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Direccion de Produccion y Operaciones PDF
Direccion de Produccion y Operaciones PDF
Operaciones I
Tema I: Introduccin a la Direccin de
Produccin y Operaciones
Definiciones
Produccin: Cualquier proceso que
transforma un grupo de inputs
(materiales, personal, capital) en los
outputs deseados (bienes y servicios)
La Funcin de Produccin
Inputs
Materiales
Mano de Obra
Capital
Transformacin
Diferentes procesos
Continuos
Intermitentes
Productos
Bienes
Servicios
Sistema de
Informacin y
Control
Dicotoma entre bienes y servicios
Concepto
1) Output
2) Gestin
3) Contacto con
Clientes
4) Stocks
Empresas
Manufactureras
Tangible
Generalizable
Indirecto: Tendencia a
directo
Se pueden almacenar
Empresas
de Servicios
Menos tangible
Ms Difcil de
generalizar
Directo y personalizado
No se pueden
almacenar
rea Funcional de Produccin y
Operaciones
P1
P2
P3
Pn
M1
D1.1
M2
Mn
D1.1
D1.1
D1.1
D1.1
D1.1
Proveedores Planta de Produccin Mayoristas
Detallistas Clientes
Stock M.P.
y Aux.
Stock P. A.
Proceso produccin
Proceso produccin
Proceso produccin
Perspectiva Histrica de la Funcin de
Produccin
Aos 50 i 60: Produccin dominante
mercado de vendedores
Aos 70: Marketing dominante mercado
equilibrado
Aos 80: Finanzas dominante mercado en
recesin
En general, la funcin dominante determina la
Estrategia sin influencia de las otras.
Situacin actual entorno empresarial (1/2)
A nivel macroeconmico
Competitividad Global
Proveedores y/o clientes en cualquier parte del
mundo
Productividad creciente a nivel mundial
Muy rpida evolucin tecnolgica
Situacin actual entorno empresarial (2/2)
A nivel microeconmico
Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de vendedores a uno
de compradores
Mercados altamente saturados
Retroceso en la lealtad a las marcas
Mayor variacin en las preferencias de los consumidores
Mayor dificultad al hacer previsiones de ventas
Tendencia a la personalizacin del producto. Crecimiento de variantes,
modelos.
Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos
Tiempos de diseo de los productos cada vez ms cortos
Exigencia de calidad superior
Consumidores con superabundancia de informacin
Facilidad para comparar productos
Nuevas exigencias a las empresas
EFICIENCIA
EFICIENCIA
+
CALIDAD
+
FLEXIBILIDAD
Niveles de Estrategia
MISIN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA
NEGOCIO A
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
COMERCIAL
ESTRATEGIA I + D ESTRATEGIA
PRODUCCIN Y
OPERACIONES
ESTRATEGIA
NEGOCIO B
ESTRATEGIA
NEGOCIO N
ESTRATEGIA
NEGOCIO C
ESTRATEGIA
RECURSOS
HUMANOS
Niveles de Estrategia
Social (Misin): Valores, principios y actitudes
que regulen la actuacin de la empresa
Corporativa: Negocios en los que la empresa
quiere estar y con que recursos
De Negocio: Base de la ventaja competitiva del
negocio y segmentos de mercado objetivo
Funcional: Como da soporte cada rea funcional
a la ventaja competitiva del negocio y como se
coordinan para alcanzar el objetivo del negocio
Fuentes de ventaja competitiva
Coste: Produccin con sistemas especializados y
altamente productivos. Normalmente en masa.
Calidad: Productos fiables y sin defectos.
Adaptados al uso del cliente
Servicio: Asegurando los compromisos en cantidad,
fecha y precio. Dando buena asistencia postventa
Flexibilidad: Rpida respuesta a los cambios en la
demanda, modificando los productos y sus
cantidades
Innovacin: Foco en el desarrollo de nuevos
productos, tecnologas y sistemas de gestin
Ciclo de Vida y variables competitivas
Variables
Competitivas
Fundamentales
Innovacin
Flexibilidad
Servicio
Calidad
Flexibilidad
Coste
Servicio
Coste
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
Product improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.
La planificacin y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso.
Lotes de produccin pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posicin en el
mercado.
