras empresas en puestos similares. La idea de que una paga alta atraer a los mejores vendedores y les motivar a esforzarse al mximo hace que algunas empresas remuneren a sus vendedores por encima de la media. Con ello aparecen problemas como (1) reducir los beneficios de la empresa, puesto que la retribucin forma parte de los costes de venta; (2) disminuye la moral de los dems empleados, incluidos los directivos que ven como los ingresos de los vendedores exceden sus propios ingresos; y (3) dificultar el ascenso de los vendedores hacia posicionesdirectivas pues son reacios ha abandonar sus puestos de venta en los cuales sus ingresos son mayores.

Establecer un Nivel de Compensacin

Por otro lado, el pagar poco puede parecer una forma de reducir los costes de venta y, con ello, aumentar los beneficios. Pero ocurre que, de este modo, se contratarn vendedores de baja calidad, con el consiguiente bajo rendimiento. Adems, pagar por debajo del promedio contribuye a la prdida de vendedores, con lo que el ratio de rotacin es elevado, lo cual conlleva mayores gastos de reclutamiento y formacin. El nivel de compensacin est estrechamente relacionado con el tamao de la empresa, y la edad de los vendedores. Las pequeas empresas suelen remunerar a sus fuerzas de venta por encima de las grandes empresas. Lo hacen as porque son menos conocidas, gastan menos en publicidad y se deben basar ampliamente en la venta personal y en una fuerza de ventas competente. Adems, no pueden afrontar programas extensos de formacin, con lo que deben pagar por encima del promedio para atraer a vendedores expertos sin necesidad de formarlos. En cuanto a la edad, ocurre que los vendedores de mayor edad poseen ms experiencia y han adquirido mayor destreza en el trabajo, con lo que su productividad es mayor y debe ser remunerada adecuadamente.

Determinar el Mtodo de Compensacin

El mtodo de compensacin elegido por una empresa debe ser capaz de: (1) alcanzar los objetivos especficos marcados por la direccin, (2) alcanzar el nivel de compensacin total fijado, y (3) cumplir el mayor nmero de requisitos de un buen plan. Se pueden agrupar los posibles componentes del plan de compensacin en cuatro grupos, (a) retribucin fija, (b) incentivos, (c) beneficios y (d) gastos de ventas. Los tres principales planes de compensacin de la fuerza de ventas son: (1) salario fijo, (2) comisin y (3) una combinacin de salario base ms incentivos, en forma de comisiones, bonos o similares. Estos planes combinados son la forma ms comn de compensacin

Conclusiones
Mantener a la fuerza de ventas altamente motivada es una de las acciones ms importantes a desarrollar por parte de la direccin de ventas. Un hecho ampliamente aceptado es que cuanto ms motivado est un vendedor, mejor ser su rendimiento. El vendedor altamente motivado tratar de encontrar los mtodos de venta y de direccin de su territorio ms efectivos. Adems, los vendedores ms motivados no necesitan que sus directores de ventas gasten tiempo dirigindoles. Para los vendedores con ms bajo rendimiento, el director de ventas deber buscar un mtodo para motivarlos a desarrollar el esfuerzo que les permita conseguir el rendimiento ptimo. Incluso los vendedores con alto rendimiento necesitan recargar sus bateras motivacionales en algunas ocasiones. Para ello, el director de ventas debe entender qu es la motivacin, por qu es importante, cmo funciona y cmo utilizar los instrumentos motivacionales. Uno de esos instrumentos es la compensacin de ventas. Un buen diseo de las polticas, las formas y los niveles de retribucin, puede contribuir a atraer vendedores a la organizacin y a retener a aquellos que desee mantener, y puede tambin desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los vendedores cuya permanencia sea inconveniente.

Conclusiones
La remuneracin debera, asimismo, ser un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar y debera ayudar a los vendedores a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. Debera recompensar los logros y xitos y motivar el comportamiento que contribuya al xito de la empresa. Finalmente, debera hacer todo esto con eficiencia, satisfaciendo las necesidades de los empleados de consumo material, equidad o estatus, al mnimo coste compatible con la realizacin de los objetivos de la empresa.