UNIVERSIDAD TECNOLGICA INDOAMRICA

CENTRO DE POSGRADO

PROGRAMA DE MAESTRIA EN: INNOVACIN PEDAGGICA Y LIDERAZGO EDUCATIVO

PLANIFICACIN ESTRATGICA EDUCATIVA

QUITO, FEBREO DE 2012

TALLER 2 Fun !"#n$!%&'n # (! P(!n&)&%!%&'n E*$+!$,-&%! E u%!$&.! 1/1/ 0Qu, #* (! 1(!n&)&%!%&'n #*$+!$,-&%!2

De igual manera que en muchos procesos humanos, la planificacin estratgica tiene una serie de conceptualizaciones, todas ellas siempre apuntando a realizar acciones que respondan a una visin de futuro, a partir de un anlisis de la situacin presente. As Lozano, Arvey !""!# en un artculo so$re %strategia y Direccin %stratgica presenta algunos conceptos e&presados a su vez por otros autores' (La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque o$)etivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin* David, +,,"#. -laneacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempe.o, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin. http'//000.101search.com/%du/2erc/%s/32erc.htm#. 4eg5n 6otler +,,"#. (La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cam$iantes de mercadeo* -ara 6oontz y 7eihrich, +,,8#. 9ontin5a e&presando que' La planeacin estratgica es enga.osamente sencilla' analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. %n realidad, este es un proceso muy comple)o que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores e&ternos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa. La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deber ) precisar la misin de la empresa, definir sus ob!etivos, elaborar sus estrategias de

desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos"mercados. La cartera de productos"mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. %ste concepto de)a en claro dos ideas $sicas que pueden servir de pauta para la adaptacin conceptual al proceso educativo' :rientar la institucin hacia oportunidades acadmicas de calidad atractivas para ella y para el entorno social donde est u$icada. Las estrategias que desarrolle de$en estar adaptadas a sus recursos y su sa$er hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y cualificacin, para lo cual de$er precisar la visin y misin de la institucin, definir sus o$)etivos, ela$orar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional acorde con su nuevo rol.

1/2/ 0Y (! 1(!n&)&%!%&'n #*$+!$,-&%! #n #( %!"13 # u%!$&.32 %n forma tradicional en el sector educativo no se han adoptado tareas de planificacin estratgica, a lo que se ha llegado en forma general es a la utilizacin de principios de mar;eting para promocionar la oferta educativa, esta tarea complementada con acciones un tanto sueltas' 9ampa.as de captacin de estudiantes. < so$re todo de los estudiantes que se desea# %studios de mercado' = Anlisis y seguimiento del entorno y de la competencia. = Anlisis de la satisfaccin y las e&pectativas, tanto desde el punto de vista de los padres, como desde la perspectiva de los alumnos y de profesorado = %studios de clima la$oral. 9ampa.as de imagen del centro que unifique todas las actividades. 4istemas de informacin aplicados al mar;eting. >ormacin en materia de atencin al cliente, mar;eting, etc.

La incorporacin de las tecnologas de informacin y comunicacin en el sector educativo ha conducido a sus directivos a introducir tcnicas analticas

importadas del mundo de la gestin empresarial para aumentar la competitividad de sus instituciones. ?na de ellas es la planificacin estratgica, conce$ida como el proceso participativo para determinar una lnea de $ase so$re la $ase de un diagnstico situacional, y planificar una visin de futuro que oriente la operacionalizacin de proyectos innovadores. %sta conceptualizacin se relaciona con lo e&presado por la ?@%49: all por los a.os setenta' (como el proceso de eleccin y seleccin entre cursos alternativos de accin con vistas a la asignacin de recursos escasos, con el fin de o$tener o$)etivos especficos so$re la $ase de un diagnstico preliminar que cu$re todos los factores relevantes que pueden ser identificados* %n la primera dcada del siglo AAB la planificacin estratgica en el campo de la educacin es un proceso caracterstico de cada organizacin en particular, que depende mucho de la participacin y compromiso de los miem$ros de la organizacin para lograr me)ores resultados, as como de la conduccin o liderazgo de los responsa$les del proceso mismo. %s importante destacar que son las personas que conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los procesos de planificacin estratgica, intentando responder $sicamente a tres preguntas' CDnde estamosD CA dnde queremos llegarD y CEu tenemos que hacer para conseguirloD

@orma %yzaguirre Fo)as !""G# funcionaria del Hrea de -lanificacin %stratgica y 2edicin de la 9alidad del 2inisterio de %ducacin de -er5, en forma hasta un tanto potico, e&preso que' Cu!n 3 *# 4!5(! # 1(!n&)&%!%&'n #*$+!$,-&%! #n # u%!%&'n, *# +#)&#+# ! (! 13*&5&(& ! # &"!-&n!+ #( "un 3 )u$u+3 6 ! 'n # 7u#+#"3* ((#-!+ %3"3 *3%&# ! , %3n*$+u6#n 3 #n #( 1+#*#n$# (3* %!"&n3* 6 1u#n$#* 1!+! (3-+!+(3, %3n (! %#+$#8! # 7u# #9&*$# un "!+-#n # &n%#+$& u"5+# 6 # "3 &)&%!%&3n#* #n (! %3$& &!n#& ! / E( !n:(&*&* #* #( 1un$3 # 1!+$& ! #( 1#n*!"&#n$3 #*$+!$,-&%3, 6 ,*$# *# %!+!%$#+&8! 13+ (! #(!*$&%& ! 3 )(#9&5&(& ! &n$#(#%$u!(, 7u# 1#+"&$# #n%3n$+!+ +#*1u#*$!* +#!(&*$!* ! *&$u!%&3n#* %!"5&!n$#*, #*1#%&!("#n$# #n E u%!%&'n/

%&isten tres componentes principales que son importantes de identificar en todo proceso de planificacin de la educacin' I 9omponente participativo en la construccin de los diferentes proyectos, con una participacin real y no sim$lica de los principales actores. 9omponente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de deseos, sue.os y utopa. 9omponente de accin y organizacin necesarios para construir ese futuro posi$le y desea$le.

