2 EL PODER El origen del poder El poder es una probabilidad. El poder se produce porque algo lo pone en prctica.

Y no es el resultado de la cada de una roca o de un incendio. Los fenmenos naturales tienen fuerza pero no tienen poder en este sentido. El poder implica voluntad o intencin, una roca no tiene voluntad sino solamente fuerza. La voluntad o la intencin son actos posibles para los animales en general y especficamente para el hombre. El poder del hombre aparece cuando el hombre pone en marcha su energa. El hombre produce poder a partir de su Energa. odo el poder que se manifiesta se manifiesta porque la energa del hombre act!a. "icho de otra manera, el hombre est vivo porque tiene una Energa que en ultima instancia es el sinnimo de esto que no sabemos dnde est, que es la #ida. $ero estamos vivos. Y en tanto estamos vivos tenemos Energa. Y en tanto tenemos Energa estamos vivos. Esta Energa se aplica a nuestro ser. %ay una enorme actividad adentro de nuestro ser, que requiere energa en cada una de sus partes aun cuando dormimos. &plicamos esta energa a los actos que nos permiten seguir vivos, actos que no gobernamos especficamente, pero que e'isten por miradas para que nuestro organismo en todos sus aspectos pueda e'istir. Esta Energa se aplica afuera nuestro en acciones donde actuamos sobre las cosas y los vegetales, en acciones donde actuamos sobre los animales y en acciones en que actuamos sobre las personas. En estos !ltimos casos esperamos una reaccin, una reaccin que admita nuestra accin o que la resista. (uando actuamos sobre las cosas y los vegetales no esperamos una reaccin sino que esperamos la eficacia de nuestra accin. )i tiramos un papel al cesto y no entra no es porque haya una reaccin del papel por no entrar sino que es nuestro error. En cambio cuando actuamos sobre un animal o sobre una persona debemos esperar una reaccin. *uestras acciones no son necesariamente decisiones especficas sino que son la manifestacin del ser humano que se e'presa como una sumatoria de herencia y de e'periencias que la mayor parte de las veces se produce sin que haya una decisin especifica. La mayor parte de las acciones que tienen que ver con nuestro organismo son concretadas automticamente, una cantidad enorme de acciones sobre nuestro entorno son llevadas a cabo automticamente. $ero estas acciones no tienen siempre la misma intensidad. (ada persona tiene una Energa diferente, a trav+s de la historia y de la geografa, la energa de los pueblos es diferente, dependiendo de la gen+tica, del clima, de la alimentacin, de la situacin poltica. Y aun en cada persona la energa no es igual, la Energa crece con los a-os pero luego por su propia decadencia va disminuyendo. Esta decadencia tiene que ver con la herencia y tiene que ver con las resistencias que encuentra que la van desgastando. En las relaciones con los dems y con las situaciones que se nos plantean tambi+n con la *aturaleza, los seres humanos sufrimos las faltas de espacio que los recursos limitados nos producen. Esta falta de espacios nos produce la decadencia de la Energa vital que se desgasta luchando por conseguir lugar. &hora bien, no cabe duda que esta energa es una fuerza. $ero .es el poder del que hablamos/ .En que momento la Energa se convierte en el poder del que hablamos/ Esta energa se convierte en poder para nuestra interpretacin cuando se trata de e0ercitarla sobre nuestro entorno. 1ientras la Energa se manifiesta en nosotros mismos, en nuestro interior, puede argumentarse que es una forma de poder pero no es el poder de que estamos

4 hablando. El poder del hombre es la accin de esa Energa sobre su entorno. odo poder del hombre en este sentido significa que se aplica la Energa sobre su entorno. La siguiente cuestin es si esa aplicacin es una aplicacin voluntaria o automtica, casual. $or de pronto podemos darle una bofetada a una persona porque queremos ofenderla. Es un acto voluntario, es una aplicacin de nuestra Energa, es un acto de poder. $ero puede ocurrir que queramos matar un mosquito. Entonces hemos pegado sobre nuestro rostro al or el zumbido tpico del mosquito. *o lo hemos pensado, ha sido un acto automtico. )entimos que el zumbido va hacia nuestra derecha y automticamente, sin pensar, pegamos sobre ese lado. 3rente al zumbido del mosquito la orden que tenemos guardada y que act!a, es golpear para matar al mosquito. Es una defensa de nuestro bienestar. %a sido un acto no voluntario y adems en este caso ha sido un acto casual que hayamos dado sobre nuestra cabeza. "e la misma manera poda haber sido sobre el brazo o la cabeza de otra persona. $ara esa otra persona nuestro acto hubiera sido sin duda un acto de poder. *uestro acto ha sido automtico y casual. .%a sido un acto de poder en el sentido que le damos a esa palabra/ (onsideremos el caso de un soldado que apunta el ca-n sobre la casa donde hay enemigos y el misil va a destruir la casa de al lado donde hay una familia comiendo tranquilamente. En este caso ha habido voluntad de poder, ha habido accin y resultado. El resultado ha sido equivocado y la accin contra el vecino ha sido casual. &qu hay un caso en que el poder es manifiesto aunque no haya habido voluntad respecto del resultado. Es cierto que ha habido voluntad respecto del acto. $or lo tanto el resultado es independiente del acto que lo origina y basta con que haya voluntad en el origen para que eso pueda ser definido como poder. En este caso hay voluntad de poder, aunque el resultado no haya sido el querido. En el caso anterior en cambio hay voluntad de poder e0ercido de una manera automtica. *o e'iste un acto volitivo consciente. $ero la inmensa mayora de nuestros actos internos no son e'plcitamente queridos. 1andamos ciertas ordenes o 0ugos a alguna parte del cuerpo sin que digamos al hipotlamo que act!e. El hipotlamo act!a por s mismo. *o hay una voluntad especifica de poder, pero hay una intencin porque tenemos la intencin de vivir, como tuvimos la intencin de matar al mosquito y por el contrario no tuvimos intencin de matar a los vecinos de nuestro ob0etivo, que estaban almorzando tranquilamente. Lo cual nos lleva a tener que concluir que si bien hay un acto de poder toda vez que apliquemos nuestra Energa a nuestro entorno, si lo hacemos como un acto de voluntad estaremos conformando un acto ms completo y si lo hacemos de una manera automtica o casual conformaremos un acto al que le faltar el hecho completivo de ser el resultado de un acto de voluntad. $ero tanto en uno cuanto en el otro caso habremos actuado nuestro poder en nuestro entorno y esta es la clave de la cuestin. Esto es poder. "espu+s este poder que tiene cada persona se podr reunir con los poderes de otras personas, formando grupos. (uando el poder se relaciona con otros en una accin con0unta, esta accin ser seguramente conflictiva porque todo acto de poder implica un cierto nivel de conflicto, aun cuando la creencia sea la misma. En alg!n punto del proceso dos poderes se disputaran y pelearan o negociaran la posicin relativa de cada uno, la forma de la e'presin, la potencia que quieran usar. "espu+s hablar de la potencia del Estado o de cualquier otra entidad colectiva es una elaboracin que no se corresponde con el poder como aqu lo planteamos. El poder del Estado es una sntesis de algo que no e'iste sino que es la manifestacin de la voluntad de personas que han e0ercido su poder en alg!n sentido. (uando un decreto se emite, no es el poder del Estado el que se e'presa sino el poder del presidente que lo firma y ordena que se cumpla. Est basado sobre una estructura institucional que han construido otras personas que usaron su poder para formarla y est aceptada por todos aquellos a quienes se dirige el decreto, la ley o la resolucin.

9 El poder del Estado, como el de cualquier institucin o grupo humano, es la manifestacin del poder de una o varias personas que son las que producen ese acto. Estas personas lo hacen basadas en instituciones que han creado otros o ellos mismos. &lguien se reuni y dio una (onstitucin y alguien di0o que haba que tener tantos ministerios y secretaras y alguien estableci la forma de tal ministerio y las posibles acciones que podra tomar, es decir cual seria el poder que se le asigna a quien ocupe tal puesto en tal ministerio. (uando quien ocupa ese puesto emite una resolucin, lo hace no porque haya una abstraccin llamada Estado que act!a, sino basada en toda esta estructura que han constituido las personas a lo largo del tiempo. Esta persona adems cuenta con la aceptacin de aquellos a quienes la resolucin se refiere. )i no hay aceptacin hay enfrentamiento, hay desobediencia social o ignorancia al poder e0ercido. 5 sea que quien e0erce el poder que le han dado las estructuras conformadas por las personas que actuaron antes que +l, necesita adems la aceptacin de los dems para que este poder pueda ser efectivo. Este mismo proceso ocurre en todas las organizaciones y grupos de cualquier tipo. $or esto decimos que el poder es siempre un acto personal. (uando alguien menciona 6la empresa ha decidido78 o 6el poder del Estado8, se est refiriendo a la suma de actos individuales previos aceptados por el entorno, que se sintetizan en un dicho que parece encarnar el poder de un ente ideal, la empresa o el Estado. Esta constitucin del ente ideal facilita la conversacin social. )i cada vez que hay que hablar de la empresa o del Estado hubiere que mencionar cada una de sus estructuras y de los hechos que han dado lugar a su e'istencia, la conversacin sera imposible. La creacin de la 6persona ideal8 es un recurso 0urdico que permite sintetizar la realidad de e'istencia de un grupo en una palabra. )e crea una persona que no e'iste como tal sino que es ideal y a partir de esta creacin se pueden te0er los derechos y las necesidades que las conforman. La e'istencia de esa persona ideal no significa que esa persona ideal tiene voluntad. La empresa no puede actuar, no tiene ser que le permita tener per se la voluntad o la intencin de hacer algo. La empresa, como el Estado es una abstraccin !til. La voluntad la pone la persona que act!a implcita o e'plcitamente en su nombre. (uando un gerente toma una decisin, cuando un ministro decide algo, lo hacen ba0o el paraguas de la empresa o del Estado, aunque no lo digan, aunque no se den cuenta especfica en ese momento. Lo siguiente que ocurre es que ese gerente o ese ministro estn agregando un elemento ms a la estructura de la empresa o a la estructura del Estado, porque esa decisin ha significado una obligacin, un compromiso, un nuevo procedimiento o una nueva parte en la estructura. En ciertos momentos se han producido declaraciones o argumentaciones que en !ltima instancia niegan el poder. La intencin de que el gobierno no e'ista, la intencin de que se constituyan organizaciones donde no haya 0erarquas, son en realidad enunciaciones anrquicas. %ay una imposibilidad de que no haya gobiernos y 0erarquas. La cuestin radica en las caractersticas del ser humano que nace inerme, incapaz de mantenerse. "urante a-os, que adems son los primeros a-os de la vida, el ser humano es mantenido en una primer organizacin que es la familia. El ni-o no tiene nocin de que est en una organizacin ni de que hay caractersticas y anomalas en las organizaciones. *o tiene idea de que hay organizaciones diferentes y lo que s va notando es que otros ni-os son tratados por sus padres de manera diferente. $ero la estructura de sometimiento se le impone al ni-o de tal manera que hace que no pueda ya modificar la necesidad de vivir sin que haya un 0efe. El 0efe, sea otro sobre +l o sea +l mismo, se convierte en parte natural de la vida del ni-o y luego del hombre. )e hace parte necesaria para vivir el hecho de que cada uno cumpla con una cierta tarea y que esta tarea est+ dentro de un sistema 0errquico.

B $or esto suponer que pueda haber un sistema social sin 0erarquas es una utopa. Es una forma anrquica. Y la anarqua es por definicin utpica. Es la pretensin de que lo que no puede e'istir, e'ista. )uponer que no haya estructuras es no querer entrar en la discusin de las dificultades de la estructura as como de las venta0as que la estructura otorga. La caracterstica vital del hombre es la energa y es esta energa la que act!a, por definicin, por su misma esencia. "espu+s, lo que cada uno haga es propio de cada uno. La accin de la energa es siempre dispar. Lo que le interesa a una persona no le interesa a otra. (uando algo importa a dos personas, una tiene ms habilidades y posibilidades de hacerlo ms y me0or que el otro. La vida es dispar, tanto en intereses cuanto en la potencia con que cada uno se manifiesta en ese inter+s. Esto es lo que hace que la vida del hombre sea tan rica. Y esta disparidad se manifiesta necesariamente en un marco 0errquico. $ero en todo caso el poder est condicionado. *o hay un poder absoluto. Este condicionamiento tiene dos vas. $or un lado est la ms perceptible que es la que corresponde a la interrelacion de esa persona con los dems. %ay una negociacin implcita o e'plcita por la cual cada uno e0erce poder hasta cierto punto, hasta la frontera con la otra persona. Estas fronteras ocurren porque se discuten especficamente, o porque la cotidianeidad hace que alguien haga algo, alguien haga hasta cierto punto, alguien no haga, el otro acepta esta accin o no accin y as el poder se limita. La otra va por la cual el poder se limita es la definicin interna. La educacin que hemos recibido, nuestras e'periencias a partir de nuestros genes, nos van determinando en el sentido de hacer o no hacer en ciertos temas, de abstenernos a partir de cierto punto, de actuar cuando ocurren ciertas cosas. #eamos otros aspectos del $oder. El $oder tiene una verdad. odo poder enuncia su verdad. Y frente a esa verdad e'ige sometimiento. El $oder requiere aceptacin del sometido y esto produce bronca en el sometido. La reaccin depende del grado de alienacin del sometido. Y la alienacin depende de las caractersticas del superior, del sometido y del entorno. La cuestin es quien impone las reglas en un determinado campo, desde cuando las impone, porque las impone y en beneficio de quien las impone. Estas son cuatro preguntas esenciales en las consideraciones sobre el $oder. &s por e0emplo, :eber not algo que se le haba escapado a 1ar' y los mar'istas. &lgo tan obvio como que el capitalismo requiere capitalistas. Y solo cuando hay capitalistas puede haber productores sometidos a los capitalistas. Es decir que cada forma de $oder tiene un ser que es el primer actor y que somete a los dems a su verdad. La cuestin siguiente es que ocurre cuando esos sometidos se rebelan. ;ue pasa cuando los sometidos a una verdad de0an de estar de acuerdo con la verdad. En cada caso hay una 0ustificacin. La rebelda frente a cualquier poder tiene siempre una 0ustificacin que est en consonancia con el poder de que se trate. Esto no significa que la relacin rebelda<poder sea lgica. iene una correlacin, pero no tiene porque ser lgica. "e todas maneras despu+s de la $rimera =uerra a muchos les pareci muy natural que >ertrand ?ussel y @arl LiebAnecht hubieran ido a la crcel por denunciar una guerra que pareca de todo punto de vista in!til y sin sentido. Y ms publicitada y masiva fue la reaccin contra la guerra de #ietnam. La pregunta es si esas rebeldas eran 0ustificadas. Y la respuesta es que eran 0ustificadas y es que no eran 0ustificadas. La verdad del poder y la del rebelde se enfrentan. La cuestin es quien define por fin quien es el que tiene razn. Y quien lo hace es la fuerza. )i alg!n grupo se rebela contra un gobierno porque ese gobierno es autoritario o porque es ineficaz, esa rebelda podr ser aceptada o rechazada. $uede ser que sea autocrtico y

I torturador y puede dominar a los rebeldes. )talin, se dice, mat 9C millones de rusos que se le opusieron a lo largo de los a-os. Y muri de muerte natural Daunque hay quien dice que fue envenenadoE. $ero en los hechos no hay un rbitro que establece quien tiene razn en el e0ercicio del poder. En una +poca la Fglesia laudabaG siempre el superior define acerca de las luchas de poder por deba0o de +l Ho no lo hace<, pero si no hay un poder que est+ por encima de las partes en lucha no hay otra solucin que la fuerza. & veces la fuerza quiere decir los medios pasivos como el caso de =andhi. $ero es fuerza de todas maneras. El otro asunto que es desde cuando el poder est imponiendo ciertas reglas es importante en sus dos e'tremos. En el comienzo de la aplicacin de las normas hay una tendencia a la bifurcacin, a no cumplirlas. La persistencia en el camino y las medidas que tomen quienes detentan el poder para aplicar esas reglas har que por fin sean obedecidas o har que se diluyan como tantas veces hemos visto que ocurre. En el otro e'tremo cuando las normas tienen cierto tiempo de vigencia pueden producir hartazgo. )i no se adaptan a los tiempos, si no se fle'ibilizan, es muy probable que hagan que se aumente la resistencia a la regla. Este resquemor puede terminar en una reaccin abierta contra la norma y por ende contra quien la establece. La imposicin de la norma se basa en criterios tan diferentes cuantas situaciones e'istan. En los hechos cada parte busca argumentos que lo favorezcan frente a los vientos de la +poca. En un momento determinado el peligro comunista 0ustific todo tipo de tropelas, en otro momento se hizo base en la soberana del pueblo, en otro de su libertad, algunos se refirieron al avasallamiento de los derechos del rey o al avasallamiento de los derechos de la Fglesia. El rebelde siempre busca apoyos para poder vencer en su lucha contra el poder y para hacerlo tiene que empezar por encontrar las razones para 0ustificar su accin, por ms irrazonables que esas razones sean. En las relaciones individuales quiz la frase ms tpica es 6lo hago por tu bien8. En todo caso quien aplica el poder de cualquier tipo que sea, no suele de0ar librado al azar la razn de su norma. ;uiere ser reconocido como alguien razonable y quiere darle un basamento a su norma. $or ultimo est la cuestin de en beneficio de quien se aplica la norma. Y aqu se abren dos posibilidades que sea en beneficio de quien la dicta o que sea en beneficio de un tercero. )in embargo este tercero est de alguna manera involucrado en el beneficio de quien dicta la norma. )i ordeno pagar un monto a un pobre, estoy haci+ndolo tambi+n en mi propio beneficio por el reconocimiento que podr+ recibir por mi acto y por m mismo, porque el acto me hace sentir que soy bueno. Los polticos saben mucho de esto y en sus actos est siempre un residuo de conveniencia propia. $ero esto se aplica tambi+n a los no polticos no bien advirtamos que nadie act!a en contra de s mismo y que siempre elegimos lo que consideramos me0or para nosotros. Los componentes son diferentes y es distinto matar a una persona que ayudarla a vivir. $ero no de0a de ser cierto que nuestros actos son en beneficio propio en una mayor o menor medida, pero no en nuestra contra. (uando quien tiene poder parece destruirse tiene razones propias para actuar as que no son de auto<destruccin sino de b!squeda de una solucin frente a terceros. Poder y Justicia El e0ercicio del poder lleva ad0unto un cierto nivel de 0usticia. El poder tiene como elemento fundamental el elemento de la 0usticia. )e ha dicho que la posibilidad de que el poder sea 0usto me0ora cuando poder y saber van 0untos. Y que es ms fcil que un ignorante cometa in0usticias que un hombre como 1arco

C &urelio lo hiciera. Esto presupone que la sabidura da templanza y espritu equitativo. Lo cual puede ser o no as. odos conocemos personas reconocidas por saber que son arbitrarias y viceversa. %ay que distinguir pues entre quien sabe Do sea que tiene informacinE y quien es sabio. )i por sabio entendemos aquel que conoce, entonces es sinnimo de saberG si entendemos que es quien tiene prudencia en su conducta, es algo distinto y esta sabidura puede estar tanto en quien sabe cuanto en quien es ignorante. "esde luego que los $ericles de la historia terminaron con la cada de ?oma. & partir de ese momento no volvieron a ser sinnimos y poder y saber fueron por andariveles diferentes. En la medida en que interpretamos la idea platnica como que haya una antinomia entre poder y saber y consideramos que los intelectuales no tienen que ostentar el poder y que los que ostentan el poder no tienen que ser intelectuales sino hombres de accin se produce una escisin entre intelectuales y polticos. *o se define claramente que quiere decir esto, ya que pocas personas se pueden comparar a la accin de hombres como Julio (esar quien se permiti escribir y defini un r+gimen 0urdico, pero un intelectual no es bien visto en un partido poltico de la misma manera que un poltico no lo es en un circulo intelectual. (uando hablamos de 0usticia en el e0ercicio del poder e'presamos la esperanza de que alg!n da la gente se vea recompensada en razn de sus m+ritos y castigada por sus faltas sin e'cepciones. %oy, este poder de 0usticia tambi+n es e0ercida por los 0ueces, que no siempre e'istieron pero que en nuestros das ocupan un lugar importante en la sociedad. Y se supone que esas personas atesoran una importante cuota de saber, suposicin que muchas veces es gratuita. &s pues, concretamente, cada uno de nosotros al actuar no importa tanto cuanto sepa, sino cuan prudente es y cuanto trata de ser equitativo. Lo dems nos lleva a enredarnos en argumentos no siempre claros o !tiles. &hora bien, despu+s del Fmperio ?omano rigi el derecho germnico. El derecho germnico estableca un sistema de pruebas y de negociaciones entre las partes que se basaban en el resarcimiento del da-o sufrido. *o se buscaba la Justicia. )e buscaba resarcir el da-o que se haba sufrido. *o haba sentencias propiamente tales. *o hubo sentencias en el sentido de la Justicia hasta el ). KFF. En todo caso hubo pedidos al ?ey para que resarciera el da-o, para lo cual se aplicaba la multa y la ley del talin. *o haba prisin como castigo. )e a0usticiaba, se cortaba una mano y en general se pagaba una multa. En el ). KFF aparece una Justicia que no es la disputa tradicional. &hora es una definicin. &parece la figura del fiscal que no e'ista y que significa un cambio fundamental en el proceso. 5tro cambio de gran importancia es la aparicin de la nocin de infraccin que es tambi+n esencial porque hasta ese momento lo que se disputaba era el da-o que se haba producido. (on la aparicin del concepto de infraccin hay un

tercero que es el ?ey, luego el Estado, que es un tercero per0udicado, porque se ha producido la infraccin de una ley. $or ultimo ocurre que el ?ey, luego el Estado, no es solamente parte lesionada por la infraccin a la ley, sino que puede e'igir reparacin. odo esto significa un cambio enorme respecto del derecho germnico basado en el puro da-o. Esto no hubiera sido posible si la Fglesia no hubiera mantenido estos elementos como propios de su Justicia interna que mantuvo el sistema de encuesta como apro'imacin a los delitos. El sistema de encuesta estableca algunos puntos fundamentales. Estos son, 2E El poder poltico es el persona0e esencialG 4E El poder plantea cuestiones, trata de saber la verdad, no pone a prueba ni tortura, sino que busca conocerG

M 9E *o se recurre a pruebas de distinto tipo, inclusive ordalas, sino que se dirige a las personas para saber de que se ha tratado. %abitualmente se dirige a personas de honor que ayuden a lograr que se conozca la verdadG BE )e pide que las personas se re!nan y dictaminen. &s pues la 0usticia era aplicada por el poder de una manera diferente a como fuera en el pasado. En nuestro sistema actual se plantea la dificultad de establecer la diferencia entre ley y 0usticia. Lo que se aplica es la ley. La ley no es una garanta de 0usticia ni es una garanta de 0usticia la aplicacin de la ley. Justicia y legalidad no son conceptos id+nticos. ampoco son distintos. Lno y otro se superponen en algunos momentos pero se diferencian en otros. La 0usticia es en definitiva la aplicacin de un sistema por el $oder. Esto significa que la legalidad es manipulada por el poder y la 0usticia es la mentora de esa legalidad no siempre 0usta. *adie dice esta ley que promulgamos la creamos sobre la base de la in0usticia o alg!n 0uez da su sentencia diciendo que esta emitiendo un dictamen in0usto. 3rente a esta posicin algunos autores como (homsAy han manifestado que en realidad hay elementos que son propios de la naturaleza humana, como el honor, la compasin o la bondad que act!an para que la legalidad sea 0usta. %emos considerado los limites entre los que el poder se mueve. Y si bien hay limites internos siempre ha tenido que haber limites e'ternos para equilibrar los desequilibrios de esa parte interna del hombre. "e hecho hay sociedades que son muy duras, e'cesivas en el uso de la legalidad. .;u+ pasa en esas sociedades/ .$odemos esperar que produzcan cambios internos o deberemos esperar que el cambio venga por la presin de otras sociedades/ oynbee plantea que los grandes cambios se producen por movimientos de grupos internos o por ataques e'ternos. (ualquiera de los dos termina con una civilizacin, cuanto ms con un r+gimen. En lo que se refiere a nuestra civilizacin nuestra manera de mane0ar hoy en da la 0usticia por parte del poder es elusiva. En algunos lugares, en algunos momentos se e0erce la 0usticia por parte del poder con sentido de igualdad ante una ley regida por principios de 0usticia. $ero estos dos temas no suelen ir 0untos. *o siempre la legalidad y la 0usticia se superponen. ampoco cuando estn superpuestas la ley es aplicada con ecuanimidad por los 0ueces. Esta combinacin hace que la reunin de poder y 0usticia tienda a que la relacin no sea equilibrada sino a que haya una legalidad no siempre 0usta y una aplicacin de la 0usticia no siempre legal.

%ay otro tema que es de indudable impacto para nuestro pensamiento actual. %oy en da parece natural que haya prisiones y parece natural que siempre hayan e'istido. $ero la realidad es que no hubo prisiones hasta el ). KFK. Lo que hoy parece natural comenz con algunas decisiones reales en las lettres de cachet que establecan encierro de la persona como castigo. $ero raramente se dispona de las personas encerrndolas. Las sociedades disponan de sus miembros masacrndolos o dndoles una muerte ritual, e'ilndolos, obligndolos a reparar el da-o producido, pero no era el encierro la manera de mane0ar la Justicia por parte del $oder. La idea de encerrar a alguien que haba cometido un delito significaba que no se le aplicaban multas o no se lo lesionaba fsicamente, pero significaba disponer del cuerpo de la persona, sacarle su libertad de movimiento que hasta ese momento no se le discuta. El siglo KFK avanza en el sentido del encierro no solamente en la crcel. La Justicia permita que las personas estuvieran encerradas por largo tiempo o aun de por vida en lugares de traba0o. &lgunas instituciones de campo en la &rgentina y en otros pases son un e0emplo de esto. La esclavizacin brasile-a o norteamericana son otro e0emploG en te0edurias francesas en especial de la zona del ?odano las personas vivian encerradas. 5 sea el encierro se mantiene

N pasando de la proteccin que daban los gremios hacia la esclavitud encubierta de la sociedad capitalista. Era la conclusin natural a la que haba llegado :eber cuando hacia notar que el capitalismo necesitaba de un capitalista y que el capitalista necesitaba de un productor sometido a su poder. La habitualidad del encierro en instituciones se hizo com!n en nuestra sociedad. &s a las crceles o a los encierros por traba0o se sumaron los hospitales. Los enfermos eran curados antes en las casas y los locos eran asimilados en la sociedad o e'iliados. $ero no eran encerrados. El encierro es un nuevo concepto que aparece en el ). KFK y reduce a los seres humanos a esclavos de un sistema donde la 0usticia es dudosa. "e hecho las denuncias por abusos en estas instituciones son permanentes en el mundo. $odramos tambi+n incluir en esta lista a los colegios donde las reglas son estrictas y en algunos de ellos el encierro es permanente odas estas instituciones que parecen como normales son en realidad nuevas y las personas involucradas sufren la eventual in0usticia de estar sometidas a un r+gimen que es legal pero que las somete a regmenes que tienden a ser cuestionables. $ensemos que cada una de estas instituciones tiene la autorizacin de hacerse con los cuerpos de las personas, tanto as que algunas se los quedan aun despu+s de muertas para estudiarlos. )e dan ordenes y se e0erce un verdadero poder 0udicial, castigando a algunos miembros de acuerdo con normas no siempre claras ni mucho menos aplicadas con ecuanimidad. Estas instituciones estn autorizadas a quedarse inclusive con el saber de las personas y las ideas, innovaciones o me0oras que se les pueda ocurrir a las personas las toma el sector correspondiente y la institucin se los apropia. $oder y Justicia en estas organizaciones suelen ir ms separadas que en otras.

