Direccin de la Produccin: Decisiones estratgicas

Captulo 1: Operaciones y productividad

Contenido
Perfil de una compaa de proyeccin mundial: Whirlpool Qu es la direccion de operaciones (OM)? Historia de la direccin de operaciones Por qu estudiar OM? Qu hacen los directores de operaciones?

Estructura del libro

Organizarse para la produccin de bienes y servicios Dnde se encuentran los trabajos de OM? Nuevas e interesantes tendencias en la direccin de operaciones

Contenido
Operaciones en el sector servicios
Diferencias entre bienes y servicios Crecimiento de los servicios Salarios en el sector servicios

El reto de la productividad
Medida de la productividad Variables de la productividad Productividad y sector servicios

El reto de la responsabilidad social

Objetivos de aprendizaje
Cuando acabe este captulo, debe ser capaz de: Identificar o definir:
Produccin y productividad Direccin de operaciones (OM) Qu hacen los directores de operaciones Servicios

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este captulo, debe ser capaz de: Describir o explicar:
La historia de la direccin de operaciones de forma sucinta Las salidas profesionales del rea de direccion de operaciones El futuro de esta disciplina La medida de la productividad

Whirlpool
Cambio de actitud: los empleados viven la calidad. Formacin: los empleados utilizan la cabeza tanto como las manos. Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo. Participacin en beneficios. Provisin a nivel mundial. Papel de la informacin y la tecnologa. Adopcin de una estrategia a nivel mundial.

Qu es la direccin de operaciones?
La produccin es la creacin de bienes y servicios. La direccin de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.

Historia de la direccin de operaciones

Especializacin del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852) Estandarizacin de piezas (Whitney, 1800) Direccin cientfica (Taylor, 1881)

Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)

Grficos de Gantt (Gantt, 1916) Estudio del ritmo de produccin (Frank and Lillian Gilbreth, 1922) Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950) Computadora (Atanasoff, 1938) TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la direccin de operaciones

Planificacin de necesidades de material (Orlicky, 1960) Diseo asistido por computador (CAD, 1970) Sistema de manufacturado flexible (1975) Premio Baldrige (1980) Manufacturado por computador (1990) Globalizacin (1992) Internet (1995)

Eli Whitney
1765 - 1825 En 1798, firm un contrato con el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes. Demostr que las herraminetas podan dar como resultado piezas estandarizadas:

1995 Corel Corp.

Los elementos de los mosquetes eran intercambiables.

Frederick W. Taylor
1856 - 1915 Conocido como el padre de la direccin cientfica. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudi el anlisis de procesos:

Comenz el estudio de tiempos y movimientos.

1995 Corel Corp.

Cre los principios de eficiencia.

Taylor: la direccin debe asumir ms responsabilidades en

Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formacin adecuada. Proporcionar mtodos apropiados de trabajo y herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

Frank y Lillian Gilbreth

Frank, 1868-1924; Lillian, 18781972. Matrimonio de ingenieros. Mejora de los mtodos de trabajo. Aplicaron los mtodos de eficiencia en su casa ya que tenan 12 hijos. Pelcula: Cheaper by the Dozen y libro titulado Bells on Their Toes.

1995 Corel Corp.

Henry Ford
1863 - 1947 En 1903, fund la Ford Motor Company. En 1913, primera cadena de montaje para fabricar el Model T:

Hagamos todos los modelos iguales

El producto no finalizado se mova por cadenas transportadoras.

1995 Corel Corp.

Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del ao 1911 (5 dlares al da).

W. Edwards Deming
1900 - 1993 Ingeniero y fsico. Se le atribuye la enseanza de los mtodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utiliz los mtodos estadsticos para analizar el proceso. Sus mtodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

Contribuciones
Factores humanos. Ingeniera industrial. Investigacin operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de informacin.

Acontecimientos importantes en la direccin de operaciones

Especializacin del trabajo (Smith, 1776). Estandarizacin de piezas (Whitney, 1800). Direccin cientfica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Grficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la produccin (Gilbreth, 1922). Control de calidad (Shewhart, 1924).