M3 #(3 # 1(!n&)&%!%&'n #*$+!$,-&%! %n los 5ltimos cuarenta a.os la planificacin estratgica ha tomado diversas tendencias. De ah que resulta interesante analizar cmo se ha clasificado y por cul de estos tipos se analiza este material. 4eg5n algunos autores, entre ellos 4toner !""!#, los gerentes empresariales se u$ican en el campo de la planificacin estratgica y la planificacin operativa. La primera est dise.ada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en la cotidianidad. %&iste una diferencia fundamental entre los planes estratgicos y los planes operativos, los primeros apuntan a una visin de futuro en un horizonte mediato, en cam$io los planes operativos, normalmente, apuntan a un horizonte inmediato y a una determinacin especfica de detalles. %n resumen la planificacin estratgica es una planificacin a largo plazo, conci$e a la institucin como un todo integral, mientras que la planificacin operativa tiene una duracin ms corta y se la define como el dise.o de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo en un futuro inmediato. Jam$in se ha considerado a la planificacin como 1+3*1#%$&.!, aquella que determina el futuro deseado y se le dise.a creativa y dinmicamente sin considerar el pasado y el presente como o$stculos, y ms $ien sirve para determinar los escenarios futuros facti$les para seleccionar el ms conveniente.

0Qu, #* (! 1(!n&)&%!%&'n #*$+!$,-&%! *&$u!%&3n!(2 -or sus siglas se la conoce como -%4. 4eg5n 9arlos 2atus +,,G# en el mtodo -%4 e&presa' La planificacin implica que el su!eto es capaz de crear su futuro y no slo de aceptar resignadamente lo que el destino le depare. #lanificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo de manera sistem tica, e$plorar y e$plicar posibilidades y analizar venta!as y desventa!as, proponerse ob!etivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir ma%ana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificacin es la herramienta para pensar y crear el futuro. & sabemos planificar o estamos obligados a la improvisacin. La planificacin es una herramienta de libertad. 'l mtodo #'(, )**+. %n forma muy precisa, muy concreta pone a los educadores en una disyuntiva' seguimos tra$a)ando para mantener el status quo o educamos para la li$ertad a travs de la planificacin racional, critica, consensuada. %s el escenario preciso y adecuado en el que se desenvuelve la educacin en cualquiera de los niveles que se u$ique' educacin inicial, educacin $sica, $achillerato o educacin superior. La -%4 se $asa en un anlisis situacional donde intervienen todos los actores del )uego social, concentrndose en pro$lemas actuales o potenciales y no en sectores o materias. -or su parte el procedimiento de 2AF9: LK3B9:, permite hacer una adecuada planificacin, en tanto y en cuanto toma cuenta de los supuestos crticos que desde la realidad condicionan a las polticas p5$licasL y plantea estrategias, tcticas y acciones orientadas a o$)etivos y propsitos delimitados por Bndicadores de 3estin, Malidacin y %valuacin mensura$les. A diferencia de la planificacin tradicional, en la que se parte de un diagnstico que da al planificador la sensacin de poder mane)ar la realidadL la planificacin estratgica situacional, introduce en su teora la consideracin de la (otredad*, con las situaciones de cooperacin, conflicto e incertidum$re propias de la intersu$)etividad. Asimismo, los otros =oponentes, aliados o competidores=

tienen sus propias percepciones y act5an y planifican en funcin de sus intereses y perspectivas particulares. %n tal sentido, la planificacin estratgica situacional se $asa en la (previsin* y no en la (prediccin* de las distintas posi$ilidades, a fin de prepararse a enfrentarlas, manteniendo los propsitos y o$)etivos de mayor alcance que se han planteado. -or ello la planificacin estratgica situacional utiliza el concepto de (reclculo permanente* para e&presar el proceso continuo de refle&in y accin que implica esta forma de conce$ir y e)ecutar la planificacin.

0Cu:(#* *3n (!* %!+!%$#+;*$&%!* # (! P(!n&)&%!%&'n E*$+!$,-&%! S&$u!%&3n!( <PES= Jiene algunas caractersticas, las ms relevantes son' %s un 1+3%#*3 13(;$&%3>$,%n&%3. La educacin tiene un sentido ideolgico, no es neutra, no puede ser, los docentes como ustedes de$en, tienen que tomar la decisin' siguen educando para un mundo que ya no e&isteL o se u$ican en una posicin progresista de que educar es coadyuvar para que sus educandos desarrollen un pensamiento crtico que les permita comprender el mundo en el que viven, para cam$iarlo en aras de construir un mundo ms equitativo, ms humano, ms )ustoN %s tcnico porque sigue un proceso que lo vamos a analizar de inmediato, y se de$e cumplirlo respetando determinados estndares. %s un 1+3%#*3 # -#*$&'n *3%&!(. %s decir que lo van construyendo los actores sociales involucrados. %l planificador pasa a ser un facilitador de espacios de articulacin de los actores. %n esta perspectiva el docente ya no es el ense.ador sino el impulsador de acciones innovadoras que las comparte con los otros miem$ros de la comunidad educativa. L! .&!5&(& ! # (3* 1+36#%$3* n3 #*$: ! ! #* # !)u#+!, sino que se construye desde el interior de la institucin educativa. C3n*& #+! un "3"#n$3 n3+"!$&.3 donde se pueden distinguir dos elementos' La direccionalidad del plan' es el fin, o la utopa que se pretende conseguir a largo plazo, que por su naturaleza es inmuta$le o irrenuncia$le, y los o$)etivos y actividades que son fle&i$les, de acuerdo a

las condiciones sociales, econmicas, am$ientales, y polticas en relacin al poder detentado por las fuerzas sociales#. -one el nfasis en el momento de la accin y usa la e&ploracin so$re el futuro como un recurso para darle racionalidad a la accin, pero no se queda en la mera e&ploracin del futuro. La -%4 no es un mero clculo, sino el clculo que precede y preside la accin. %&ige un cam$io actitudinal en los actores sociales que van a intervenir en el proceso de planificacin y e)ecucin.

