Curso Adp Curso 2012-2013 I Sesion

CURSO DE ADAPTACIN AL GRADO EN ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS ASIGNATURA: RECURSOS HUMANOS Y ETICA EMPRESARIAL
TEMA 8: GOBIERNO CORPORATIVO
Laura Cabeza Garca (laura.cabeza@unileon.es) Profesora TU Universidad de Len GIDE Grupo de Investigacin de Excelencia de JCYL http://ulegid.unileon.es
NDICE DE LA PRESENTACIN 1. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA Y SU IMPORTANCIA 1.1. Marco terico: la teora de la agencia 1.2. Concepto de gobierno corporativo 2. MECANISMOS DE GOBIERNO CORPORATIVO 2.1. Mecanismos internos de control directivo 2.2. Mecanismos externos de control directivo 2.3. Mecanismos de gobierno y valor empresarial 3. EL GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS ESPAOLAS
CONCEPTO DE GC
Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia
Separacin de propiedad y control: evolucin de la empresa capitalista

En las grandes corporaciones se produce una progresiva separacin entre los propietarios (accionistas) y los directivos Berle, A. y Means, G. (1932): The modern corporation and private property. MacMillan,
New York
Comprueban que en las grandes corporaciones de EEUU (sociedades annimas) el capital suele estar repartido entre un elevado nmero de pequeos accionistas
Las decisiones estratgicas y el control de la empresa recae en la alta direccin controlada por los propietarios a travs del consejo
CONCEPTO DE GC
Separacin de propiedad y control: evolucin de la empresa capitalista

Galbraith, J.K. (1967): The New Industrial State. Houghton Mifflin; [2d ed., 1971] [vc. (1974):
Nuevo Estado Industrial. Ariel, Barcelona]

Reconoce la prdida de poder de los accionistas en las grandes empresas, que es transferido a lo que l denomina tecnoestructura (conjunto de directivos, asesores y tcnicos que forman una empresa) que buscan su propio inters Cuestiona que las empresas busquen la maximizacin de beneficios
CONCEPTO DE GC
La teora de la agencia
Surge de la literatura desarrollada a partir de la separacin entre propiedad y control Estudia los problemas que surgen en las relaciones de agencia cuando una persona (agente) acta en nombre de otra (principal) Respuesta neoclsica a los problemas de organizar agentes econmicos con intereses propios y conflicto de objetivos, en un mundo con informacin incompleta (problema de agencia) Cualquier situacin en la que una o ms personas ha delegado la autoridad, a la hora de tomar decisiones, a otra u otras personas puede describirse en trminos de relaciones principal-agente
CONCEPTO DE GC
Por qu surgen los problemas de agencia?
Conflicto de objetivos entre el principal (accionistas) y el agente (directivos)
+
Asimetras de informacin (informacin incompleta) origina incertidumbre
=
Posibilita el comportamiento oportunista de los agentes: Riesgo moral Seleccin adversa
CONCEPTO DE GC
Conflicto de objetivos Por qu surgen los problemas de agencia?
Los accionistas persiguen maximizar su riqueza Desean que los directivos adopten estrategias tendentes a aumentar el valor de su participacin en la empresa Elevada percepcin del riesgo en la diversificacin (si lo desean pueden diversificar sus inversiones directamente en el mercado financiero) Los directivos persiguen maximizan su funcin de utilidad Tratan de imponer a la empresa unas estrategias acordes a sus objetivos: compensaciones salariales elevadas, consumo discrecional de los recursos de la empresa, prestigio, promocin, poder Baja percepcin del riesgo en la diversificacin (la diversificacin reduce la variabilidad de los beneficios)
CONCEPTO DE GC
Asimetras de informacin Por qu surgen los problemas de agencia?
Los problemas de agencia surgen debido a existencia de
asimetras de la informacin
Las asimetras de informacin se producen cuando el principal no conoce exactamente todas las acciones del agente (o toda la informacin que ste posee) El principal no puede evitar que el agente acte a favor suyo y en contra de sus intereses Si fuese posible realizar a un coste razonable un seguimiento de las acciones del agente no habra problemas de agencia Existencia de asimetras de informacin induce comportamientos
oportunistas
CONCEPTO DE GC
Comportamientos oportunistas Por qu surgen los problemas de agencia?
Riesgo moral [acciones ocultas] Acciones ex post del agente (directivo) que persiguen maximizar su utilidad, no observables por el principal (accionistas) y contrarias a sus intereses Refleja la incapacidad del accionista para observar sin costes el comportamiento de los directivos Seleccin adversa [informacin oculta] El agente (directivo) dispone ex ante de informacin privada no observable por el principal (accionistas) Refleja la incapacidad del accionista para verificar los conocimientos y habilidades de los directivos
CONCEPTO DE GC
Cmo resolver los problemas de agencia?