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DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
Furgoneta
Ventas
Discos
blandos 3
1/2
Internet
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Estandarizacin.
Cambios de producto menos
rpidos; ms cambios
menores; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del
proceso de produccin.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y
reduccin de costes.
Poca singularizacin
(diferenciacin) del
producto.
Minimizacin de costes.
Sobrecapacidad en la
industria.
Eliminacin de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Las previsiones son crticas.
Fiabilidad del producto y del
proceso.
Opciones y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio para centrarse
(enfoque) en el producto.
Atencin a la distribucin.
El diseo y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en el
diseo del producto y del
proceso.
Lotes de produccin
pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital la ingeniera de
I + D.
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Aumentar el nicho de
mercado.
Es vital controlar el
coste.
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Tener costes competitivos
resulta vital.
Defender la posicin en el
mercado.
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DVD doble
cara
CD-ROM
Impresoras a color
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Internet
HD-DVD
TVs
Pantalla plana
Decisiones de Estrategia de Produccin
a) Capacidad
Cantidad y tipos de inputs .
Programacin de su adquisicin.
Cuan cerca de esa capacidad se desea
operar
b) Instalaciones
Traduccin de la capacidad en
unidades Operativas. Localizacin
c) Tecnologa de Produccin/
Procesos
Tipos de maquinaria, layout y
automatizacin del proceso
d) Desarrollo de Producto /
Procesos
Poltica lder / seguidor en R + D + I
e) Integracin Vertical
Que parte del valor del producto
final ser debido al proceso
f) Recursos Humanos
Nivel de formacin para los puestos,
programas de formacin, sistemas
de promocin i remuneracin
g) Planificacin y Control de
la Produccin
Grado de centralizacin y tipos de
sistemas de planificacin y control
h) Control de Calidad
Poltica de calidad, calidad total o
control de calidad. SPC o Muestreo
de aceptacin
i) Organizacin
Tipo de estructura organizativa,
nmero de niveles y grado de
centralizacin
Estructurales Infraestructurales
Excelncia en Produccin
Etapas de desarrollo y mejora en Produccin
respecto a la estrategia de negocio:
Etapa 1: Internamente Neutral
Etapa 2: Externamente Neutral
Etapa 3: Soporte Interno
Etapa 4: Soporte Externo
Etapa 1: Internamente Neutral
Los directivos no esperan contribucin alguna
de Produccin en conseguir la ventaja
competitiva del negocio, por lo tanto tratan de
minimizar sus efectos negativos
El objetivo es producir aquello que se pide sin
ninguna sorpresa
Etapa 2: Externamente Neutral
Consiste en conseguir la paridad con los
competidores mediante:
Evitar grandes cambios en los productos y los
procesos
Invertir en nuevos equipos, ms rpidos y automticos
para conseguir ventajas competitivas temporales
Ver las economas de escala como la variable
definitoria de la eficiencia en produccin
Es una etapa propia de mercados con pocos
competidores que siguen el ritmo de un lder
Etapa 3: Soporte Interno
Fabricacin da soporte interno a la estrategia
de negocio. No ayuda a definir la estrategia
pero esta se convierte en requerimientos que
produccin lleva a la prctica de manera fiable
Se toman decisiones en el mbito de
produccin que no contradigan la estrategia
competitiva de la empresa
Etapa 4: Soporte Externo
Todas las reas funcionales trabajan
conjuntamente para conseguir el objetivo del
negocio y deciden la estrategia de negocio de
manera coordinada
El concepto de fabricacin es una distincin para
los clientes de la empresa
La empresa adquiere un liderazgo tecnolgico y
trabaja en la mejora continua de los procesos
actuales y se anticipa a las tecnologas futuras
Los 4 niveles de las estrategias
funcionales
LOS CUATRO NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
REA FUNCIONAL
ETAPA
INVESTIGACIN COMERCIAL / MARKETING PRODUCCIN
INTERNAMENTE NEUTRAL
Igual que antes Pedidos Reaccin
EXTERNAMENTE NEUTRAL
Specs de la industria Copia a competidores Sigue prcticas de la industria
Tecnologa propia
Resuelve necesidades
Liderazgo tecnolgico Dirige tendencias Ventaja competitiva
Contacto externo Nuevos productos / segmentos Anlisis de competidores
Avanza oportunidades Marcas lder Mejora continua
Caractersticas de la excelencia:
INTERACCIN HORIZONTAL
PROYECTOS DE VALOR