Acontecimientos importantes en la direccin de operaciones

TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificacin de necesidades de material (Orlicky, 1960). Diseo asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatizacin de manufacturado. Manufacturado por computador.

Por qu estudiar OM
La OM es una de las tres funciones principales (marketing, contabilidad y produccin) de cualquier organizacin. Queremos y necesitamos conocer cmo se producen los bienes y servicios. Queremos saber qu funciones realizan los directores de operaciones. La OM es una de las actividades que genera ms costes en cualquier organizacin.

Opciones para aumentar la contribucin

Opcin marketing a
ACTUAL INCREMENTO DE VENTAS DEL 50%

Opcin Financiera b
REDUCCIN DE COSTES FINANCIEROS DEL 50%

Option OM c
REDUCCIN DE LOS COSTES DE PRODUCCIN DEL 20%

Ventas Coste de los bienes Margen bruto Costes financieros Impuestos al 25% Contribucin d

100.000$ -80.000 20.000 -6.000 14.000 -3.500 10.500$

150.000$ -120.000 30.000 -6.000 24.000 -6.000 18,.000$

100.000$ -80.000 20.000 -3.000 17.000 -4.250 12.750$

100.000$ -64.000 36.000 -6.000 30.000 -7.500 22.500$

Qu hacen los directores de operaciones

Planificar Intentan obtener una visin de futuro y aplicarla al producto que se desea fabricar. Organizar Aplicar una estructura que permita desarrollar la estrategia de mercado de forma ptima. Gestionar personal Debe existir una buena sincronizacin entre los distintos departamentos para satisfacer las necesidades del cliente, la empresa y el trabajador. Dirigir En la empresa se precisa de un buen equipo capaz de tomar decisiones que encaminen a la empresa hacia el objetivo final. Controlar Debe existir una buena supervisin para que los plazos previstos se puedan cumplir.

Diez decisiones bsicas

Decisiones estratgicas: Diseo del producto y del servicio... Captulo 5 Gestin de calidad......................Captulo 6, Suplemento 6 Diseo de procesos y planificacin de capacidad............................................Captulo 7, Suplemento 7 Localizacin...................... Captulo 8 Diseo de la organizacin... Captulo 9 Recursos humanos y diseo del trabajo......................................................... Captulo 10, Suplemento 10 Decisiones tcticas: Gestin del abastecimiento..................Captulo 1, Suplemento 1 Gestin del inventario ...................Captulo 2, Suplementos 2 y 4 Planificacin.................Captulos 3, 5 y 6 Mantenimiento.....................Captulo 7

Las decisiones bsicas

Gestin de calidad:

Quin es responsable de la calidad? Existen dos niveles de calidad: diseo del producto, en el que los tcnicos estudian las necesidades de los clinentes; y la conformidad en la calidad, en la que los tcnicos responsables se encargan de que el producto final satisfaga las necesidades.

Cmo definimos la calidad? Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Las decisiones bsicas

Diseo del producto y del servicio:

Qu producto o servicio debemos ofrecer?

Despus de realizar un estudio sobre el mercado, analizar riesgos y comprobar posibilidades se decide desarrollar un producto u ofrecer un determinado servicio que siga con la estrategia definida.

Cmo debemos disear estos productos o servicios?

Se deben disear los productos de tal forma que sean acordes con la estrategia definida: -Bajo coste: se alcanza la calidad exigida, a un mnimo coste para el cliente. -Singularizacin: buscar que nuestro producto sea nico en el mercado, lo cual suele implicar un coste superior. -Respuesta: debemos de tratar de ofrecer las soluciones al cliente de la forma ms rpida posible.