El poder y la causa efectiva odo poder esta producido por alg!n fenmeno que lo instala. El tema no ha sido muy debatido, pero por de pronto podemos acordar que hay una terminologa habitual en el sentido de que una causa pueda ser necesaria y suficiente. Esta definicin usada en las ciencias naturales y en la lgica, no es aplicable a las ciencias sociales, donde la conducta humana hace de imposible definicin una accin como causa necesaria y suficiente de otra. *o podremos asegurar que producida la misma accin nuevamente, produzca con seguridad la misma situacin que en un caso anterior. Lna teora de causacin sera sumamente comple0a de demostrar. En este sentido, 3oucault se planteaba que no se haba llegado aun al conocimiento del poder. )aber hasta adonde se e0erce el poder, mediante que relevos, hasta que instancias de 0erarqua, control, vigilancias y coacciones. Y quiz la respuesta est en el hecho de que el poder como fenmeno social hace mucho ms difcil su delimitacin. $odr ser comprendido, pero la variedad limitada pero infinita de sus alternativas hace muy difcil de determinarlo. 5tros autores, como %illman niegan el poder en cuanto tal y se mantienen en las manifestaciones del poder. )on quienes adhieren a la fenomenologa y afirman que el poder per se no e'iste y lo que e'isten son sus fenmenos. %illman considera los siguientes fenmenos del poder, (ontrol &utoridad $ersuasin ?esponsabilidad &scenso "ecisin Fntimidacin irana #eto $oder sutil (arisma $restigio

O E'hibicionismo &mbicin ?eputacin Fnfluencia ?esistencia Liderazgo (oncentracin & trav+s de cada uno de ellos se manifiesta el poder en sus distintas formas. "e esta manera los fenomenlogos no entran a considerar las dificultades de la definicin del poder y su contenido. )us manifestaciones pueden ser estas o algunas ms. Lo que es quiz ms relevante en este tema es que no tocan la cuestin del poder y se remiten a lo que ocurre con sus manifestaciones. %ay un vasto grupo de autores que clasifican el poder en tres grupos que son tanto como malo, regular y bueno, aunque planteado de otra manera. Lee, siguiendo a (ovey lo clasifica en coercitivo, utilitario y de principios. *o importa tanto la designacin sino la ideologa que est detrs de este tipo de apro'imacin. Lo que dice esta ideologa muy amplia en EELL es que el poder que se usa habitualmente es coercitivo y esto es malo, que se puede negociar y esto es me0or y que se pueden sostener principios y esto es el ideal. Caracteres del poder El poder tiene cuatro caracteres que lo componen, cuatro elementos que definen el espacio que ocupa cada poder. Este espacio depende de, 1agnitud "istribucin &mbito y "ominio Magnitud *o todos los poderes tienen la misma magnitud. ;uienes e0ercen el poder no tienen siempre la misma cantidad de poder. %ay diferencias en los controles y tipos de controles a los que est su0eto el poder. Esto significa que hay muchas formas en la magnitud del poder. La gran variedad de controles no est debidamente clasificada. )obre lo que no cabe duda es que cada persona o grupo que e0erce poder e0erce una cantidad diferente de poder. Este es un hecho fcil de establecer cuando comparamos a un presidente con un ministro. )in duda el poder de que dispone un presidente es ms amplio que el poder de que dispone un ministro. Es cierto que el ministro puede ser tan influyente que el propio presidente tenga que hacer lo que el ministro le dice. Este es un hecho que ocurre en ocasiones pero suele ser por periodos cortos. )in embargo este hecho poltico circunstancial no modifica la mayor magnitud del puesto del presidente. En las empresas el (E5 tiene una magnitud de poder mayor que sus directores. $ero la cuestin ya no es tan simple cuando se trata de comparar la magnitud del poder de los directores. (on seguridad no todos tienen la misma magnitud y algunos tendrn menor magnitud que otros. Ln director de administracin esta ms su0eto a procedimientos y a controles que la mayora de los dems directores. En cambio el director de finanzas, que tiene

2R deba0o de +l a personas cuya magnitud de poder es reducida, como es el caso de los ca0eros, tiene amplitud de criterio en sus manos para disponer del dinero y puede colocarlo en una amplia gama de alternativas. Lo mismo ocurre cuando comparamos los puestos de igual nivel por deba0o de los directores. =erentes, 0efes, empleados, todos tienen en su nivel 0errquico la misma denominacin y sin embargo la magnitud de sus puestos es diferente, lo cual podemos ver en cada organizacin a poco que lo analicemos. $ero al mismo tiempo el hecho de que se hable de puestos de igual denominacin entre empresas no nos dice ms que su denominacin es la misma. Lo que no nos dice es cual de ellos tiene mayor magnitud de poder. Ln (E5 en una organizacin seguramente tiene una magnitud de poder diferente que en otra. El caso mas duro que recuerdo es el de un (E5 de una empresa licorera ya fallecido. #ino de visita a la &rgentina $arAinson, un notable consultor de empresas que escribi entre otras cosas sus leyes que eran una vvida crtica del management de la +poca. %ablando de la delegacin este (E5 cont que todas las ma-anas +l hablaba con su 0efe en la casa central y discutan los asuntos pendientes. PQl me dice cual es su opinin y yo no tengo nada en contra de los criterios que +l sustenta. Yo no tengo problemas de delegacin, tengo una delegacin muy ampliaP. La magnitud de ese puesto era menor seguramente que la de sus subordinados, ya que +l tena un control diario de su actividad un Ptime of spanP realmente ba0o para un (E5. & pesar de lo cual, +l deca que tena una gran delegacin. (uando se sentaba con otros (E5 en las reuniones de negocio, en las (maras de regin o rea, seguramente se comportaba como si tuviera una gran magnitud de poder. )eguramente alguno podra inclusive envidiarlo. $ero esa noche, casi sin darse cuenta, quiz impresionado por la personalidad de $arAinson, haba declarado la verdad. .(ul es la magnitud del poder de un gerente de planta/ Es muy diferente si la planta est 0unto a las oficinas centrales o est en un lugar aislado en un pueblo del interior. .(ul es la magnitud de un gerente de recursos humanos/ Es diferente en cada empresa y esa diferencia se vuelve ms sutil aun en una posicin tan e'puesta polticamente cuanto lo es la de recursos humanos. Los gerentes de recursos humanos se re!nen como pares, pero las diferencias del poder de uno y otro cada uno en su empresa, sern sin duda notables. &un la misma posicin en la misma empresa se modifica con el transcurso del tiempo. La permanencia de una persona en un puesto hace que se le agreguen mayores posibilidades, que se le eliminen controles. Es una persona de confianza. Y el tiempo favorece el crecimiento de la magnitud del poder. ambi+n ocurre que a partir de un cierto punto se le reduzca el poder y se lo mantenga con tareas secundarias porque esta pr'imo a 0ubilarse. $ero el tiempo tambi+n influye en t+rminos generales dependiendo por e0emplo del uso de una mayor tecnologa de comunicacin. En algunos casos no solo lo ha disminuido sino que ha llegado a eliminar el puesto. La facturacin se hace desde un solo pas, los facturistas de cada pas, salvo el elegido, pierden toda magnitud, pierden el puesto. En otros casos parecera que se aumenta la magnitud. Y sin embargo la me0ora en los medios de comunicacin ha producido una disminucin de las magnitudes del poder de los puestos en las empresas. La tendencia ha sido hacia una concentracin del poder en los niveles ms altos y por lo tanto a una disminucin de la magnitud del poder de los niveles ms ba0os. Estos niveles ms ba0os pueden ser niveles altos de afiliadas o sucursales. %a ocurrido asimismo que la potencia de la tecnologa de comunicacin ha acelerado los procesos. Esta velocidad mayor ha obligado a niveles superiores a delegar funciones en niveles inferiores para que decidan ya que ellos no alcanzan a hacerlo en tiempo. Y as sucesivamente podramos seguir con cada una de las posiciones y cada uno de los niveles de cada una de las empresas en cada +poca, para un anlisis que sera muy difcil cuanto no imposible de llevar a cabo porque habra que elegir cuales variables elegiramos para la comparacin y esta es la primer dificultad cuando se trata de la magnitud del poder.

22 Distribucin Lna consecuencia de lo anterior es que el poder se distribuye de una manera diferente en cada sociedad. ;uienes son los que detentan el poder, quienes lo e0ercen, de donde provienen, cual es su situacin econmica, son variables que se tomarn en cuenta para determinar entre quienes esta distribuido el poder. "esde siempre el poder ha quedado en manos de quien tena la fuerza y estos grupos se mantenan en el control por d+cadas o por centurias. "e pronto un grupo e'tran0ero conquistaba el lugar y el poder pasaba a manos de los conquistadores. $ero tambi+n ha habido actos de movilidad interna. =rupos internos a la sociedad han sacado de su centro de poder a quienes lo detentaban. Y esto ocurra desde dos direcciones diferentes. S En ocasiones una familia tradicional desbancaba del poder a otra familia tradicionalG S En otras ocasiones personas de nivel social inferior echaban del poder a quienes lo detentaban. La estructura politico<religiosa del poder a lo largo de centurias dificultaba acciones de movilidad interna producidas desde aba0o. Los cambios de poder ocurran por conquista o por rebelin de un grupo similar al que detentaba el poder. En ocasiones se produca una distribucin entre grupos poderosos de la sociedad sin llegar a la eliminacin de unos por otros. $ero las revoluciones en sentido vertical, donde un grupo de menor nivel social toma el poder se vuelven ms frecuentes a partir de la ?evolucin 3rancesa. Los grupos que detentan el poder tienen el poder econmico y cuando no lo tienen directamente tienen 0unto a ellos a los banqueros con quienes negocian la riqueza. )i se trata de conquistadores estos tienen una riqueza previa que les ha permitido tener el podero necesario para tomar el poder en ese pueblo. )i se trata de revoluciones populares en general los grupos que se levantan contra la autoridad no tienen riqueza propia y cuentan eventualmente con el soporte de algunos que les proveen los medios para poder tomar el poder. "e todas maneras los que llegan pobres se vuelven ricos en poco tiempo. En una empresa la situacin es diferente. La distribucin del poder est mucho ms calibrada en la empresa. (ada posicin tiene una cuota bastante clara de poder. El poder se distribuye en alguna medida ms racionalmente que en el con0unto de la sociedad. Esto no significa que la distribucin sea equitativa. ;uienes detentan el poder en una empresa son los accionistas, sean o no fundadores. $ero el poder de los accionistas suele ser hoy en da muy menor, salvo en las peque-as empresas. Los accionistas estn diseminados por el pas, a veces por diferentes pases, con lo cual el poder queda en manos de los funcionarios, desde el "irectorio en ms. Las personas que componen los grupos superiores de la empresa pueden ser miembros de la familia propietaria o pueden ser personas que han escalado por la ladera organizacional hasta llegar a esos puestos. %asta no hace mucho tiempo no era com!n hablar de conquistas en las empresas, pero desde fines del siglo KK la compra de una empresa por otra se ha vuelto un hecho ms com!n. ambi+n la unin de dos empresas. En estos casos el poder se redistribuye, aunque hay una firme tendencia a de0ar a la mayora de las personas que estaban en la empresa, lo cual mantiene la distribucin en las mismas condiciones anteriores. )olamente algunas personas pierden su poder.

24 Las personas que estn en las empresas tienden a formar una escalera econmica, salvo que razones personales las hagan ms ricas al com!n de su nivel. Las remuneraciones estn reguladas de alguna manera en relacin con el poder que la persona detenta, sea este hecho una cuestin familiar, un tema de evaluacin o el simple hecho de ostentar un determinado titulo el puesto. &s como en lo poltico se pudo hablar con seguridad de grupos permanentes, en la empresa, como ocurre en buena parte de la sociedad hoy en da, el poder se distribuye por el acceso de las personas a trav+s de las condiciones especificas requeridas. Estas condiciones son profesionales, pero tambi+n personales desde una gran diversidad de puntos de vista. Esto hace que la mayora de las empresas tengan diferentes grupos de personas. *o cabe duda que los profesionales tienden a detentar mas poder que otros grupos. En algunas empresas el pertenecer a alguna religin o a alg!n grupo determinado hace que miembros de estas religiones o grupos tengan preeminencia en la distribucin del poder. Ambito El poder puede ser general o puede ser especializado. ;uienes lo e0ercitan en alg!n espacio no lo e0ercitan en otro. En el ambiente poltico es fcil distinguir el mbito del poder de una persona que es asistente del secretario de comercio e'terior. )u mbito ser especifico, estar especializado en el tema del comercio e'terior. $ero .qu+ podremos decir del secretario del interior/ )in duda reporta al ministro y se dedica en especial a algunos temas. $ero este es un ministerio bsicamente poltico y por lo tanto amplio por definicin. )us acciones tienen implicancia en temas de economa, de bienestar social, de salud, solo para mencionar tres reas. .$odemos decir que es un mbito de poder especializado en poltica/ )in duda no es ingeniero ni ciru0ano. $ero es un mbito tan amplio que no parecera fcil decir que es un mbito especializado. $ero si pensamos en el mbito del ministro de economa, .no afecta acaso a la salud y al bienestar/ .*o influye en las fuerzas del orden/ El ministro de economa trata sobre un tema concreto, la economa y sin embargo su mbito es realmente mucho ms amplio de lo que pudiera parecer en principio. En las empresas la misma cuestin parece ms clara. Ln gerente de finanzas se dedica a las finanzas y esto es suficiente. )in embargo cuando tiene que derivar fondos hacia un sector u otro, su accin o inaccin ser fundamental para el otro. )i el gerente de finanzas no entiende la amplitud de su poder no entiende el mbito en el que se desenvuelve. Ln ingeniero de produccin parece estar en un mbito especializado. $ero el hecho de tener personas que reportan a +l hace que requiera cubrir un mbito ms amplio que el de la pura ingeniera de produccin. 1enos claro es el caso de recursos humanos cuyo mbito de poder es tan difcil de determinar como lo veamos anteriormente en su magnitud. En las empresas se requiri que las personas fueran muy especializadas, empu0adas sin duda por el concepto tayloriano de la divisin de traba0o. $ero con los a-os se advirti que se necesitaba que las personas entendieran mucho ms all de su especialidad porque el mbito real de su poder era mucho ms amplio que el de la especialidad aparente. Entonces se comenz a tratar que los especialistas se convirtieran en generalistas.

29 En definitiva el mbito del poder no es claro ni en lo poltico ni en la empresa, aunque sea ms claro en esta !ltima. (omo en el tema de la magnitud la definicin de las fronteras del poder de una posicin es desflecada. Lno se mane0a con seguridad en las zonas centrales de la posicin, pero a medida que va saliendo de esas zonas cada puesto tiene un mbito diferente y en cada caso es inclusive difcil de determinar. Dominio El dominio es el grupo o persona sobre el cual el que e0ercita el poder tiene poder efectivo. (on el dominio nos ocurre algo similar que lo que se-alamos con el mbito aunque en menor medida. El dominio que da el organigrama no es el dominio efectivo. El dominio efectivo es el que se e0erce. En el ambiente poltico es difcil decir quien tiene poder efectivo. En el gobierno parece mas claro, pero se comparten personas, desde secretarias hasta asistentes, un presidente muchas veces no puede e0ercer poder sobre alguno de sus subordinados. En los gobiernos de coalicin esto es aun ms claro. La conclusin es que en t+rminos generales cuando se dice que alguien reporta a otro +ste tiene un poder efectivo sobre el anterior. $ero tambi+n podemos decir en t+rminos particulares, que esto no es una ley y que los casos donde lo que parece ser no es, son muy comunes. En las empresas est habitualmente aclarado, inclusive se-alando el tipo de poder de que se trata. En muchas empresas sin embargo la distincin no es tan clara. .(ul es el poder efectivo de un gerente de producto a quien reporta un 0efe que reporta asimismo a otros tres gerentes de producto/ .5 cual es el poder efectivo de un gerente sobre su personal cuando tiene que obedecer normas cambiantes de contadura o definiciones de recursos humanos, cuando no puede actuar por un conse0o legal o tiene que cambiar los planos para atenerse a la gerencia de medio ambiente/ Es cierto que no hay poder ilimitado, pero el dominio significa una claridad que no es tal. El tema en las empresas se ha vuelto mucho ms difuso de lo que sola ser hace algunos a-os al hacerse las organizaciones mucho ms fle'ibles, y en este sentido se han hecho ms similares al ambiente poltico donde el dominio est siempre entintado por preferencias y ligazones. %emos visto as los cuatro elementos que componen el poder, los elementos que le dan forma gen+rica.

Elementos bsicos %ay otros elementos que lo conforman operativamente. El poder se desarrolla en los hechos sobre la base de estos cuatro elementos bsicos, ?ecursos (apacidad 1otivaciones (ostos

2B Recursos La cantidad y calidad de recursos con que cuenta, definen el poder de una persona o grupo. 5bviamente cuanto mayores sean los recursos que tengan esa persona o grupo mayor ser la cuota de poder que detentarn. *o hay acuerdo entre los autores acerca de cuales son los elementos que conforman esta definicin. .;ue son recursos en este mbito/ Las diferencias entre autores son grandes. Lna posible clasificacin de los recursos sera la siguiente, posicin social distribucin de la riqueza popularidad control sobre las fuentes de informacin *o cabe duda que la posicin social es un elemento que define el poder de una persona. )in embargo esto ocurre hasta cierto punto. $or e0emplo la edad hace que una persona de una clase social superior tenga menos poder que una de un nivel inferiorG lo mismo ocurre con el genero aunque en la actualidad esto es cierto solamente para las mu0eres que no traba0an fuera de su casa. El otro tema a considerar es el de la fluidez social. Las siguientes son algunas consideraciones al hecho indudable de que la posicin social es un elemento que influye en la definicin del poder de una persona o grupo. En la actualidad la fluidez social est posiblemente en uno de sus picos histricos sino el mayor. Lna persona sin recursos puede en el espacio de una vida ganar dinero suficiente para ostentar una posicin y ser aceptada en los medios habituales de un nivel social superior. Esto hace que cuando se habla del recurso de la posicin social haya que tomarlo con cierta prudencia. Lna persona en pleno ascenso social puede tener ms poder que otra con un nivel social igual a ella en ese momento. Fnclusive ocurre que personas que no pueden ser catalogadas en niveles sociales altos tengan un fuerte poder poltico o econmico. La riqueza es un poder fundamental de poder en una plutocracia. Y este es el tipo de sociedad en el que vivimos. )i bien puede ser atenuada en especial en pases monrquicos, son pocas las asociaciones donde el prestigio, la tradicin o la educacin sean preeminentes o e'cluyentes. $or eso es que se puede considerar a la riqueza como un recurso de poder de clara importancia en la sociedad actual. La popularidad es un elemento que tiene gran importancia hoy da. Esto se debe a la gravitacin que tienen los medios de comunicacin. ;uien ostente alguna posicin en la difusin, ve aumentado su poder respecto de sus pares en posicin social y riqueza. La popularidad de artistas y deportistas los hace tener poder en asuntos que no tienen que ver con su actividad y los catapulta a posiciones polticas que no hubieran alcanzado normalmente. )u poder respecto al uso de ciertos elementos es importante y la riqueza que algunos alcanzan les ampla los recursos de poder. La popularidad en general queda reducida a estos dos grupos ms los polticos y los periodistas, ya que las dems profesiones no tienen el acceso permanente a los medios que se requiere para ser popular y sus actividades no suelen despertar entusiasmo. Este es sin embargo el ms labil de los recursos ya que la decadencia en la actividad de que se trate hunde a la persona en el anonimato. #ivimos en una sociedad muy canbal donde rpidamente se pasa de la fama al silencio. $or !ltimo el control sobre los medios de informacin es un recurso de poder de gran importancia. Las personas que lo tienen son en general pocas, ya que son los propietarios de

2I los medios y algunas personas que tienen cierta independencia en el mane0o del medio de que se trate. El poder de los medios de comunicacin hace que esas personas tengan hoy gran poder. ;uiz no se las conozca, quiz no se sepa quien es quien dirige tal o cual medio, pero esa persona tiene el poder de poner en primera fila o de sacar de circulacin a las personas y los grupos sin que haya ning!n otro poder que se lo impida. Capacidad "os individuos que tengan los mismos recursos pueden no e0ercer el mismo grado de poder. "e hecho, lo ms probable es que no lo e0erzan. La capacidad es un elemento de gran importancia. &unque sigue siendo un elemento de muy difcil anlisis, la e'periencia nos muestra que personas con distinta capacidad consiguen resultados muy diferentes aun partiendo de los mismos recursos. E'iste la tendencia en las empresas a definir las posiciones. Esto tiene utilidad en distintos aspectos, uno de los cuales es la seleccin. Y sin embargo cuando se recurre a estas descripciones para elegir a alguien, distintas personas eligen a diferentes candidatos. .Esto se debe a su capacidad/ 5bviamente es improbable que sea as ya que hasta ese momento puede haber solamente una suposicin de capacidad. Y este es el punto central al que nos queremos referir. La capacidad a que se refiere el elemento de que se compone el poder es de todo punto de vista amplio, diverso y sub0etivo. Es amplio porque abarca condiciones de importancia y de envergadura, es diverso porque en +l se encuentra todo tipo de elementos y es sub0etivo porque lo define cada persona de acuerdo con sus propios y personales criterios. (uando se habla de capacidad se piensa en primera instancia en inteligencia, luego en e'periencia, en el ttulo profesional, en cuanto es capaz de traba0ar la persona. *o se piensa en su simpata, en su poder de seduccin, en la habilidad para hablar, en el hecho de que 0uegue al golf o que se haya educado en tal o cual colegio o universidad. %ay una gran cantidad de elementos cuando se habla de capacidad y en cada uno, cada persona pone un porcenta0e diferente para cada elemento cuando llega el momento de definir. &dems lo hace de una manera inconsciente, sin ning!n tipo de medicin especifica. Esto ocurre en las empresas que se preocupan por definir las tareas y describir a los candidatos. (uanto ms aleatorio es el concepto capacidad cuando se trata de actividades donde no haya una descripcin de la tarea a desempe-ar ni haya tampoco una definicin del perfil del candidato. La capacidad est adems influenciada por la fama de la persona. (ada persona tiene un nivel y especificidad diferente en sus capacidades. $ero si alguien tiene fama de algo, su capacidad actual no es medida sino que la referencia de los dems es la fama que le ad0udican. La capacidad es pues un elemento muy fluido que cada persona ve de una manera diferente cuando llega el momento de evaluar a alguien. Motivaciones "os personas con iguales recursos e iguales capacidades, tendrn diferente actuacin de acuerdo con la motivacin que tengan. El tema de la motivacin es muy importante en la empresa y sobre +l volveremos ms en detalle. $ero es claro que, dependiendo de diferentes factores, hay algunas personas que act!an ms motivadas en busca del poder, que otras.

2C anto en poltica cuanto en la empresa la motivacin por alcanzar ciertas posiciones es fundamental para poder alcanzarlas. %ablando del poder parecera que tanto en un campo cuanto en el otro las personas lo que buscan es aumentar su poder. *o cabe duda que el poder es un gran motivador. $ero en ocasiones las personas tienen otras motivaciones y se encuentran despu+s con el poder en las manos. 1e he encontrado con personas que me decan que queran ser los me0ores en su especialidad. (on el correr de los a-os esas personas llegaron a ser directores o presidentes de las empresas, porque eran reconocidas por lo mucho que saban sobre ciertos temas. $ero no era eso lo que buscaban. ambi+n son diferentes las causas de esa motivacin. En algunos casos no es el poder por s mismo lo que se busca sino que la b!squeda del poder est motivada en otras causas. &s por e0emplo el caso del presidente que lleg a esa posicin porque desde peque-o su madre le di0o que tenia que llegar a presidente de una empresaG aquel otro que lleg a ese puesto por demostrarle a su padre que no era un idiota como +l le deca de peque-oG aquel que lleg empu0ado por la ambicin de su mu0er, aquel que quera tener dinero, uno que no quera volver a ser pobre como cuando peque-oG otro por seguir el e0emplo del miembro reconocido de la familia que llego a ser "irector de una empresa. %ay una gran variedad de causas para la motivacin. odas ellas derivan en el poder, pero si no se conocen las causas el tratamiento de ciertos temas puede resultar muy cuestionable. Costos ;uien esta interesado en tener poder tiene que poner recursos para ello, tiene que poner capacidades para ello. Esto significa costo. Los costos son diferentes dependiendo de la cantidad de recursos y capacidades que tenga una persona pero tambi+n de la motivacin que tenga para lograr su ob0etivo. Los costos que incluye el poder son de los ms diversos tenores. $ara tener poder hay que estar dispuesto. En materia de poltica en t+rminos generales se requiere un carcter muy especial. La mayora tiene que pagar el costo de la falta de dignidad que le permita insultarse un da y estar intimo al da siguiente y tiene que estar dispuesto a estar votando con0untamente con personas reconocidamente poco honestas. (uando una persona quiere poder en el campo poltico tiene que abdicar de una gran parte de aquellas cosas que el com!n de la gente atesora como valores y principios. Estos costos no son gratuitos, ya que significa que las personas en estas situaciones usan ms a las personas que lo que el com!n de la gente hace. En realidad no tienen amigos sino asociados. Y los asociados se diluyen cuando las cosas de0an de ir bien. Entonces los polticos tienden a estar en la soledad peor. La soledad peor es aquella de quienes quieren ser populares, quieren ser aplaudidos y votados y sin embargo estn solos. )i la soledad no es aceptable para algunas personas, para un poltico es una condena. Es el costo que paga por todo lo que ha tenido que abandonar. %ay otros costos que paga el hombre que en una empresa quiere el poder. El poder en la empresa es ms inseguro que en la poltica. Los polticos tienen seguidores, por lo menos por algunos a-os. Los hombres que estn en una empresa no tienen seguidores sino que dependen de los accionistas y estos miran los resultados en lo cual hay una cantidad de elementos que intervienen para que lo que era prspero de0e de serlo. %ay adems lealtades y grupos que luchan por posicionarse me0or. Y as en los tiempos que corren, no es raro ver a las personas que estn en las primeras lneas de las empresas ser cambiadas por otras. $ero adems hay costos que algunas personas quieren asumir y otras no. Lna de ellas es el traslado de la familia a distintas localidades o al e'terior, otras son el desarraigo del lugar

2M habitual, la transferencia a un sector diferente, el hecho de soportar a un 0efe desagradable, el requerimiento se'ual, la e'igencia de ir al club o al golf o a alg!n lugar los fines de semana y en fin los distintos actos que son diferentes formas de sacrificio para cada persona que los tiene que hacer, para todo aquel que no quiere hacer algo, pero que quiere el poder. En el tema de los costos, influye la actitud de aquellos sobre quienes se quiere e0ercer poder. La mayor resistencia de estos encarece la operacin y entonces depender de hasta que punto se quieran disponer recursos para lograr el ob0etivo de e0ercer poder sobre esa persona o grupo. "e esta manera hemos completado la definicin de poder, aquello que compone el poder y los elementos bsicos con los que opera. Los tipos de poder Los tipos de poder que se dan en las sociedades son m!ltiples. En el campo de lo poltico los tipos de poder y sus derivaciones de formas degradadas son las siguientes, La monarqua y su derivacin en tirana

La aristocracia y su derivacin en oligarqua La democracia y su derivacin en demagogia

$or de pronto queremos de0ar e'plicitado que no es posible distinguir en abstracto que uno de los sistemas sea me0or que otro. "e hecho cada uno responde adecuadamente a diferentes situaciones me0or que otros, con defectos o virtudes que cada evaluador considerar de manera diferente. En todo caso nos referimos a las formas puras y no a sus degradaciones. )i trasladamos esta visin a las organizaciones, este gobierno por todos, algunos o uno podemos notar que en la c!spide de la pirmide organizacional hay una persona solamente. Esta eleccin de los n!mero uno es pues similar a la monarqua. )e tratara aqu de una monarqua electiva y que adems es constitucional en el sentido que tiene una definicin de sus poderes que no son absolutos. $or esto mismo difcilmente el (E5 pueda decaer en tirana ya que la tirana tiene como base el e0ercicio del poder sin que haya control ninguno de su accin y esto en una empresa es impensable. )e ha visto sin embargo algunos (E5 actuando de una manera caprichosa usando su poder de manera tirnica. Lo cual puede ocurrir cuando por razones diferentes el (E5 ha logrado una constitucin muy d+bil que apenas lo acota pero tambi+n porque el (E5 es el propietario de la empresa. Y este caso variara respecto del anterior. Este caso no se podra asimilar a una monarqua electiva constitucional sino que sera una monarqua absoluta y hereditaria. )i la empresa quiebra el reino desaparece, sino recaer en otro familiar o se de0ar en manos de los generales. )in embargo en las grandes corporaciones ha ocurrido que este concepto de la monarqua se dilua. En los hechos se constitua un cuerpo compuesto por el nivel superior de la organizacin, #icepresidentes yTo "irectores. Este cuerpo elega al (hairman y al (E5. (uando alguno de ellos se retiraba, el mismo grupo volva a elegir al ocupante de ese puesto, lo cual sola hacerlo de entre los miembros del grupo. Esto llev a denunciar la constitucin de

2N verdaderas aristocracias Hque podan convertirse en su forma corrupta es decir oligarquas< que se mantenan a lo largo del tiempo controlando la empresa. En el caso de la democracia a pesar de lo mucho que se habla sobre el uso del poder en forma democrtica en la empresa no es +ste un r+gimen que se corresponda con las organizaciones. &un en los casos de autogestin cuando han e'istido, la autogestin terminaba en la asamblea y a partir de all cada uno tenia la posicin bsica que la asamblea le haba otorgado y nombraba a sus colaboradores y en este sentido volva al esquema de la monarqua electiva y no de una relacin de iguales en la operacin. "e todas maneras la autogestin ha desaparecido y el poder fluye de los accionistas quienes eligen a sus mandantes. 1s aba0o en la organizacin la eleccin es una forma particular diferente de las formas polticas. )e trata de la burocracia que las sostiene administrativamente. Esta burocracia tiene similitudes con las organizaciones empresarias aunque las culturas y los mecanismos de ambas formas no siempre sean las mismas. "esde otro punto de vista en las empresas hay dos tipos de poder definidos, uno es el poder de lnea y el otro es el poder de staff. El poder de lnea se da en dos tipos de relacin. %ay un poder de lnea que corresponde a quienes estn cumpliendo con el ob0etivo bsico de la empresa, por e0emplo producir y vender. %ay otro poder de lnea que es el que tiene el 0efe respecto de sus subordinados. $or ultimo est el poder de staff que es el poder que se da a quienes tienen como ob0etivo dar asesoramiento y soporte a los que cumplen con la tarea bsica de la empresa. En las burocracias no empresariales las definiciones no son tan claras pero el poder de lnea entre 0efes y supervisados e'iste igualmente y hay cuerpos dedicados a los ob0etivos de esa organizacin mientras otros estn para darles soporte. &s en Economa la )ecretara de finanzas tendr una accin de lnea, mientras el rea legal, la administracin o recursos humanos, sern staff . )eguramente esto no est e'plicitado de una manera tan especfica como en las empresas, pero act!a de la misma manera. Lo que lo hace diferente son las influencias polticas que act!an de una manera mucho mas fuerte en las burocracias estatales que en las empresas. Las fuentes del poder "escendiendo un nivel podemos describir las fuentes que llevan a la e'istencia del poder. (on estas tendremos no las causas pero s los elementos que colaboran a la e'istencia del poder en las organizaciones. $odemos decir que las fuentes son las siguientes, 2. la autoridad formal que le es entregada a la posicin 4. la informacin que fluye hacia la posicin ya que la informacin significa tener poder 9. la capacidad que tiene la persona que es la que hace que fluyan los requerimientos y el reconocimiento de los dems miembros de la organizacin hacia las personas que tienen los conocimientos y e'periencia mayores sobre el tema de que se trate B. el control de las recompensas, ya que quien tiene la posibilidad de otorgar recompensas de cualquier tipo que sean est ms rodeado por otros que lo requieren I. el poder coercitivo, ya que en cualquiera de sus formas la coercin que se pueda e0ercer sobre alguien hace que ese alguien se preocupe por lo que pensamos o hacemos C. las alianzas y las redes, que facilitan grandemente el accionar en las empresas.