0Qu, *3n (3* "3"#n$3* #n (! P(!n&)&%!%&'n E*$+!$,-&%! S&$u!%&3n!(2 Los momentos son instancias conceptuales y procedimentales de la -lanificacin, es decir, son espacios para refle&ionar qu hacer y cmo hacer en el proceso, a fin de ir consiguiendo paulatinamente lo propuesto con la participacin de todos los involucrados. -ara ello el responsa$le de la e)ecucin de$e estar muy atento a las dificultades que van apareciendo para introducir los correctivos que fueren necesarios, tam$in de$e tomar muy en cuenta los logros alcanzados para registrarlos como aprendiza)es o$tenidos. Desde otra ptica el concepto de "3"#n$3 indica instancia, ocasin, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso continuo o (en cadena* que no tiene comienzo ni trmino definido. %l paso del proceso de planificacin por un "3"#n$3 determinado es as slo el 3"&n&3 $+!n*&$3+&3 de dicho momento so$re los otros que siempre estn presentes. %n el caso del proceso de planificacin, los momentos se encadenan y cierran %&+%u&$3* +#1#$&$&.3* para ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno distinto de ellos. @ing5n momento es necesariamente primero que otros. @ing5n momento cierra o termina el proceso encadenado. @ing5n momento comienza y termina en un tiempo preciso. @ing5n momento queda atrs definitivamente y se agota en una sola instancia, sino que vuelve a repetirse para dominar transitoriamente varias veces ms en el futuro. %s decir, se convierte en un proceso cclico. Los momentos, seg5n 9arlos 2atus, son cuatro' +. 2omento e&plicativo.

!. 1. 8.

2omento prospectivo. 2omento estratgico. 2omento tctico=operacional.

DESARROLLO DE LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA MOMENTO E?PLICATIVO 9on esta concepcin se inicia el desarrollo del momento #91(&%!$&.3 para determinar con la participacin de la mayor cantidad de representantes de la institucin el anlisis situacional de la institucin. %l momento #91(&%!$&.3 es aquel en que el actor que planifica est permanentemente indagando so$re (!* 313+$un& ! #* 6 1+35(#"!* 7u# #n)+#n$!, e intentando e&plicarse las causas que lo generan. 4e comienza con la )3+"u(!%&'n # (3* 1+35(#"!* que estn o pueden estar girando en torno a la organizacin. %ntonces $ien vale especificar algunas ideas en torno a la formulacin de los pro$lemas' ?n pro$lema se define como una disconformidad o un o$stculo entre lo que se presenta en la realidad hoy y lo que se aspira que de$iera ser. %s una situacin o realidad insatisfactoria declarada por un actor con capacidad para decidir so$re ste y hacerlo parte de su proyecto de gestin. De este modo, el directivo, el docente, el )efe de rea, el dirigente de los padres y madres de familia o los mismos estudiantes declaran inacepta$le esta realidad, y por ende, deciden que de$e ser modificada. %l concepto de pro$lema tiene las siguientes caractersticas' %s una discrepancia entre la realidad es vs. tiende a ser# a una aspiracin de$e ser/ de$era ser# que el actor declara como vlida. La situacin insatisfactoria que se define como pro$lema se declara como evita$le y enfrenta$le. Lo cual significa que el actor o actores no aceptan esa situacin y se proponen enfrentarla directamente si tienen potestad para ello o demandar su enfrentamiento a quienes tienen la capacidad de hacerlo. La declaracin de un pro$lema es realizada desde la posicin autoreferencial ideologa, inters, valores y conocimiento# de un actor. Lo que para un actor es un pro$lema, para otro puede ser una venta)a, una amenaza o una oportunidad.

Desde otra visin el enfoque de pro$lemas puede darse a tres niveles' E"1;+&%3: el pro$lema como una carencia deN es una relacin de 35@#$3*/ %). >alta de recursos para el aprendiza)e

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F3+"!(: el pro$lema como una situacin deficitaria deN es una relacin de #*$! 3/ @ecesidad de capacitacin docente C&#n$;)&%3: el pro$lema como una situacin de procesos deN es una relacin 1+3%#*u!(/ Deficiencia en los procesos de ense.anza aprendiza)e. %ste anlisis nos lleva a un siguiente paso' S#(#%%&'n # P+35(#"!* Euien desea cam$iar la realidad social y me)orar las condiciones insatisfactorias que o$serva en esa realidad, de$e iniciar por conocerla. %sto conduce a la necesidad de seleccionar, analizar y enfrentar los pro$lemas, sus causas y posi$les alternativas de solucin para conseguir una me)or calidad de educacin. La seleccin de pro$lemas define el foco de atencin del Actor durante su perodo de direccin' C%n cules pro$lemas centrar su gestinD CDnde est interesado en mostrar resultadosD -ara este efecto se pueden utilizar algunas herramientas, una de ellas es el denominado r$ol de pro$lemas que tiene como propsito principal el anlisis de la realidad, facilita la percepcin de todos los agentes involucrados en el pro$lema, permitiendo generar consenso de opiniones. %l r$ol de -ro$lemas es una herramienta que ayuda a facilitar la comprensin del equipo acerca de su realidad, el pro$lema principal, sus causas y efectos, sus relaciones y los medios de que se dispone para cam$iar la realidad. 4e recomienda utilizar esta herramienta para el anlisis de la realidad en los -lanes %stratgicos, as como para la formulacin del pro$lema principal de los -royectos. %l procedimiento para (armar* el r$ol de pro$lemas es' %l 1+35(#"! %#n$+!( se u$ica en el tronco del r$ol. Las %!u*!* se desprenden del tronco hacia a$a)o, es decir, corresponden a las races del r$ol. Fesponde a la pregunta Cpor qu est sucediendo este pro$lemaD Los #)#%$3* se u$ican hacia arri$a, representando a las ramas del r$ol. Fesponde a la pregunta CEu resultado o consecuencia produce el pro$lemaD 11