Las decisiones bsicas

Diseos de procesos y planificacin de capacidad:

Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos? Utilizaremos la tecnologa y equipo necesario segn la necesidad de nuestros productos, clientes y capacidad de la empresa

Las decisiones bsicas

Diseos de procesos y planificacin de capacidad:

Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden? Un proceso de fabricacin, tambin denominado manufactura o produccin, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las caractersticas de las materias primas. Orden en que se ejecuta el proceso: -Definir una meta. -Estudiar el mercado -Generar una estrategia. -Anlisis del equipo y la tecnologa necesarios. -Feedback para mejorar el proceso.

Las decisiones bsicas

Localizacin:

Dnde situaremos las instalaciones y en qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
Elegiremos la ubicacin segn la estrategia definida, buscando bajo coste en la fabricacin (pases con instalaciones baratas) o diferenciacin (paises desarrollados con profesionales altamente cualificados).

Las decisiones bsicas

Diseo de la organizacin:

Cmo organizaremos la instalacin y qu tamao deber tener para cumplir el plan?

Eligiremos una instalacin lo suficientemente grande para poder tener todos los departamentos juntos fsicamente, aunque claramente diferenciados en fases del desarrollo del producto.

Las decisiones bsicas

Recursos humanos y diseo del trabajo:

Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? Se realizarn actividades colectivas que fomenten la cooperacin en grupo. Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados? Debe tratar que el empleado est motivado para realizar su trabajo, reconociendo su labor como una muy importante dentro de la cadena.

Las decisiones bsicas

Gestin del abastecimiento:

Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo? Tras realizar el estudio correspondiente y segn la estrategia seguida compraremos el producto si deseamos un coste menor o lo fabricaremos nosotros mismos si se desea exclusividad. Quienes son nuestros proveedores y cuntos debemos tener? Siempre se tratar de mantener buenas relaciones con varios proveedores por si nuestro proveedor principal fallase, aunque se procurar el de mejor relacin calidad-precio (esto podra variarse segn la estrategia).

Las decisiones bsicas

Inventario, planificacin de necesidades de material y JIT (justo a tiempo):
Cuntos inventarios de artculos debemos llevar? Cundo volvemos a pedir?

Trataremos siempre de tener suficiente material para la realizacin del producto sin correr ningn riesgo. Segn nuestra estrategia, volveremos a pedir o cuando se reciba un pedido (competitividad en la diferenciacin) o cuando se acabe el stock (competitividad en la respuesta)

Las decisiones bsicas

Programacin intermedia, planificacin a corto plazo y planificacin del proyecto:

Es una buena idea subcontratar la produccin?

Esto depender de la estrategia que estemos siguiendo. Si la estrategia se basa en rapidez de respuesta deberemos subcontratarlo a empresas dedicadas. Si se basa en originalidad, deberemos realizarlo nosotros mismos

Es mejor despedir a gente o mantenerles en nmina en los periodos de ralentizacin?

A priori parece que despedir a gente sea lo ms barato. Sin embargo debemos invertir en la formacin de los nuevos profesionales en el siguiente periodo, por lo que se debera realizar el estudio correspondiente para saber qu es lo que ms nos interesa.

Las decisiones bsicas

Mantenimiento:

Quin se hace responsable del mantenimiento?

El mantenimiento deberemos dejarlo en manos de profesionales, bien sea a subcontratados o a trabajadores de la misma empresa. Un buen mantenimiento del material repercutir en una mayor productividad, por lo que no se debe descuidar este aspecto.

Funciones de organizacin
Marketing:

Captacin de clientes.

Produccin/operaciones:

Finanzas/contabilidad:
Obtiene fondos. Lleva las cuentas.

1995 Corel Corp.

Elabora el producto o servicio.

Funciones - Banco
Banco comercial
1984-1994 T/Maker Co.

Marketing

Operaciones

Finanzas/ Contabilidad

Planificacin de cajero

Compensacin

Gestin de transacciones

de cheques

Seguridad

Funciones - Compaa area

Compaa area

1984-1994 T/Maker Co.