2O M. la atraccin personal hace que las personas con un nivel de seduccin suficiente, por su valor, su visin, su simpata, su habilidad para desarrollar relaciones, tienda a ampliar su poder. Autoridad formal %ay dos aspectos a tener en cuenta cuando de trata de la autoridad formal. %ay una autoridad formal que se da con el nombramiento por autoridad legitima. &s un presidente saliente cuando le traspasa su poder legtimo al siguiente presidente legitimo, esta transfiri+ndole su autoridad formal. (uando un ministro 0ura esta recibiendo autoridad formal por parte del presidente. (uando un funcionario es nombrado en el puesto por el decreto o resolucin que correspondan esta recibiendo su autoridad formal. 5curre sin embargo que en ocasiones alguien toma el poder y decide actuar por su parte. Esta asuncin abrupta no es formalmente recibida sino que es arrebatada. La persona que accede as al poder no tiene una autoridad formal que lo respalde. %a ocurrido asimismo que el nombramiento no haya sido hecho por el medio correspondiente, haci+ndose una asuncin por una resolucin lo que corresponde por decreto. %ay un desnivel entre lo que la norma requiere y lo que ocurre en la realidad que desequilibra la situacin haciendo que quien tome el puesto no est+ actuando con la formalidad que corresponde a una transmisin de autoridad en regla. Esta situacin puede ser solucionada posteriormente por una accin que sea la que corresponda para que la autoridad formal sea concretada. $or otra parte ocurre que presidentes de facto tomen 0uramento a ministros y transfieran el poder a otros elegidos por el pueblo. .(mo puede una persona que no tiene la autoridad debidamente recibida, transmitirla a su vez como si fuera una situacin normal/ Este tipo de personas est transmiti+ndole autoridad a sus ministros, quienes actuaran en funcin de ello y estar trasmitiendo la presidencia a un nuevo presidente. .(mo puede ocurrir esto/ $or la simple aceptacin del pueblo, porque los que tienen que recibir la autoridad de esas personas que se han abrogado el poder aceptan que esas personas e0erzan ese poder. *o importa cuales son las razones por las que lo aceptan Hen general son razones de fuerza<. Lo que importa es que lo aceptan y con esto estn convalidando la transmisin del poder fuera de las reglas correspondientes. La otra cuestin es que con la transmisin formal de la autoridad se la inviste a la persona del poder necesario. $ero nunca se le da el poder claro. #olvemos al problema de la determinacin del poder, de sus parmetros. Y estos no estarn ms claros por el hecho de que la transmisin sea hecha de acuerdo con todas las normas de la ley. La persona que recibe la investidura sabe que esto no le aclara los limites del poder. Y si no lo sabe, la prctica cotidiana se lo har notar. En la empresa no es fcil que una persona se abrogue el poder. La puesta en marcha de un nuevo perodo, de una nueva persona esta precedida por la formalidad que corresponde. *o basta con que el gerente le diga a alguien que est a cargo de tal o cual cuestin. Ese hecho tiene que ser comunicado a quienes van a tener relacin con el puesto, por lo menos. La formalidad requiere en algunos casos que esta designacin sea hecha por acta de directorio o que haya una asamblea que eli0a a la persona. La posibilidad de que en una organizacin alguien tome el poder por la fuerza son muy ba0as. En cambio son tan altas como en cualquier otra circunstancia las posibilidades de que la persona reciba el poder sin que las fronteras sean claras. Esta es una norma general y con la accin se va descubriendo cual es la frontera y con la prctica se va modificando esa frontera. nformacin

4R (uando tratamos el asunto del control de las fuentes de informacin, hicimos notar la importancia que esto tena para el poder. &qu estamos hablando de la informacin que fluye a la posicin. "entro del esquema organizativo, cada puesto recibe un tipo y cantidad determinados de informacin. En tanto la informacin es poder, recibir ms informacin ser tener ms poder que otro. )in embargo la cuestin no es tan simple y directa. *o es solamente el hecho de recibir ms informacin lo que da ms poder. La cuestin esta relacionada con la calidad de la informacin y el tipo de esa informacin. %ay una informacin que es estadstica que en tanto tal es bsica pero que seg!n el tema al que se refiera puede ser de poca importancia o de mucha importancia. Esta importancia depende de quien recibe esa informacin. Lo que para algunos es de escasa importancia, para otros lo es en grado sumo. Lna estadstica sobre comercio e'terior para el "irector de )alud no tiene mucho impactoG una estadstica sobre el balance de almacenes para el analista de recursos humanos no tiene mucho impacto. $ero esas mismas estadsticas para el director de comercio e'terior o para el 0efe de almacenes, son cruciales. $or otra parte hay una informacin que siendo secundaria es importante. $or e0emplo para un director de una empresa tener estadsticas sobre otros aspectos de la operacin es importante para poder comprender el con0unto de la operacin sin lo cual su intervencin ser inadecuada. La informacin de la situacin econmica del pas puede ser importante para el gerente de ventas como lo ser el de un pas determinado para alguien que produzca para ese pas. &mbos parecen temas del gerente de finanzas y sin embargo son importantes para estos otros grupos. La informacin es tan mala siendo escasa como siendo e'cesiva. La falta de informacin resta poder y produce posibilidad de error. El e'ceso de informacin resta poder y produce posibilidad de error. (uando la informacin que recibe un funcionario o un manager e'ceden su posibilidad de tratarla, lo ms probable es que caiga en errores debido a la informacin que no ha podido considerar o a la que no le ha podido dar la importancia necesaria. La importancia que tena habitualmente la informacin se ha modificado, lo importante es tener la mayor cantidad de informacin adecuada. "istinguir entre lo que es adecuado y lo que es innecesario es uno de los problemas mayores que tenemos hoy en da los seres humanos y en las organizaciones esto es una fuente de stress permanente ya que nunca se puede estar seguro de que informacin de alguna importancia no se haya escapado del procesamiento com!n. Entonces, la informacin es importante en tanto tenga la cantidad y la calidad necesarias y sea adecuada a la operacin de que se trate. Los e'cesos en este caso tambi+n son per0udiciales. La capacidad de la persona %asta aqu hemos considerado el puesto. $ero uno de los mecanismos que da mayor poder es la capacidad reconocida. Es una fuente de poder directa. Lo importante en esta capacidad y e'periencia no son su e'istencia, sino el reconocimiento que los dems hagan de esa capacidad y e'periencia. La cuestin es de una gran amplitud. Lna persona puede ser reconocida porque tiene un gran conocimiento sobre un tema t+cnico, porque conoce muy bien un rea determinada, porque es natural de un pueblo o ciudad y sabe de esto, porque es una persona criteriosa, porque ha cursado ciertos estudios. Los casos son infinitos. La clave de la cuestin es que los dems lo reconozcan y para que esto sea as los dems debern considerar que esas habilidades estn por encima de las habilidades de los otros. La capacidad de la persona tiene que ser superior a la de aquellos con los que convive porque sino no ser suficiente para ampliar su poder ms all de los estndares normales. El control de las recompensas

42 "e maneras diferentes este factor y el pr'imo son el mismo. )ea porque se trate de un espaldarazo o de un golpe en la espalda, en definitiva las personas estn atentas a lo que les pueda pasar. El control de las recompensas tiene que ver con lo que venga de positivo de los centros de poder. Lna persona est atenta a los diversos centros de poder que no son solamente su 0efe o el 0efe de su 0efe sino otros, que siendo de nivel superior en la organizacin o aun pares, tienen el poder para felicitarlo o aun para me0orar su situacin a trav+s de una transferencia o de una recomendacin a sus superiores. &s pues los seres humanos buscamos lo que nos puede resultar positivo y por esto atendemos a quien nos puede dar recompensas. Esta tendencia del ser humano hace que aquel que puede dar recompensas tenga ms poder que quien no puede darlas. $ero por de pronto volvemos sobre un tema anterior y constante y es que la cuestin no es solamente ni tanto que la persona pueda recompensar sino que la cuestin es que sea reconocido como alguien que puede recompensar. *o es inusual que alguien que puede influenciar en la situacin de una persona no sea reconocido por +sta como quien puede influenciar porque desconoce alguna relacin que lo acerca a +l. Es primo de alguien, o amigo o amante de alguien cercano en la organizacin a +l y con poder sobre +l. En este caso el poder de quien no es reconocido no aumenta, porque los dems no saben que puede influenciar sobre sus posibles recompensas. $ero por otra parte puede ocurrir que quien es reconocido como que puede recompensar es taca-o y no felicita nunca, ni ayuda a promover, ni recomienda para un aumento de sueldo. Es en fin un taca-o. Las personas cuando se dan cuenta de que clase de persona es esa, optan por no buscarlo, porque en realidad, aunque tiene el poder para recompensar no lo e0erce y por lo tanto es como si no lo tuviera. El poder coercitivo Este es el otro lado de la moneda del anterior. En el anterior los hombres buscan algo positivo y se acercan a quien puede drselo. En este temen lo que les resulte negativo y se acercan a quien puede drselo. &qu no es un deseo de seducir a quien le puede dar a la persona una recompensa, sino que en el mismo sentido, es tratar de evitar a quien pueda castigarla. )e aplican aqu las mismas condiciones de que hablamos antes. $uede ocurrir que la persona no advierta que esa otra puede producirle un da-oG de la misma manera puede ocurrir que quien puede producir un da-o nunca lo produce y por lo tanto las personas que podran ser per0udicadas de0an de preocuparse por el poder negativo que tiene esa persona. En este caso puede ocurrir que la persona pierda poder pero puede ocurrir que lo gane, haciendo una transferencia de una cualidad a otra. )upongamos el caso de un auditor, persona que sin duda puede producir da-o. $ero este en particular no solo no tiene intencin de hacer da-o sino que trata de ayudar a la operacin con propuestas, no con imposiciones. Las mismas personas que normalmente lo temeran, reconocen su capacidad, su criterio, su bonhoma y en vez de temerle lo toman como colaborador, como alguien a quien pueden dirigirse cuando prev+n alguna dificulta en alg!n tema para que los asesore. ;uien poda acrecentar su poder por el camino de la coercin lo acrecienta por el camino del reconocimiento, con lo cual probablemente gane, porque por el camino coercitivo produce deseos de retaliacin que por el camino del apoyo se cambiar en reconocimiento y quiz gratitud.

44 Las alian!as y las redes Esta es una habilidad comple0a pero es una diferencia que los estudios han encontrado como claves para el mayor o menor +'ito de un manager. En una organizacin o en un gobierno, una persona sola no puede alcanzar resultados. )e requiere la colaboracin de un grupo de personas. Elegir adecuadamente esas personas es una virtud del +'ito para la cual no hay reglas. Estos agrupamientos son redes de informacin que se dan entre niveles heterog+neos. Las informaciones estn en manos de quienes mane0an los datos primarios y estos estn en niveles por deba0o de los manager. ener estos datos bsicos puede ser fundamental. Esto se relaciona con la importancia de contar con informacin adecuada. $ero tambi+n se relaciona con el contar con asesoramientos adecuados. ;ue se puede hacer y que no se puede hacer, que conviene ms que otras cosas. Los grupos de asesoramiento son buenos componentes de estas redes donde uno puede descansar y sacar venta0a de sus conocimientos. 5tros agrupamientos son las alianzas de poder. Estas se dan entre personas del mismo nivel o como m'imo con un nivel de diferencia. Las alianzas de poder son acuerdos para tratar de que ocurran ciertas cosas en la organizacin y no otras. )uelen ser por proyectos o por temas especficos. )on alianzas por temas de traba0o o contra alguna persona o grupo. En definitiva los grupos con ms poder tienen me0or posibilidad de controlar los significados y los smbolos de una organizacin, modificndolos, dndoles un sentido mas positivo o ms e'plotador. Estos grupos producen un cierto nivel de conflicto mayor que el habitual ya que incrementan las luchas internas. )in embargo y a partir de cierto punto cuando los que no tienen poder aceptan los smbolos y mitos establecidos por los ms poderosos el conflicto tiende a desaparecer. La atraccin personal En la poltica esta atraccin personal llega a su cenit cuando se es un lder carismtico. El lder carismtico atrae a las personas sin otra razn que su carisma y sin otra e'plicacin que su carisma. $ero por deba0o de +l y en las organizaciones en general las personas no tienen carisma. & pesar de lo cual algunas son ms aceptadas que otras. Esta aceptacin tiene que ver con todos los elementos que mencionamos antes, pero tambien tiene que ver y en gran medida con la atraccin personal que esa persona tenga. Lo interesante de esa atraccin personal es que no es mensurable ni es definible. "esde luego que no se trata de un fenmeno tan misterioso como el carisma. &lguien con atraccin es alguien que tiene algunas cualidades que le permiten que las personas quieran relacionarse con +l. La cuestin es porque quieren relacionarse con +l. Y entonces tenemos que empezar por analizar la cultura de la organizacin. (ada organizacin tiene su cultura y lo que es atrayente en una empresa es deleznable en otra. $or esto as como el carisma es universal porque tiene que ver con el carcter humano de la misma manera la atraccin personal es especfica. La atraccin personal es lo que nos ocurre a los seres humanos en el terreno se'ual. ;uienes son atractivos para unos no lo son para otros. & veces se producen mitos que hacen que todos crean que esa persona es atractiva. Eso sera el carisma. $ero para la mayora algunas mu0eres y hombres son ms atractivos que otros o no lo son en absoluto. Y las diferencias son importantes. $or esto no se puede decir hay que ser simptico, hay que tener iniciativa, hay que estar vestido con elegancia. (ada una de estas virtudes que aparecen en primera instancias como algo lgico puede no serlo en absoluto. En un ambiente estrictamente financiero la simpata personal puede ser vista como falta de seriedad y su titular, ser e'ecradoG en un ambiente

49 conservador la iniciativa puede ser e'ecrada y con ella su titularG en un ambiente tecnolgico la elegancia puede ser e'ecrada y con ella su titular, si es que pudi+ramos ponernos de acuerdo en que significa elegancia hoy en da. ?esumiendo, la atraccin personal hace que las personas se diri0an a quien les resulta atractivo y este o esta vern acrecentado su poder. "e la misma manera, es imposible definir que queremos decir por atraccin ms all de la respuesta individual o grupal respecto de una persona, porque las variedades son infinitas. La racionalidad del poder "esde principios de la Edad 1oderna se privilegiaron la racionalidad y las matemticas. Este proceso continu a lo largo de los siglos potenciando esta actitud de la sociedad. odo lo que sea e'presado en n!meros parece tener una fuerza de e'actitud mayor que lo que es e'presado en puras palabras y adems esa e'actitud se identifica con verdad, como si el hecho de que algo haya sido e'presado en n!meros sea ms verdadero que si hubiera sido e'presado en palabras. Es ms verdadero que el I9U de la poblacin de >rasil est en la pobreza que si decimos que la mitad de >rasil est en la pobreza. $uede argumentarse que I9U es ligeramente por encima de la mitad, pero tanto un dato cuanto el otro tienen la misma posibilidad de ser falsos. Y sin embargo la e'presin en n!meros nos da la impresin de veracidad mientras que la e'presin en palabras nos da la sensacin de falta de preparacin o de conocimiento. Lo mismo ocurre con la racionalidad. "esde esa misma +poca se dio por supuesto cada vez con mayor fuerza la veracidad de la racionalidad. *o cabe duda que el hombre es un ser racional. )in embargo la racionalidad pura no e'iste. Esta afirmacin que poda ser cuestionable, se apoya ahora en los descubrimientos que se han hecho sobre el cerebro. $or de pronto no es cierto que la emocin est+ en otro rgano y el pensamiento est+ en el cerebro. Emocin, instinto, razn, estn todos en el cerebro. La segunda cuestin es que el razonamiento se basa en los elementos que el cerebro tiene previamente, es decir se razona sobre lo conocido. Este conocimiento proviene de la relacin que tenemos con el e'terior y esto esta producido por diez millones de cone'iones, c+lulas que nos trasmiten a trav+s de los cinco sentidos los fenmenos e'ternos. 3rente a estos fenmenos cada uno est en una posicin diferente, comenzando por la posicin fsica que hace que pueda ver y sentir cosas que otros no ven o sienten y viceversa. El e0emplo de la visin de la manzana es por s mismo suficiente, cada uno ve de la manzana una parte que es la que puede ver desde la posicin en la que est. (ada persona pues tiene informacin diferente respecto de la realidad y por lo tanto sus razonamientos no sern id+nticos, sino que estarn tendenciados <o me0or seria decir condicionados< por esta realidad que es la que ha aprehendido. En tercer lugar el anlisis de una situacin o de un elemento contiene la emocin que este elemento nos produce. Las conclusiones a que llega la mente sobre una mu0er o un hombre que nos cautiva estn claramente condicionadas por esta seduccin que sentimos. En menor grado cada vez que consideramos alg!n asunto hay un trasfondo de agradabilidad o no< agradabilidad que nos influye. La lgica ms pura est de todas maneras dentro de este ser humano cuyas neuronas emiten impulsos el+ctricos que ordenan ciertas reacciones producto de e'periencias anteriores, que se relacionan fuertemente con la anttesis agradable< desagradable. $odramos terminar este pargrafo observando que si el pensamiento racional fuera tan puro, habra un solo pensamiento filosfico.

4B Entonces hablar del manager racional es entrar en un terreno resbaladizo. )i quienes han tenido tiempo y quietud, preparacin especial y falta de otros intereses, han llegado a conclusiones tan diferentes en la historia del pensamiento filosfico y cientfico, cuanto menos sern las posibilidades de una persona que tiene que tomar una decisin cada O minutos D1intzbergE, que e0erce un poder que tiene que alcanzar ciertas metas y que est rodeada por otras personas que estn en la misma situacin que ella y la presionan en consecuencia. El manager racional es un mito. El manager es una mezcla humana de racionalidad, emocin e instinto y esta es la forma en que vive y en que act!a. odas ellas las hace porque puede y este Pporque puedeP quiere decir que tiene poder para ello, es decir que e0erce poder.

El poder ejercido La diferencia entre tener poder y e0ercer poder se diluye ante todo por que la cuestin del poder se considera en la poltica, apenas en las empresas o en las organizaciones intermedias y para nada en la familia o en las relaciones interpersonales. Esto hace que este tema, como otros atinentes al poder, no se consideren habitualmente. Y sin embargo una persona puede tener poder pero no e0ercerlo mientras otra puede tener poder y e0ercerlo. "e hecho lo que ocurre es que quien tiene poder y no lo e0erce de ninguna manera y nada ocurre en funcin de ese poder que se supone que tiene, podra asegurarse que en realidad no tiene poder. $orque el poder es una accin y la distincin que hacemos veremos que requiere de todas maneras una accin. )in embargo la cuestin no es tan simple. "ecimos que est quien tiene poder y que e0erce poder. Este caso es claro. .$ero que ocurre con alguien que tiene poder y no lo e0erce/ "ecamos que es tanto como si no tuviera poder. )in embargo puede ser que el poder produzca efecto sin que haya sido puesto en marcha. Es decir que alguien act!e de tal manera pensando que quien tiene poder deseara que +l hiciera eso y +l lo hace para agradar a quien tiene poder. #eamos las distintas posibilidades que propone esta doble cualidad de tener y e0ercer. Juan tiene una necesidad. ?ecurre a Jos+. Jos+ se reporta a $edro. 3rente a eso, 2. Jos+ no tiene ning!n inter+s particular en ayudarlo a Juan y no toma en cuenta que a $edro le pudiera gustar que +l lo ayudara. Entonces el poder de $edro no se manifiesta, es tanto como si $edro no tuviera poder. 4. $ero supongamos que Jos+ cree que $edro vera con buenos o0os que +l ayudara a Juan. Entonces Jos+ decide ayudarlo a Juan. &qu $edro no e0erce su poder, pero se hace notorio que su poder e'iste porque hace que Jos+ act!e de una determinada manera. 9. $or fin supongamos que $edro lo llama a Jos+ para decirle que Juan va a ir a visitarlo y que haga el favor de ayudarlo. &qu el poder de $edro no solo se manifiesta implcitamente sino que $edro e0erce su poder. (on lo cual est quien tiene poder y no lo e0erce, quien tiene poder y lo e0erce y quien no e0erciendo el poder este act!a por accin de un tercero. ener poder y no poder e0ercerlo %ay todava un caso que se aplica a este 0uego del e0ercicio del poder. Es el caso de la persona que tiene poder pero que no puede e0ercerlo. En este caso la limitacin al e0ercicio es m!ltiple y puede cuestionarse si en alguno de estos casos se puede hablar de que la persona tenga poder. )i la persona ha perdido el habla, puede ocupar un lugar importante por su fortuna pero no puede hablar, luego no puede e0ercer el poder en plenitudG si la persona est presa puede tener

4I poder pero no puede e0ercerlo en alguna proporcinG si la persona va a actuar sobre alguien y sabe que esta accin da-ara a alguien a quien no quiere da-ar y se contieneG si la persona tiene poder pero hay una orden 0udicial por la cual no puede e0ercerlo y as sucesivamente encontraremos limitaciones parciales al poder que tienen los ms diversos orgenes y que no permiten que se e0ercite cierto poder que tiene una persona. $oder interno y poder e'terno %ay dos tipos de poder que e0ercemos, uno el que podramos llamar interno y el otro que podramos llamar e'terno. El primero tiene que ver con la fuerza y el sost+n para llevar adelante nuestras funciones primarias que ocurren en nuestro cuerpo y tiene que ver tambi+n con la posibilidad de pensar y sentir lo que puedan ser luego mis e'presiones e'ternas de poder. (uando la sangre se detiene, cuando el hgado no funciona, cuando el intestino se rompe, nuestra situacin se vuelve critica. $or otra parte cuando nuestro cerebro se detiene de0amos de ser de una manera ms profunda, porque de alguna manera, la suma de las funciones cerebrales termina por ser nosotros mismos. Y as la desaparicin de las funciones termina con nuestro ser consciente. Y si el cerebro de0a de actuar parcialmente, nos quedamos sentados en una silla, nos quedamos sin nuestra e'presin y podremos continuar con nuestra vida de maneras y a niveles muy diferentes dependiendo de cual sea la parte de nuestro cerebro que ha de0ado de tener poder. $ero hay otro poder que es el poder e'terno. Este poder se manifiesta por el poder de movimiento. )i nos detenemos un momento podremos notar que la efectivizacin del poder en nuestro entorno significa movimiento. *o podemos descubrir el poder sino es a trav+s de sus manifestaciones de movimiento. Este movimiento podr ser causado por lo fsico, emocional o intelectual, pero el poder que tenemos ser tal en tanto pueda concretarse en un movimiento fsico que muestre la intencin y quiz la causa de este movimiento. $ues bien el poder que llamamos e'terno es ese que se inicia con nuestro movimiento fsico y que es la manifestacin de nuestro poder interno. )i yo pienso PEsto es azulP, queda como un acto de poder interno. $ero si yo digo PEsto es azulP lo que he producido es un acto de poder e'terno, me he manifestado. Estos actos de poder tienen lmites e'ternos que nos vienen dados desde nuestro afuera. Estos lmites son los religiosos que se confunden muchas veces con los sociales, y los sociales que son legales o de costumbre. Los limites religiosos nos hablan a los cristianos de tres mandamientos de amor a "ios y de siete mandamientos de orden social. $or su parte la sociedad establece las maneras en que nos podremos relacionar con los dems, se da cdigos en los que se define lo prohibido, las penas que se aplicaran a los infractores, cdigos donde se defiende la vida y la propiedad. $or ultimo las costumbres hacen lo mismo que lo anterior pero en tono menor, en aquellos campos en que la ley termina su territorio y de0a su lugar a lo que las personas decidan en cada lugar, no siempre de com!n acuerdo, pero como cierta tendencia general. %ay tambi+n una limitacin que no tiene que ver con creencias o con la sociedad sino que es una limitacin energ+tica. *o podemos porque nuestra Energa no da abasto para hacerlo. )e nos termin, hemos llegado al lmite de nuestra Energa y por lo tanto nuestro poder no es. "esde otro punto de vista, puede ocurrir que est+ en la crcel. *o tengo libertad. )in embargo, en esa crcel voy a tener la libertad de manifestarme. #oy a poder e'presarme y moverme aunque con limitaciones mayores que las habituales.