El principal puede controlar el comportamiento del agente: Estableciendo un sistema de incentivos Incurriendo en los denominados costes de agencia (Jensen y Meckling, 1976):
Costes de formalizacin Costes de supervisin Costes de garanta Prdida residual
CONCEPTO DE GC

Costes de formalizacin
Costes de agencia
Costes asociados al diseo y puesta en marcha del contrato entre las partes Costes de supervisin, seguimiento y control Costes de auditora, sistema de incentivos, restricciones y penalizaciones impuestos al agente Costes de garanta, abonados por el agente Costes en los que incurren los agentes para asegurarse de que actuarn en sintona con los intereses de los principales Prdida de riqueza del principal o prdida residual Derivada de las decisiones adoptadas por el agente que muestran desviacin respecto a lo que hubiese realizado el principal en tal situacin Esto es debido a que el agente persigue objetivos divergentes con relacin a los de aqul a pesar del seguimiento al que se le somete
CONCEPTO DE GC
Costes de agencia
Propiedad Direccin
Divergencia de intereses Crecimiento Poder Status Retribuciones dinerarias
Maximizar valor empresarial
Resultado empresarial
Asimetras informativas
CONCEPTO DE GC
Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia Los agentes tienen sus propios intereses Los directivos no soportan el coste completo de las acciones que ejecutan Considera al ser humano como egosta e incapaz de sacrificar sus intereses personales por los de los dems Asimetras informativas comportamientos oportunistas
Solucin al conflicto de objetivos accionistas-direccin
CONCEPTO DE GC
Gobierno corporativo:
Mecanismos alineadores y supervisores de la actuacin directiva por los cules los proveedores de financiacin a las empresas se aseguran un rendimiento -ajustado al riesgo- para su inversin (Shleifer y Visnhy, 1997) Abarca un conjunto de relaciones entre la administracin de la empresa, su consejo de administracin, sus accionistas y otras partes interesadas (por ejemplo, acreedores, empleados, sociedad). Tambin proporciona la estructura a travs de la que se fijan los objetivos de la compaa y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeo (OCDE, 2004)
CONCEPTO DE GC
Por qu es importante? El Gobierno de la Empresa Menor coste de financiacin externa y si los proveedores de financiacin a las empresas no estn seguros de obtener un rendimiento adecuado -ajustado al riesgo- para sus inversiones
No habr provisin de fondos a las empresas No habr desarrollo de los mercados de capitales Las empresas no podrn invertir en nuevos proyectos maximizadores de valor
MECANISMOS DE GC
Mecanismos GC o de supervisin de los directivos
INTERNOS
EXTERNOS
Sistemas de incentivos Supervisin directa Concentracin propiedad
Mercado de empresas Mercado de capitales Mercado laboral directivos Mercados de bienes y sv.
rganos de supervisin Consultores, auditores Vigilancia entre directivos

(jerarqua y competencia)
MECANISMOS INTERNOS
SISTEMAS DE INCENTIVOS:
Sistemas de retribucin de renta variable

Vincular el salario de los directivos con la obtencin de beneficios o la creacin de valor Evidencia: relacin positiva entre resultados empresariales y sistema de incentivos (Murphy, 1985, 1997; Kaplan, 1994; Ding y Sun, 2001; Sesil, 2002)
Problemas: posible orientacin a corto plazo, los directivos pueden
asumir riesgos excesivos, tener incentivos a manipular las ganancias contables etc.
MECANISMOS INTERNOS
Sistemas basados en la participacin en la propiedad
Vincular los intereses de los directivos con la evolucin de las

acciones en el mercado
Modalidades: entrega de acciones o opciones sobre acciones Problemas: riesgos asumidos por los directivos; existencia de un
doble efecto: 1) Positivo (hiptesis de alineacin de incentivos, Jensen y Meckling, 1976) y 2) Negativo (hiptesis de atrincheramiento, Demsetz, 1983)
MECANISMOS INTERNOS
CARRERA PROFESIONAL:
Vincular carrera profesional con xitos en la gestin Sistema complementario a la participacin en la propiedad
OTRAS FORMAS DE RECOMPENSA:

Retribuciones en especie (cesin de la vivienda, automviles) Dotacin de fondos de pensiones, seguros sociales etc.
MECANISMOS INTERNOS
ESTRUCTURA DE PROPIEDAD: Los accionistas con participaciones significativas estn incentivados para vigilar y controlar a la direccin e influir en los cambios que hay que hacer para obtener mayores beneficios (Shleifer y Vishny, 1997) En general, la evidencia emprica sugiere una relacin positiva entre grado de concentracin de la propiedad y el rendimiento empresarial
(Morck
et al., 1988; Barclay et al., 1993; Denis and McConnell, 2003; De Miguel et al., 2004) y la rotacin de los directivos (Franks y Mayer, 1994)
Importancia de la tipologa del primer gran accionista significativo Problemas: beneficios privados, expropiacin de la riqueza de accionistas minoritarios
MECANISMOS INTERNOS
CONSEJO DE ADMINISTRACIN:
FUNCIONES
- Orientar e impulsar la poltica de la compaa - Controlar las instancias de gestin (responsabilidad de vigilancia) - Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicacin)
COMPOSICIN
Internos: directivos
Externos: dominicales (representantes de accionistas

mayoritarios) e independientes (representantes de accionistas minoritarios)
MECANISMOS INTERNOS
Problemas de los consejos de administracin

El consejo en muy pocas ocasiones toma medidas contra los directivos Solo en los consejos con elevado % de externos se aprecia una mayor tendencia a despedir directivos Los consejeros suelen actuar por su propio inters Los consejeros suelen ser nombrados por los directivos Los CEO suelen fijar la agenda y la informacin del consejo
En la realidad la direccin suele controlar el consejo Cdigos de Buen Gobierno: evitar que los directivos
controlen el consejo y acumulen demasiado poder
MECANISMOS INTERNOS
Los Cdigos de Buen Gobierno (CBG)

Son informes con recomendaciones prcticas funcionamiento del consejo de administracin para el buen
Gran Bretaa: Informe Cadbury en 1992 (The financial aspects of corporate gobernance) es el pionero y el ms influyente sobre los cdigos posteriores; Informe Greebury en 1995 (Director remuneration); Codigo Hampel en 1998 (Committe on coporate gobernance: Final report) Francia: Informe Vienot en 1995, 1999 (Rapport du comite sur le gouvernement dentreprise) OCDE, Alemania, Blgica, Portugal,...
MECANISMOS INTERNOS
CBG en Espaa: El Cdigo Olivencia

Informe sobre el gobierno de las sociedades cotizadas (febrero 1998) Elaborado por una Comisin Especial para el Estudio de un Cdigo tico de los Consejos de Administracin 23 recomendaciones sobre: Composicin del consejo Presidencia del consejo Reglas de funcionamiento Comisiones especiales delegadas
MECANISMOS INTERNOS
CBG en Espaa : Comisin Aldama

Constituida el 4 de septiembre de 2002 Informar sobre el grado de observancia del Cdigo de buena conducta de los consejos de administracin de las sociedades cotizadas Dar mayor proteccin y seguridad a los accionistas e inversores, contemplando las relaciones entre las Sociedades emisoras de valores y las personas fsicas y jurdicas que les prestan sus servicios profesionales Aumentar la transparencia de los mercados
MECANISMOS INTERNOS
CBG en Espaa: Cdigo Conthe o Unificado (2006)