FUNCIONES EQUILIBRADAS
ANLISIS EXTERNO
SOPORTE INTERNO
SOPORTE EXTERNO
Plan de marketing Sigue estrategia divisin
Empresas Excelentes en Produccin
1. Tienen estrategias de negocio claras y los trabajadores se
identifican en ellas
2. Tienen una gran disciplina y gestionan todos los aspectos
del negocio
3. Integran las funciones y trabajan en paralelo
4. Los directivos de produccin ven su tarea como un trabajo
conjunto con Marketing / Ventas y I+D+I
5. Continuamente se hacen mejoras incrementales en
tecnologa
6. Obtienen mejor rendimiento a las mquinas porque tienen
mejor ingeniera
7. La Calidad forma parte de sus variables competitivas,
ofreciendo una calidad superior a la competencia
Direccin de Produccin y
Operaciones I
Tema II : Capacidad y Medidas de
Rendimiento
Capacidad de un proceso (1/2)
La capacidad de un sistema productivo es la mxima cantidad de
producto que se puede obtener de ese sistema en un perodo de
tiempo determinado.
Todas las operaciones tienen alguna limitacin en su capacidad:
una fbrica tiene un mximo output semanal; una mquina tiene
una mxima produccin en una hora; un avin tiene un nmero
mximo de asientos; un hospital tiene un nmero mximo de
camas
A veces determinar la capacidad es obvio (el nmero de asientos en
un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero otras veces
esta determinacin es menos evidente.
Se tiene en cuenta los tiempos medios de avera de las mquinas,
el tiempo de preparacin, el absentismo.?
Capacidad de un proceso (2/2)
Capacidad Proyectada (Capacidad Terica o Cadencia Tecnolgica
ptima)
donde:
N: Nmero de mquinas
H: Horas de trabajo por turno
S: Nmero de turnos per da
D: Nmero de das de trabajo por ao
M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)
Capacidad Efectiva o Real
Output mximo que podemos esperar obtener en las
condiciones normales (habituales) de trabajo
Medidas de Rendimiento
Utilizacin
Porcentaje de la capacidad proyectada (terica)
que usamos
Eficiencia
Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que
usamos
Frmulas de clculo
( )
t t
output real
Eficiencia = 100
capacidad efectiva
| |
|
\ .
( )
t
t
output real
Utilizacin = 100
capacidad proyectada
| |
|
\ .
Ejemplo 1
Una mquina est proyectada para trabajar un
turno de 8 horas al da, cinco das a la semana.
Cuando trabaja puede producir 100 unidades del
producto A por hora. Se ha observado que en
promedio, el tiempo de mantenimiento, averas,
etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la
mquina. En una semana X determinada, la
mquina ha producido 3.000 unidades del
producto A. Determinar los indicadores de
rendimiento de rendimiento de la mquina en
esa semana X
Ejemplo 1: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. x 100
unid A/hora = 4.000 unidades por semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) x
100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana
Produccin Real = 3.000 unidades en semana X
Utilizacin = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %
Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 1: Solucin
Otro enfoque de resolucin
Cuando la mquina trabaja, produce 100 unidades de A
por hora. Por lo tanto para hacer una unidad de A se
necesitan (consumen) 1/100 (horas/unidad de A) =
0,01 horas / unidad de A.
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de
capacidad de mquina por semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) = 36 horas
de capacidad de mquina por semana
Produccin en semana X= 3.000 unidades x 0,01 horas
de mquina / unidad de A = 30 horas de mquina
Utilizacin = (30 / 40) x 100 = 75 %
Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 2
La misma mquina del ejemplo anterior, en la semana
Y produce tres artculos distintos:
A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo
de cambio = 1 hora
C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
Determinar los indicadores de rendimiento de la
mquina en la semana Y
Ejemplo 2: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de
capacidad de mquina por semana
Capacidad real semana Y= (8 h/da x 5 das/sem.) x
(1-0,10) (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas de capacidad de
mquina en la semana Y
Produccin en semana Y= (1.500 unid A x 0,01 horas
de mquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas
de mquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas
de mquina / unidad de C) = 29 horas de mquina
Utilizacin = (29 / 40) x 100 = 72,5 %
Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
Ejemplo 3
Una mquina est proyectada para trabajar en tres
turnos de ocho horas al da, siete das por semana.
Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por
hora. Los cambios de medida del producto, paradas
por avera y mantenimiento suponen en media 15
horas por semana. A lo largo de una semana
concreta, la mquina ha producido un total de 1,25
millones de unidades. Que indicadores de
rendimiento de la mquina podemos extraer de
estos datos?
Ejemplo 3: Solucin
Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) /
((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 = 1.512.000
unidades por semana
Capacidad Efectiva = 1.512.000 x (168 15) /
168 = 1.377.000 unidades por semana
Output Real = 1.250.000 unidades por semana
Utilizacin = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %
Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %
Otros conceptos importantes sobre
capacidad (1)
Centro de trabajo (Work center):
Grupo de personas y/o mquinas que tienen una
identificacin clara a efectos de capacidad y planificacin:
Fbrica de coches (prensas, fundicin, montaje, pintura,
.); Empresa perfumera (laboratorio de esencias,
fabricacin, envasado, expedicin,.); Empresa cervecera
(fabricacin, embotellado,)
A los CT se les llama tambin Secciones o Departamentos.
CT
Otros conceptos importantes sobre
capacidad (2)
Cuello de botella (Bottelneck): Centro de
trabajo que limita la capacidad de una planta,
o recurso que limita la capacidad de un CT
CT1
55 un./h.
CT3
45 un./h.
CT2
60 un./h.
CT4
65 un./h.
CT5
65 un./h.
Otros conceptos importantes sobre
capacidad (3)
Carga de un CT
Volumen de trabajo que tiene por delante (para
hacer) una planta o un CT.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
E F M A My J Jl . , , ,
Grfico de Carga
Mes
Capacidad
Carga (miles unid.)
Ejemplo 4
Una planta embotelladora tiene tres secciones:
Embotellado: 2 mquinas con un volumen mximo de embotellado de 100
litres por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una
hora por da
Etiquetado: 3 mquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output
mximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30
minutos por da en promedio
Empaquetado: rea con una capacidad de 10.000 cajas por da
La planta est diseada para llenar botellas de litro y ponerlas en
cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al da.
a) Cual es la capacidad proyectada de la planta?
b) Cual es la capacidad efectiva de la planta?
c) Si trabajsemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilizacin de cada
seccin?
d) Si una avera reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada
operacin?
Ejemplo 4: Solucin
La planta se puede ver como una lnea de
fabricacin:
Embotellado ----- Etiquetado ----- Empaquetado
2 mquinas 3 mquinas 1 rea
100 l. /min. 3.000 bot/h 10.000 cajas/d
Mant. 1h/da Paro 30 min/da
Para homogeneizar los datos elegiremos como
unidad las botellas de litro por da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades proyectadas en cada rea son:
Embotellar:
2 mq. * 100 l/(mq * min) * 60 min/h * 12 h/da = 144.000
bot / da
Etiquetar:
3 mq * 3000 bot / (mq * h) * 12 h/da = 108.000 bot /da
Empaquetar:
10.000 cajas / da * 12 bot. / caja = 120.000 bot/da
La capacidad de la planta la fija la operacin con
menor capacidad (Cuello de botella) : La seccin de
Etiquetado, por lo tanto la Capacidad Proyectada
ser 108.000 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades efectivas tomarn en
consideracin los paros previstos:
Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/da
Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/da
Empaquetar: 120.000 bot/da
La capacidad efectiva de la planta la volver a
dar el Cuello de botella: 103.500 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Si la planta trabaja a 103.500 bot / da, las
utilizaciones son:
Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %
Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %
Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %
Ejemplo 4: Solucin
Con un Output Real de 70.000 botellas por
da, las eficiencias serian:
Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %
Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%
Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %
Productividad
Productividad Total de un sistema productivo:
Cociente entre el output total producido por
el sistema y el input total utilizado para
obtenerlo, para un perodo determinado de
tiempo, y medido en unidades homogneas.