Marketing

Operaciones

Finanzas/ Contabilidad

Operaciones de vuelo

Apoyo en tierra

Mantenimiento
de instalaciones

Servicios de comida (catering)

Funciones - Fabricacin

Fabricacin
Finanzas/ Contabilidad

Marketing

Operaciones

Produccin

Control de produccin

Control de calidad

Compra

Cuadros de organizacin
Banco comercial

Operaciones
Planificacin de cajero Compensacin de cheques Gestin de transacciones Planificacin/organizacin de servicios Operaciondes de cambio Mantenimiento Seguridad

Finanzas
Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias

Marketing Prstamos
Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios

Contabilidad

Auditora

Departamento de riesgos

Cuadros de organizacin
Compaa area Operaciones
Equipo de apoyo en tierra Mantenimiento Operaciones en tierra
Mantenimiento de instalaciones Catering

Finanzas y contabilidad
Contabilidad Cobros Pagos General Finanzas Control de caja Tipos de cambio internacional

Marketing
Administracin del trfico Reservas Horarios Tarifas (fijacin) Ventas Publicidad

Operaciones de vuelo
Planificacin de tripulacin Vuelo Comunicaciones Control de vuelos

Direccin de empresas

Cuadros de organizacin
Fabricacin
Operaciones
Instalaciones/equipos: Construccin; mantenimiento Control de produccin e inventario Planificacin; control de materiales Direccin de la cadena de aprovisionamiento Produccin Herramientas; fabricacin; montaje Diseo
Diseo y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del producto

Finanzas y contabilidad
Pagos/crditos Pagos Cobros General Gestin de fondos Bolsa Cambio internacional Necesidades de capital Emisin de acciones Emisin y retirada de bonos

Marketing
Promocin de ventas Publicidad Ventas Estudio de mercado

Ingeniera industrial
Empleo eficiente de las mquinas, espacio y personal

Anlisis de procesos
Desarrollo e instalacin de las herramientas y equipos de produccin

 Tecnologa/mtodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratgicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reduccin de costes Reduccin de inventario Mejora de la productividad

Dnde se encuentran los trabajos de OM

Nuevos desafos en la OM
Pasado Enfoque nacional o local Envo de remesas Adquisicin de la mejor oferta Lento desarrollo del producto Productos estandarizados Espacializacin de trabajos Futuro Enfoque global Envos justo a tiempo Socios del plan de aprovisionamiento Rapido desarrollo del producto; alianzas Personalizacin en masa Empleados y equipos con poderes delegados

Evolucin de desafos del director de operaciones

Pasado
Enfoque nacional o local Envo de remesas (grandes)
Adquisicin de la mejor oferta

Causas
Redes mundiales de comunicacin y transporte baratas y fiables. El coste de capital presiona para reducir la inversin en inventario. La atencin a la calidad exige que los proveedores se impliquen en la mejora del producto.

Futuro
Enfoque global Envos justo a tiempo

Socios del plan de aprovisionamiento

Evolucin de los desafos del director de operaciones

Pasado
Lento desarrollo del producto
Productos estandarizados

Causas
Ciclos vitales ms cortos; Internet; rpida comunicacin internacional; diseo asistido por computador; y colaboracin internacional.

Futuro
Rapido desarrollo del producto

Especializacin de trabajos

Grandes mercados mundiales; procesos de produccin cada vez ms flexibles. Cambio de medio sociocultural; sociedad de la informacin y conocimientos en aumento.

Personalizacin en masa
Empleados y equipos con poderes delegados

Caractersticas de los bienes

Producto tangible. Definicin consistente del bien. Separacin entre consumo y produccin. Se pueden inventariar. Poca interaccin con el cliente.

1995 Corel Corp.

Caractersticas de los servicios

Productos intangibles. Se producen y consumen simultneamente. Habitualmente son nicos. Gran interaccin con el cliente. Definicin del producto inconsistente. Se basan normalmente en conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa.

1995 Corel Corp.

Bienes Servicios Pueden ser No se suelen revender. revendidos. Puede inventariarse. Son difciles de inventariar.