58 recomendaciones Principio de cumplir o explicar Afecta a todas las empresas cotizadas
PRINCIPALES RECOMENDACIONES:
Composicin del consejo: protagonismo de externos (independientes) Definicin de consejero independiente Tamao del consejo: entre 5 y 15 Presencia femenina Separacin de cargos de presidente del consejo y mximo directivo Frecuencia de reuniones Comisiones: delegada, auditora, nombramientos y retribuciones Retribucin de consejeros
MECANISMOS EXTERNOS
MERCADO DE EMPRESAS Intentos de adquisicin o la posibilidad de toma de control incentiva a una gestin eficiente, posibilidad de cambio en el equipo directivo
(Fama, 1980; Jensen, 1986); seal al mercado sobre la actuacin de los gerentes (Denis y Serrano, 1995)
Problemas: saber si se maximiza o no el valor empresarial; OPAS pactadas Existencia de medidas defensivas del equipo directivo y medidas de blindaje del consejo (Ejemplos: limitacin derecho de voto, mayoras cualificadas, etc.)
MECANISMOS EXTERNOS
MERCADO DE CAPITALES Mercado de acciones: los precios de mercado reflejan la valoracin de la empresa, y por tanto, de la actuacin directiva. Una mala gestin supondra una bajada de la cotizacin y el riesgo de ser despedido directamente o a travs de cambio de propiedad Mercado de deuda: no garantiza la maximizacin de valor pero obliga a una rentabilidad mnima para el pago de intereses; elimina el problema de sobreinversin (Grossman y Hart, 1982; Hart, 1993; Hart y Moore,
1995)
Condiciones para su funcionamiento: - Mercado de capitales eficiente importancia de accionistas institucionales - Necesidad de dependencia de la empresa con el mercado de capitales
MECANISMOS EXTERNOS
MERCADO LABORAL DIRECTIVO Valoracin de la actividad directiva en funcin de los resultados empresariales Puede actuar en combinacin con mercado de empresas y de capitales Influencia en la valoracin directiva de factores personales, imagen pblica, popularidad etc. Mecanismos de proteccin por parte de los directivos Ejemplo: paracadas dorados
MECANISMOS EXTERNOS
MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS La posicin competitiva de la empresa puede ser un incentivo para los directivos para no actuar de modo oportunista proteger su reputacin, garantizar la supervivencia de la empresa Adems, la competencia indica si los directivos son capaces de desarrollar mejores productos Problemas: mantenimiento de un determinado nivel de beneficios y conseguir otros objetivos, grupos de ms poder se apropian de rentas, mantenimiento de recursos ociosos (flexibilidad y contingencias)
GC Y VALOR
Valoran realmente los inversores el GC?
El GC, en comparacin con cuestiones financieras -beneficios y crecimiento de las empresas- es especialmente importante para los inversores a la hora de elegir en qu pases invertir, especialmente en el caso de empresas de pases emergentes (McKinseys Survey, 2002) El mercado recompensa a las compaas con mayor calidad en el gobierno corporativo (Baek et al., 2009; Choi y Jung, 2008; Epstein et al., 1994) Pago de una prima a empresas bien gobernadas al haber menos problemas de agencia y el reporte financiero es mas fiable
El GC est relacionado de manera positiva con el valor de la empresa (Bebchuck et al., 2009; Pinkowitz et al., 2006) Entre las prioridades que identifican en materia de GC los inversores estn: Transparencia informativa (52% de los inversores), consejos ms independientes (44% de los inversores), mejores prcticas de los Consejos (38% de los inversores), la adopcin de sistemas de remuneracin directiva ligados a resultados (28% de los inversores)
CUMPLIMIENTO DEL CODIGO
ESPAA
Variable Empresas con mayora de consejeros externos Empresas con independientes >1/3 total Tamao consejo (medio) Mujeres en consejo (media) Empresas sin mujeres en consejo Acumulacin cargos Reuniones consejo (media)
2005 79,5% 47,7% 9,6 5,9% 63% 47,4% 8
2007 80% 38% 10,1 7,5% 39,6% 52,6% 9,3
2009 81,7% 44,9% 10,4 9,2% 41,7% 58,3% 9,7
2010 93,5% 50,3% 10,4 9,9% 35,9% 56,2% 9,7
2011 [a] 94% 77,9% 10,5 10,4% 33,6% 52,34% 9,8
Fuente: Informe de GC de las entidades emisoras admitidas a valores de negociacin 2005, 2007, 2009, 2010 y 2011 (CNMV) [a] ltimo informe disponible
ESPAA
2005 37,5% 5,5 100% 3,3 2007 39,9% 5,8 100% 3,5 2009 38,5% 5,7 100% 3,6 2010 39,2% 5,6 100% 3,5 2011 [a] 40,3% 5,8 100% 3,6%
Variable Comisin ejecutiva Empresas con comisin Tamao Comisin de Audiora Empresas con comisin Tamao Comisin Nombramientos Empresas con comisin Tamao
59,6% 3,7
78% 3,6
84,6% 3,6
86,9% 3,6
89,3% 3,7
Fuente: Informe de GC de las entidades emisoras admitidas a valores de negociacin 2005, 2007, 2009, 2010 y 2011 (CNMV) [a] ltimo informe disponible
ESPAA
RESUMEN: En promedio, las sociedades cotizadas cumplen el 81,3% de las recomendaciones del cdigo (77,3% en 2009 y 78,1% en 2010) y de forma parcial otro 7,6% (9,5% en 2009 y 8,9% en 2010)
A nivel agregado no se cumple el 11,1 % de las recomendaciones (13% en 2010)
El 30,9% de las sociedades analizadas siguen ms del 90% de las recomendaciones del cdigo (24,1% en 2010)
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
CMO EST ESPAA EN MATERIA DE GC EN RELACIN A LA MEDIA EUROPA?
Report by Heidrick & Struggles International UE-15, 2011