4C )olamente si la coercin fuera completa no podra e'presar siquiera mi libertad interna. $ero esto no ocurre. Lo que es ms es habitual que pueda e'presarme porque la falta de libertad siempre implica una cierta libertad de movimiento. En sentido contrario pueda ser que tenga libertad de movimiento y que tenga sin embargo una libertad interior limitada para e'presarme. "e hecho toda libertad de e'presin es limitada, pero podr ser sustancialmente mayor, seg!n cual sea el nivel de conculcacin de ideas y de emociones o el nivel de compulsin que sufro. $uede ser que tenga libertad de moverme y aun de e'presarme, sin que esa e'presin sea ma, sino tan solo un automatismo que no es libertad sino pura manifestacin. (omo en el caso de la libertad de movimiento es raro que la libertad interna est+ tan afectada que no e'ista. "e hecho es com!n que suela haber alguna porcin de libertad. Y sin embargo uno de los problemas que sufrimos hoy en da es la medida en que actuamos por conculcacin y no por propia decisin. &s pues todos tenemos alguna forma de estos poderes. El hecho de que no se hable de ellos como poder, no significa que no se use el verbo y se diga P3ulano puede tal cosaP o P3ulano no puede tal cosaP. En el primer caso estamos hablando de poder, en el segundo de su falta, pero en ambos nos estamos refiriendo al poder sin siquiera darnos cuenta. iene poder el portero que nos abre la puerta o nos impide entrar porque estamos fuera del horario permitido, como tiene poder el enfermero que empu0a la camilla en que somos trasladadosG tiene poder el pobre que nos incita a darle una limosna y el que se desmaya en plena calle deteniendo el trnsito. ;ueremos ver el poder solamente cuando est por encima de nosotros, pero el poder est encima nuestro, a nuestro alrededor y por deba0o nuestro en cualquier tipo de grupo social, aunque sean formas de poder diferentes. Lno de los temas que me ha preocupado siempre ha sido el uso del poder sin que fuera reconocido como tal. &l esconderlo, el poder no se ve, entonces no se puede analizar, no se puede criticar. El poder pasa a ser algo natural como algo que es parte normal de lo que ocurre. Lo que se hace queda 0ustificado y comprendido por definiciones como que es Plo que debe serP, Plo que correspondeP. Esto da lugar a un mayor numero de in0usticias y arbitrariedades, porque no hay limites, no hay espacios que se consideren que son los adecuados en este tema en esa sociedad, solamente se act!a, todo est bien. )olo cuando se considera el poder como un elemento independiente y se lo analiza, se pueden distinguir la equidad de la arbitrariedad y se puede actuar en consecuencia. Entidad )i recorremos las lneas anteriores nos daremos cuenta con facilidad que el poder no es algo Pper seP, sino que es algo que nos es dado como posibilidad, es un instrumento. (omo instrumento que es no es bueno ni malo, no es moral ni inmoral, ni alto ni ba0o. Es simplemente eso, un instrumento. $or esto esa frase que se ad0udic a alleyrand que habra dicho, PEl poder es malo y el poder absoluto es absolutamente maloP, me parece un error, !til solo para denostar los poderes absolutos. $ero en esa circunstancia alleyrand estara confundiendo el poder con quienes e0ercen el poder y esta es una distincin fundamental para tratar el tema.DLna frase similar aparece en una carta de Lord &cton en 2NNM, lo cual ha dado lugar a confusionesED2E El poder absoluto no fue necesariamente el original de los pueblos sino el que se elabor en algunas circunstancias posteriores y tuvo contrapesos. El 0efe lo tenia al chamn como despu+s el rey tuvo al sumo sacerdote. &mbos e0ercan un doble rol de limitacin y

4M apoyo, porque as el poder temporal estaba apoyado en el poder espiritual, es decir en los dioses y al mismo tiempo el poder temporal no poda tomar cualquier decisin que pudiera enfrentarlo con el poder espiritual, sin correr los riesgos que esto significaba. &s el poder no absoluto pudo ser compartido o dividido. (uando hubo asambleas y otros grupos que e0ercan ciertas funciones el poder era compartidoG cuando la funcin era la misma pero e0ercida por mas de una persona, estaba dividido. Los triunviratos, los dos reyes de Esparta, son e0emplos de poderes que estaban divididos, ya que las dos o tres personas tenan el mismo poder, pero tenan que dividirlo con la otra u otras. En cambio Luis KF# pudo decir sin desenfado que el Estado era +l, porque en verdad poda e0ercer su poder sin limite. Esto ocurre a veces porque as esta establecido, como en el caso del dictator romano, que no tenia limite a su poder durante un a-o, y en otras ocasiones porque el rey tena un poder efectivo que avasallaba a la legislatura, a la asamblea del pueblo o a la institucin que en teora estaba conformada para que compartiera el poder absoluto con +l. odo lo que consideremos en estas paginas, se aplica a todos los niveles de la organizacin, haremos los distingos por las formas y las mecnicas que pudieran corresponder, pero tanto en el nivel ms alto cuanto en el ms ba0o, los fenmenos son los mismos. $uede decirse con razn que en los niveles ms ba0os las relaciones son mas fsicas, el lengua0e es menos refinado, la dinmica es menos sutilG y de la misma manera puede decirse que en los niveles ms altos el lengua0e es ms refinado, las formas son ms educadas, y la dinmica es ms sutil. $ero aparte de estas cuestiones y ms all de ellas, las relaciones son en el fondo las mismas y las agresiones de un mismo tenor tanto en el nivel ms ba0o cuanto en el ms alto. Lo que habra que distinguir en este sentido es el tipo de actividad de que se trate. Y as la actividad de la minera o de la ms bsica agricultura, son distintos al de una empresa de tecnologa o una universidad que seguramente utilizaran formas de comunicacin ms sutiles. En todo caso el instrumento que es el poder ha tenido m!ltiples formas y al tratarlas comenzamos por eliminar el pre0uicio habitual de que el poder es intrnsecamente malo. El sometimiento en el poder %emos considerado los casos de privacion de la libertad. %ay otros casos menos drsticos que implican sometimiento a normas o a personas lo que convierte a esas personas o a quien aplica las normas en sometedores y a quienes reciben esa accin, en sometidos. <<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<
Essays on freeedom and poVer, Lord &cton, ed. >acon $ress, 2OBN, >oston

El "ue detenta el poder La primer cualidad que tiene que mantener el hombre para vivir en la ierra, es la violencia. )i los hombres no fu+ramos violentos no podramos sobrevivir a los inn!meros animales de todo tama-o que nos eliminaran de la faz de la tierra. #eamos sino como queda un edificio cuando es abandonado y como las plantas y los insectos se lo van comiendo hasta hacerlo trastabillar y caer. 5tro tanto ocurre con el hombre que cae e'nime. Las moscas, las hormigas, los buitres, todo el reino animal se prepara para el banquete. 5 sea, la violencia no es mala per se, sino que es ben+fica en tanto nos preserva de ser pasto de otros animales. $or otra parte hay violencia que nos preserva del hombre. La violencia que debe e0ercer la polica para detener a un delincuente es una violencia !til, que nos permite sobrevivir como

4N sociedad. La violencia que se e0erce sobre un borracho para llevarlo a la casa es una violencia !til, de la misma manera que la que se e0erce sobre un loco furioso para internarlo. ambi+n es !til la violencia que se e0erce contra el cuerpo inanimado de un hombre para sacarle el ap+ndice, operarlo de un enfisema o in0ertarle una vlvula mitral. La lista de actos violentos !tiles es casi infinita. Y sin embargo la sola mencin de la palabra violencia nos hace poner en guardia, listos para enfrentar algo malo. odo lo cual nos lleva a reconocer que la violencia es un instrumento neutro que se puede utilizar en cualquier sentido, sea que sirva para algo !til o que sirva para algo da-ino, pero que es una palabra que tiene mala fama. En la primera infancia en este largo periodo de dependencia que tenemos los humanos, nace en nosotros un mecanismo. En los muchos a-os de dependencia que tenemos, cientos de situaciones nos colocan en el terror del desamparo. El solo hecho de la espera del alimento a pesar de nuestros llantos que nos resulte e'cesiva y sea sistemtica, es una de las primeras penurias que podremos sufrir. Esto se marca en nosotros de una manera indeleble. (ada vez que somos e'puestos a situaciones limites de desamparo o ataque de la vida, individual o grupal, se reactivan esos terrores iniciales y pueden desencadenar la crueldad frente a ese terror o hacernos caer en +l si no podemos transferirlo a aquel a quien sometemos. Este mecanismo es tan valido para el que act!a el poder cuanto para el que lo recibe, ya que ambos sufren el mismo desamparo, con la diferencia de que lo act!an de maneras diferentes. Lno le transfiere al sometido su propio desamparo, el que es sometido acepta la accin del otro porque +l tambi+n ha sufrido esos desamparos y ha aprendido de mala manera que la sublevacin tiene resultados mucho peores. Esto es lo que importa se-alar. La relacin con esas primeras e'periencias definen una tendencia que es general, tanto en el sometedor cuanto en el sometido aunque el sometido acepta el da-o como propio. En todo caso sometedor y sometido estn involucrados en una relacin de mutua necesidad donde en definitiva tanto en la relacin individual cuanto en la grupal o social no hay sometedor si no hay sometido y viceversa. Las personas someten S $orque conquistan territorios por las armas S $orque quieren tener mano de obra ms barata o gratis S $orque quieren sentir el placer de dominar a otro S $orque cumplen su rol de superioridad eventual Dpadres, 0efes, funcionarios, etc.E S $orque quieren mantener su traba0o o su posicin S $orque tienen miedo y para obedecer a alguien, someten a otro $ara e0ercer cualquier violencia se necesita acuerdo social. ;uien e0erce el poder e0erce alguna forma de violencia sobre otro y +l tambi+n necesita tener acuerdo social. (ada persona que acepta que otro someta, est a su vez sometiendo y logrando un beneficio secundario. Este beneficio puede ser el hecho de mantener un empleo, ser mantenidoTa, tener traba0o como tercerista o simplemente sentirse querido o reconocido. $ero esta persona que acepta el sometimiento de un tercero aunque ms no sea por no entrar en conflicto con el sometedor, esta dando el acuerdo social y est siendo +l mismo sometedor, cmplice del sometimiento. Los sometidos por el poder El sometido tiene miedo. 1iedo efectivo y activo por razones suficientes, miedo imaginado o miedo acomodaticio. $ero tambi+n tiene amor o tiene odio.

4O $odemos anotar asimismo que as como notamos que el sometido sufre la rabia por ese miedo que le produce el sometimiento, el que elige someterse no es una e'cepcin y cuanta mayor es su rabia contra s mismo ms se sentir sometido, ms temer y as sucesivamente. ambi+n que el sometido, por definicin tiene que ser dulce y amable con el que lo somete y as lo saben las mu0eres que en nuestra civilizacin han sido ob0eto de un sometimiento sistemtico, como rara vez antes en la %istoria. ;ue sea difcil ser sometido y ser dulce y cari-oso, es una realidad, pero el sometido tiene que lograrlo o perecer en su intento. "e la misma manera que cuando el sometido es una persona que ha sido educado en el sometimiento, tiende a aceptarlo y a elogiar las me0oras que obtenga respecto de otros. &s por e0emplo el esclavo de la casa era siempre me0or tratado que el de la mina o el campoG la favorita del har+n est en me0or situacion que otro miembro cualquiera del grupo. &mbos estn contentos. $ero cuando hay un cambio y el nuevo poder cae sobre la persona siendo ya mayor, aun por propia decisin, su poder de mantenimiento en esa situacin es menor. Lna persona que nace en un har+n no discute su situacinG una mu0er que se prostituye para mantenerse, tiende a deteriorarse. oda persona que se somete ba0o presin puede tener un miedo claro o un miedo muy oscuro. $uede ser que ante la amenaza de ser e'pulsada de la familia o de otra institucin, la persona acepte hacer algo que quien la presiona le e'ige. iene miedo y tambi+n tiene bronca. La bronca es contra el otro, pero tambi+n contra s mismo, porque en definitiva si acept hacer algo, podra no haberlo hecho, ateni+ndose a las consecuencias, que habitualmente no son morir. El que elige someterse al poder de otro es un caso ms difcil de esclarecer. ;uien se casa con una persona muy mayor por su riqueza, elige proteccin, y este parece ser el caso com!n al sometimiento por eleccin. La b!squeda de proteccin significa en el fondo tener miedo a la situacin. )e puede apocopar diciendo que se tiene miedo a la libertad, pero la vida no es tan sencilla. 1uchas veces quien elige la proteccin se siente tan amenazado como quien acepta el sometimiento por presin. En definitiva quien busca proteccin es porque se siente amenazado y seguramente, en alguna medida, est amenazado. Lna manera en que los neosometidos sobreviven, es adherir a los principios de su opresor o aceptar su situacin en razn del beneficio que dan a otros. (uando el prisionero consigue ser ayudante del carcelero sigue estando oprimido, pero de0a de sufrirlo, a menos que su rabia sea mayor que esa me0ora que ha obtenido, lo cual hara difcil que hubiera podido obtenerla. (uando la mu0er que ha soportado una cantidad de hombres en una cama llega a su casa y encuentra a su hi0o, podr tener mucha rabia, podr querer matar a quien la abandon a esa suerte, pero refuerza su intencin de seguir por ese camino para mantener a su hi0o y al verlo se reabastece de nuevas fuerzas al renovar el sentido de su prostitucin, es decir el beneficio que le da a su hi0o. (uando no ocurren algunas de estas cosas, o alguna otra que permita a la persona escindirse de la situacin de oprobio, las personas se deterioran, empeoran fsica y squicamente, decaen en su propio sometimiento y por fin terminan sus vidas malamente. Los sometidos que no consiguen un camino alternativo para soportar la situacin comienzan a deteriorarse, a enfrentar al opresor, a cometer errores y da-os, a empeorar en fin la situacin en la que estn, hasta que la ruptura personal termina en una situacin de inestabilidad emocional, de alcoholismo u otra adiccin, de muerte. %ay quienes en situaciones tan e'trema como los campos de concentracin, han permanecido fuertes ante el sometimiento, aceptando la realidad y encontrando motivos personales para vivir, ayudando a los dems, haciendo un mundo que poda ser habitable para ellos, en medio de tanto e'ceso. $ero no se le puede pedir a los seres humanos tanta fuerza ni herosmo. *o podemos saber cual es el umbral de desamparo de una

9R persona. La falta de apoyo, la sensacin de que no tiene futuro, la impresin de que lo que hace no es aceptado por los clientes, la falta de creencia en s mismo, la competencia, son solamente algunos de los elementos que en la mente de una persona la pueden llevar a ese temor, a la sensacin de desamparo que la empu0a a buscar proteccin. (omo ocurre, cual es la e'periencia que la lleva a ese temor, que gen tiene, cuanto es el da-o que ha sufrido, se nos escapa. (ada uno de nosotros necesita cierto nivel de contencin, soporta cierto nivel de presin y de cierto tipo ms que de otro. $ero solo la e'periencia nos permite constatar cual es realmente el limite de nuestra resistenciaG no lo es lo que nosotros suponemos. $orque adems cada ser humano necesita ser reconocido porque ese es el espe0o en el que vive. Esta dificultad por conocernos, esta necesidad de ser reconocidos por los dems, define un umbral de desamparo que hace que las personas cedamos ms fcilmente a las presiones o busquemos ms fcilmente proteccin. *o es una decisin racional, sino que es una necesidad irracional, emocional. El desamparo es la reactualizacion del abandono y resulta insoportable. $ero frente a esta misma situacin no todo el mundo reacciona de la misma manera. &lgunas personas hacemos estas huidas hacia delante que son la temeridad, es decir el acto de accin e'igente, que no es valenta sino una solucin temeraria al temor que sentimos. $uede ser entonces que pasado el umbral del desamparo, la persona reaccione atacando a quien +l cree con o sin razn, que es el causante de ese da-o que sufre, que busque terminar un negocio rpidamente para vencer, que cierre una alianza que le permita evadir el desamparo, en definitiva, que tome un camino generalmente de cierto riesgo o mucho peligro, con el cual mantenga la iniciativa y vuelva a sentirse amparado, lo cual seguramente les har sentir a los dems que es fuerte y que es lder, y si no conocemos a la persona desde muy cerca y aun as, no es posible establecer cual es la realidad entre la valenta y la temeridad.

EL PODER E# LA EMPRE$A

En las organizaciones el poder est en su totalidad en el nivel mas alto. Los accionistas y los fundadores tienen el total del poder. "espu+s el poder es transferido parcialmente a otras personas, a trav+s del mecanismo de la delegacin y as llega hasta los niveles ms ba0os de la organizacin. Este poder puede ser el llamado poder de PlneaP o el poder de staff. El poder de lnea es el poder que se transfiere para la consecucin de los ob0etivos de la organizacinG el poder de staff es el que se transfiere para ayudar a la obtencin de los ob0etivos de la organizacin. &s comercializacin ser poder de lnea en una empresa que se dedica a la venta de algoG recursos humanos ser poder de lnea en una empresa que se dedica a asesorar empresas en ese campoG finanzas ser poder de lnea en una empresa que se dedica a la ingeniera financiera. Y sin embargo tanto finanzas cuanto recursos humanos suelen tener poder de staff porque suelen estar para ayudar a la consecucin de la produccin de un bien o servicio y su venta.

92 La caracterstica del poder es que no e'iste en cuanto tal sino solamente en cuanto accin. "ice la ?eal &cademia Espa-ola que poder es P"ominio, imperio, facultad y 0urisdiccin que uno tiene para mandar o e0ecutar una cosaP. El poder esta relacionado con accin y la falta de poder con impotencia. )iguiendo a :egner podemos decir que el poder tiene un proceso que parte de la (reencia de la persona, lo cual produce un "eseo, este "eseo se convierte en Fntencin, la Fntencin se hace #oluntad la cual termina en la &ccin. :egner argumenta y demuestra que la mayor parte de las acciones ocurren sin la intervencin especifica de la #oluntad. Los automatismos, las reacciones rpidas, son la mayora de las acciones que concretamos los seres humanos, donde no estamos dando una instruccin especifica para cada accin, sino que de0amos la mayora de ellas en manos de nuestro cerebro que act!a de acuerdo con las intenciones que tengamos. $ero si sigui+ramos este camino, tratando el poder como pura accin, terminaramos en una descripcin o una receta de estilos de liderazgo. El poder es un elemento de la estructura social. En una estructura organizacional la accin de las personas ba0a desde los accionistas y toma ciertas caractersticas seg!n cada caso. *o negamos pues que el poder sea accin, ni negamos la e'istencia fundamental de la persona en este hecho. Lo que hacemos es analizar el poder desde la estructura y solamente despu+s desde la persona.

La estructura del poder (uando una persona o un grupo de personas definen alcanzar un ob0etivo, re!nen en s mismas todo el poder para alcanzar dicho ob0etivo. Este ob0etivo puede ser de los ms diversos tipos y condiciones. Es un grupo inicial el que se forma para desarrollar un sanatorio, para crear una universidad, para producir alg!n elemento, para vender un producto o servicio, para iniciar un colegio, para concretar un club deportivo o un club de caza, o un instituto de ayuda al lisiado, una orquesta, un circuito para automviles o una estacin de televisin. oda persona o grupo que se propone el logro de un ob0etivo tiene el poder completo para hacerlo. $ero no puede hacerlo solo. *o bien el propsito esta definido, quiz la sociedad formada, la persona o grupo de personas necesita la ayuda de otros. Esta es la estructura del poder. La estructura de poder es el modelo de definicin de puestos, de autoridad y de relaciones necesarias para alcanzar el ob0etivo. odo esto esta descrito en los organigramas, definiciones de puestos y dems elementos que dan forma a la estructura. ;uiz este grupo o persona inicial tengan idea de cmo debe a0ustarse la estructura para lograr me0or el ob0etivo o quiz llamen a alguien para que lo haga. Este alguien puede ser un consultor e'terno cuya accin terminar en definitiva en una decisin de los fundadores o

94 puede ser una persona que eli0an como (E5 cuya primer tarea sea, lgicamente definir la estructura. Esto no es una novedad. La definicin de la estructura fue ob0eto de los primeros tericos del management, desde 3ayol en ms. Ellos fueron los que definieron algunos conceptos bsicos que se mantuvieron durante a-os y que hoy siguen sirviendo como ttulos generales aunque sus contenidos hayan variado. $or e0emplo la e'istencia de una amplitud de comando, la necesidad de que hubiera unidad de mando, la necesidad de que la autoridad fuera igual a la responsabilidad que se diera o la definicin de que la lnea es la que hace y el staff el que asesora, siguen manteniendo su validez con las variantes que la tecnologa y la e'periencia hayan podido sumar. El Directorio y el CEO El primer escaln en la transferencia de poder es entre el accionista o directorio y el (E5. $uede ser que el accionista se mantenga como (E5 en cuyo caso el tema queda terminado. Esto es habitual en las empresas peque-as. $ero si hay varios accionistas y uno toma el rol de (E5 sigue habiendo que considerar esta distribucin de poder. &lgunos de los temas que se plantean son, S )i el (E5 y el (hairman o $residente del "irectorio tienen que ser la misma personaG S ;ue transfieren los accionistas al (E5G S )i tienen que haber directores e'ternosG S En caso afirmativo en que cantidad y con que obligaciones. La distincin entre (hairman y (E5 permite que cada uno se dedique a tareas especificas de sus puestos de una manera mas completa. $ero la realidad es que si la relacin entre ambos no es buena, si no tienen buena PqumicaP, la relacin no funcionar con lo que esto supone para el +'ito de la empresa. La cuestin es que conviene que sea una persona el (hairman y otra el (E5. "efinido esto el problema es que la relacin entre ambos sea buena y esta relacin depende de una cuestin puramente personal donde ambos negocien que har cada uno y luego respeten ese acuerdo. El directorio es responsable por la continuidad de la empresa. Esta es una responsabilidad que no puede transferirse. "ebe asimismo monitorear la situacin financiera, asegurarse de que e'iste un buen plan de reemplazos para el grupo superior de management, monitorear la estructura de la empresa y la estrategia. *o se puede esperar que un grupo que se re!ne una vez por mes defina la operacinG en cambio se debe esperar que monitoree y que se mantenga informado sobre la marcha de la empresa. %ay acuerdo en general en el sentido de que un "irectorio debe poder contratar consultores e'ternos cuando alg!n tema le ofrezca dudas. Es importante que en cada caso e'ista un documento escrito en forma con0unta o un intercambio de cartas que determine cuales son los poderes que retiene el "irectorio y cuales son los que transfiere al (E5. %ay una tendencia en las empresas grandes a creer que tiene que haber directores e'ternos. $ero por otra parte est la cuestin de cmo podrn estos directores evaluar al management de la empresa o aprobar estrategias si no tienen un conocimiento profundo del negocio y de la misma empresa. )in embargo parece difcil que un grupo que e'iste para monitorear al management pueda estar conformado por miembros del management o inclusive personas que hasta hace poco eran manager de la empresa. $or otra parte la profesin de director e'terno ha dado lugar a

99 problemas de trasvasamiento de informacin que a veces han estado en el limite de lo aceptable y por otra parte algunos directores e'ternos tienen tanto +'ito consiguiendo puestos de director que no cumplen realmente con su tarea en profundidad. $or esto ha habido algunos avances en contra de los directores e'ternos. En ultima instancia parecera que la cuestin est centrada en cuantos tienen que ser los directores dependiendo del tama-o de la empresa y de la habilidad de los accionistas para elegir un grupo de personas aptas para las tareas que se les ad0udican. %ay que tener en cuenta que la calidad de accionista en una empresa de cotizacin abierta, no es titulo suficiente para ser miembro del directorio. "istinto es el caso de una empresa mediana donde desde el principio ha habido varios accionistas que han sido parte de la empresa. %ay una tendencia a e'igir que los directores e'ternos tengan una cierta inversin en la empresa que tenga cierta entidad como para que la persona est+ interesada en la marcha de la empresa. *o sirve en este sentido tener 2RR acciones. En el otro e'tremo estn los directorios formados por los propietarios de la empresa en peque-o numero y en forma directa. Estos grupos de pocas personas quiz fundadores pero en todo caso propietarios en fuertes proporciones de la empresa, tienden a intervenir e'cesivamente y resulta muy difcil que no est+n interfiriendo en la accin del (E5. )in duda el (E5 deber tener su n!cleo de poder definido, pero esto no es suficiente como elemento en este tipo de organizacin porque estos directores tienden a no definir las responsabilidades y si lo hacen tienden a no respetar esa divisin. El hecho de ser propietarios los impulsa a actuar y esto lleva a la dilucin del poder del (E5. La distribucin del poder "istribuir el poder en una organizacin significa dise-ar una organizacin. &l dise-ar una organizacin estamos disponiendo cuanto poder tendr cada sector, cada puesto. ?ecordemos que S Las organizaciones son sistemas sociales comple0os, es decir que hay una interrelacin entre las partes de la organizacin donde cada una influye en la constitucin de las demsG S Las organizaciones son dinmicas y por lo tanto el dise-o de la organizacin es dinmico, por lo cual lo que veremos en la primera parte de este tema es el dise-o esttico, en un inicio, pero despu+s trataremos la dinmica que se produce y el problema de los cambios de la estructura cuando el dise-o ya esta en marchaG S *o hay un dise-o me0or que otro, lo que significa que cada situacin siendo diferente e'ige una solucin diferente y que no se puede argumentar a favor de un dise-o en vaco, en la teora pura, porque la empresa est por fin hecha para enfrentar situaciones diferentes. (omo di0imos antes, una estructura organizacional es una forma de distribucin del poder y de acuerdo con ciertos elementos quien tenga que dise-ar una organizacin estar distribuyendo el poder que tiene, de una forma determinada. Esta forma esta influenciada por algunos hechos bsicos. Estos hechos bsicos son los siguientes, El ambiente La tecnologa Las relaciones entre los puestos El poder de planificacin, organizacin y control La 0erarqua

9B El ambiente Lna organizacin esta en relacin con otras organizaciones o personas en funcin del ob0etivo para el que ha sido creada. Lna empresa tiene proveedores que le dan elementos propios para la produccin o servicio que d+, que son tan variados cuanto amplia o comple0a sea la actividad de la empresa. Lna empresa tiene clientes que reciben los elementos propios del ob0etivo de la organizacin y que pueden ser variados o no, que pueden ser m!ltiples o pocos o uno solo, que pueden ser organizaciones comple0as o simples. Lna empresa tiene personas que traba0an para ella y esto e'ige estructuras que atiendan las necesidades o conveniencias de estas personas. $or fin una empresa tiene relaciones con la comunidad que la rodea y que le e'ige, ms all del cumplimiento de los ob0etivos, ciertos compromisos o actividades. $or otra parte hay una cuestin de territorialidad y de distancia, ya que cualquiera de los componentes de este entramado que hemos descripto esta concentrado en pocas manzanas o esta disperso por decenas de pases y de regiones. Entre ambos e'tremos cada organizacin se relaciona con un entorno diferente. (ada empresa tiene otras que compiten con ella y esta competencia establece algunos elementos con +nfasis y la obliga a definir como se va a situacionar en el mercado. Lna empresa de consumo puede seguir la tendencia a tener un equipo muy amplio de vendedores 0unto a una accin muy fuerte de marAeting o puede tener pocas personas en marAeting y ceder la venta en manos de un tercero, puede producir por terceros y vender con un fuerte equipo de ventas, producir con dise-o propio o copiando. $uede tener un mercado dividido en varios mercados y esto hace que la empresa se divida internamente en esos mercados, en una organizacin espe0o de lo que se encuentra en el ambiente. La cantidad de alternativas en cada una de las funciones que una empresa tiene que competir son infinitas. Lo que nos interesa es que las definiciones estrat+gicas de la empresa condicionan la organizacin desde su misma forma inicial. "e acuerdo con estos elementos la empresa se organiza de diferentes maneras. %ay departamentos que no e'isten en algunas empresas como las relaciones con la comunidadG en otros en cambio tienen una vasta estructura por la e'posicin que tienen con la comunidad o con el gobierno. Lna estructura de ventas en una empresa de productos industriales requiere pocas personas muy especializadas, en una empresa de consumo requiere muchas personas generalmente dispersas en una regin ms o menos amplia con menor nivel de capacitacin respecto de la anterior. Lna empresa de servicio puede tener las compras unidas a otras tareas administrativas en una sola personaG en una empresa ms comple0a o en una empresa industrial compras ser un sector mas o menos grande pero tendr conocimientos t+cnicos especficos amplios. ?ecursos humanos puede ser parte de la administracin o puede ser un sector muy amplio dedicado a algunas tareas o a muchas, como ocurre con e'plotaciones en lugares le0anos que tienen que preocuparse inclusive por la construccin de casas. (ada empresa tiene un mbito que la condiciona y que hace que deba tener algunas funciones y que hace que tenga que tener algunas funciones con mayor profundidad que otras o que la misma funcin en otra empresa dedicada a otra actividad. La tecnolog%a

9I La tecnologa influencia la estructura como tecnologa propia de la actividad o como tecnologa de soporte. (omo tecnologa de la actividad las antiguas lneas taylorianas de monta0e pueden mantenerse o traba0arse en grupos de produccinG puede robotizarse o hacerse por seres humanosG puede computarizarse mas o menos profundamente. La tecnologa propia del ob0etivo es parte de la definicin de la estructura dependiendo de cual se adopte. $uede eliminar lneas de comando como puede agregar departamentos de planificacin o control, cambiarlos o eliminarlos. La tecnologa de soporte est relacionada con el entramado administrativo en que se basan las organizaciones. El primer elemento es la adopcin de ciertas tecnologas de comunicacin y clculo a trav+s de mquinas o su desarrollo por personas. Esto significar adems un requerimiento diferente para las personas que act!an y una velocidad de comunicacin y de resultados muy diferente, que influir en la estructura de toda la organizacin. Los niveles de delegacin requeridos para una empresa con alto ndice de comunicacin o clculo es mucho mayor que el que requiere una empresa con un ndice de comunicacinTclculo menor y est en relacin directa con este ndice. $or e0emplo, cuando la organizacin pretende una comunicacin veloz o un clculo veloz y esto lo inserta en una estructura de muchos niveles, malgasta dinero y esfuerzos ya que la estructura volver la rapidez de la tecnologa a la lentitud de la comunicacin de muchos niveles.

Las relaciones entre los puestos La estructura se desarrolla de manera diferente de acuerdo con las relaciones que se quieran establecer entre los puestos. El primer aspecto que podemos tomar en cuenta es si se trata de puestos creados para la consecucin de los ob0etivos de la empresa o si son puestos de soporte. Los primeros puestos tienen ms poder delegado y mayor nivel de e0ecutividad posible. Los segundos tienen menos poder delegado y menor e0ecutividad posible. "e hecho act!an a trav+s de los primeros. & los primeros se los suele denominar puestos de lnea y a los segundos asesores o staff. $ero el t+rmino lnea se aplica asimismo a la relacin vertical de los puestos, donde el gerente directo tiene una relacin directa con su dependiente. %abitualmente la lnea se visualizaba como tal en el dibu0o del organigrama. El principio tradicional de la dependencia ha sido el principio de la relacin uno a uno. "e acuerdo con +l una persona puede reportar solamente a una persona, aunque puede tener relacin asesora con otros. Este principio se comenz a deteriorar cuando una persona reportaba a ms de un 0efe de producto, seguramente el caso ms claro en que se produ0o esta multiplicidad. En el caso de un solo producto haba un 0efe local con su correspondiente staff que tenia a su cargo el producto. Lo mismo pasaba con sectores de recursos humanos, de territorios de venta u otros. $ero cuando una persona tuvo a su cargo ms de un producto tuvo un 0efe territorial que era la lnea pero varios asesores. Estos terminaron convirti+ndose eventualmente en varias lneas, erosionando el principio de la relacin un subordinado <un 0efe y as el empleado pas a tener ms de un 0efe. Esto produce distintos efectos. "esde un punto de vista positivo, S elimina un intermediario territorial que hace el proceso ms lentoG S mantiene en contacto al vendedor u otro operativo con el responsable especifico del tema quien es quien tiene ms conocimientos sobre ese tema S le permite al operativo administrar su tiempo de acuerdo con las necesidades de cada producto o asunto y de esta manera no de0ar tiempos muertos para la organizacin.