La secuencia metodolgica recomienda realizar los siguientes pasos' Bdentificar el pro$lema %&aminar los efectos del pro$lema Bdentificar las posi$les causas del pro$lema Definir los o$)etivos para la solucin Bdentificar estrategias para el logro de o$)etivos

9omo consecuencia de la ela$oracin de esta herramienta, resulta positivo mane)ar cuatro instrumentos adicionales' M!$+&8 # 1+35(#"!*: 9on la participacin de la mayor cantidad de actores se enlistan los principales pro$lemas, se determinan sus causas originarias y sus posi$les soluciones, determinando el nivel de facti$ilidad. M!$+&8 # #"!n !* 6 #91#%$!$&.!*: ?na institucin educativa tiene usuarios e&ternos y servidores internos los mismos que tienen unas (demandas* que de$en ser satisfechas. M!$+&8 # +#*1u#*$!*: De acuerdo a la matriz anterior la institucin de$e presentar sus posi$les respuestas, para lo cual de$e solucionar algunos pro$lemas visi$les. M!$+&8 # @#+!+7u&8!%&'n # 1+35(#"!*' %s un listado final de los pro$lemas que van a ser enfrentados.

La matriz de pro$lemas puede tener el siguiente esquema' DESCRIPCION DE PROBLEMAS ESPECIFICOS CAUSALIDAD CRITERIOS DE SOLUCION NIVEL DE FACTIBILIDAD Alto

2edio

Oa)o

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La matriz de demandas y e&pectativas trata de recoger informacin so$re lo que los usuarios de la institucin e&igen de ella, diferenciando si son elementos e&ternos o elementos internos. 4i son elementos e&ternos son propiamente demandas en el sentido de e&igencias, de mandatos, de cumplimiento de los derechos que les asiste. %n cam$io, si son elementos internos se refiere a e&pectativas, lo que ellos aspiran que se cumpla. A manera de e)emplo se presenta la siguiente matriz' MATRIZ DE DEMANDAS Y E?PECTATIVAS ELEMENTOS DEMANDAS ELEMENTOS E?PECTATIVAS E?TERNOS INTERNOS -adres de familia 4er atendidos en Docentes Feci$ir un horario capacitacin so$re el currculo por predeterminado competencias 2iem$ros de la La institucin Directivos Los docentes comunidad cola$ore en la disminuyan su campana so$re nivel de prevencin del MBP inasistencia =4BDA

?na vez que se haya completado y consensuado so$re las demandas y e&pectativas, se de$e ela$orar la matriz de respuestas como una demostracin de que se desea cam$iar la realidad e&istente. Las respuestas que se van a determinar de$en ser $ien analizadas, sern la evidencia prctica de transformacin de la realidad deficitaria. MATRIZ DE RESPUESTAS RESPUESTAS E?PECTATIVAS INTERNAS Feci$ir Docentes informacin fia$le de los docentes so$re la situacin

DEMANDAS E?TERNAS -adres de familia

RESPUESTAS Asistencia a 1 cursos de capacitacin so$re desarrollo de

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e sus hi)os 2iem$ros de la comunidad 9omprensin de las estrategias de prevencin del MBP, para convivencia de calidad y calidez Directivos

currculo por competencias. Los docentes asisten y permanecen en las institucin las Q horas la$ora$les, realizando actividades curriculares.

Analizados estos instrumentos con la participacin de la mayor cantidad posi$le de actores, se tiene un $uen nivel del anlisis situacional que va a permitir tener un inventario real de los pro$lemas que enfrenta la institucin. %s o$vio pensar que no los va a poder resolver todos al mismo tiempo, por lo que es necesario priorizar los pro$lemas, comenzando por los que sean facti$les de solucionar con los recursos que se cuentan. -ara este efecto resulta positivo concluir esta parte del proceso con la' MATRIZ DE AERARQUIZACION DE PROBLEMAS

PROBLEMA

ALTERNATIVA DE SOLUCION La vislum$rada en la ocasin inicial, pero a esta altura del proceso de$e ser ms ela$orada, ms definida, ms precisa.

%l determinado con la participacin de los diferentes actores y que fue analizado con ocasin de ela$orar la matriz de pro$lemas

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO 4e de$e determinar el proceso que se va a desarrollar para alcanzar la solucin planteada, es decir, se de$en descri$ir las actividades que se van a poner en

PLAZO

INDICADORES DE EAECUCION Las evidencias que van a demostrar que el pro$lema fue superado.