Availability: the actual number and attendance of meetings, the
structure of committees and the number of board positions held by the chairman an directors Independence: ratio of independent directors on the board and each committee, independent chairmanship, and the background of the chairman Diversity of experience: nationality of board members, diversity of backgrounds, CEO representation, length of tenure, turnover, as well as the variety of experience and roles within boards Evaluation: frequency, the process and the leadership of board evaluation Competitiveness of remuneration: based on average remuneration levels Transparency: it shows whether companies publish standard information on board directors and corporate governance
Availability AVERAGE 54
Independence 54
Experience 63
Evaluation 35
Remuneration 40
Transparency 79
Austria Belgium Denmark Finland France Germany Italy Netherlands Norway Poland Portugal Spain [a] Sweden Switzerland UK [a] IBEX 35
43 51 46 56 55 54 48 61 46 38 46 54 62 56 68
55 47 46 73 39 39 56 81 52 56 41 30 51 63 80
45 61 66 69 70 60 53 73 58 41 53 52 75 78 80
29 30 37 25 51 18 27 45 27 19 19 29 41 19 63
6 31 34 20 33 64 43 34 8 14 42 38 36 74 76
75 73 72 92 85 61 83 81 62 58 70 69 93 93 91
Fuente: Report 2011 by Heidrick & Struggles International
Frecuencia de reuniones del consejo

Germany Austria Belgium Netherlands Sw itzerland Portugal France Denmark Poland United Kingdom European Average Sw eden Spain Italy Finland Norw ay 5,9 6,0 8,0 8,3 8,4 8,9 9,0 9,1 9,2 9,4 9,4 10,3 10,9 11,4 11,4 14,2
Fuente: (Report 2011) by Heidrick & Struggles International
Porcentaje de consejos que han realizado una evaluacin

Sw itz erland Portugal Poland Belgium Germany Norw ay Italy A us tria European A v erage Netherlands Spain Finland Sw eden Franc e Denmark United Kingdom 25% 40% 58% 60% 60% 60% 70% 70% 75% 88% 89% 92% 93% 95% 95% 98%
x Proporcin de consejeros independientes

Germany Portugal Denmark Belgium Spain Austria France Sweden Poland European Average Italy Norway United Kingdom Switzerland Finland Netherlands 21% 30% 30% 32% 33% 36% 40% 40% 42% 43% 48% 51% 61% 62% 72% 75%
x Porcentaje presidente del consejo no ejecutivo

Spain Italy France Germany Denmark Sweden Portugal Belgium Switzerland European Average Norway Austria Poland Finland Netherlands United Kingdom 6% 10% 15% 17% 21% 22% 25% 25% 30% 33% 40% 45% 47% 50% 72% 73%
x Proporcin de mujeres consejeras