9C $ero desde un punto de vista negativo ocurren otros fenmenos, S El operativo se ve tironeado por sus 0efes para que les dedique mas tiempo, via0es, contactos, etc. a su producto o temaG S &l no haber un 0efe territorial que laude entre las distintas necesidades se impone el 0efe con ms carcter o que est me0or posicionado en la organizacin. Esto no significa que sea lo ms conveniente para la organizacin ya que puede tratarse de un producto menos importante que otro, con menos margen de ganancia, ms lateral en la estrategia de la empresa, etc. S &unque en la teora lo que se hace en definitiva es que haya un 0efe de todos en un nivel ms alto por encima de los 0efes de producto, en los hechos esa persona est tomada por las responsabilidades ms cercanas de su puesto y no est en condiciones de determinar que o como se debe mane0ar el vendedor u operativo. S La falta de un solo 0efe especifico complica temas como el de la remuneracin, dificulta las decisiones en materia de carrera e inclusive en temas menores como las vacaciones o los permisos la situacin es complicada. S Las felicitaciones nunca son completas pues a una felicitacin de una lnea de productos sigue la bronca de otra aunque ms no sea para demostrar su poder. S 1s radical y comple0o es el tema del despido que en definitiva es decidido por un grupo y esto puede ir en contra de los intereses de la empresa por la lentitud de un acuerdo. S $or otra parte muchos empleados en esta situacin la e'plotan 0ugando a unos contra otros PYo no puedo porque Juan me est presionando por esto otroP. Lo cual puede o no ser cierto, pero le de0a espacio a la persona para maniobrar. S $roduce un innecesario y per0udicial nivel de estr+s en el vendedor u operativo por las demandas de los varios 0efes y este estr+s per0udica la operacin. Esta situacin se ha producido en general por la presin de la (asa (entral que quiere tener en su poder todos los hilos contra el principio de descentralizacin o de territorialidad. Ln nivel intermedio administrado con fle'ibilidad produce el equilibrio en los resultados que sino quedan e'puestos a las luchas entre el vendedor u operativo y sus 0efes. Esto no significa aumentar la estructura sino distribuir el poder de una manera que sea ms efectiva y menos conflictiva. Ln aspecto similar en la transferencia de poder es la fle'ibilidad o rigidez de las relaciones. .Ln inferior se puede dirigir solamente a su superior o puede dirigirse tambi+n a otros/ .Y viceversa, un gerente puede dirigirse solamente al otro manager o puede hacerlo a quienes dependen de ese otro/ La fle'ibilidad que se adopte ayuda a disminuir la estructura o a hacerla ms densa. La rigidez de relaciones determina que tenga que haber ms puestos gerenciales y por lo tanto esto incide en la cantidad de niveles. La definicin ideal parecera estar en una mezcla adecuada de fle'ibilidad y respeto por el poder. En esta combinacin cada uno se comunica con el superior o inferior que necesita, pero se lo hace saber a aquel a quien ha Pby< paseadoP de manera de que se mantenga informado y que su poder sea respetado. El poder de planificacin& organi!acin y control La distribucin del poder tiene que tener en cuenta en cada caso el poder de planificacin, de organizacin y de control que le da al puesto. La cuarta funcin, la coordinacin o liderazgo ser una accin natural de quien tenga personal dependiendo de su puesto que le requerir su atencin. )e suele decir que la planificacin est en los niveles ms altos pero esto no tiene porque ser as. $or de pronto est la planificacin de corto plazo que queda en manos de cada uno, aun en los niveles ms ba0os, dependiendo de cuales sean los elementos que incluyamos en esa

9M planificacin. $ero en una forma adecuada de planificacin general la planificacin debera comenzar por los niveles ms ba0os, propuestas que, escalando, llegaran a conformar el plan general. El poder de organizacin es tambi+n un elemento que permite determinar el poder que se delega. .$uede el ocupante del puesto decidir cual ser su organizacin/ . iene que acepar la que e'iste/ . iene que recurrir a la aprobacin de su superior para la determinacin de su organizacin o de cambios en la misma/ (ada uno de estos puntos determina el nivel del poder que recibe el puesto y establece los niveles de delegacin en la empresa. $or !ltimo estn los niveles de control. %ay un control que es el control gerencial y que es el que e0erce el manager al revisar la marcha de los ob0etivos del puesto que le reporta. Estos ob0etivos pueden ser escritos de manera formal, pueden ser cuotas de produccin o de ventas escritos de manera informal o pueden ser dichos, lo cual dificulta el control gerencial, porque siempre produce alg!n nivel de malentendido entre las partes. En todo caso el control gerencial es parte inherente de un puesto supervisor. $arte de este poder es el control de los procesos y del cumplimiento de las normas que corresponden a los procesos. $ero adems hay otro control, que es el control secundario y que suele estar en manos del mismo supervisor y que tiene que ver con cumplimiento de horarios, faltas, aspecto u otro elemento que pueda ser ob0eto de e'tralimitacin en las personas para esa organizacin. Est tambi+n el control de terceros. Este control empieza por el control que e0erce el 0efe del 0efe, que es por de pronto el cumplimiento de los ob0etivos y de los procesos, as como de los aspectos secundarios de que hablamos. $or ultimo est el control que e0ercen los grupos dedicados especficamente al control, cuales son contralora y auditora. "el poder que tengan delegado depender la configuracin de los puestos que no son de control, que son la mayora de la empresa. Lna tendencia a dar ms poder al control debilitar el poder de los sucesivos niveles y tender a hacer menor el poder de los puestos y mayor la cantidad de niveles. *o se pueden tener puestos amplios con control detallado ni se pueden tener pocos niveles con control detallado. La 'erar"u%a El centro de la distribucin del poder esta en la 0erarqua. &unque los elementos que hemos visto hasta aqu influyen, en definitiva la 0erarqua es la que define la distribucin del poder en la empresa. La 0erarqua responde a tres elementos bsicos, su largo, su ancho y su consistencia. El largo de la 0erarqua esta dado por la cantidad de niveles que la empresa tenga. )i bien se ha hecho hincapi+ en la necesidad de tener organizaciones con pocos niveles la discusin ha sido siempre notable. El hecho de que la amplitud tuviera que mantenerse dentro de ciertos lmites, influa directamente en el largo de la lnea. )in embargo en ocasiones se han formado grupos de traba0o en una fbrica manteniendo la misma estructura que se resista a ser cambiada. (omo decamos antes, al mantener la estructura de poder anterior, el grupo no poda actuar adecuadamente y se converta en un elemento caro y poco !til que en cambio, produca conflictos. (ambiar la estructura ha sido siempre difcil. &umentar la confianza de los niveles inferiores disminuyendo la cantidad de niveles en la lnea ha producido siempre importantes inseguridades en los niveles superiores que se han asociado con los niveles intermedios que queran mantener sus puestos.

9N El ancho de la 0erarqua ha sido un elemento en el que se han agotado tomos de anlisis. En los principios del management se discuta si de una persona podan depender otras C O empleados u operarios. En la d+cada del MR aun se discuta si de un gerente podan depender cuatro gerentes o alguno ms. )iempre se sostuvo que se podan supervisar ms operarios que empleados. El operario tayloriano, atado a la lnea de monta0e, pareca tener menos libertad, lo cual era cierto en alguna medida, ya que el empleado tambi+n estaba atado a un f+rreo principio de divisin del traba0o, aunque esta divisin fuera menos evidente a los o0os que la de la lnea de monta0e. Las discusiones fueron arduas por d+cadas porque se pensaba que no era posible controlar a ms personas. Y seguramente era cierto, en tanto controlar significaba estar encima de lo que estaba haciendo la persona. Ln capataz supervisaba quiz diez personas pero estaban todas en una lnea de monta0e y lo que haca el capataz era caminar de una punta a la otra de la lnea, detenerse en alg!n puesto, pararse a observar la lnea en perspectiva y en tanto no se produ0era alg!n accidente en el proceso, el capataz pasaba sus das de una manera montona que rompa en algunos casos e'igiendo a algunas personas que estuvieran ms atentas, que no fueran al ba-o u otras decisiones de magnitudes similares. En los !ltimos veinte a treinta a-os se han hecho muchas e'periencias que han demostrado que de una persona pueden depender mas de IR, con +'ito. Es cierto que un 0efe no podr dedicarle mucho tiempo a las personas que estn en esos grupos, pero tambi+n es cierto que los grupos se sustentan y logran los ob0etivos la mayora de las veces sin necesidad de que intervenga el 0efe. En la base de toda esta cuestin esta la confianza que se quiere depositar en las personas, no de palabra sino en los hechos. La consistencia es el tercer elemento a tener en cuenta en la 0erarqua. La consistencia es la continuidad y solidez de la delegacin de poder que se haga. %emos dicho que el largo de la lnea supone una tendencia en cuanto a la transferencia del poder y que el ancho es la otra perspectiva. El poder que se ha dado en la teora del dise-o o en el transcurso del tiempo puede ser consistente o puede ser labil. Lna 0erarqua de consistencia labil hace que el poder se diluya y de0e de ser como se supone que se quiso que fuera, lo cual ocurre porque el superior lo define as tomando poder del inferior o por retraccin del inferior. En el primer caso el retiro de poder modificar la relacin de poder del inferior con claridad. $ero lo habitual es el segundo caso, donde el inferior se retrae por las escaramuzas que el superior concreta sobre su poder. Esto no es obvio ni se declara, pero el inferior de0a de asumir el poder que se supone que tiene y se lo transfiere al superior de manera ms o menos clara, pero hasta el punto en que se sienta suficientemente seguro. Este punto es aquel donde el superior no interfiere, se trata de asuntos que no le interesan y entonces el inferior puede traba0ar sin que lo obstruyan. Es habitual asimismo que el superior se sorprenda si se le hace notar como el inferior ha modificado el poder que se le haba otorgado en un principio.

Las distintas formas de estructura Las estructuras bsicas para una organizacin son las siguientes, *atural, se estructura en las diferentes reas de actividad de la empresa, tales como ventas, produccin, finanzas, etc. "ivisional, igual que la anterior pero se abre en afiliadas, siguiendo el modelo de )loan que permite tener innumeras empresas mas o menos amplamente estructuradas en diferentes localidades.

9O 1atricial , (onsiste en la reunin de un grupo de personas de diferentes sectores y habilidades, ba0o un lder del grupo, que tiene por ob0etivo llevar adelante un proyecto determinado. Lna vez terminado ese proyecto, el grupo se disuelve. En red, (onsiste en un te0ido de relaciones donde se dispone de informacin o de ayuda para una tarea. Lna netVorA Dtraba0o en redE cuando es interna puede ser una matriz o puede ser simplemente un te0ido de ayuda. (uando est volcado a lo e'terno es una organizacin en lnea.

Delegacin y Empo(erment En la d+cada de los CR uno de los pensamientos que tom un cierto campo fue el traba0o grupal que propiciaba LiAert. El problema de ese traba0o grupal, en los niveles gerenciales o medios, fue que estuvo implementado sin un buen contrapeso de responsabilizacin. Lo que ocurri a continuacin fue que cuando algo sala mal todos se miraban y nadie era responsable por el hecho. En realidad el poder no estaba delegado claramente. La reaccin a esto fue la responsabilizacin de las personas y a fines de los CR tuvieron espacio autores que como &llen estableci una firme responsabilizacin de los empleados con un sistema de Pposition charterP que estableca las descripciones de la delegacin. 1enos pesada fue la determinacin de ob0etivos que tom impulso en esos a-os aunque en algunos casos se consigui hacer pesados manuales para facturar ms. En los ochenta se advierte que ninguna de las dos posiciones es suficiente. &llen es muy pesado y en realidad es inviable y los ob0etivos establecen compromisos que resultan de difcil mensura. La cuestin era los ob0etivos s, pero de quien. Los ob0etivos .los estableca el 0efe o el subordinado, se podan modificar si las cosas andaban mal o si andaban bien/ La cuestin era dar mas poder a las personas y eso adopt la denominacin de empoVerment o sea potenciacin. & los gerentes les gust el empoVerment pero en teora, pero el sistema de orden<control es lo que conocan me0or y de hecho confiaban me0or en este mecanismo. Los empleados por su parte recibieron bien el hecho de tener mas poder, pero muchos resintieron que se los hiciera responsables por cosas que no crean poder mane0ar a veces. &rgyris desarroll un cuadro sobre el nivel de compromiso que implica el empoVerment. %ace notar que hay un tipo de compromiso e'terno y otro interno, aquel siempre ms d+bil y con mayor posibilidad de quebrarse, mientras el interno es mas firme y ms profundo. (ompromiso e'terno (ompromiso interno

Las tareas son definidas por otros La persona define sus tareas El comportamiento requerido para La persona define el comportamiento cumplir las tares es definido requerido para cumplir la tarea por otros Los ob0etivos son definidos por Los ob0etivos son definidos por la el management, as como su persona, as como su importancia importancia

BR En el caso del compromiso e'terno la relacin se define por ordenes y controles de cumplimiento. En la relacin por compromiso interno el poder que es transferido significa acuerdos posteriores con el management sobre los puntos ya que si no fuere as la organizacin sera un caos. $ero la performance final est propuesta y por lo tanto tendenciada firmemente por el empleado. %ace a-os se desarroll un grfico que describa los distintos niveles de estilo gerencial. En ultima instancia estaba definiendo el grado de delegacin y por lo tanto de empoVerment. El cuadro es el siguiente,

3alta de libertad

"elegacin 1anager 1anager 1anager toma la PvendeP presenta decisin la deci< ideas e y la hace sin invita a saber preguntar 1anager 1anager 1anager presenta presenta define decisin problemas limites y tentativa pide suge< pide al su0eta a rencias grupo tomar cambio y decide decisin en ese campo 1anager establece limites y de0a libertad de accin

En los tres primeros casos el manager ha detectado un problema y ha llegado a una decisin. La diferencia est que en el primero se limita a anunciarla, en el segundo persuade al personal sobre la decisin ya tomada, en el tercero invita a que hagan preguntas para que puedan entender me0or el porque de esa decisin. En el cuarto tipo, se produce un quiebre en el mecanismo. El manager presenta decisiones tentativas, pero esta dispuesto a cambiarlas por las sugerencias de su personal. Lo cual se ampla en el quinto tipo, porque en ese caso el manager d poder de sugerencia previa. En el caso anterior la opinin del personal era posterior, en este es previa a la decisin que tome el manager. Los dos !ltimos tipos son casos en que la decisin la toma el grupo. En el se'to el manager define el problema de que se trate y establece algunos limites generales, como puede ser el monto m'imo que tiene autorizado. El grupo toma una decisin que ser la que se ponga en prctica. El manager en este caso suele mantener el derecho a vetar la decisin. La razn para el veto tiene que ser muy buena ya que de lo contrario la siguiente vez que plantee alg!n tema el grupo no lo va a seguir. En el !ltimo caso los lmites son ms amplios. )e trata en general de casos de investigacin, donde el grupo define las alternativas y decide cual seguir. El manager puede o no ser parte del grupo y si lo es act!a como un miembro ms. En los hechos, podemos ver pues como desde un poder de decisin cero hasta lo ms amplio que una organizacin puede permitir, hay siete situaciones que otorgan diferente poder. La organizacin es bsicamente una estructura de poder y por lo tanto no puede dar poder completo a un grupo de empleados ya que esto supondra entregarles las acciones de esa

B2 actividad. 1uchas veces se han usado y se seguirn usando frases como el del Pgrupo auto gestionadoP o lo de Pustedes son los responsables por la operacinP, pero en esos y otros casos, en definitiva el poder les es dado desde el accionista o fundador y por ms libre que parezca el accionar, est siempre su0eto a la definicin del propietario y sus representantes. En materia de empoVerment se pueden anotar las siguientes observaciones, S El empoVerment tiene sus lmites. Las personas no pueden tomar todo el poder y no todos los temas pueden ser delegados. S Lna vez que uno ha comenzado una tarea de empoVerment no puede de0arla de lado e'plcita ni implcitamente sin causar enorme da-o. S %ay que dar espacio para que las personas puedan entrenarse y desarrollarse en tomar mas poder y ayudarlas y respetarlas. )i se las trata como robots o como tontas al tiempo que se habla de empoVerment, esto crear peor reaccin. S $ara lo anterior uno tiene que revisar con honestidad y crudeza las maneras en que se dirige a las personas y como y que tipo de cosas pide. S El hecho de que se delegue ms no significa que uno debe atemorizarse por la perdida aparente de poder $ero tambi+n por parte de los empleados hay dificultades, S los empleados esperan aumentar su poder de discrecionalidad y esta libertad para actuar lleva a veces a conflictos S los empleados creen que esto supone mayor capacidad individual de accin y por lo tanto de convertirse en un h+roe de la organizacin S los empleados toman tareas para sentirse me0or sin reconocer las limitaciones que todava tienen S los empleados se ponen impacientes si el proceso no funciona a la velocidad de su ansiedad y esto lleva a conflictos. El empoVerment cre otra dificultad ya que los m+todos de control tradicionales se vieron atacados por una nueva manera de traba0ar. Esto se ha enfrentado manteniendo los siguientes controles, 2. El primero es el control gerencial por ob0etivos. En los momentos en que corresponde la revisin de la marcha y cumplimiento de los ob0etivos es una forma de control apoyada especialmente en la tarea. 4. )istemas de creencias. El tener una visin y un sistema de creencias discutido y acordado permite traba0ar con un acuerdo bsico importante. La revisin de estos acuerdos anualmente permite renovar el control sobre la idea bsica con las que ambas partes se mueven. 9. )istema de limites. Lno de los modos ms efectivos de acordar situaciones concretas en el traba0o cotidiano es el de establecer cuales son los lmites del poder, hasta adonde la persona puede e0ercer el poder y cual es el lmite de independencia que el puesto tiene. Esto no se puede establecer detalladamente pero se puede establecer con algunos e0emplos relevantes que permitan establecer fronteras. B. Fnteractividad. Esto supone que cuando ocurre algo que impacta en la organizacin o puede hacerlo, el nivel ms alto lo hace saber a los dems para ayudarlos a dirigir sus pasos tomando en cuenta estos elementos. "e la misma manera los niveles inferiores tienen muchas veces informaciones de campo que resultan de importancia para la marcha del sector o de la organizacin y este subir de la informacin es otra manera de mantener control sobre la operacin.

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Otros aspectos de la empresa ntegracin& diferenciacin y co)erencia En las distintas formas de estructura a que nos referimos hay algunos elementos que sirven para lograr una buena integracin del con0unto. Esos son los siguientes, 2. Jerarqua y autoridad formal 4. Lnidades de staff 9. *ormas y procedimientos B. 5b0etivos y planes I. )istemas C. Lbicacin fsica M. Evaluacin y remuneracin personal Organi!acin pe"ue*a y organi!acin grande En las ultimas d+cadas se ha abierto la discusin sobre la importancia de que una organizacin sea peque-a. Lean and mean es un emblema que se ha utilizado hasta el cansancio. Los argumentos a favor de las organizaciones peque-as son irrefutables, pero tambi+n la organizacin grande tiene otros argumentos a favor que no son menos importantes. La mayor virtud de la organizacin peque-a es su poder de comunicacin. Esto permite modificar direcciones con un buen nivel de alineamiento. La organizacin peque-a mantiene ms motivadas a las personas que sienten ms claramente el con0unto de la empresa con lo cual pueden eliminar los habituales bolsones que se dan en las organizaciones donde una persona o un grupo queda aislado sin saber que ocurre. En un mundo gil como el actual la velocidad de reaccin es importantsima y la organizacin peque-a es ideal en ese sentido. )eg!n muchos tericos la organizacin peque-a tiene que crecer. "e hecho hay empresas peque-as que se mantienen como tales durante d+cadas, como peque-os negocios o estudios de contadores o abogados. &dems de las circunstancias de mercado, para que haya crecimiento tiene que haber una rpida delegacin del numero uno en los dems. $ara que esto ocurra quienes reportan al numero uno tienen que ser personas capaces que tengan la posibilidad de absorber ese poder que se les transfiere. "e hecho en desarrollos nuevos hay una tendencia a dividir la empresa cuando llega a una cierta cantidad de empleados. *o hay acuerdo acerca de si esa cantidad son cien o mil personas, pero en todo caso no ms all de esa cantidad se tiende a dividir la empresa. $ero la empresa peque-a no tiene envergadura econmica suficiente para grandes proyectos. Fndustrias como la petrolera necesitan grandes capitales y organizaciones amplias. Es cierto que no tienen movilidad. Es cierto que las estrategias las tienen que hacer condicionadas a la estructura, porque no pueden cambiar sus estructuras a la velocidad necesaria para enfrentar una nueva estrategia. Es cierto que son en muchos sentidos un ob!s de gran poder que va en una sola y determinada direccin y si ms all est el abismo ese ser su destino. $ero la organizacin grande permite obtener un alto nivel de pertenencia en su personal y esto facilita la motivacin. *o es fcil motivar en una organizacin grande ya que la comunicacin suele

B9 cortarse tanto vertical cuanto horizontalmente y las personas se sienten descuidadas o aun maltratadas, por lo cual el sentido de pertenencia se vuelve muy importante. El poder en la peque-a organizacin se establece claramente y si se modifica resulta mas transparente. El poder en una organizacin grande se establece de una manera ms rgida y si se modifica muchas veces no se nota.

FFF EL MA#A+ER

(uando una persona necesita ayuda y le da parte de lo que est haciendo a otra, se convierte en manager. 1anager es quien coordina un grupo de personas para el logro de un ob0etivo determinado. En la organizacin es manager quien tiene alguien arriba y alguien aba0o en la 0erarqua. (uando una persona no tiene nadie arriba suyo en la 0erarqua organizacional es el accionista o el fundador. (uando una persona no tiene nadie deba0o de ella en la 0erarqua organizacional es un empleado, operario u otra denominacin que no e0erce poder sobre otras personas. Entre el accionista y el operario estn quienes han recibido poder para llevar adelante su puesto coordinando un grupo. $uede ocurrir que un accionista o fundador sea al mismo tiempo manager. Esto tiende a confundir los roles, pero se puede aclarar especficamente, ya que en las tareas propias del manager es tal Dplanificacin, organizacin, liderazgo y controlE, en tanto como accionista o fundador se ocupar solo o con sus pares si los tiene, de las cuestiones bsicas que se hayan reservado y que tienen que ver con la estrategia de la direccin de la empresa, su constitucin y mantenimiento como tal, etc. $ero cuando se da esta duplicidad estas fronteras no suelen ser claras ni respetadas y esto confunde a las personas. El manager no es lder. Y bsicamente no es lder porque recibe su poder de arriba mientras el lder lo recibe de aba0o. El lder se hace tal porque sus seguidores lo proclaman lder. Lna persona se puede proclamar lder, pero si no tiene seguidores es un desorientado. )in seguidores un lder podr ser un intelectual o un solitario pero no ser lder. $or otra parte el lder esta basado en su carisma. Esta entidad, que nos es incomprensible, es simplemente algo que hace que esa persona atraiga a otras y las haga seguirlo. El carisma no se hace, con carisma se nace. )ino no se tiene y este es un hecho distintivo fundamental entre el lder que lo es por carisma y el manager que lo es por aptitud y por formacin.

BB

Esto se hace claro cuando un manager se retira, se le hace una reunin de despedida < o no< y se va. ;uienes reportan a +l, siguen en sus puestos, no lo siguen como los seguidores siguen a su lder. )in embargo hay un bombardeo sistemtico por denominar lder al manager. Esto nace as en EELL y se debe bsicamente a dos hechos, 2E en primer lugar en ingl+s hay una sola palabra para definir este fenmeno, la palabra leadership, mientras en castellano podemos hablar de conduccin, lo cual en ingl+s, conduct, tiene otro significadoG 4E pero adems llamar lder al manager es glamoroso, suena importante y le da como una 0erarqua superior. El error es tan grande como confundir a "e =aulle con un gerente de logstica. (ada uno tiene sus virtudes, pero por de pronto ning!n gerente general o (.E.5. quisiera tener a "e =aulle como gerente en su equipo. Lo malo de esta situacin es que el gerente o futuro gerente sienten que no estn cumpliendo o no estn siendo como deberan ser y esto los hace sentir crticos hacia s mismos y tratando de conseguir lo que no es parte de su puestoG al mismo tiempo hay otra tendencia que hace que ya que uno est tan le0ano a como debera, llame al autor que nos dice que clase de persona debemos ser para que nos asesore. (on lo cual el autor se ha conseguido un cliente. $or otra parte el manager tiene la inmensa venta0a de que puede formarse, puede estudiar, adquirir nuevos conocimientos, lo cual no puede el lder para ser lder. $odr estudiar para conocer otros campos, pero su carcter de lder se lo da solamente su carisma. &s pues lo que distingue al manager es que recibe el poder de su superior y lo e0erce hacia aba0o en la organizacin. Esta caracterstica hace que +l sea ob0eto del poder pero que adems +l tenga a otros que son ob0eto de su poder y en esta ilacin hay una relacin, ya que seg!n como se recibe el poder de arriba se tiende a e0ercer el poder hacia aba0o.

El manager y el poder El primer problema que se le plantea a un manager cuando toma un puesto es cual es el poder que tiene. En nuestro mundo se habla de responsabilidad. PLe damos la responsabilidad por llevar adelante tal cosa o tal otraP. *o se dice PLe damos poder para que lleve adelante tal cosa o tal otraP. Esta es una primera visin negativa, es enfrentar la cuestin por el lado del castigo mas que por el lado de la virtud. El dar a alguien poder es entregarle la posibilidad de ser eficaz, de ayudar a un ob0etivo, etc. El decir que lo hacemos responsable por algo es ya poner el +nfasis en la vigilancia que haremos para castigarlo si algo no anda como debiera. Esto no es nuevo, proviene de las tendencias del ). K#FFF y KFK y esta relacionado con la creencia calvinista en la necesidad de esforzarse porque el hombre es bsicamente malo. $or eso tenemos que vigilar a aquellos a quienes damos poder porque tenemos que esperar que nos fallen. $or esto hacemos hincapi+ en que deben cumplir con un deber, ms que en que deben e0ercer un poder.

BI $or otra parte el hecho de que socialmente hubiera una cierta visin de que el poder era malo per se, hizo que en las empresas se evitara hablar de poder. Era como una mala palabra que se evitaba, como se evitaba en esa +poca hablar de se'o. "e las cosas malas no haba que hablar. El pensamiento de la maldad bsica del hombre llev a entintar el hecho del poder como abuso. )i le decamos a alguien que le dbamos poder se iba a e'ceder, se le iban a Psubir los humos a la cabezaP y esto lo llevara de la mano a cometer e'cesos y a no cumplir con lo que deba. La realidad es totalmente la contraria, pero para el mito de lo que un manager debe hacer, este hecho no importa. El poder que recibe un manager cuando toma un puesto depende por de pronto de la cultura de la organizacin. La organizacin plantea dos tipos de conducta que hemos tomado como base en la definicin del poder inicial. $or un lado esta la consistencia que se le e'ige, por el otro lado el nivel de orden. "e acuerdo con esto hemos desarrollado estos cuatro modelos,

W > orden " < ( consistencia W &

15"EL5 & El manager recibir un poder claro, con normas que hay que cumplir hasta un eventual nivel de rigidez. E'iste un sistema de management que es claro y se aplica. La accin esta dirigida a resultados. (uando hay conflictos estos son controlados y cortados por el 0efe. Esto no quiere decir que siempre los resuelva, sino que los corta, los termina. El cenit de esta situacin es que el manager sea eficaz

15"EL5 > El manager recibir una enunciacin clara del poder pero una vez que tome el puesto podr comprobar que no ocurre as en la realidad. E'isten normas pero no siempre se cumplen.

BC $uede que e'ista un sistema de management pero si lo hay se cumple parcialmente o no se cumple y es mayormente un ritual. La accin dice estar dirigida a resultados pero en realidad est dirigida a la relacin entre las personas. %ay conflictos entre las personas y el 0efe trata de solucionarlos no trata de cortarlos sino de acabarlos, lo cual rara vez lo logra. %ay un deseo de organizacin que lleva a veces a ser arbitrario. 15"EL5 ( El manager no recibe ninguna claridad. odo se sintetiza en frases como PYa ver como somosP, Psomos un grupo Do una familiaEP, P&qu las cosas se hacen empu0andoP y cualquier otra frase hecha que no dice nada concreto. El nivel de conflicto es alto. La norma es la arbitrariedad. *o hay sistema de management o en todo caso es una e'igencia superior que se simula. &c la cuestin esta centrada en el 0efe y hay que estar a sus humores. )in embargo la e'igencia es alta para quien no cumple con lo que se desea. %ay una tendencia al 6gatillo<facil8 con lo cual hay sanciones disciplinarias y despidos por encima del promedio del mercado.

15"EL5 " En esta situacin el nuevo manager no recibe nada. $uede escuchar frases como las del caso anterior, pero en este caso la situacin es catica y esta basada en la relacin entre las personas, no para tenerlas en consideracin sino para lograr salvarse del desquicio. En ultima instancia un 0efe que no tenga un fuerte apoyo superior no puede mantenerse mucho tiempo en esta situacin donde el grupo cometer todo tipo de errores y e'cesos. Estas cuatro formas de poder que puede recibir un manager cuando llega a un puesto nuevo son imprecisas. Y son imprecisas por dos razones, 2E toda generalizacin es bsicamente falsa 4E toda sntesis supone fragmentar la realidad. Es cierto que hay 0efes que dan poderes dentro de marcos que pueden darse en alguno de los cuatro grupos sintetizados, pero tambi+n es cierto que hay una gran cantidad que oscila entre dos de esos tipos y hay otros elementos sobre los que vendremos ms adelante que son esenciales para el comportamiento gerencial, como por e0emplo, el miedo. Lo que pretendemos con esta en+sima sntesis de formas de traba0o gerenciales es dar una primera idea de que es lo que le puede pasar a una persona que llega a un puesto gerencial. $orque sea que viene ascendido de un puesto no gerencial o que viene transferido o promovido de otro puesto gerencial, el primer elemento fundamental en este asunto no es lo que +l vaya a hacer sino lo que van a hacer con +l o con ella. 1s adelante llegaremos al punto de cmo reacciona el manager frente a la situacin que se le plantea. $ero por de pronto

BM tengamos en claro que gran parte de lo que haga ser lo que pueda hacer seg!n sea la situacin en que se encuentre.