%l tiempo en el cual se va a lograr la solucin del pro$lema. -ara esta determinacin se de$ern considerar los elementos a)enos al proceso, pero que van a

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e)ecucin de incidir en su manera lgica desarrollo. %n y coherente suma considerar (un colchn* razona$le %n este momento del anlisis situacional, se de$e dar una mirada introspectiva, retrospectiva y prospectiva de lo que es la institucin para sa$er con lo que cuenta y con lo que podra contar para enfrentar esta pro$lemtica, tam$in de$era sa$er los factores que se van a convertir en fuerzas limitantes para desencadenar el proceso. %ste anlisis lo podra realizar, tam$in desde el m$ito interno y e&terno con una herramienta denominada (2atriz de >ortalezas, :portunidades, De$ilidades y Amenazas* >:DA#. -ara utilizar este instrumento se de$e considerar analticamente el :"5&$3 &n$#+n3 de la organizacin o institucin. %l anlisis de la realidad interna de la Bnstitucin, tiene por finalidad definir fortalezas y de$ilidades. %n trminos generales el anlisis interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. Bnternamente, una organizacin se puede perci$ir como un con)unto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados $ienes y servicios. @o todas las organizaciones tienen las mismas condiciones, as sean de la misma categora, por e)emplo en el sistema educativo, no todos los planteles cuentan con la misma infraestructura, con los mismos insumos para el aprendiza)e, con el mismo tipo de docentes, con similares servicios, o al menos no en la misma com$inacin. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una organizacin. 9uando unos recursos se integran a otros de un modo 5nico y particular surgen capacidades y aptitudes centrales. %l anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratgicas y limitaciones. Los elementos fundamentales del m$ito interno, en el sector educativo, son los siguientes'

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>actores internos de funcionamiento y atencin a los usuarios de la demanda educativa se considera' 3estin administrativa y financiera, de infraestructura, de Jalento humano, de materiales y recursos, de currculo, de vinculacin con la comunidad servicios, de :rientacin y Oienestar %studiantil, de investigacin e introduccin de propuestas innovadoras. %numerados desde aspectos generales.

Jam$in es necesario realizar el anlisis del :"5&$3 #9$#+n3 que es el proceso de estudiar las condiciones de las areas del entorno, ya sean pr&imas o le)anas, que pueden tener influencia en la organizacin. %ste anlisis sirve para identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras. %l entorno puede ser su$dividido en entorno general, referido a las tendencias glo$ales de la sociedadL y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, m$ito o segmento donde est u$icada la institucin educativa. 4e trata de identificar los factores polticos, econmicos, culturales, sociales que inciden en la marcha de la institucin.
%n resumen, el anlisis e&terno estudia los factores que estn fuera del control de la organizacin, tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro, a fin de descu$rir qu factores pueden contri$uir a que la organizacin me)ore y qu de$e realizar para llegar a niveles de e&celencia.

MATRIZ FODA COMO BERRAMIENTA DE ANALISIS SITUACIONAL %l anlisis >:DA tiene m5ltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis. 4e sugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de formular el anlisis de la realidad y en el diagnstico institucional. %sta herramienta de anlisis distingue las >ortalezas y De$ilidades internas de la organizacin )unto con sus :portunidades y Amenazas e&ternas. Las varia$les internas son propias e inherentes a la misma institucin y por lo tanto son controla$les, mientras que las varia$les e&ternas son situaciones que de$e enfrentar la institucin pero que no las puede modificar. A continuacin presentamos una $reve definicin de cada varia$le' I F3+$!(#8!*: 9onstituyen los factores internos de la organizacin, tales como capacidades, virtudes o elementos positivos que facilitarn o impulsarn el logro de alg5n componente de la 2isin y/o Misin. %s decir

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que son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al m&imo las venta)as que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posi$ilidades de &ito las posi$les amenazas. I O13+$un& ! #*/> 4on factores del entorno que facilitarn o impulsarn el logro de alg5n componente de la 2isin y/o Misin. %s decir, incluye las condiciones, situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del control de la organizacin, cuya particularidad es que son facti$les de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. D#5&(& ! #*/> 4e refiere a los factores internos de la organizacin que dificultarn o impedirn el logro de alg5n componente de la 2isin y/o Misin. -or tanto, comprenden las limitaciones o carencias de ha$ilidades, conocimientos, informacin y tecnologa que se padece. A"#n!8!*/> 9onstituyen factores del entorno que dificultar o impedir el logro de alg5n componente de la 2isin y/o MisinL son aquellos hechos o acciones de actores que forman parte del entorno en que se desempe.a la institucin y que constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su oferta acadmica. %s decir, son aquellos fenmenos e&ternos que estn fuera del control de la organizacin y que podran per)udicar y/o limitar el desarrollo de la misma.

%n resumen podemos se.alar que las )3+$!(#8!* de cualquier organizacin o institucin pueden ser 5tiles para e&plotar 313+$un& ! #* y contrarrestar !"#n!8!*, y adems con)untamente con la correccin de #5&(& ! #* de$en permitir seleccionar las alternativas estratgicas ms adecuadas que permiten realizar los o$)etivos planteados. A continuacin se presenta la M!$+&8 # An:(&*&* FODA: Anlisis Bnterno Anlisis Bnterno

P3*&$&.3

,&-./L'0/( &#&-.1234/4'( Determinar los aspectos Determinar las situaciones positivos, las capacidades e&ternas favora$les en' distintivas, venta)as naturales y recursos disponi$les en las reas %ntorno social, econmico, 17

de competencia de la institucin' Bnvestigacin >ormacin acadmica 3estin 9entros de produccin Minculacin con comunidad la

legal, poltico, tecnolgico Avances en el desarrollo cientfico @uevos procesos formativos De$ilitamiento de los competidores @ecesidades insatisfechas de los usuarios 3lo$alizacin :tros

N#-!$&.3

DEBILIDADES AMENAZAS Determinar deficiencias, Determinar los factores e&ternos desventa)as, recursos y que afectan a la institucin desde capacidades escasas en las el' siguientes reas' %ntorno social, econmico, Bnvestigacin legal, poltico y tecnolgico >ormacin acadmica Desarrollo de los competidores Minculacin con la 3lo$alizacin comunidad 3estin :tros 9entros de produccin

4o$re la $ase de estos datos se de$en ela$orar dos matrices correlacionadas' 2atriz de %valuacin de >actores Bnternos 2%>B#

5/.-30 4' '6/L1/7382 4' ,/7.&-'( 32.'-2&( (5',3)

La matriz 2%>B resume el estudio realizado a la organizacin, evaluando las >ortalezas y De$ilidades ms importantes dentro de las reas que integran la organizacin. ?na >ortaleza es una caracterstica de la organizacin que la distingue del resto de organizaciones similares. 4i la caracterstica fuera com5n a todas las organizaciones entonces se trata de algo com5n o normal# y por tanto no merece ser considerado como algo especial.