Italy Portugal Poland Belgium A us tria Spain Sw itz erland Franc e United Kingdom European A v erage Germany Netherlands Denmark Finland Sw eden Norw ay 3% 4% 8% 8% 8% 9% 11% 11% 12% 12% 13% 15% 18% 25% 29% 33%
Bibliografa sobre Gobierno Corporativo
Bradley, N. (2004): Corporate Governance Scoring and the link between corporate governance and performance indicators: in search of the holy gray, Corporate Governance, 12 (1), pp. 8-11. Daily, C.M. Y Dalton, D.R.(2003): Corporate Governance: decades of dialogue and data, Academy of Management Journal, 3, pp. 371-382. Salas, V. (2002): El gobierno de la empresa. Servicio de Estudios de la Caixa. [http://www.lacaixa.comunicacions.com/se/pbei.php?idioma=esp&llibre=29] European Commission (2002): Comparative study of corporate governance codes relevant to the European Union and its member states. Final Report. European CommissionInternal, Market Directorate General OECD (2004): Principles of Corporate Governance, OECD, Pars Shleifer, A. y Vishny, R.W. (1997): A survey of corporate governance, Journal of Finance, 52 (2), pp. 737-783.
Bibliografa sobre Gobierno Corporativo
La Porta, R.; Lopez-de Silanes, F.; Shleifer, A. (1999): Corporate ownership around the World, Journal of Finance, 54 (2), pp. 471-517. La Porta, R.; Lopez-de-Silanes, F.; Shleifer, A.; Vishny, R.W. (2000): Agency problems and dividend policies around the world, Journal of Finance, 55 (1), pp.1-33. La Porta, R.; Lopez-de-Silanes, F.; Shleifer, A.; Vishny, R.W. (2000): Investor protection and corporate governance, Journal of Financial Economics, 58, pp. 3-28. Corporate Governance https://www.corpgov.net/

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TEMA 8: GOBIERNO CORPORATIVO

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Separacin de propiedad y control: evolucin de la empresa capitalista

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Separacin de propiedad y control: evolucin de la empresa capitalista

Nuevo Estado Industrial. Ariel, Barcelona]

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Por qu surgen los problemas de agencia?

Conflicto de objetivos entre el principal (accionistas) y el agente (directivos)

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Conflicto de objetivos Por qu surgen los problemas de agencia?

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Asimetras de informacin Por qu surgen los problemas de agencia?

Los problemas de agencia surgen debido a existencia de

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Comportamientos oportunistas Por qu surgen los problemas de agencia?

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Cmo resolver los problemas de agencia?

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Maximizar valor empresarial

Solucin al conflicto de objetivos accionistas-direccin

Qu es? Marco terico: Enfoque de agencia

Mecanismos GC o de supervisin de los directivos

Sistemas de incentivos Supervisin directa Concentracin propiedad

rganos de supervisin Consultores, auditores Vigilancia entre directivos

Sistemas de retribucin de renta variable

Sistemas basados en la participacin en la propiedad

Vincular los intereses de los directivos con la evolucin de las

OTRAS FORMAS DE RECOMPENSA:

Externos: dominicales (representantes de accionistas

Problemas de los consejos de administracin

controlen el consejo y acumulen demasiado poder

Los Cdigos de Buen Gobierno (CBG)

CBG en Espaa: El Cdigo Olivencia

CBG en Espaa : Comisin Aldama

CBG en Espaa: Cdigo Conthe o Unificado (2006)

Valoran realmente los inversores el GC?

CUMPLIMIENTO DEL CODIGO

2005 79,5% 47,7% 9,6 5,9% 63% 47,4% 8

2007 80% 38% 10,1 7,5% 39,6% 52,6% 9,3

2009 81,7% 44,9% 10,4 9,2% 41,7% 58,3% 9,7

2010 93,5% 50,3% 10,4 9,9% 35,9% 56,2% 9,7

2011 [a] 94% 77,9% 10,5 10,4% 33,6% 52,34% 9,8

CUMPLIMIENTO DEL CODIGO

CUMPLIMIENTO DEL CODIGO

A nivel agregado no se cumple el 11,1 % de las recomendaciones (13% en 2010)

CMO EST ESPAA EN MATERIA DE GC EN RELACIN A LA MEDIA EUROPA?

Report by Heidrick & Struggles International UE-15, 2011

Fuente: Report 2011 by Heidrick & Struggles International

Frecuencia de reuniones del consejo

Fuente: (Report 2011) by Heidrick & Struggles International

Porcentaje de consejos que han realizado una evaluacin

Fuente: (Report 2011) by Heidrick & Struggles International

x Proporcin de consejeros independientes

Fuente: (Report 2011) by Heidrick & Struggles International

x Porcentaje presidente del consejo no ejecutivo

Fuente: (Report 2011) by Heidrick & Struggles International

x Proporcin de mujeres consejeras

Fuente: (Report 2011) by Heidrick & Struggles International

Bibliografa sobre Gobierno Corporativo