Que necesita el manager

En resumen, las necesidades bsicas del ser humano que hemos detectado son, Estar vivo, con lo que supone de elementos bsicos, en especial alimento y se'oG %acer, implicando todo tipo de movimiento fsicoG (recer, en cuerpo y en espritu, en conocimientos y e'perienciaG &mar, o sea dar, pero tambi+n recibir y tener poder, en mutuo intercambioG rascender, que son las fuerzas por querer permanecer en la ierraG )er reconocido, es decir tener el espe0o humano para serG $ertenecer, es decir ser parte un grupoG ener seguridad, esto es, creer que las cosas contin!an. Jugar, es decir modificar libremente el entorno eniendo estas necesidades que son los motores con los que el ser humano se moviliza, podemos indagar en cual de ellos hay una influencia de las organizaciones. 2<#ivir Las empresas no tienen mucho que hacer respecto de las necesidades primarias de vivir. En algunas localidades proveen vivienda, es ms habitual que las empresas den comida o ticAets para comer, pero esta necesidad de alimentacin no es un tema en la relacin de las empresas con su personal. ampoco lo es el se'o, aunque a veces paguen por darle a algunos empleados relaciones espordicas, o s+ de alg!n caso de lugares aislados donde la empresa ha mantenido un prostbulo, pero el se'o no es un tema en las relaciones de las empresas con su personal. 4<%acer El movimiento es parte de la presencia de las personas en las empresas. La empresa al dar una ocupacin a la persona le esta pidiendo que se mueva. El grado de libertad de movimiento depender de la tecnologa y de la libertad de accin. Lna persona que tipea se mueve menos que una persona que reparte correspondencia. &l mismo tiempo cada persona en la organizacin puede moverse hasta cierto punto. Y esta libertad de accin tiene que ver con el poder que se le otorga y es propio de ese tema. 9<(recer 1s all del crecimiento fsico la empresa tiene relacin con el crecimiento de la persona. (recer es, en !ltima instancia, desarrollar nuevas habilidades y esto puede hacerse a trav+s del

BN estudio, de la lectura, de la recepcin de nueva informacin ordenada o a trav+s de la e'periencia. &s como el crecimiento fsico es general y permanente hasta alrededor de los 4I a-os, cuanto ms 0venes somos mayor es el campo de posibilidades que tenemos frente a nosotros. & medida que tomamos decisiones para estudiar un campo determinado o para traba0ar en algo, estamos de0ando de lado otras infinitas posibilidades, es decir disminuimos los campos en los que crecer. $ero al mismo tiempo estamos profundizando en el campo que hemos elegido. Esto es lo que nos ocurre a lo largo de nuestra vida, con lo que estudiamos y con lo que e'perimentamos. La direccin en la que nos desarrollamos es aquella que consideramos me0or para nosotros. ?ecordemos que las personas siempre elegimos lo que nos resulta ms agradable y rechazamos lo que nos desagrada y que solamente cambiamos cuando lo que se nos propone nos resulta me0or que lo que hacemos o somos. Entonces cuando la empresa nos propone algo, cuando elegimos un camino, un estudio una lectura, lo estamos haciendo porque creemos que es me0or para nosotros, estemos o no equivocados, definicin esta de muy difcil 0uzgamiento. El manager necesita actuar para crecer. Y sin embargo cuando se le proponen cosas a veces las rechaza. Esto ocurre cuando hay otra necesidad superior. Esta puede ser Sque el manager tenga inter+s en otras actividades que no quiere de0ar, Sque no quiera de0ar el lugar donde vive, Sque no quiera decir el porque de su negativa creyendo que esto puede e'ponerlo a alg!n riesgo, Sque haya una fuerza Do una falta de fuerzaE que le impida poder aceptar Sque est+ equivocado y crea que hay una razn pero esta no es la causa verdadera. En cualquier caso el crecimiento es una decisin del manager. &unque habitualmente se dice Pvamos a capacitarP la realidad es que todo crecimiento depende de la persona que est su0eta a esa e'periencia, si puede y quiere crecer. odo crecimiento al suponer un cambio mantiene ese elemento fundamental al cambio que es la resistencia. *o es fcil saber cual es la verdadera razn por la que la persona acepta o no acepta crecer. En todo caso es su decisin y es su vida. En esto la empresa tiene un papel muy importante ya que en definitiva nuestro traba0o ocupa un lugar muy importante en nuestra vida. B. enerTdar ambi+n en esto la empresa tiene que ver. En primera instancia y en forma general, el traba0o significa interaccin y esto implica que cada da estemos recibiendo y dando. ?ecibimos no solo como parte de los procesos en los que somos parte, damos no solamente como parte de los procesos en los que somos parte, sino que por nuestra actitud estamos recibiendo o dando en lo que podramos definir el campo amoroso. $odemos ser amables o no, podemos ayudar o entorpecer o ser indiferentes, podemos en fin ser selectivos en nuestras actitudes o ser universales. )ea como fuere cada da estamos en actitud de dar DamorE y de recibir Degosmo, castigoE. El manager toma una decisin cada O minutos. (ada O minutos esta actuando en uno u otro sentido. $or otra parte la empresa nos da asimismo un medio que nos permite adquirir y por lo tanto amplia nuestro campo de tener y esto es la remuneracin. La remuneracin que recibimos es la que nos permite comprar nuestro alimento y nos permite comprar aquellas cosas que tendremos.

BO En otro orden de cosas este aspecto que tiene que ver con dar y recibir, incluye el tema del poder. El poder es un motivador de gran importancia. En un campo amplio todos queremos tener algo de poder. "e hecho todos lo tenemos, ya que podemos actuar de una u otra manera y esto significa que desde las posiciones menores e'iste el e0ercicio del poder. Fnclusive quien pide limosna, tiene una forma de poder, ya que presiona sobre el otro para que le d+ algo. En el terreno del management, el M9 U de los manager e'itosos tienen este elemento como el primero. &quellos que prefieren ser queridos no cumplen bien su tarea. Esta comprobacin de 1c(lelland la haba propuesto 1aquiavelo al decir que el prncipe tenia que preferir ser temido a ser amado si tenia que elegir entre ambos. Este es el tema central y por lo tanto seguiremos considerndolo desde distintos puntos de vista. I< rascender La empresa le ofrece al manager la tentacin de trascender. P;uedar en la %istoriaP. La historia de la empresa y quiz una historia mayor, la historia del pas mismo. $ara sacar provecho de esta necesidad humana, la empresa podra darle nombre y apellido a las iniciativas o los proyectos y de0ar as constancia de los logros obtenidos por las personas. La diferencia no es grande pero el resultado s lo es ya que las personas sienten que estn logrando quedar en la %istoria y esto es una causa grande de satisfaccin. C< ?econocimiento (omo a todos los seres humanos al manager le importa ser reconocido, no solamente como una cuestin de prestigio y de autoestima, sino primariamente como una forma de ser, de re< conocerse, ya que como di0imos, el hombre se reconoce en los dems y as puede vivir. M<$ertenencia ?elacionado con el anterior, es tambi+n universal y es asimismo un tema del manager. $ertenecer es ser parte de algo, es una forma de identificacin, es estar arropado y por esto lo ponemos en este grupo con reconocimiento y con seguridad, ya que si bien son cuestiones diferentes estn relacionadas entre s, atendiendo el estar con los dems, ser reconocido y de una manera permanente. N< )eguridad Las c+lulas estn configuradas de tal manera que su reproduccin <algunas no viven mas de una semana< esta asegurada por un emblema de identidad que hace que sean permanentes y su modificacin muy lenta. Lo que caracteriza el cuerpo humano es el ser s mismo a lo largo del tiempo. Esta identidad es la raz de nuestra continuidad. Y al mismo tiempo nuestra continuidad necesita de la seguridad de que haya continuidad en nuestro entorno. La permanente renovacin que hacemos de nosotros mismos en una misma identidad celular, esta dentro de la lnea de la continuidad del entorno. (ambiar en un mismo sentido con un mnimo de cambio significa adherir a la estabilidad y la estabilidad requiere continuidad. $or esto la seguridad es una necesidad bsica y es uno de los elementos que nos desorganiza nos desorienta y nos angustia cuando cae a ciertos niveles en los que nuestra continuidad o el de nuestro entorno estn en duda. Esto nos lleva a la enfermedad, la locura o la muerte.

IR O<Jugar. "esde ni-os los seres humanos 0ugamos para investigar y para relacionarnos. (uando adultos esto parecera ser banal, pero en realidad sigue siendo esencial para el ser humano que as se relaciona y as investiga nuevas posibilidades.

La politica %asta aqu hemos traba0ado bsicamente sobre el aspecto formal del poder. $ero el solo hecho de que haya personas interactuando en una relacin implica la e'istencia de poltica. )i bien el nombre nos viene de la polis griega, el fenmeno se multiplica y en las organizaciones las personas estn interactuando y estn desarrollando polticas, no en el sentido de policy, es decir de formas doctrinales de accin, sino adems y sobre todo en el sentido de politics es decir en el sentido del pragmatismo en la accin. "e ah se desarrolla la organizacin informal. La crtica que se ha hecho a la e'istencia de poltica en la empresa tiene dos races diferentes. Lna es la hipcrita que aduce que una vez dada la estructura de poder esta debe ser llevada a la prctica sin modificarla, como si el hombre fuera un robot y debi+ramos negar la e'istencia de las tendencias que hacen que los puestos originales se modifiquen. La otra es una definicin de la diferencia entre buscar resultados para la empresa o buscar resultados personales y esto sera la poltica, es decir una forma corrupta de e0ercicio del poder. La posicin del manager es un con0unto de elementos que lo mantienen en la posicin que llamaremos equilibrada. Esta posicin equilibrada ha sido definida decenas de veces siempre de manera diferente porque siempre se ha de colocar alg!n otro elemento que haga que las cualidades necesarias del manager en la posicin de equilibrio sean originales de aquel que las define. Las cualidades que vamos a tomar son las de @ernberg sin pensar que estas son las absolutamente verdaderas sino que son una apro'imacin prudente de lo que un ser humano necesita para actuar como manager de una manera adecuada. &s el punto que definimos es el punto que llamamos de equilibrio, el cual sera el punto central, es decir el punto en el que el manager esta e0ercitando el puesto que se le ha dado de la manera mas adecuada. "espu+s es probable que tienda a moverse en sentido positivo o en sentido negativo. Y este moverse no es una forma total, sino que puede darse que se mueva en sentido positivo en alguna cosa y en sentido negativo en otra. )olamente a partir de un cierto nivel de desvo se podr decir que hay un movimiento completo del manager en uno u otro sentido, aunque nunca este movimiento ser de la misma manera en todas sus cualidades. Esto podemos graficarlo de la siguiente manera, equilibrio positivo D+'itoE <<<<<<<<<<<X<<<<<<<<<< negativo DfracasoE $ara la definicin del equilibrio hemos tomado en cuenta las siguientes virtudes, aE inteligencia y conocimientos bE honestidad suficiente para no ser molesto a la organizacin cE capacidad de establecer relaciones, hacer alianzas y establecer redes dE narcisismo suficiente para sentir el placer del logro eE actitud paranoide suficiente para anticipar, en contraste con la ingenuidad.

I2 Este es un tema que trataremos mas adelante con mayor detalle.

or!ue las personas estn en la empresa La situacin de las personas en la empresa es del mismo tipo que la situacin de las personas en la sociedad. En este sentido podemos decir que la creencia ancestral de que las personas estaban en la sociedad por consenso, era aplicable de la misma manera a las organizaciones de las distintas +pocas. Las personas, se deca ah estn en la administracin, en ese grupo comercial, en la milicia, porque as lo quieren. Esto sigui as hasta que en el ). KFK 1ar' plante su teora del conflicto. "e acuerdo con ella las personas no estaban en la sociedad Hni en las organizaciones< por consenso sino por el conflicto que mantenan entre ellas. Entre las personas haba un conflicto de relacin de clases y grupos que hacia que se mantuvieran unas adheridas a las otras. En realidad, deca 1ar', no haba ning!n consenso. En 2OI4 "ahrendorf plante la teora a la que adherimos y que dice que las personas estn en sociedad o en una organizacin por consenso. Estn en esa sociedad porque quieres, estn en esa organizacin porque quieren. )in embargo, no bien ingresan se les planteara el conflicto de la asimetra en el que quedan atrapadas. Las personas tienen distintos niveles y esto hace que tanto en la organizacin cuanto en la sociedad algunas tengan miedo y envidia de los que estn por encima de ellos o aquellos a quienes ellos consideran estando por encima de ellos. "e la misma manera quienes estn por encima de otros tienden a abusar de su autoridad o de e0ercerla de tal manera que aparezca a los o0os de los dems como abuso. Esto produce un conflicto que es ineludible y que ata a las partes de all en ms. $or esto en las organi"aciones tenemos !ue partir de la base de !ue el manager tiene un conflicto con sus supervisados, y tambi+n lo tiene aunque de otra manera con sus superiores y con sus pares, ya que estos no son iguales sino similares y esto hace que entre estas diferencias menores se inserte el conflicto de la asimetra. Este conflicto bsico no ha sido tenido en cuenta habitualmente por los tericos norteamericanos que parten de la base de que se puede tener una relacin ideal basada en principios estrictos e ineludibles. Ln conflicto fundamental como es este que tratamos no puede ser enfrentado con principios rgidos ya que esto significa ir a la ruptura. Lo que hay que hacer en este conflicto es tomar conciencia de que e'iste y a continuacin administrarlo al nivel ms ba0o posible de conflicto, para que la mayor parte de la energa de la gente se concentre en el logro de los ob0etivos y no en luchar unos contra otros. Los cuatro jinetes del #pocalipsis

Los puestos no son rgidos. El poder que cada puesto tiene se mueve entre posibles parmetros de m'ima y mnima lo cual depende de varias circunstancias. Lna de ellas es el manager que venimos considerando. El manager como persona que es, tiene cuatro elementos que lo per0udican eventualmente y que por eso llamamos los cuatro 0inetes del &pocalipsis. Estos cuatro elementos son, paranoia, obsesin, narcisismo y esquizoidismo.

I4 Paranoia La paranoia le hace temer al manager acerca de confabulaciones o persecuciones. Esto hace que el manager modifique el contenido de su poder. )e hace ms e'igente, ms temeroso, ms arbitrario. La tendencia termina en encierros dramticos. En el mbito poltico se hacen notar me0or. )talin vivi el final de su vida en un departamento que estaba solamente conectado por un pasillo y tenia un probador de comidas para evitar el envenenamientoG iberio termin encerrado en (apri por miedo a ser asesinado. El manager no puede llegar a estos niveles de aislamiento, pero produce reacciones en los que lo rodean a todo nivel, que se cansan de sus miedos y temen sus reacciones. En un momento determinado la operacin se hace inviable y el manager es sacado del puesto. La tendencia paranoide no debe ser desvalorizada. Las organizaciones son campos fructferos para la paranoia porque e'igen que se controle a los dems y e'igen que uno sea controlado. *o importa que se llame auditoria o que se definan como ob0etivos, en cierta medida se inicia todo por un control. Este control puede ser sentido en segunda instancia como persecucin dependiendo de cada circunstancia. La inseguridad de una persona o el hecho de que aparezca en su grupo alguien como lder de oposicin incrementa las posibilidades de que las tendencias paranoides se incrementen, que el manager tome acciones contra los dems llegando a niveles de sadismo. En una empresa, las oficinas del (E5 y las de los #$ daban a un hall central. (ada lunes el (E5 se paraba en la puerta de su oficina y miraba cada una de las oficinas vidriadas de sus colaboradores. Era un momento de miedo. El que fuera elegido saba que iba a tener una semana deleznable. En otro caso los ataques del auditor hicieron perder pie al 0efe. El 0efe crey que el manager era el principal centro de ataque del auditor. Y crey que +l era uno ms a los cuales el auditor atacaba para atacar indirectamente al manager. El 0efe se sinti ms y ms e'igido hasta entrar en un terreno en el que se senta verdaderamente perseguido y por ende e'iga as a su gente. Lno de los colaboradores muri por un ataque cardiaco. Obsesin Este es otro elemento que forma parte de las estructuras de la organizacin. La organizacin e'ige un cierto nivel de e'actitud. Esto hace que las personas tengan que tener un cierto nivel de obsesin. (uando este nivel es demasiado alto las personas no alcanzan a tomar decisiones con la fluidez necesaria para alcanzar puestos ms altos. $ero una vez que los han conseguido el manager se encuentra cada vez ms e'igido a ser e'acto, a ser cuidadoso y al mismo tiempo a cultivar los elementos paranoides que crecen 0unto con los obsesivos en muchos casos y los elementos sdicos que lo impulsan a tomar acciones contra las personas. Esto ocurre porque el manager necesita ser preciso y esto hace que aumente sus niveles de control. Esta actitud se convierte en paranoide y produce las esperables reacciones de temor, falta de comunicacin y en otros casos de falta de decisin porque el 0efe quiere estar seguro de lo que trasmite u ordena y esto lo encierra en un crculo de duda que no le permite definir la situacin. $orque por otra parte quien alcanza niveles gerenciales tiene que modificar su forma de control por otras donde sus intervenciones no son tan permanentes. Este cambio lo hace sentir inseguro y aumenta su temor con lo que la obsesin Dy la paranoiaE tienen buenas posibilidades de incrementarse. En el e'tremo de estas situaciones, el manager toma actitudes sdicas con las personas y queda bloqueado por las dudas que le producen las faltas de control que estima tener. (omo en el caso anterior la e'igencia de la organizacin de alg!n grado de obsesin no es en s misma negativa pero puede tender fcilmente a la e'ageracin que sucesivamente lo llevar

I9 al manager al congelamiento ya que nunca estar seguro de que lo que hace o propone es lo adecuado. En una empresa el manager a cargo de administracin comenz a tener dudas acerca de los datos que le daba el manager de contadura. )e volvi ms e'igente respecto de la contraprueba de cada dato. Esto produ0o una reaccin de rabia en el manager contable y esto lo llevo a cometer nuevos errores. Estos errores aumentaron el control del 0efe y los informes comenzaron a demorarse, la informacin sala con muchas aclaraciones sobre posibles cambios y esto continu con el despido de un asistente de la contadura que fue el primer chivo e'piatorio del conflicto a nivel ms alto. El manager se enferm y el 0efe comenz a tomar acciones respecto de otros subordinados. )e haba acostumbrado de tal manera al control que lo haba universalizado a niveles en que la vida dentro de la administracin se hizo lamentable, los enfermos aumentaron, el descontento tambi+n y asimismo haba mas errores de distinto tipo. #arcisismo La personalidad narcisista necesita la admiracin e'terna de una manera e'cesiva y esto hace que busque prestigio y poder. $or esto se la encuentra en los niveles ms altos de las organizaciones. Las caractersticas narcisistas son muy negativas ya que rompen con el uso del poder para la finalidad que ha sido otorgado y lo dirigen a su propia satisfaccin, en general de manera inmediata. )on muy envidiosos de los dems lo cual hace que act!en contra los dems produciendo reacciones poco amables y muchas veces imprevisibles. (uando el nivel de narcisismo se encuentra a niveles de normalidad, esto significa la satisfaccin de la persona con sus logros. )e puede distinguir fcilmente el nivel de narcisismo. ;uien da una orden para sentir la satisfaccin inmediata del poder, lo hace con un fuerte contenido narcisista. Este contenido narcisista lo simula habitualmente ba0o e'cusas tales como la urgencia o la importancia del asunto o la falta de accin del empleado. ;uien da la orden para obtener resultados que en el mediano plazo le producirn satisfacciones, la da con un sentido ms equilibrado, anteponiendo los resultados a su narcisismo. En el primer caso el poder est usado para la propia satisfaccin mientras en el segundo est siendo utilizado para obtener los resultados previsibles, lo cual posteriormente le dar satisfaccin. El narcisismo que en cuotas normales tiene el aspecto positivo del necesario reconocimiento de s mismo y los valores que se detentan, cuando crece lo hace hacia la grandiosidad y sobrevaloracion de s mismo con sentimientos de inferioridad y de hiperdependencia de la emocin de terceros. Esto hace a los narcisistas personas superficiales, envidiosas y despreciativas de los dems y e'plotadores. La necesidad de ser adulado lo lleva a terminar rodeado de aduladores. 1as ac de *ern o (aligula, que tenan tambi+n otras dificultades personales, est un caso de un (E5 que necesitaba bsicamente dar ordenes que fueran actuadas inmediatamente, no ser contradicho y ser adulado por la habilidad de sus conclusiones. )u e'igencia era tal que las relaciones por deba0o de +l eran de un conflicto duro y un sostenido fuerte autoritarismo hacia aba0o y e'plotacin de los niveles inferiores. *o supo cambiar a pesar de los resultados que su $yme eran cada vez peores. Ql le achacaba la culpa a la gente. 3inalmente los resultados fueron tan malos que quebr. El problema del narcisismo est dado no solamente por el hecho de que los narcisistas buscan poder y prestigio, sino por el hecho de que los que no lo son cuando tienen poder y prestigio son permanentemente adulados de distintas maneras por quienes los rodean. Este PmicroclimaP del que se ha hablado mucho en la poltica ocurre tambi+n en la empresa y hay que tener

IB mucho equilibrio para no de0arse arrastrar por esta pl+yade de individuos que buscan me0orar su posicin adulando al otro de las maneras ms sutiles y aptas que el otro permita.

El es"ui!oide Este es quiz el menos per0udicial de todos. ?etrado y poco comunicativo el manager de tendencia esquizoide puede agravar su actitud le0ana por el temor que le producen las circunstancias que debe enfrentar. "e esta manera termina por tener un equipo desconcertado donde no se sabe claramente que hacer y esto produce lagunas y superposiciones que terminan por crear conflictos importantes. La falta de claridad y de comunicacin lleva a que la gente no se comunique con el 0efe sino de maneras PhbilesP !tiles para poder lograr alguna forma de resultado para su propsito. La manipulacin y el cuidado hacen que la situacin se vuelva resbaladiza y que por fin el desprestigio que producen estos distanciamientos hagan fracasar al grupo.

Otros elementos accesorios %ay otros elementos que estn relacionados con los anteriores y que influyen en la situacin, La vanidad es un tema menor que va ad0unta al narcisismo. La envidia por su parte, si bien la hemos descripto como parte del narcisismo es ms amplia y es parte de la naturaleza humana. La cuestin con la envidia no es si e'iste o no sino en que medida est condicionando o impulsando a la persona. Los celos infantiles son la base de la envidia. (omo los celos infantiles son inevitables, tambi+n lo es la envidia que nace de ellos. La envidia hace da-o a quien la siente y a los dems. 5tro elemento que es casi universal a los cuatro anteriores es la angustia. )e da en el paranoide tanto cuanto en el esquizoide. ener angustia en una organizacin es algo habitual. )e mane0a de diferentes maneras. )e canaliza a trav+s de la agresin, del se'o o del logro. Las personas recurren a ellos cuando la angustia impide un desenvolvimiento adecuado. La rabia es com!n en la organizacin y estas PbroncasP se producen seg!n el nivel de frustracin del individuo y de la situacin en que se desenvuelven las circunstancias. (uando estas reacciones son habituales producen efectos de repliegue en las personas que disminuyen su comunicacin y buscan defenderse de los arranques del 0efe. Este se 0ustifica diciendo inclusive cosas tales como Pyo hablo fuerteP, pero nunca con ning!n elemento que pueda convalidar la perdida del equilibrio que omnubila as su 0uicio y produce conflicto. El caso esquizoide es el que esta mas aparte de esta e'plosin pero en los dems se puede dar dependiendo de cada persona. En especial la paranoia se equipa con retaliacin. )i +l me hizo tal cosa yo voy a hacerle tal otra. La antigua venganza es propia de quien se siente da-ado y quiere revancha. En las organizaciones esto es parte de los 0uegos que se 0uegan y por esto se tiene cuidado con quien act!a cada uno.

II El 'inete mayor $or !ltimo est el rey de todos los 0inetes. Este rey est incluido en todos los dems y es parte ineludible de la organizacin porque es parte ineludible de la vida. "ependiendo cual sea el nivel en que est ser tambi+n el nivel en que se podr traba0ar me0or, pero es inevitable porque es inevitable en la vida. En efecto todos tenemos miedo. El miedo es una emocin que entinta toda nuestra vida, se concentra en algunos temas ms que en otros pero no es eliminable. $or otra parte una cuota de miedo es saludable, como para no meter la mano en la 0aula del len y tener la prudencia necesaria para evitar los peligros que la vida cotidiana nos plantea. El miedo comienza desde el momento en que queremos hacer algo cuando nacemos y nos obligan a hacer lo contrario. "esde que tenemos hambre y el alimento no llega, desde que queremos 0ugar a algo y no nos de0an. Los primeros a-os del ni-o son a-os de adecuacin a la vida social que le haya tocado. Esto supone someterse. Y el sometimiento produce siempre bronca y 0unto a esa bronca el miedo por la reaccin del otro. El mecanismo es as, queremos hacer algo, nos obligan a hacer otra cosa, nos da bronca que tengamos que hacerla, tenemos miedo que el otro se d+ cuenta que le tenemos bronca y nos castigue. Esto es elemental pero ineludible. "espu+s, una vez que ya nos hemos acostumbrado lo hacemos, porque ya es parte de nuestra vida y porque hemos preferido hacer esto a ser castigado. $ero el proceso no termina con la ni-ez. El miedo como parte del gobierno fue enunciado ya por los griegos y fue usado desde el principio de las civilizaciones porque para que haya un orden tiene que haber cierto nivel de sometimiento y para esto en alg!n momento tiene que haber miedo al castigo. $or otra parte la ley no se cumple si no lleva ad0unta un castigo que la haga efectiva. (uando no lleva ese castigo algunos no la cumplirn y eso llevar a que ms personas de0en de cumplirla. &s es como la ley perder todo efecto. $ero si el primero es castigado los dems tendrn cuidado en cumplirla. El miedo es pues parte ineludible de nuestra vida. Lo mane0amos o disimulamos de distintas maneras pero est con nosotros. El miedo tiene en cada uno distintos niveles y se produce frente a ciertos hechos mas que frente a otros, en cada persona de una manera particular. , MODELO DE -E#DE#C A$ ara investigar en la dinmica de la organi"acin vamos a proponer un modelo y vamos asimismo a ver como esta dinmica influye en la constitucin del poder$ aumentndolo o disminuy%ndolo. Este es un tema central en esta cuestin. La cuestin no pretende ser admonitoria ni de autoayuda como est hoy de moda. La cuestin es descriptiva y trata de determinar elementos que son a nuestro criterio fundamentales en la estructuracin del poder en la empresa. %asta aqu nos hemos referido bsicamente al poder formal, a las estructuras que se desarrollan y sus cualidades. Lna vez que se colocan personas en las posiciones empiezan a ocurrir otro tipo de cuestiones. Estas aumentan o disminuyen el poder de los manager. #amos pues a desarrollar estas ideas. ?epitamos lo que ya definimos antes en el sentido de que poder es un e0ercicio de fuerza. En nuestro caso es la e'presin de la fuerza que le ha sido delegada al manager para desenvolver su puesto. $roponemos para el anlisis de esta fuerza un desarrollo en cuatro sentidos, a saber,

IC 3alta de fuerza X 3uerza positiva<<<<<<<<<<X<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<3uerza negativa X 3uerza bloqueada

Esta cruz de fuerzas se define con los siguientes elementos que son los que bsicamente producen los efectos se-alados en el grfico anterior, &dhesin al poder del otro 1iedo < Fnseguridad Esquizoide < >ondad &mpliacin X $aranoide del <<<<<<<<<<<<<X<<<<<<<<<<<<<<<<<<<(rueldad, $erversin poder X )adismo, (orrupcin #aciedad *arcisismo<5bsesin

F Paranoide& sadismo& crueldad& perversin& corrupcin. ?asgos paranoides *o vamos a considerar si los rasgos paranoides son parte de la esquizofrenia, porque no es nuestro tema, ni tampoco vamos a incluir dentro de los rasgos paranoides el delirio de grandeza porque no es parte de las empresas sino en mnima parte y nos desviara de la principal caracterstica del rasgo paranoide en la empresa, la persecucin. Este es un rasgo que est de pleno en la empresa y se dice con razn que las empresas son maquinas de producirlos. Estos rasgos se producen por los temores que las organizaciones hacen nacer en las personas que sienten que pueden perder poder o perder su puesto. La persona se siente perseguida por estos temores y reacciona persiguiendo a su vez a otros, sean los que cree causantes de sus temores o si no puede atacar a estos porque es muy peligroso hacerlo, a otras personas que le permiten as descargarse de su miedo. $or otra parte muchos lideres de oposicin tienen fuertes rasgos paranoides e inducen a sus compa-eros a conductas similares de lucha. (uando estos lderes acceden al poder necesitan descargar su energa en alguien y suelen buscarlo entre los componentes de grupos en los que act!an. Estos pueden ser grupos de la competencia, grupos de la misma industria o partes de la empresa en la que traba0an. &l actuar de una manera obsesiva y persecutoria, producen la aparicin de un lder paranoide y reinician el mismo proceso del cual fueron parte. &s las tendencias paranoides se alimentan con sus propios resultados.