( )
t
t
Output Total
ProductividadTotal =
Input Total
| |
|
\ .
Productividad parcial de un Factor
Mide el Output total con respecto a una clase
determinada de input:
Algunos ejemplos de Productividad parcial de
un factor muy utilizados son la productividad
de la maquinaria, de la mano de obra, del
capital o de la energa.
( )
t
t
Output Total
ProductividadParcial deunfactor =
Input del factor
| |
|
\ .
Productividad Multifactorial
Mide el Output Total en relacin a algn
subconjunto especfico de inputs, por ejemplo
Materiales y Mano de Obra, o Materiales y
Energa, etc.
( )
t
t
Output Total
ProductividadMultifactorial =
SubconjuntodeInputs
| |
|
\ .
Ejemplo 5
Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:
Precio de venta : 40 Euros
Unidades vendidas: 1.000
Coste Materia Primera : 8.000 Euros
Coste Mano de Obra : 5.000 Euros
Coste Energa: 7.000 Euros
Otros costes: 10.000 Euros
Describir la productividad del proceso de
fabricacin correspondiente.
Ejemplo 5: Solucin
En promedio, por cada Euro de input se
producirn 1,33 Euros de Output.
Productividades Parciales:
Materiales : 40 x 1000 / 8000 = 5
Mano de Obra : 40 x 1000 / 5000 = 8
Energa: 40 x 1000 / 7000 = 5,7
Otros costes: 40 x 1000 / 10000 = 4
( )
401000
ProductividadTotal = =1,33
8000+5000+7000+10000
Ejemplo 5: Solucin
Productividades Multifactorial:
Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 +
5000) = 3,1
Materiales y Energa: 40 x 1000 / (8000 + 7000) =
2,7
Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 +
10000) = 2,7
Ejercicio 6
Ana trabaja en la actualidad 12 horas al da para producir 240
muecas. Cree que cambiando el tipo de pintura que hace servir
para las facciones de la cara y las uas podra incrementar el ritmo
de trabajo hasta poder hacer 360 muecas al da.
El coste total del material parar cada mueca es de 3,50
El coste por las herramientas de trabajo es de 20 al da
Los costos de energa son de 4 al da
El coste de personal es de 10 por hora trabajada
Cual es actualmente la productividad total y las productividades
parciales de los factores?
Si cambia de pintura, el coste de material aumenta en 0,50 por
mueca, como cambia la productividad total y parcial?
Cual sera el mximo incremento de coste de material asumible
para aceptar la propuesta de Ana?
Ejemplo 6: Solucin
Hacemos el clculo de la Productividad total en
base a los datos de un da:
Coste Mano de Obra: 12 h x 10 = 120
Coste de Materiales: 240 u x 3,5 = 840
Coste de Energa: 4
Coste de las Herramientas: 20
Inputs Totales: 120 + 840 + 4 + 20 = 984
Output Total: 240 muecas
Productividad Total: 240 / 984 = 0,24 u / gastado
La Inversa de la Productividad es el Coste Unitario:
1 / 0,24 = 4,1 / unidad
Ejemplo 6: Solucin
Productividades Parciales de los Factores
Productividad de la Mano de Obra: 240 / 120 = 2 u/
Productividad de los Materiales: 240 / 840 = 0,29 u/
Productividad de la Energa: 240 / 4 = 60 u / gastado
Productividad de las Herramientas: 240 / 20 = 12 u /
gastado
Productividad Multifactorial
Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960 = 0,25 u/
Productividad de Energa y Herramientas: 240 / 24 = 10
u/
Ejemplo 6: Solucin
Con la pintura nueva:
Coste de Materiales sube 0,50 por unidad y la
produccin aumenta a 360 muecas
Coste de Materiales: 360 u x 4 = 1.440
Costes de Energa, Herramientas y Personal no varan.