Diferencias entre bienes y servicios

Se pueden medir Su calidad es difcil de algunos aspectos de medir. su calidad. La venta es una parte del La venta es distinta servicio. de la produccin.

Diferencias entre bienes y servicios - Continuacin

Bienes
El producto se puede transportar.

Servicios

El proveedor (no el producto) puede desplazarse. El lugar de la El lugar de la instalacin importa instalacin es para el contacto con el importante para el cliente. coste. Suele ser difcil de Suele ser fcil de automatizar. automatizar. Los ingresos provienen Los ingresos provienen en primer lugar del en primer lugar de los producto tangible. servicios intangibles.

Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien

Automvil Computador Instalacin de moqueta Comida rpida Comida en restaurante Reparacin de automvil Atencin hospitalaria Agencia de publicidad Gestin de inversiones Servicios de consultora Asesora 100 75 50 25 0

25

50

75

100

Porcentaje del producto que es un bien

Porcentaje del producto que es un servicio

Evolucin de la economa de servicios

%80 70 60

Empleo en EE.UU.; % empleados

Servicios como % del PIB Estados Unidos

Exportaciones de servicios de EE.UU. en miles de millones de dlares 250

Servicios

Canad
Francia Italia Industria Gran Bretaa Japn

50
40 30 20 10

200
150 100 50

Agricultura

Alemania Federal 1970 1991

40 50 60 70 Porcentaje 1970 75 80 85 90 95 2000

0 1850 75 1900 25 50 75 2000

Los datos del ao 2000 son aproximativos

El sistema econmico transforma inputs en outputs

Inputs
Trabajo, capital, gestin

Proceso
El sistema econmico de EE.UU. transforma inputs en outputs con un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%), trabajo (10% del 1,7%) y gestin (52% del 1,7%).

Outputs
Bienes y servicios

Circuito de retroalimentacin

Whirlpool
Aumento de mejoras en productividad
Partes por empleado y hora

Se redujeron costes

Salarios

Coste unitario de un pin giratorio

2,25$ 2,00$ 1,75$ 1,50$

Retribucin media anual de los trabajadores

115 110 105 100 95 1989 1990 1991

27.000 26.000 25.000 24.000 1989 1990 1991 1989 1990 1991

Productividad
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporcin de ouputs dividida por los inputs.

Productividad = Unidades producidas Inputs empleados

Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual del 2,5 por ciento.

Variables de la productividad

Productividad

Output Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios

Problemas de medicin
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestin, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral

Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentacin de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente.

Puestos de trabajo en Estados Unidos

Educacin, sanidad, etc. 6% 6% 5% 5% 3% 1% Manufacturas Comercio detallista Gobierno local y estatal 14% 26% Finanzas, seguros

Comercio mayorista
Transportes y servicios pblicos Construccin Gobierno federal

16% 18%

Minera

Crecimiento de la productividad 1971- 1992 5 Trabajo

4,5 4 3,5

% anual

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Estados Unidos Alemania Federal Japn

Toda la economa

Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la productividad laboral

6
Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%)

EE.UU.
Reino Unido

Alemania Francia Japn 1964-84 1979-84 0 2 4 6 8 10 12

0 Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

Comparacin de la productividad de Estados Unidos, Japn y Alemania

Crecimiento de la productividad laboral La brecha se est cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo lder 100 80 60 1960 - 1973 1973 - 1995
*

Francia* Japn*

Estados Unidos

100 80 60 40 20

Italia Gran Bretaa*

Alemania Canad Estados Unidos 0 2
1973 - 1994 1973 - 1995

40 20 0 1960 65 70 75 80 85 90 95 2000 Productividad laboral

Crecimiento de la productividad laboral (%)

Inversin y productividad en pases seleccionados

10 Estados Unidos Reino Unido Canad Italia Blgica 4 2 0 10 15 20 25 30 35 Inversin fija no residencial al PNB (%) Francia Holanda Japn Mejor posicin

8
Aumento del porcentaje de la productividad (fabricacin)

Productividad y sector servicios

Tpicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difcil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la calidad.