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De forma similar una De$ilidad es tam$in una caracterstica inherente a la organizacin perci$ida como una carencia, un aspecto negativo, o algo que simplemente (resta* al desempe.o de la organizacin. %n caso e&istiera un elemento interno que puede ser perci$ido al mismo tiempo como una >ortaleza y una De$ilidad, este de$e ser incluido dos veces, y se le asignar los -esos y 9alificaciones que correspondan. -or e)emplo' la proteccin presupuestal al -rograma %ducacin -rimaria puede ser calificado como una >ortaleza en tanto no ser o$)eto de recortes presupuestariosL pero tam$in se constituye en una De$ilidad, en tanto no permite reasignar recursos hacia otros programas presupuestarios, a5n cuando se hu$ieran cumplido con realizar todas las acciones previstas y se cumplan con las metas. #asos para elaborar la 5',3 Paga una lista de >ortalezas y De$ilidades, siendo lo recomenda$le entre +" y !". Jrate de ser especfico. %n el -eso asigne un valor entre "." no importante# y +." 2uy importante# a cada una de las >ortalezas y De$ilidades. %l peso asignado indica la importancia relativa que tienen cada uno de los factores para lograr el &ito de la organizacin. Jodos los pesos de$e sumar +." %n la 9alificacin asigne un punta)e entre =! y ! a cada factor seg5n el siguiente criterio' =! ' si es una gran De$ilidad =+' si es una De$ilidad menor +' si es una >ortaleza menor !' si es una gran >ortaleza %n la columna Jotal ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el -eso por la 9alificacin. 4ume los Jotales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la %valuacin interna. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS -eso 9alificacin Jotal ponderado >ortalezas

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De$ilidades

Jotal

+,""

5/.-30 4' '6/L1/7382 4' ,/7.&-'( '9.'-2&( (5',')

Fesume la informacin o$tenida a travs del anlisis e&terno y clasifica los principales factores del entorno como :portunidades y Amenazas. ?na :portunidad es una caracterstica del entorno que le es favora$le a la organizacin, es decir que representa una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede ser aprovechada por la organizacin. ?n error frecuente es confundir posi$les acciones con :portunidades, como por e)emplo (crear un sistema de informacin empleando la nueva tecnologa A*. %n este caso la :portunidad es la (aparicin de la tecnologa A*. 4i la organizacin decide aprovecharla o no, se determinar cuando se realice la generacin de opciones estratgicas. De forma similar una Amenaza es tam$in una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede afectar negativamente a la organizacin. #asos para elaborar la 5atriz de ',':

%la$orar una lista de :portunidades y Amenazas, siendo lo recomenda$le entre +" y !" de cada una. Jratar de ser especfico. %n el -eso, asignar un valor entre "." no importante# y +." 2uy importante# a cada una de las :portunidades y Amenazas. %l peso asignado indica la importancia relativa que tiene cada uno de los factores para lograr el &ito de la organizacin. Jodos los pesos de$en sumar +." %n la 9alificacin asigne un punta)e entre =! y ! a cada factor seg5n el siguiente criterio' =! ' si es una gran Amenaza =+ ' si es una Amenaza menor

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+ ' si es una :portunidad menor ! ' si es una gran :portunidad %n la columna Jotal ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el -eso por la 9alificacin. 4ume los Jotales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la %valuacin e&terna MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES E?TERNOS -eso :portunidades 9alificacin Jotal ponderado

Amenazas Jotal +,""

La comparacin de los resultados de las dos matrices de$e $rindar la oportunidad a los planificadores institucionales si su esfuerzo se de$e centrar en el m$ito interno o e&terno, o si se de$e poner nfasis en cada una de las estrategias com$inadas que se mencionan a continuacin' E*$+!$#-&!* FO: >ortalezas=:portunidades. 4urgen de la com$inacin de fortalezas con las oportunidades, se.alan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. 4e.alan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponi$les y as aprovechar las oportunidades e&istentes. 4i el trmino ca$e es la estrategia ms potencializadora. E*$+!$#-&!* FA: >ortalezas= Amenazas. 4e $asa en las fuerzas de la organizacin para enfrentar las amenazas. 4e.alan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organizacin. %n esta estrategia depende la ha$ilidad de gestin de los directivos institucionales para inclinar la $alanza a favor de la organizacin, disminuyendo las amenazas a niveles tolera$les. E*$+!$#-&!* DO' De$ilidades=:portunidades. 4e.alan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades e&istentes, pero al mismo tiempo minimizando las de$ilidades de la organizacin. %s una estrategia comple)a porque trata de utilizar las oportunidades que el medio e&terno le ofrece,

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pero que necesariamente se ven limitadas por la presencia de de$ilidades internas. E*$+!$#-&!* DA' De$ilidades=Amenazas. Fepresenta una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las de$ilidades como las amenazas. 4e.alan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas e&istentes, dadas las de$ilidades que se tienen. %s evidente que es la estrategia ms conflictiva y dura de mane)ar.

Descrito as el anlisis situacional los actores institucionales de$en decidir cul es el camino ms adecuado para estructurar su plan estratgico, en su segundo momento.