Inputs Totales: 1.584
Productividad Total: 360 / 1.584 = 0,227 u /
Antes tenamos 0,24 u / , por lo tanto la
propuesta supondra reducir la Productividad
Total
Ejemplo 6: Solucin
Veamos las Productividades Parciales:
Productividad de la Mano de Obra : 360 / 120 = 3 u/
Productividad de los Materiales : 360 / 1440 = 0,25 u/
Productividad de la Energa : 360 / 4 = 90 u / invertido
Productividad de las Herramientas : 360 / 20 = 18 u /
invertido
Productividad Multifactorial
Productividad de M.O. y Materiales : 360 / 1.560 = 0,23
u/
Productividad de Energa y Herramientas : 360 / 24 = 15
u/
Ejemplo 6: Solucin
Mximo Incremento Aceptable
Busquemos cual debera ser el Input Total para que la
Productividad Total no bajase:
Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/
Input Total = 360 / 0,24 = 1.500
El resto de Inputs no han cambiado y suman 144 , por lo
que el mximo coste de materiales seria 1.500 144 =
1.356
Dividiendo por 360 Unidades, el mximo coste de
materiales unitario seria: 1.356 / 360 = 3,77 /u
Si el coste anterior era de 3,5 /u, el mximo incremento
aceptable de coste de materiales seria de 0,27 por
mueca
Ejemplo 7
Una empresa ha instalado un sistema de empaquetado
automtico de sus productos con una amortizacin anual
de 24.000 .
El tiempo de empaquetado se ha reducido en un total de
2.000 horas-hombre a una tarifa media de 18 / hora.
La produccin ha aumentado en el primer ao de
funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades
empaquetadas a 480.000 unidades.
Sabiendo que el input de mano de obra anterior al sistema
automtico era de 192.000 , determinar la mejora en
productividad de la mano de obra como consecuencia de la
introduccin del nuevo sistema de empaquetado
Ejemplo 7: Solucin
El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de empaquetado automatico)
es:
192.000 2000 Hh x 18 = 156.000
Por lo tanto, los datos de que disponemos son:
En consecuencia tenemos :
(PP
MO
)
1
= 400.000 /192.000 = 2,083
(PP
MO
)
2
= 480.000 / 156.000 = 3,077
PP
MO
= 3,077 / 2,083 = 1,476 PP
MO
47,6 %
AO 0 AO 1
Proceso Manual Automtico
Amortizacin - 24,000
Produccin 400,000 480,000
Input M.O. 192,000 156,000
Ejemplo 8
Una empresa est estudiando instalar dos robots de pintado en sus lneas
de produccin. Cada robot cuesta 52.000 y se amortizan en 10 aos con
valor residual nulo.
Los robots sustituirn a 3 personas de produccin, y la empresa no tiene
intencin de despedirlos sino que los reciclar para que se dediquen a
otros trabajos. El coste del reciclaje es de 13.000 . La empresa amortiza
este coste en el primer ao de funcionamiento de los robots.
En el primer ao de trabajo, los robots se estima que reducirn las prdida
de pintado en un 10% del total de input antes de su instalacin es decir, en
26.000. Esta reduccin del input de materiales se debe a la mejora en la
calidad del producto final que se obtiene y que provoca que no haya
rechazos o repeticiones de trabajos.
Suponiendo que el resto de factores de input y el output permanecen
constantes, determinar el impacto que tendrn los robots en la
productividad total de la planta en el primer y segundo ao de
funcionamiento de los mismos.
El valor total del input antes de instalar los robots es de 260.000
Ejemplo 8: Solucin (1/2)
Las frmulas a utilizar son:
Pues O
0
= O
1
I
0
= 260.000
I
1
= 260.000 + Coste reciclaje (13.000 ) + Amortizacin robots (52.000 x
2 / 10 ) reduccin perdidas de pintado (26.000 ) = = 257.400
= 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer ao los robots
incrementan la productividad un 1%.
Ejemplo 8: Solucin (2/2)
En el segundo ao de funcionamiento de los
robots al no haber ya costes de reciclaje
(13.000), el valor del input es de 244.400 .
Por lo tanto la variacin de productividad total
del ao 2 respecto a lao inicial 0 (sin robots)
ser:
260.000 / 244.400 = 1,064
Incremento del 6,4 %
Planificacin de la Capacidad (1/2)
El problema al que nos enfrentamos cuando queremos
ajustar capacidad y demanda es que mientras que la
demanda en su aumento o disminucin se mueve en
pequeas cantidades y puede tomar casi cualquier
valor, la capacidad a menudo varia en grandes
cantidades.