IM )e suele hablar crticamente de los rasgos paranoides. )in embargo prudentes rasgos paranoides son saludables. )in llegar a los casos clnicos de paranoia, admitamos que la incertidumbre que nos producen rumores de despido o el despido de nuestro 0efe o la venta de la empresa, son elementos que nos hacen entrar en un estado de PhipervigilanciaP, lo que significa que vamos a estar observando ms que antes, que vamos a estar temiendo lo que pueda venir, sintiendo ms cosas amenazantes que las que antes sentamos. $odramos agregar que una cultura persecutoria o un 0efe que e'ige y maltrata son elementos menos agudos que los anteriores pero pueden producir tanto da-o como esos o aun ms. *o es malo temer que algo pueda ocurrir cuando est dentro del campo de lo posible y razonable, porque esto nos mantendr alerta de los peligros que nos est+n circundando en la empresa. Ln estado de ingenuidad es al mismo tiempo un estado de indefensin y no es aconse0able en la empresa. La cuestin es donde estn los lmites. .(uando una persona es paranoide mas all de lo conveniente/ @ramer dice que hay que cuidar los siguientes puntos, 2. ener todos los datos 4. (uestionar la propia interpretacin de la situacin 9. (onfiar en los dems pero reasegurarse de cualquier posible PtraicinP B. ener a los enemigos cerca y controlados I. )er impredecible C. *o seguir siempre las normas. Estas conductas permiten tener un cierto nivel de paranoia que no sea destructiva y que nos apoye en la consecucin de nuestros fines. Estas normas, .nos ayudaran en todas las empresas/ Es probable que en algunas sean pocas y que en otra nos hagan quedar como enloquecidos desconfiados o que en una tercera se nos eche en cara la falta de transparencia, la falta de coherencia o el no cumplir con las normas de la empresa. Es decir que el nivel de lo paranoide no es un nivel absoluto sino que est en relacin con el entorno en que se mueve la persona. %ay empresas donde el nivel de control y obsesin es mayor que en otras. En las empresas donde el nivel es ms alto, tener rasgos paranoides ayuda a la accin del manager. Ln manager con ba0o nivel de rasgos paranoides fracasar rpidamente en esa empresa. Entonces, si bien colocamos la personalidad paranoide como una personalidad negativa que tiende a la disminucin de su poder, es posible que ocurra la contrario y que por cierto tiempo la caracterstica resulte favorable al +'ito de la persona. La cuestin es que tras un cierto tiempo la personalidad de rasgos paranoides tiende a acelerarse y si esto no se controla produce altos niveles de conflicto que la llevan al fracaso. &lgunas personas al tope de organizaciones han producido graves da-os por periodos de tiempo relativamente largos Dvarios a-osE apoyados en la e'istencia de una industria o de un servicio que facilitaba o permita esta caracterstica. $ueden tratarse de empresas que necesiten un fuerte control, como puede ser una empresa de auditora o un banco o una industria que manufactura un producto en que no tiene competencia. Esto ocurra ms en el pasado que en la actualidad, pero depende de distintas situaciones econmicas y de percepcin de los consumidores. En todo caso el rasgo paranoide se inserta entre las dificultades que pueden tener una persona o un grupo, tanto mayor cuanto ms fuerte sea este rasgo. )adismo y crueldad *o es bueno tener sadismo, no nos ayuda, pero no es malo tener alguna gota de crueldad que nos permita despedir a quien haya que despedir. *o es cierto que no se necesite. %ay personas

IN que no pueden despedir a alguien y esto significa que no tienen el nivel de violencia necesaria para enfrentar el da-o que estn haciendo. *o importa si todas las huestes de la +tica estn a nuestro favor, despedir es un da-o y ese da-o necesita una cuota de crueldad. El sadismo y la crueldad producen un congelamiento en las personas que son ob0eto de sadismo o crueldad. Esta situacin se traduce a veces en una reaccin contraria y esas personas se ponen agresivas. La reaccin contraria complace en general al sdico y al cruel y lo incita a corregir la 6desviacin8 que estas personas sufren. *o importa que quien reacciona tenga en realidad razn y que lo que pretenda sea lo ms razonable. ;uien e0erce el poder lo har de tal modo que el supervisado aparezca como el que est en falta y quien debe ser corregido. 1uchas personas creern realmente el argumento y otros no se atrevern a hacer frente al sdico. (uando estos defectos no son muy graves o se traducen en alg!n elemento que es importante a la gerencia superior, el sdico, perverso, paranoide o cruel, podr seguir llevando a cabo su actividad. %emos mencionado el caso del gerente de compras que reuna varios de estos defectos en su haber y que sin embargo poda seguir haci+ndolo a contramano de lo que hacia la empresa en general, porque tenia un aura de hombre honrado y eso para el (E5 era de gran importancia. $or esta razn, hacia la vista gorda con los e'cesos del gerente de compras con su personal. (reemos que si se hubiera agravado la posicin del gerente de compras, no hubiera podido mantener el mnimo de eficacia requerida en su departamento y hubiera fracasado, pero de hecho se 0ubil en su puesto. $ero cuando no hay reaccin es porque el sometimiento queda establecido. En estas situaciones de sadismo o crueldad establecidos se ataca la capacidad de inventiva y la iniciativa de las personas involucradas.

La perversin El perverso es un desviado que necesita que el otro se someta y no perezca a su hostigamiento, porque si muere o se evade, la perversin ya no es posible. $or eso a veces parece amable y misericorde, pero en realidad est haciendo respiracin artificial para que el ob0eto de su perversin no desaparezca. La perversin no tiene que ser contra un tercero. El fetichista es un perverso en cierto sentido, cuya !nica cualidad es que no puede tener relaciones se'uales normales, sino que necesita alg!n elemento y eventualmente solo ese elemento. $ero quien act!a la perversin en la relacin con terceros, no es solamente un abusador, sino que es un abusador sistemtico, que ha elegido una vctima especifica y que cuida que esta vctima no desaparezca para poder hacerla sufrir. Esto ocurre en la familia, en el traba0o, en cualquier mbito social donde alguien teniendo cierto poder sobre otro, no solamente abusa de ese poder, sino que lo hace con la perversin de haber elegido una vctima y mantenerla para su satisfaccin en estado de dolor permanente. %irigoin en PEl da-o moralP, nos hace una vivida descripcin de esto en el traba0o. &quellos e0emplos que ponamos en el campo laboral, donde los abusos estaban basados en la palabra que denigra, son mecanismos que cuando se utilizan sistemticamente contra una persona producen esta situacin perversa. La persona comienza a dudar de su capacidad y el sometedor continua con su accin hasta que siente que el perseguido puede enfermarse, suicidarse o huir. Ese es el momento en que se detiene y en que inclusive podr reparar la situacin del otro. Ql necesita que su ob0eto de perversin siga vivo, siga en el lugar de traba0o, en el partido poltico, en la asociacin o donde sea que esta relacin ocurre. El final

IO solo se produce cuando el perverso se equivoca en los momentos y el perseguido se enferma seriamente, muere o huye, o cuando el perverso pierde inter+s en la actitud del perseguido y busca un nuevo ob0eto que le signifique nuevos tironeos, nuevas luchas por someter y so0uzgar perversamente a alguien. Lo ms interesante de esto es que el perseguido no hace nada para ser elegido. La eleccin es totalmente personal y distinta de cualquier acto especifico del futuro perseguido. *o tiene que haber ofensa previa, es una simple eleccin del perverso. )i mencionamos este caso aqu es porque se trata obviamente de un abuso de poder con caractersticas ms crueles aun que las del sdico, porque el perverso de estas situaciones no aparece como culpable de la situacin de la vctima sino raramente o en particular a quienes conocen los detalles de cerca y no se enga-an respecto de lo que vctima y victimario hacen en la situacin. )i lo de0an seguir es porque temen las consecuencias de lo que les podra ocurrir si intervinieran y lo enmascaran con diferentes maneras de hipocresa. En algunos casos los que intervienen se encuentran con que la vctima, como en casos de sadismo, les recrimina a quienes se e'ponen a defenderla, la vctima defiende al violento, al sdico o al perverso. La vctima en esos casos se culpa por lo que pasa y cree que el victimario esta en su derecho o aun que lo hace por el bien de ella. ambi+n como en el llamado sndrome de Estocolmo, la vctima se ala al victimario con lo que cree evitar el da-o de que es ob0eto.

(orrupcin La corrupcin es otro tema difcil. *o hay que ser corrupto, es cierto. )in embargo cuando damos un dinero para que ocurra lo que debera ocurrir pero que no pasa porque quien debe hacerlo espera que le paguemos, ese &facilitating payment&, .no es acaso corrupcin/ 5bviamente lo es. (uando un funcionario no nos da un permiso para, por e0emplo, un aumento de precios en un sistema de control de precios, y la situacin de nuestra empresa es critica, .es me0or cerrar la empresa o darle una coima a ese funcionario/ )iempre el camino ha sido dar ese dinero al funcionario, aunque se negara haberlo hecho y sin embargo nadie se ha considerado corrupto por hacerlo. Estos son los problemas +ticos que se plantean a un manager lo cual depende de donde est+ y a cargo de que est+. Es corrupcin fuera de todo parmetro el caso de 5svaldo 1., quien siendo gerente de finanzas de una empresa colocadora de dinero, colocaba a un inter+s <en ese momento el 24U anual< y cobraba el 2U por disponer que el dinero fuera a tal banco y no a otro. (uando fue promovido a (E5 sigui haci+ndolo y solo debi de0ar su prctica cuando fue promovido a "irector del rea. En este !ltimo ascenso debe de haber perdido dinero. Es corrupcin el infinito caso de los gerentes de compras que reciben dinero Ppor afueraP para comprar a uno y no a otro. ?ecuerdo el caso de Jorge 1. quien se fue de la empresa en la que estaba, a un proveedor. "os meses despu+s visit a sus antiguos compa-eros y una de las cosas que coment fue P*o saben las personas que pasan a fin de mes a recibir su cheque, es gente que ustedes tratan todos los dasP. El corrupto sabe que su e'ceso en cualquiera de las otras actitudes, puede fcilmente producir reacciones de otro tipo que de0en al descubierto sus actos de corrupcin, por lo cual se suele cuidar de tener un grupo de personas suficientemente motivadas como para no producir resquemores ni reacciones. El corrupto es quiz de entre todos los titulares de estas cualidades que estamos recorriendo, el que puede estar mas tiempo en el puesto. )i coimea con el banco, como relatamos en el caso del gerente de finanzas, esto puede transcurrir por a-os, como de hecho ocurri. El

CR problema del corrupto es en general su avidez. Esto lo lleva a aumentar la cuota, la cantidad de personas o grupos con quienes coimea, a abrir nuevos campos, en fin a correr riesgos que lo colocan mas fcilmente en la posicin de ser descubierto. Ln goteo que sea insensible para la empresa puede transcurrir por a-os. En todo caso, como hemos visto, la cultura de la empresa definir el riesgo que esta tomando el paranoide, sdico, perverso, cruel o corrupto. )iendo la organizacin un sistema 0errquico, por ms que se suavice el elemento 0erarqua, siempre e'iste la posibilidad concreta de e0ercer cualquiera de esas cinco actividades. En tanto las mismas produzcan poco ruido, las personas tienden a mirar hacia otro lado, sobre todo si es una sola persona la que est en tela de 0uicio. $ero si estas actitudes del 0efe producen da-o en los procesos porque sus colaboradores se resienten, es probable que los errores que se produzcan hagan a su vez que las actitudes del 0efe sean mas duras, porque aumentan su inseguridad. "e esta manera es probable que llegue al punto de fracaso, donde los errores se hagan ms intensos y el sector no pueda cumplir con sus ob0etivos. Lo que sin duda le ocurrir es que su poder en la organizacin disminuir.

FF #arcisismo& ,aciedad& Obsesin. #aciedad *o es bueno estar vaco de ideas y de contenidos. Es posible cuando se quiere vegetar repitiendo siempre el mismo puesto, tratando de evitar todo posible conflicto o frustracin. $ero si uno quiere o acepta ser manager eso supone mane0ar poder y esto implica tener conflictos y frustrarse, de la misma manera que implica tambi+n satisfacciones (uando el manager es una persona que est vaca de creencias y de ideas puede perder poder. El hecho de la vaciedad no significa necesariamente perdida de poder. "e hecho hay manager que no tienen ideas, que se adaptan a la situacin que se produzca sin ning!n otro anlisis y que tienen una razonable cuota de poder. Estos manager recurren a terceros, sean estos sus colaboradores o pares para encontrar ideas, adhieren a las ideas de otros si los intuyen ganadores o copian descaradamente lo que han visto en alg!n lado. En estos casos el manager vaco sustituye su vaciedad con habilidad, aunque esta habilidad no sea la me0or. )in embargo es improbable que pueda mantener esa situacin por muchos a-os. En alg!n momento de su carrera se va a hacer evidente su falta de capacidad y entonces perder poder. En estos casos la perdida de poder es catastrfica, es una reaccin de los que lo rodean que se sienten estafados y no estn dispuestos a darle ms ideas. #aco de todo aporte, el manager cae en su incapacidad de creer y de idear y se derrumba. En alg!n caso sin embargo managers con este perfil se han eternizado en alg!n puesto intermedio. Esto ocurra ms probablemente antes de la d+cada del NR que despu+s. $ero de todas maneras siempre haba alg!n soporte para esta situacin de incompetencia. Esto poda ocurrir porque la persona formaba parte de un grupo nacional que mane0aba la empresa Dera ingles, franc+s, aleman, etc.EG porque su mu0er tena buenas relaciones con las mu0eres de otros gerentes y directoresG porque el manager conoca un secreto de alguien importante que le permita mantenerse en el puestoG porque formaba parte del mismo grupo religioso que el (E5 o una persona de mucho poder en la empresaG porque estaba cerca de la 0ubilacin. $or estas o alguna otra razn muchas personas han vivido una vida de 6permanencia8 que est

C2 fuera de los libros de te'to pero que ha permitido desarrollar familias y futuros profesionales en sus hi0os. *arcisismo El narcisismo no es malo per se. Lna cuota normal de narcisismo no solamente es aceptable sino que es necesaria. )entir satisfaccin frente al logro es adecuado y ayuda a seguir traba0ando. El narcisismo normal es 0uicioso. )u liderazgo puede implicar idealismo y altruismo. &s pues en el centro de nuestra propuesta la persona debe tener algo de narcisismo que lo haga insistir en la propia satisfaccin a trav+s de logros que le hagan sentir la gratificacin del +'ito. (uando el narcisismo es e'cesivo la situacin se modifica. El narcisista e'cesivo vive auto centrado y buscando siempre la auto<referencia. )i bien tiene una sensacin de inferioridad, vive en actos grandilocuentes y de sobrevaloracin. Lamentablemente es hiperdependiente de la admiracin a0ena y esto hace que no profundice en las cosas sino que sea emocionalmente superficial. )u necesidad de ser admirado lo empu0a a ser intensamente envidioso de cualquier acontecimiento que considere como un +'ito a0eno y esto lo hace ser despreciativo con los dems, lo cual tiende a convertirlo en e'plotador. (uando las situaciones no se dan como su emocin requiere, pueden aparecer fcilmente tendencias paranoides. "e todas maneras el hecho de ser personas que necesitan admiracin los hace buscar posiciones de admiracin y esto significa posiciones de poder y se esfuerzan, traba0an duramente y a poco que sean talentosos consiguen alcanzar esos lugares. El narcisista busca ms la admiracin que los resultados y no es consciente del da-o que produce a su alrededor con su conducta infantil. )us percepciones son superficiales y poco profundas, se lleva ms por actitudes o gestos de las personas que por un anlisis mas profundo. 1ientras la persona con rasgos obsesivos o con rasgos paranoides busca someter, el narcisista da un paso ms y quiere ser amado. $ara eso intensifica los mecanismos que haga que las personas dependan de +l y le trasmitan ese amor. "e esta manera los aduladores van tomando ms espacio. )u problema con la envidia es importante. *o puede aceptar el +'ito a0eno. &yuda quiz a los 0venes que se inician como forma de e'tensin de su brazo. $ero cuando ese 0oven madura, el narcisista lo deval!a y lo presiona para que +l tambi+n lo 6ame8. )i no se convierte en un nuevo adulador lo deval!a. El narcisista cae as en manos de aduladores manipuladores y de0a de lado a toda persona que lo critique aunque sea de manera madura. Los aduladores crean nuevos campos al narcisismo y logran que el narcisismo del 0efe aumente con lo cual ms energas se dirigen a adularlo. En la medida en que esto se ampla, de la misma manera la creatividad disminuye. Las personas estn cada vez ms pendientes del 0efe y de sus humores. En muchos casos llegan al punto de utilizar la energa grupal en mantener el equilibrio emocional del 0efe. 5bviamente en estos casos el nivel de eficacia cae fuertemente. En las organizaciones grandes esta situacin se puede bloquear a cierto nivel y el da-o queda reducido a un determinado espacio. )in embargo cuanto ms alto sea el nivel que haya alcanzado el narcisista ms difcil es de bloquear. $ero en las organizaciones peque-as todos se ven influidos por un 0efe narcisista que se vuelve demoledor. Fmbuido de s mismo el 0efe narcisista no tiene capacidad para escuchar y esto hace que aumente la frustracin entre el personal con las consecuencias negativas que esto implica.

C4 La perdida de calidad en el traba0o de su grupo influye para que el narcisista e'cesivo pierda el poder original que le dieron. La medida en que esto ocurra depender de distintas circunstancias una de las cuales es cuanto haya que idear o cuan rutinaria sea la tarea del grupo. En este !ltimo caso es probable que se mantenga estable porque entre los aduladores se encuentran personas mediocres que no tienen que aplicar iniciativa o creatividad a sus puestos y que sean seres opacos que se adhieran al 0efe sin requerir reconocimiento. "e todas maneras en el largo plazo un narcisista puede poner en tela de 0uicio sus posibilidades de aumentar su poder en la organizacin o aun de crecer. Las organizaciones prefieren en todo caso los paranoides o los sdicos ms que los narcisistas que como se-alamos, quedan bloqueados.

5bsesin ampoco es malo tener un cierto nivel de obsesin que nos permita ser ordenados en nuestros procesos, ni es malo ser consciente de las propias inseguridades ya que como seres humanos las tenemos y solo aceptndolas y actuando en consecuencia podremos superarlas. $ero cuando esto nos lleva a buscar nuevos reaseguros a cada situacin, a cada dato, caemos en la inoperancia, nos quedamos congelados. El problema comienza para quien tiene rasgos obsesivos acentuados, por la necesidad de tener todo reasegurado y ba0o control. Esto se hace muy difcil en la vida y hace que la persona requiera permanentemente de nuevos datos hasta el punto en que llega a no poder cumplir con la eficacia o en los tiempos de los requerimientos. $ero puede ocurrir tambi+n que la persona obsesiva act!e de manera sdica con quienes reportan a +l, para e'igir que las cosas sean de la manera que 6deben8 ser. Este e'ceso lleva a situaciones de verdadera crueldad contra su gente. (laramente cuando esto ocurre se producen reacciones de distintos tipo entre las personas pero bsicamente aumenta la ineficacia y el conflicto aumenta asimismo el bloqueo del poder del manager. Estas situaciones llevan en ocasiones a la formacin de grupos pasivos, que se someten a las e'igencias obsesivas a cambio de la seguridad que les da el manager. Esto desde luego ha producido la salida de los ms creativos o de las personas con ms iniciativa. ;uiz con el tiempo produzca tambi+n la salida del manager, lo cual depender de cual sea el tipo de traba0o que tiene que hacer el grupo y en que medida la organizacin es demandante de precisin y control. areas de tipo estadstico, de alg!n tipo de auditoria de contralora o aun contadura, incitan a la obsesin y pueden llevar a la conformacin de grupos del tipo de los descriptos. )in embargo las personalidades de rasgos obsesivos fuertes no son comunes en los puestos ms altos de las organizaciones. FFF Ad)esin a otro& miedo& inseguridad& bondad& es"ui!oide. &dhesin a otro *o es bueno adherir a otro, ya que uno pierde libertad y se convierte en una parte de otra persona que podr seguir caminos que nos convengan o no. En general estos casos son casos en los que quien adhiere debe pagar el precio de su adhesin y esto muchas veces se paga con humillaciones, haciendo cosas que no le gustan, aceptando actitudes poco amables. )in

C9 embargo en ocasiones es bueno adherir a otro, como cuando alguien lidera una idea que nos conviene, dicho esto en sentido amplio y entonces adherimos a esa idea. Es como cuando en el trnsito un auto ha encontrado un camino ms rpido y nosotros lo seguimos. $or esto adherir como principio general no es conveniente, pero adherir como utilidad transitoria, puede valer la pena. Lo que le ocurre a quien adhiere a la voluntad de otro es que ese otro le absorber el poder que debiera tener. "e esta manera se disminuir el poder de quien adhiere y estar en una situacin d+bil frente a los cambios. La bondad %ablamos de la bondad. Y decimos que no es bueno ser bueno. Esto suena raro. Lo que queremos decir es que cuando bondad significa el e0ercicio de la equidad, la amabilidad y el buen trato, la consideracin de los problemas del otro, la sustentacin de quien tiene razn, esta bondad es !til, es una bondad que nos puede traer dificultades sin duda, pero que nos fortalece frente a nosotros y a muchos de los dems. *os hace ganar respeto. $ero la bondad entre comillas, la que no puede poner limites, la que no es capaz de tener la crueldad necesaria para detener a alguien que se e'cede, esa bondad es mala, es la bondad que un manager no se puede permitir sin quedar a la voluntad de otro que lo empu0e. (uando hablamos de bondad lo hacemos en el sentido de blandura, de una persona de genio apacible. )e puede ser tranquilo sin por eso ser blando. )e puede ser activo pero ser blando. El centro de la cuestin reside en que todo manager en algunos momentos tiene que ser en+rgico, tiene que poner las cosas en su lugar esto es, donde +l cree que deben estar. "icho de esta manera, sin ambages, parecera que se propicia el autoritarismo, pero la cuestin es mas profunda. Ln manager tiene que mantener reuniones, las reuniones tienen que tener cierto orden tiene que haber ob0etivos, etc. Es decir un manager que no ponga coto a quienes llegan tarde a las reuniones, a quienes divagan en las mismas, a quienes no de0an hablar a otros, a quienes no presentan los ob0etivos o lo hacen con metas de ba0a calidad, en fin a quienes no siguen la cultura del lugar, el manager tiene que acotarlos, tiene que inducirlos a que act!en dentro de las normas adecuadas. Y las normas adecuadas son las que +l haya adoptado en el conte'to de la cultura de la empresa. *otemos sin embargo que dentro de una misma empresa se cobi0an culturas diferentes, que tienen puntos en com!n y otros que no estn necesariamente dentro de lo que la empresa dice hacer. %ay manager que tienen prestigio como para salirse de lo e'igido hacia lo permitido o aun tocar alg!n aspecto prohibido, que se le permite por lo beneficios que trae a la empresa en otro sentido. $or esto decimos que en algunos momentos, en los niveles de que se trate en esa cultura, el manager tiene que poner orden en las relaciones, no importa cual sea el eufemismo que se quiera usar. )i el manager no hace esto, la gestin se le va de las manos y se produce un desorden que puede estar incentivado por alg!n anti<lider de buen corte paranoide que aparezca. En estos casos el manager va claramente al fracaso, porque el anti<lider con esta caracterstica va a incrementar las acciones contra +l y va a aumentar el desorden, la falta de claridad en las normas, los abusos de todo tipo, incluidas las ausencias sin razn. )i el manager bondadoso no encuentra en su grupo personas agresivas, es probable que consiga mantener su poder. $ero frente a la debilidad es improbable tambi+n que no haya nadie que no quiera intervenir y ganar a su vez poder. Las organizaciones ayudan a conformar caractersticas paranoides en sus miembros y estas caractersticas cuando se encuentran con un 0efe d+bil se e'acerban. En este sentido es probable que el poder del manager bondadoso disminuya, ya sea porque pierde terreno frente a otros sectores, o porque le entrega parte de su poder a ese colaborador que tendera seguramente a querer sucederlo y puede ser que lo

CB consiga, en la medida en que logre tomar el puesto de su 0efe en la tarea cotidiana y logre desprestigiarlo sin ser por eso denigrado en la empresa. Fnseguridad El tema de la inseguridad produce dificultades para quien ocupa lugares de poder. En general esas personas han sido personas muy activas en su 0uventud. Estudiaron traba0aron, vivieron a buena velocidad. &prendieron a hacer las cosas rpidamente. & un cierto nivel de su vida esa velocidad les produce estr+s mayor del que pueden mantener. & partir de cierto momento sienten que no tienen la fuerza para llevar adelante su tarea. La inseguridad se manifiesta o aumenta. Este caso tpico que toca prcticamente a todo el mundo se soluciona cambiando velocidad por envergadura. $orque la velocidad que se tena cuando 0oven era la velocidad de la inseguridad respecto de la propia personalidad, de lo que saba, de que antecedentes tena. "e todo, poco. (uando transcurre el tiempo, en el puesto de poder ha sumado e'periencia, sabe ms que antes, tiene antecedentes. Esto es envergadura y uno puede modificar su accin apoyndose ms en lo que es que en lo que necesita demostrar. Esta curva se da en la vida de las personas y muestra distintas etapas de inseguridad e'cesiva, porque nunca podremos estar seguros de hacer las cosas de tal manera que algo no haya salido mal. )i nos entregamos a nuestra inseguridad nos quedamos sin fuerza para actuar. 1iedo odo lo que hablemos del miedo ser corto, porque el miedo es un gran captulo de la %umanidad. $or de pronto el miedo puede sacarnos fuerza, pero tambi+n puede producir lo que se define como la huida hacia delante. Estos casos son muchas veces causa de +'itos ya que la persona impulsada por su miedo act!a con decisin y fuerza. $ero el miedo en general produce falta de claridad de criterio y congelamiento de la accin. *o hay formulas para superar esto. (ada situacin es diferente y cada persona reacciona de una manera diferente a esta emocin. El miedo y la inseguridad van 0untos aunque a veces no se reconozca tal hecho. ;uien tiene miedo tiene inseguridad y quien tiene inseguridad tiene miedo. 1uchas personas dicen que se sienten inseguras pero les parece que reconocer el miedo ad0unto es un hecho de debilidad, lo cual no es siempre consciente sino muchas veces una reaccin inconsciente. Es difcil en este caso que la persona pueda enfrentar su problema ya que sin reconocer la situacin no se la puede modificar. %ay que aclarar que todos sentimos inseguridad en ciertas situaciones y todos sentimos miedo. Es parte del ser humano que tengamos miedo no ya frente a un len, situacin que no suele ocurrirnos en la actualidad, sino frente a una presentacin, frente a una reunin difcil con el (E5 o con un "irector regional o ms, m'ime si son reconocidos por ser personas difciles. 1uchas personas no lo aceptan y corren el riesgo de reaccionar abruptamente cuando el otro les haga una observacin o una irona. ?econocer el miedo no es una disminucin personal ni es una disminucin de poder. El miedo, como la inseguridad solo se convierten en causa de disminucin del poder cuando nos colocan en situacin de inferioridad frente a otro, inferioridad que no lo es por tener menor 0erarqua, sino por no e0ercer el poder del puesto que se nos ha otorgado. Ln manager reporta siempre a alguien. )ea este quien sea la realidad muestra que hay dos tipos de dependencia, una que significa que una persona reporta a otra, rinde cuenta a otra. Esto es de la esencia de la organizacin. En cambio es distinto si esa persona est supeditada a lo que hace, dice, insin!a o calla la otra. )in duda que los actos de un supervisor influyen en quien le reporta. $ero entre reportar y estar sumido en la dependencia de lo que el otro hace

CI hay una diferencia fundamental. ;uien est en esta segunda situacin tiene un poder muy limitado. )eguramente tiene miedo a las reacciones del otro, se siente por tanto inseguro, pero ms all de esto el solo hecho de la dependencia le limita el poder y lo hace al nivel que el otro decida. Es decir que si el supervisor descubre esta situacin y la e'plota para su gratificacin, perversidad, sadismo o crueldad, la situacin del manager no solamente ser de poco poder sino que ser una vida deleznable. En este caso pues, el poder que se le otorgara tericamente a esa persona se ver reducido drsticamente. 3rente al miedo esta la temeridad, esa reaccin hacia delante que parece valor y energa y que sin duda los requiere pero que no son valor y energa reguladas sino que es lanzarse a la aventura de compensar el miedo. &unque esto no es bueno Pper seP, produce buenos resultados mas de una vez. La reaccin frente a una situacin difcil es valorada en nuestra sociedad y esta es una venta0a que el temerario tiene. El problema es que como se trata de un lanzamiento hacia delante en esta huida no se pisen ms pies de los necesarios o se cometan errores gruesos. Lo de menor calidad ser perdonado, pero lo de mayor calidad <o cantidad<, tendr una reaccin consecuente que puede de0arlo al temerario en situacin muy difcil porque no est asentado en sus races, no esta calculando lo que hace sino que est actuando a velocidad e'cesiva para su manera de ser. Esto puede resultarle letal ya que la menor variacin a su supuesto lo hace trastabillar. 5 sea que el miedo y la inseguridad pueden ser causa de disminucin de poder, pero la temeridad puede ser causa de ampliacin de poder. Y tanto el miedo cuanto la inseguridad en cuotas que no produzca congelamiento en quien lo sienta no produce mayor efecto. Los seres humanos somos inseguros por definicin y necesariamente tenemos miedo ante diferentes situaciones. (arcter esquizoide El carcter esquizoide, como se-alamos, tiende a aislarse. En cierta medida esto da lugar a que la persona tenga sus tiempos para meditar o para hacer traba0os sola. Y en tal sentido puede ser muy positivo. La cuestin se plantea cuando debido a ese aspecto de su personalidad el manager se trata menos con sus colaboradores, de0ando un vaco de poder que puede tener grados diferentes. En algunos casos se llega al punto en que los colaboradores no saben claramente que hacer, se producen errores debidos a esa falta de claridad y estallan conflictos entre los colaboradores por estas situaciones. El rasgo esquizoide en la personalidad tiende a tener dificultades para establecer relaciones con sus pares y superiores, por su carcter retrado. 3inalmente no es bueno ser esquizoide en cuanto este distanciamiento que se produce con la gente hace que las personas no sepan como mane0arse hasta donde tienen autoridad cual es el ob0etivo que se busca, en fin pierdan la sensacin de con0unto. $ero no es malo resguardar algunos temas del trato, no transparentar cosas que no conviene transparentar, mantener distancia con personas que no parecen tener buenas intenciones o que son muy curiosas. &hora bien, el carcter esquizoide no tiene necesariamente que producir ning!n cambio en el poder del manager. $uede inclusive ser considerado una persona refle'iva, ya que necesita estar a solas y esto es interpretado como que se dedica a refle'ionar, lo cual es asimismo probable. (omo en casos anteriores una cuota de ese rasgo suele ser positivo y ayudar al Logro, es decir a un avance en la eficacia y prestigio del manager. (uando esto se acent!a el aislamiento puede producir los fenmenos que se-alamos y entonces esto incide en la disminucin de poder. El sector se desorganiza y el manager no atina a ponerle remedio a la situacin. Entonces el poder disminuye y puede inclusive llevar al fracaso.