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MOMENTO PROSPECTIVO %l momento 1+3*1#%$&.3, tam$in llamado normativo, es aquel en el cual el actor que planifica dise.a %'"3 #5# *#+ (! +#!(& ! 3 (! *&$u!%&'n. %ste momento es el que la planificacin tradicional confundi con la totalidad de la planificacin, para terminar identificando planificacin con dise.o. -ara 2atus lo normativo es slo un momento del proceso de planificacin, aquel momento de dise.o que se mueve en el plano del (de$er ser*, desde esta ptica es que toma el nom$re de prospectivo, de una mirada de futuro y desde esta mirada se de$e declarar la 2isin, Misin, :$)etivos %stratgicos, Malores 9orporativos y -olticas.
MISIN

%s Runa declaracin duradera de propsitos que distingue a una institucin de otras similaresR. %s un compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para determinar o$)etivos y formular estrategias. ?na $uena misin institucional de$e refle)ar las e&pectativas de sus usuarios estudiantes actuales y futuros estudiantes#. @o se de$e olvidar que en el caso de las instituciones educativas el estudiante y solo el estudiante es quien decide lo que es una institucin. La misin de$e ser $sicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generacin de una vasta gama de o$)etivos y estrategias facti$les sin frenar la creatividad de directivos, docentes, padres y madres de familia, organizaciones comunitarias allegadas a la institucin, instituciones gu$ernamentales locales o nacionales. La misin descri$e la naturaleza y el nfasis por el cual se dedica la organizacin, en otros trminos es la respuesta a la pregunta' C-ara que e&iste la organizacinD 4eg5n otros autores, la 2isin esta$lece la razn de ser de una organizacinL enuncia el propsito de la organizacin, as como el grado requerido de e&celencia para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo. La 2isin define el quehacer de la organizacin, esta$lece su sentido trascendental y los o$)etivos, y articula adems sus principales valores filosficos. %l propsito principal de la 2isin es esta$lecer el enfoque y la direccin de la organizacinL adems, constituye la primera se.al de la forma en que una

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institucin visualiza las e&igencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters. Los componentes principales que de$en considerarse en la estructuracin de la misin, son los siguientes' (9lientes* = Cquines son los estudiantes de la institucinD -roductos y servicios = Ccules son los productos y servicios ms importantes de la institucin y en qu forma de$en ser entregadosD 9ompetencias = Ccompite la institucin geogrficamenteD CEu otras instituciones educativas e&isten en el sectorD CEu servicios ofertan que no tiene nuestra institucinD -reocupacin por supervivencia y me)oramiento. -reocupacin por imagen p5$lica = Ccul es la imagen p5$lica a la que aspira llegar la institucinD -rincipales fuentes de venta)a o factores crticos de &ito' C9mo vamos a ofertar el aprendiza)e de idiomas, la utilizacin de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin JB9s# -rincipales principios y valores institucionales' C9ul es el entorno filosfico y ontolgico que ofrece la institucinD

Algunas caractersticas de la 2isin' La 2isin de$e ser' 4imple, clara y directa 9onfigurada hacia el futuro, a mediano y a largo plazo 9re$le Declarada con un alto grado de originalidad Snica e inconfundi$le Am$iciosa e idealista, pero sin de)ar de ser operativa Fevisada constantemente cada dos o tres a.os

VISIN 4eg5n 2intz$erg !""1#, es la definicin de la razn de ser de la organizacin. -aredes +,,,# define la visin de futuro como' la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su organizacin est, dentro de : o ; a%os. %s un con)unto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro.

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La visin de futuro se.ala rum$o, da direccin, es la cadena o el lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Descri$e el carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin. %s la respuesta a la pregunta, Cqu queremos que sea la organizacin en los pr&imos a.osD, %s la visin de futuro, esta$lece aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales. -ara la redaccin de la visin de futuro se de$en considerar los siguientes elementos' Jiene que ser' >ormulada por lderes Declarada con una dimensin de tiempo Bntegradora' compartida entre el grupo directivo y los cola$oradores Amplia y detallada -ositiva y alentadora Fealista, en lo posi$le 9omunicadora de entusiasmo -royectadora de sue.os y esperanzas Declarativa de valores e intereses comunes Fedactada con un lengua)e enno$lecedor, grfico y metafrico Jransmisora de sinergias Difundida interna y e&ternamente visin de$e tener las siguientes

Adems, una declaracin efectiva de la caractersticas, en trminos de que'

4ea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse Bncluya aspiraciones que sean realiza$les %st alineada con principios y valores %st orientada a las necesidades del usuario 4ea clara y ale)ada de am$igTedad

OBAETIVOS ESTRATGICOS Los o$)etivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha esta$lecido cul es la 2isin y cul es la Misin. La pregunta que se desea responder es'

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 CDnde queremos irD CEu resultados esperamos lograrD Los o$)etivos estratgicos son los logros que la institucin educativa espera alcanzar en un plazo determinado mayor de un a.o#, para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz.

MB4B:@

2B4B:@

:OV%JBM:4 %.

largo plazo Q a +" a.os

mediano plazo U a G a.os

corto pazo + a ! a.os

Los o$)etivos estratgicos se caracterizan porque' 4e vinculan directamente con la misin. %stn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un perodo determinado de tiempo. %&presan las varia$les relevantes o crticas del desempe.o esperado y stas son la $ase para la definicin de indicadores de resultado final o impacto. 9onstituyen el instrumento principal para esta$lecer los cursos de accin preferentes en un plazo determinado en general a corto plazo#, so$re los cuales se esta$lecen los grandes tems de los recursos necesarios.