CC F# Ampliacin del poder El primero de los cuatro elementos del dise-o que hemos desarrollado es el de la ampliacin del poder. &mpliar el poder es la habilidad de moverse con eficacia entre los parmetros culturales de la empresa en general y del sector en particular. %emos anotado cuales son los peligros que corre una persona que detenta poder en una organizacin porque caiga en e0ercerlos o porque los sufra. ambi+n hemos hecho notar que no se pueden establecer cuotas fi0as que se deba tener de cada una de ellas. &s una persona alienada a otra puede transcurrir su vida en un puesto gerencial reportando a su sometedor, una persona con rasgos paranoides puede ser ideal en una organizacin donde hay una cuota importante de luchas internas, una persona con rasgos obsesivos puede funcionar bien en un sector donde la obsesin y el control sean fundamentales. Y as en ms, cada elemento per0udicial no lo es en la medida en que resulte siendo positivo para la organizacin o para el sector en que est la persona que ostenta dichos rasgos. Lo malo de los rasgos negativos es que tienden a incrementarse y entonces el nivel de lo que era aceptable o positivo se convierte en inaceptable y el manager fracasa. En general 0ugar con esas posibilidades es peligroso y puede llevar fcilmente a la disminucin del poder o aun al fracaso. $or eso cuando la persona tiende a esa actividad equilibrada donde los eventuales defectos tienen un espacio suficiente y adecuado convirti+ndose de hecho en cualidades !tiles, el manager toma el camino de la ampliacin del poder. (umple con lo que se le e'ige, se ampla el terreno de lo que se le permite e inclusive puede modificar el terreno prohibido, con lo cual se vuelve a ampliar su poder. Este es el crculo virtuoso que ocurre para que una persona ample su poder. Los autores caen siempre en la tentacin de decir cuales son los elementos que tiene que tener una persona para tener +'ito como manager. Lo que hace cada autor es proyectar lo que +l o ella consideran el manager ideal. Ellos han hecho una idealizacin del manager y esa idealizacin la ponen a disposicin de sus lectores como un deber ser. $or esto son tantas las listas y tan variadas. El cmo ser, se ha convertido en una invasin en un mundo que parece estar vido de que le proporcionen frmulas para tener +'ito. *uestra formula es mucho ms fcil y personal. (ada organizacin tiene una cultura determinada y dentro de la organizacin cada sector tiene variantes de esa cultura, que a veces llega a ser una anti<cultura. La forma en que el manager podr ampliar su poder ser cuidando en no caer en las trampas que hemos descripto y descubriendo cuales son los requerimientos de la cultura en la que est. Los innovadores, los transgresores, son ms mticos que reales. En la mayor parte de las ocasiones son miembros de una porcin de la cultura que tiene uno de sus componentes por afuera de esa cultura. Esto los hace parecer como diferentes. En realidad son muy similares a otros a los que lidera. En cuanto a los transgresores, son siempre despedidos de las organizaciones. Los transgresores no son aceptables en una organizacin porque cuando realmente lo son, atacan las bases de la 0erarquia y por lo tanto del poder. ;uienes se sienten transgresores son en realidad utilizados por el poder para producir ciertos efectos. $or e0emplo el caso de los 0ovenes especialistas en computacin que en las organizaiones medianas y grandes parecan transgresores y gozaban apareciendo como tales, no eran ms que el nucleo utilizado por la "ireccin para entrar en un mercado que discriminaba a la gente de corbata. En realidad los 0ovenes no eran transgresores y no lo eran doblemente, por una parte seguan las reglas culturales de los transgresores, con lo cual pasaban a ser parte de un grupo donde no eran

CM transgresores sino donde eran parte del con0untoG por otra parte eran contratados para servir a la finalidad de la "ireccin, que los alentaba a parecer transgresores para que produ0eran me0or. &s pues la definicin de una ampliacin del poder est en manos de cada persona, de cada manager que tiene que encontrar las particularidades del sector y de la empresa. Las cualidades de las personalidades son infinitas. *o se puede hacer una lista completa. (ada uno conoce lo que tiene y lo que no tiene y si no lo conoce y en esa medida est en problemas. "epender de la casualidad en mayor medida que aquel otro que se conoce. En todo caso, ambos estn actuando en un medio que es siempre diferente. omemos la cuestin desde otro punto de vista, recordemos las fuentes de poder que hemos descrito. Las fuentes de poder del manager di0imos que eran las siguientes, 2. la autoridad formal que le es entregada a la posicin. Esta parece ser una repeticin de la realidad. "e hecho no hay manager en una organizacin en tanto no haya sido nombrado de acuerdo con las normas propias de la empresa. $ero algunas organizaciones no son bastante claras y algunas personas no son bastante e'igentes en cuanto a que se les defina cual es la posicin en que estn. %ay personas que se mueven en lo que parecera ser un nivel gerencial pero en realidad no saben si son gerentes. &ct!an porque su 0efe les di0o que se ocuparan de algo y les di0o que les di0era a Juan y $edro que lo ayudaran. .)on sus supervisados/ )i, cada da, pero no les hace la evaluacin de desempe-o ni trata sus remuneraciones. Entonces no es un manager. $ero supervisa personas y organiza el traba0o y los lidera, entonces es manager. 5 sea est entre dos aguas. %asta tanto no sea nombrado oficialmente no podr decir que tiene el poder del manager. $or esto, aunque parezca una obviedad la primer fuente de poder del manager es ser nombrado manager. 4. la informacin que fluye hacia la posicin ya que la informacin significa tener ms poder. Esta no es una obviedad como la anterior pero es una afirmacin reconocida. La persona que tiene ms informacin es ms requerida por los dems y puede influir ms en los dems. $or esto todo el mundo quiere estar en la copia de los mail como antes quera estar en la copia de los memorndum. )in embargo la b!squeda de informacin es tambi+n una forma de compensar por la falta de atencin que una persona siente. Lna e'periencia que hicimos fue implantar un mecanismo por el cual se consideraba informacin todo lo que tenia que ver con la persona y su puesto y lo dems caa en el campo de la curiosidad. Esto supona conocer la escala de remuneraciones o las posibilidades de carrera. Lna vez que el sistema funcion a pleno la demanda de informacin cay casi completamente. Es decir que el hecho de tener seguridad respecto de lo que tena que ver con la persona y con su puesto, produca una saciedad suficiente que se basaba en la confianza que el mecanismo despertaba. Entonces la persona no se preocupaba por otras cosas. $ero hay que ser consciente de lo mucho que significa esta informacin cuando se da en forma suficiente. 9. la capacidad que tiene la persona. La habilidad reconocida y los conocimientos de una persona hacen que fluyan los requerimientos y el reconocimiento de los dems miembros de la organizacin hacia ella. El poder se ampla con una ampliacin de los conocimientos. %oy en da los conocimientos se modifican a una velocidad mucho mayor que antes y esto hace que para ampliar el poder haya no solo que mantener los conocimientos sino que haya que acrecentarlos permanentemente. El problema tpico en esta cuestin es que quien es un buen especialista en alg!n tema es ascendido en alg!n momento a un puesto de manager. & partir de ese momento sus

CN conocimientos tienen que abarcar elementos de coordinacin que pudo haber tenido y otros que no tuvo. $udo saber como mane0ar un presupuesto o coordinar reuniones, pero no supo en los hechos como motivar a su personal, como absorber las crecientes inseguridades que supone ser manager. El conocimiento de los elementos del management son tambi+n parte de la capacidad que atrae poder y esto no solamente por que tenga gente satisfecha, sino porque le permita tener un grupo de prestigio del cual es el lder. B. el control de las recompensas. ;uien tiene la posibilidad de otorgar recompensas de cualquier tipo que sean est ms rodeado por otros que lo requieren. Ln manager tiene que tener el control de las recompensas econmicas, pero tiene tambi+n el control de otras recompensas que puede usar me0or o peor. ?ecompensar significa dar algo y esto es tan amplio como lo que una cultura acepte. I. el poder coercitivo. En cualquiera de sus formas la coercin que se pueda e0ercer sobre alguien hace que ese alguien se preocupe por lo que pensamos o hacemos. Esto es la otra cara de la misma moneda. oda coercin es significativa, todo e'ceso es contradictorio con el resultado que se busca. $ero el manager por definicin tiene una posicin coercitiva producto de la estructura 0errquica de la organizacin. ;uien no la usa corre el riesgo de que los resultados se diluyanG quien la abusa corre el riesgo del conflicto directo. C. las alianzas y las redes. Las alianzas y las redes facilitan grandemente el accionar en las empresas. Las alianzas y las redes producen mayores contactos, hacen que la persona sea mas consultada y esto le amplia la informacin que tiene y lo hace ms influyente tanto para eventuales reconocimientos cuanto para eventuales castigos. 5 sea que sus fuentes de poder se amplan. Esto tiene que ver con el tipo de organizacin en red cuando esta se desarrolla dentro de la organizacin pero tambi+n cuando se desarrolla afuera de la organizacin. "e hecho una persona que conoce personas afuera de la organizacin puede ser requerida en la empresa porque se necesita ese contacto. Esto hace que la persona adquiera una mayor relevancia de la que tena. Lna persona que realiza un cierto traba0o y que lo participa con otros tiene ms posibilidades de que los dems lo reconozcan que si mantiene su traba0o en secreto, ya que en este caso, sin duda, no ser conocido. Es decir que la tendencia a mantener todo en peque-as huertas privadas dentro de peque-os grupos que no se comunicaban se ha descubierto contrario al aumento del poder, en vez de parecer para quien lo hacia, como una fuente de poder. Las 6quintas8 cerradas, cierran asimismo la ampliacin del poder. La apertura ampla y es una fuente de poder. M. la atraccin personal. Las personas con un nivel de seduccin suficiente, por su valor, su visin, su simpata, su habilidad para desarrollar relaciones, tienden a ampliar su poder. Esta es una afirmacin que sigue la misma lnea que la anterior. &s como los grupos que se cierran se per0udican y las personas que no forman alianzas se debilitan, de la misma manera las personas que tienen una cierta atraccin personal pueden ampliar su poder. La atraccin personal es una fuente de poder cuando es natural y cuando no se convierte en un estereotipo que e'agera la atraccin natural. Las personas con cierta simpata natural tienden a veces a usar muletillas o modismos que los hacen evidentes a los o0os de los dems y los per0udica. & veces no se tiene ese elemento indefinible que sin llegar a ser carisma es una cualidad menor cercana o en el centro de la seduccin que se hace ms notoria en las mu0eres por una cuestin cultural pero que los

CO varones tienen de la misma manera. En este caso una buena dosis de amabilidad y preocupacin por el otro hace que se obtenga un reconocimiento similar. La tendencia al logro aumenta considerablemente el poder de quien ocupe el puesto y esto le puede permitir tomar ms tareas, absorber otros sectores o ampliarse hacia ciertas tareas que no se est+n llevando a cabo o que no se hagan a entera satisfaccin de la "ireccin. La ampliacin del poder est relacionada con el uso equilibrado y necesario de estos elementos en cada caso en particular. Esto tiene dos grupos de problemas que estando relacionados con ellos, son diferentes. Estos son, 2. los conflictos que tiene que enfrentar el manager que bsicamente se concentra en el uso de los recursos limitados 4. lo que ocurre en el entorno, frente a lo cual el manager est en una posicin de mayor indefensin. El manager no puede producir en general lo que ocurre en el e'terior que lo afecta, de la misma manera en que puede actuar internamente. 2E El conflicto y el uso de los recursos El conflicto es inherente a la organizacin. )iguiendo el pensamiento de "ahrendorf las personas integran la empresa por decisin propia pero no bien lo hacen se produce el conflicto, no en el sentido mar'ista, sino por la asimetra que e'iste en la organizacin. Esta asimetra entre los distintos niveles produce un conflicto que no es solucionable. Las organizaciones viven con ese conflicto y lo me0or que puede hacer un manager es traba0ar para que sea lo ms ba0o posible. $ara eso deber considerar los abusos de poder que se produzcan por un lado y la envidia de los niveles ms ba0os en cada relacin. Esto se nota en el tipo de reacciones de las personas y los argumentos que se esgrimen cuando se considera alguna cuestin comple0a o confrontativa. &dems de este conflicto estructural hay otros conflictos horizontales entre funciones que en sus fronteras plantean cuestiones que estn siempre en situacin de conflicto actual o potencial. Los casos tpicos de produccin y comercializacin, publicidad y ventas, mantenimiento y produccin, son algunos de los que hay en las organizaciones. (omo en el caso anterior estos conflictos que no son eliminables deben ser desarrollados en estrategias y tcticas para mane0arlos, de manera que si no se pueden eliminar, hay que traba0ar para mane0arlos de la me0or manera posible %ay que tener en cuenta que el conflicto no es necesariamente malo. Ln conflicto puede ser muy positivo y dar lugar a nuevas ideas y a estimular el inter+s de las personas. iene mucho que ver en esto si se lo mane0a de una manera escatolgica o se da espacio para que las partes involucradas puedan aportar sus puntos de vista y sus ideas. $or otra parte el conflicto tiende a limarse en tanto las ideas que las personas traen a la organizacin se van modificando con el tiempo hacia lo que la organizacin considera Plo correctoP y as los valores que el manager traa a la organizacin y que podan ser causa de conflicto por no adherir a la cultura se van eliminando y el conflicto desaparece, pero al mismo tiempo se pierde creatividad. El 0efe y las e'igencias de un mercado impersonal habrn conseguido su resultado. En este escenario de conflictos sin finalizacin posible, el manager tiene que buscar su propio ordenamiento y eficacia para poder mantener y aumentar su poder. Los ascensos le producen al manager dificultades porque cada nivel significa que depende de la accin de ms personas, personas que siendo ms lo conocen menos o nada y este tema de comunicacin es uno de los puntos clave para un manager. $ara poder cumplir con su tarea y mantener o ampliar su poder, el manager tendr que desarrollar mecanismos de comunicacin directa lo ms amplias

MR posibles y preocuparse por desarrollar alg!n mito en la organizacin que puede enunciar +l mismo o hacer que otros lo enuncien sobre alguna virtud o caracterstica positiva que lo hagan admirable a los o0os de los niveles mas ba0os. Los estudios realizados demuestran que el manager con mas +'ito es el que tiene una agenda. ener una agenda se dice en el sentido de que tiene una visin definida de adonde quiere llegar y una estrategia para alcanzar esa visin. Este manager ampla su poder mas fcilmente, porque tienen claro donde focalizarse. 5tro punto fundamental en el mane0o de estos conflictos es la negociacin. Ln manager esta negociando permanentemente. En realidad todos los seres humanos negociamos desde que nos despertamos hasta que nos volvemos a dormir. $ero en el caso del manager la habilidad para su toma de decisiones y su negociacin es fundamental para mantener su poder, ampliarlo o disminuirlo en las eternas negociaciones en el marco de esos conflictos y otros que veremos. "e hecho esta es la razn por la que en nuestros seminarios consideramos con0untamente toma de decisiones y negociacin, ya que son el mane0o de la situacin y son un elemento esencial en la vida y en el nivel de poder de un manager. Los recursos de que dispone el manager son limitados. Esto supone un conflicto con los dems sectores de la empresa, para poder lograr los recursos que precisa para cumplir sus planes. &unque los recursos son limitados, son ms limitados en algunas ocasiones que en otras y cuando esto ocurre el nivel de conflicto crece. (uando los recursos son escasos es necesario hacer concesiones y equilibrar los principios deseables que resulten ser mutuamente e'cluyentes o parcialmente incompatibles. Los acuerdos o coaliciones se forman entre quienes se necesitan mutuamente en la empresa y es entre estos que el conflicto aparece mas claramente. En las zonas de incertidumbre se polarizan las relaciones de poder y las zonas de incertidumbre se dan entre reas de poder que son contiguas, no entre las le0anas. 5tro supuesto de diferencias entre sectores o personas, dice que es ms visible y dominante la poltica en situaciones de diversidad y lo es menos en situaciones de homogeneidad. $or ultimo se puede afirmar que la poltica ser ms visible e intensa en tiempos difciles. odo este tema del conflicto se ve envuelto por el poder, por su distribucin y su e0ercicio. Las negociaciones se enfatizan entre los que son personas claves en un sistema. *o son normas que ba0an desde lo alto sino que son ob0etivos que se van plasmando de una manera continua en la organizacin. "esde lo alto se dan muchas veces ordenes que pasan a formar partes de la normativa de la empresa pero que no se cumplen nunca. Lna de las ilusiones de muchos manager es creer que sus rdenes son cumplidas y las cosas ocurren seg!n ellos ordenaron. El conflicto por falta de recursos produce paranoia. Las personas se sienten perseguidas porque no consiguen lo que necesitan o desean y creen habitualmente que son discriminadas. $orque a 3ulano le dan tal cosa o porque a Yutano le dan tal suma. &quel que ha dado, un nivel superior, aparece como culpable por haber dado a otros lo que esas personas consideraban que les hubiera sido !til a ellos. Esto es imposible de impedir. Los recursos son limitados, y cuanto ms limitados son mas escozor produce su ad0udicacin. Es in!til tratar de convencer a alguien de que lo que se le ha dado a otro es me0or que hab+rselo dado a +l. En estos casos quien trata de ser convencido acepta el argumento e'teriormente para no parecer empecinado, pero no porque crea que el bien deseado que le dan a otro est+ bien dado. & lo largo de todos estos procesos en una organizacin, los acuerdos son fundamentales. Llegados ya al conflicto y negociada la porcin de cada uno, acordar y cumplir es muy importante para el mantenimiento de futuros acuerdos. &ntes de estos conflictos los acuerdos son igualmente esenciales. Las coaliciones firmes son las que permiten a las personas tener el

M2 apoyo necesario para poder superar las dificultades que las organizaciones transitan. En las +pocas de riqueza porque permiten obtener mas recursos y apoyos para llevar adelante planes importantes y en las +pocas de sequa, porque permiten contar con me0ores recursos que quienes no son parte de la coalicin. Los manager pertenecientes a coaliciones fuertes tienen mas probabilidad de tener mas poder que aquellos que son partes de coaliciones d+biles, donde los miembros tienden a tomar caminos diferentes. Los ob0etivos comunes fortalecen a los grupos y esto se aplica por supuesto a las empresas como que son grupos humanos.

4E Los movimientos del entorno El entorno produce modificaciones en el poder de los manager frente a los cuales solo pueden actuar en las consecuencias pero no en su aparicin. En +pocas de turbulencia social los sectores encargados de la seguridad aumentan su poder a veces hasta limites increbles. En +pocas de liderazgo sindical las personas de relaciones laborales son fuertemente requeridas. En +pocas de crecimiento empresario las personas de recursos humanos aumentan su poder. La falta de algunas materias en el mundo pone en situacin de privilegio a las personas de compras y de importaciones. Y as sucesivamente frente a cualquier otra situacin. Lo que tienen en com!n estas situaciones es que 2. *o han sido provocadas por el manager encargado de ese tema. El manager de compras no es responsable porque falte manganeso o acero. )implemente no hay en el mercado y el manager no ha hecho nada por que no hubiera. 4. En algunos casos se puede prevenir, en otros no. )e puede prevenir que vaya a haber turbulencia social, pero un proceso de preeminencia sindical se produce a veces con un cambio de gobierno que ensalza o rechaza de pronto a los sindicatos o con una eleccin interna que hace ganar en la industria a una persona que no tenia aparentemente ninguna posibilidad de ganar. 9. La posibilidad de adelantar el problema y prevenir la situacin de crisis tiene que ver con las caractersticas de la persona en ese puesto y de los elementos que la empresa le d+ para poder tener informacin para poder prever y medios para prevenir, por e0emplo, hacer acopio de un cierto material. B. El hecho de que se produzca un movimiento en el entorno pone al manager en una situacin de preeminencia. Los recursos que pida le sern mas fcilmente otorgados que a otros, tendr mayor acceso a reuniones y a informacin, ser mas envidiado. I. $ero esta misma situacin tiene otra cara, el manager en esa situacin ser mas e'igido y se esperar de +l que haga pasar a la empresa por medio de la crisis sin que apenas se note. )i hubieren disturbios no esperados, si se produ0era un atentado, si no se consiguiera el material, el manager se ver mas fcilmente en dificultades que los dems, quienes tienen menos posibilidades de ser vedettes, pero tambi+n tienen menos posibilidades de verse en dificultades. Estas dificultades terminan ms de una vez en el despido del manager.

M4 C. & lo largo de estos procesos de crisis el manager ve en principio ampliado su poder y puede tener luego periodos de ba0a de poder y nuevos aumentos, dependiendo como sean las olas del proceso. (uando hablamos de ampliacin del poder estamos hablando de una persona que tiene muchos de los elementos que estn en las otras tres categoras que hemos descripto. La diferencia es que esos temas Dparanoide, esquizoide, etc.E se encuentran balanceados y a ba0o nivel en +ste. (ierta cuota de paranoia, obsesin, esquizoidismo, miedo, crueldad y bondad, son necesarias para desarrollar adecuadamente un puesto de manager, sin olvidarnos del narcisismo habitualmente importante. La cuestin del mantenimiento de cierta cantidad de lo que pareceran ser defectos para poder e0ercer el poder en la empresa, es un punto difcil porque depende de la evaluacin de cada caso. )e puede establecer que en t+rminos generales son o no convenientes y que eventualmente en alguna medida pueden per0udicarnos o ayudarnos. $ero .en qu+ punto/ .(uando son !tiles y cuando son per0udiciales/ "epende de cada empresa, depende de la cultura del sector, depende de la habilidad del gerente para advertir y poner en practica lo que parezca oportuno. *o hay normas fi0as y rgidas, hay solo grandes avenidas para tomar en cuenta, pero la decoracin le corresponde en cada caso a cada decorador, es decir a cada manager, que es quien lidia cotidianamente con la realidad de la empresa en la que est.

Cambio de modelo $osibilidades de que se cambie El dise-o es dinmico cuando la organizacin ya esta en marcha. Esto es lo que ocurre habitualmente, ya que no es com!n que uno pueda dise-ar una organizacin desde el principio. La cuestin entonces es como traba0ar en el caso en que se dise-a en una organizacin ya e'istente. La mayora no advierte que las dificultades provienen del dise-o ms que de las personas o del mercado. Los manager que se dan cuenta que el dise-o est fallando, no siempre se enfrentan con este problema, ya que esto los llevara a un proceso de cambio importante. )in embargo hay algunos gerentes que enfrentan la necesidad de cambiar el dise-o de la organizacin. %e aqu algunos puntos a tomar en cuenta para analizar la efectividad del dise-o en funcionamiento, 2E venta0a competitiva del dise-o, cada sector se preocupa por analizar su situacin en el mercadoG

M9 se oye hablar de benchmarA como algo usual y sin embargo son e'cepcionales las organizaciones que establecen las empresas con las que se van a comparar en alg!n tema. Esto en materia de dise-o de organizacin es muy raro de ver. La respuesta casi automtica es que la organizacin se revisa permanentemente. (on esto se quiere decir que se revisa permanentemente el costo. *o todas las empresas miran sus costos y de ellas no todas miran el costo del personal. Los tiempos de los grandes doVnsizing han de0ado paso a una actitud ms cuidadosa. 4E refle0o de las fuerzas y debilidades del personal, que el personal e'presaG hoy se encuentran ms empresas que hacen anlisis de la situacin a trav+s de encuestas internas. )e las llame de cultura o de clima, la cuestin es que son herramientas que buscan tener la respuesta del personal sobre algunos temas. )ino las opiniones del personal son las informaciones que se reciben por algunos confidentes, supervisores o especialistas en recursos humanos que dan necesariamente una informacin distorsionada por sus propias caractersticas. 9E fle'ibilidad que tiene el dise-o para aceptar cambiosG la fle'ibilidad del modelo es un acto terico. En los hechos los modelos se cambian con mayor o menor dificultad por la actitud y habilidad de las personas para hacer las transiciones necesarias de un modelo a otro. Ln cambio menor es un acto dramtico cuando las personas involucradas no tienen una actitud positiva hacia +ste. Ln cambio de organizacin profunda, hacia un modelo totalmente diferente se hace con agilidad y con poca dificultad cuando las personas estn convencidas e involucradas en que el cambio es venta0oso. BE limitaciones en la accin producidas por el dise-oG hay dise-os rgidos que dificultan las comunicacionesG hay modelos que abusan del control y complican las operaciones. En ambos casos lo dicho en el punto anterior es vlido aqu. Los cambios de estos modelos tienen la dificultad de que alguien saca beneficios con la falta de comunicaciones o alguien tiene ms poder haciendo control. )i estas personas cambian o se cambian las personas la situacin se modifica. IE proteccin a los sectores que necesitan culturas diferentesG cuando las polticas de la empresa se concretan en dise-os que se adaptan a las necesidades culturales de las distintas regiones o pases, el dise-o global se enriquece y gana en eficacia. CE coordinacin de soluciones para evitar los posibles conflictos entre sectoresG nuevamente este es un caso en que la cultura tiene ms que ver con el dise-o. )i bien un dise-o cerrado ayudar a que los conflictos queden encerrados, cuando las personas involucradas modifican su actitud los conflictos quedan abiertos y pueden tratarse. ME e'ceso de niveles o de sectores similaresG los e'cesos de niveles producen problemas de comunicaciones lo que ya hemos se-alado antesG la e'istencia de sectores similares mantiene conflictos que no son fciles de solucionar ya que cada uno en su sector va a defender su pedazo de poder. NE las responsabilidades estn tan claramente dise-adas que permiten un control efectivoG este caso es opuesto al caso anterior y facilita cualquier modificacin ya que cada uno tiene en claro su situacin y en este sentido se facilita el anlisis de un cambio.

MB (omo hemos podido ver el dise-o sigue a su autor. ;uienes desarrollan un dise-o o quienes lo mantienen tienen dificultades culturales pero tienen dificultades personales que los enquistan en ciertas soluciones que empeoran la marcha de la organizacin. El solo hecho de hacer esta evaluacin de situacin ya significa sin hacer todava nada, tres condiciones bsicas previas, a saber, 2. una cultura fle'ible 4. un grupo que est+ en condiciones de enfrentar la dificultad de cuestionar el dise-o 9. un dise-o que sea fle'ible y coherente con el personal y con el medio ambiente. Esto no es fcil. Las personas tienen miedo a enfrentar un anlisis del dise-o. (omenzar por analizar el dise-o de la organizacin puede terminar en las formas mas e'tra-as, por e0emplo con la eliminacin del propio puesto. Entonces, antes de cuestionar el dise-o las personas cuestionan a los empleados, los clientes, los proveedores o el gobierno. (ualquiera antes que tocar la base donde uno est sentado. La habitual resistencia al cambio aqu se multiplica por el peligro de tocar la base. *adie quiere mover el lugar donde est sentado. La resistencia se manifiesta en ocasiones de una manera abierta pero en la mayora de los casos se dirige a derivar el problema que se plantea a otros o toma el camino del cambio de dise-o y le da vueltas y ms vueltas sin encontrar un dise-o que me0ore la situacin.

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MC

F*"F(E F EL $5"E? 2 El origen del poder El poder y la causa efectiva (aracteres del poder Elementos bsicos Los tipos de poder Las fuentes del poder La racionalidad del poder El poder e0ercido FF EL $5"E? E* L& E1$?E)& 94 La estructura del poder El "irectorio y el (E5 La distribucin del poder Las distintas formas de estructura 5tros aspectos de la empresa FFF EL 1&*&=E? BI El manager y el poder

MM ;ue necesita el manager La poltica Los cuatro 0inetes del &pocalipsis F# 15"EL5 "E E*"E*(F&) IN El conflicto y el uso de los recursos Los movimientos del entorno (ambio de modelo