P!*3* B:*&%3* 1!+! (! #)&n&%&'n # (3* O5@#$&.3* E*$+!$,-&%3* Despus de esta$lecer las (definiciones estratgicas $sicas* como 2isin y Misin, que tienen un carcter ms permanente desde el punto de vista de la gestin, la definicin de los o$)etivos es lo ms fundamental para marcar el rum$o de la institucin a travs de acciones visi$les, medi$les, concretas. -ara ello se de$e' -artir de un diagnostico situacional Determinar cules son las de$ilidades y amenazas que se quieren superar -recisar cules son las fortalezas y oportunidades que se desean optimizar >i)ar los anhelos y sue.os que se tratan de alcanzar Bniciar la escritura de los o$)etivos estratgicos con un ver$o en infinitivo y de manera que tengan una redaccin como un asunto medi$le y o$serva$le. 26

VALORES CORPORATIVOS ?na institucin de$e declarar los valores que han incorporado como prctica permanente, como un sello distintivo de sus integrantes, para que la comunidad interna y e&terna sepan y estn convencidos que todas las acciones que ah se e)ecutan estn animadas por unos principios ticos. Los valores corporativos consideran el con)unto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que conforman las $ases ticas so$re la cual se construye la propuesta. Joda organizacin tiene un con)unto de valores corporativos implcita o e&plcitamente, por lo tanto estos de$en ser analizados, a)ustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional. %s necesario hacer e&plcito el con)unto de principios y valores que guan de manera coherente el proceder de la organizacin, dar a conocer cules son las convicciones profundas de los lderes y de las personas que integran la organizacin, as como los principios de identidad de la organizacin, tanto hacia (adentro* como hacia (afuera*. %n el campo educativo las normas fundamentales referidas a valores se encuentran en los denominados -rincipios, as tenemos que en la educacin universitaria, en la Ley :rgnica de %ducacin 4uperior se encuentra en el Art. +!, P+&n%&1&3* #( S&*$#"!. %l 4istema de %ducacin 4uperior se regir por los principios de autonoma responsa$le, cogo$ierno, igualdad de oportunidades, calidad, pertinencia, integralidad y autodeterminacin para la produccin del pensamiento y conocimiento en el marco del dilogo de sa$eres, pensamiento universal y produccin cientfica tecnolgica glo$al. %stos principios rigen de manera integral a las instituciones, actores, procesos, normas, recursos, y dems componentes del sistema, en los trminos que esta$lece esta Ley.

%n la ley :rgnica de %ducacin Bntercultural apro$ada el 1+ de marzo del !"++, que rige la educacin inicial, $sica y el $achillerato, en el Art. ! consta que la educacin ecuatoriana se rige por una serie de principios que las instituciones educativas de$ern tomar como referencia para la formulacin de sus valores, porque precisamente como reza en ese cuerpo legal 'los principios son (los fundamentos filosficos, conceptuales y constitucionales que sustentan, definen y rigen las decisiones y actividades en el m$ito educativo.* 27

%stos principios en forma sinttica nos permitimos darles a conocer' Universalidad, todos los ni.os y )venes ecuatorianos tienen derecho a la educacin sin discriminacin de ninguna clase. Educacin para el cambio, la educacin constituye elemento transformador de la sociedad. Libertad, los ni.os y )venes de$en ser educados para ser li$res. Inters superior de nios, nias y adolescentes, permite el e)ercicio pleno de sus derechos Atencin prioritaria, a los estudiantes con discapacidades. Desarrollo de procesos, la educacin de$e adecuarse al desarrollo cognitivo, afectivo y psicomotriz de sus estudiantes. Aprendizaje permanente, la educacin es un proceso que no se aca$a nunca. Interaprendizaje y multiaprendizaje, instrumentos para potenciar el aprendiza)e de los estudiantes. Educacin en valores, la educacin para que los estudiantes no solo aprendan conocimientos sino y so$re todo practiquen valores como la solidaridad, tolerancia, responsa$ilidad, respeto a la diversidad de gnero, tnica. < otros principios que resultan muy interesantes para que se conviertan en el marco referencial para que una institucin declare los valores corporativos. L! #%(!+!%&'n # (3* .!(3+#* %3+13+!$&.3* *&-u# #( *&-u&#n$# 1+3%#*3: Fevisin de la 2isin y de la Misin Bnstitucional %studio de la matriz de demandas y e&pectativas Anlisis de los o$)etivos estratgicos Discusin profunda de lo que van a emprender a corto, mediano y largo plazo 4eleccin de los valores corporativos que van a caracterizar la gestin. De$en hacerlo de lo que se decidan cumplirlo en la cotidianidad, en cada paso de la gestin que van a realizar Fedaccin de estos valores en forma clida y armoniosa versin preliminar# 4ocializacin para reci$ir o$servaciones y sugerencias Fedaccin en la versin definitiva

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Determinacin de un proceso de informacin por todos los medios posi$les de utilizar para que todos se enteren los valores que se practican en la institucin.

LAS POLCTICAS 4on pautas para guiar la accin del plantel educativo. 4on lineamientos generales que orientan la toma de decisiones para facilitar la consecucin de los o$)etivos estratgicos. De$en estar interrelacionadas y de$en contri$uir al logro de la cultura organizacional de la institucin. I"13+$!n%&!/ Las polticas son imprescindi$les para el &ito de la planificacin estratgica porque' :rientan a todos sus miem$ros los caminos que de$en seguir >acilitan la delegacin de autoridad. 2otivan y estimulan al personal, al de)ar a su li$re ar$itrio ciertas decisiones. %vitan prdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus su$ordinados. :torgan un margen de li$ertad para tomar decisiones en determinadas actividades. 9ontri$uyen a lograr o$)etivos estratgicos de la institucin. -roporcionan uniformidad y esta$ilidad en las decisiones. Bndican el personal docente, estudiantes y miem$ros de la comunidad educativa como de$en de actuar en sus operaciones. >acilitan la induccin del nuevo personal.

L&n#!"&#n$3* 1!+! *u )3+"u(!%&'n -ara que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, de$e' %sta$lecerse por escrito y darse a conocer a todos los integrantes Fedactar claramente y con precisin. %scri$ir con un ver$o sustantivado y no en infinitivo para evitar confusiones con los o$)etivos estratgicos

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