Tpicamente, la capacidad se aumenta usando una
mquina adicional, abriendo otra tienda, empleando
otra persona, usando otro vehculo,etc. es decir, la
demanda varia de manera contnua mientras que la
capacidad lo hace a saltos.
Planificacin de la Capacidad (2/2)
El proceso de planificacin de la capacidad
tiene por objetivo equiparar la capacidad
disponible y la demanda prevista a corto,
medio y largo plazo.
A medio y largo plazo: Decisin Estratgica.
A corto plazo: Correccin de desajustes, mediante:
Ajustar la demanda a la capacidad disponible
Ajustar la capacidad a la demanda
Planificacin capacidad a corto plazo (1/2)
Ajuste de la demanda a la capacidad
Variar el precio, subindolo para los productos con capacidad
insuficiente y bajndolo para los de capacidad sobrante (Precaucin
con las prdidas y con la competencia)
Cambiar el esfuerzo de marketing potencindolo en los productos
con capacidad sobrante y disminuyndolo en los otros
Para los productos con capacidad sobrante, ofrecer incentivos de
venta como muestras gratuitas y regalos
Cambiando productos equivalentes, sustituyendo si es posible los
productos sin capacidad (Ej. Detergente Slido por Lquido)
Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a los clientes en
productos con problemas de entrega por defecto de capacidad (Ej.
Coches)
Utilizando un sistema de reservas o citas previas (Ej. El Bulli)
Planificacin capacidad a corto plazo (2/2)
Ajuste de la capacidad a la demanda
Hacer horas extras
Cambiar el nmero de turnos
Utilizar personal a tiempo parcial en temporadas altas
Programar el trabajo de manera que la Mano de Obra pueda variar
en funcin de la demanda
Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la demanda
Reprogramar las intervenciones de mantenimiento
Utilizar subcontratas externas
Alquilar espacio adicional
Ajustar el proceso, por ejemplo incrementando el tamao de los
lotes para reducir los tiempos de preparacin
Hacer que los clientes hagan parte del trabajo (Ej. Cajeros
Automticos; Empaquetado en las cajas de los supermercados)
Planificacin de capacidad a medio y
largo plazo (1/6)
Plantear en un horizonte de 4 a 5 aos como
debe evolucionar mi capacidad productiva
Se debe tener en cuenta:
Evolucin prevista de la demanda
Coste de la decisin de incrementar o reucir la
capacidad
Evolucin de la innovacin tecnolgica
(obsolescencia de la tecnologa)
Actuacin de la competencia
Planificacin de capacidad a medio y
largo plazo (2/6)
Estrategias bsicas:
A) La capacidad ser en todo momento al menos igual a la
demanda (lo que significar ms inversin en equipos y
una ms baja utilizacin)
B) La capacidad ser ms o menos igual a la demanda lo
que significa que a veces hay exceso de capacidad y a
veces dficit.
C) La capacidad ser en todo momento como mximo igual
a la demanda, pero normalmente inferior. Se incrementa
solo cuando se ha conseguido utilizar totalmente el ltimo
aumento realizado de la misma. (lo que significar
inversiones ms pequeas, dar mayor utilizacin, pero
condiciona el nivel de output).
Planificacin de capacidad a medio y
largo plazo (3/6)
Estrategia A:
Poltica agresiva
Nos adelantamos a la demanda
Queremos que la probabilidad de satisfacer la demanda sea superior a
la de romper
Riesgo: si la demanda bajase me quedar con equipos infrautilizados
y/o stocks grandes
D
e
m
a
n
d
a
Demanda
esperada
Nueva
capacidad
Tiempo
Planificacin de capacidad a medio y
largo plazo (4/6)
Estrategia B:
Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de
romper
D
e
m
a
n
d
a
Nueva
capacidad
Demanda
esperada
Tiempo
Planificacin de capacidad a medio y
largo plazo (5/6)
Estrategia C:
Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de romper
Es una poltica reservona
Peligro de que la demanda aumente de manera imprevista y fuerte
quedndonos sin posibildad de dar respuesta
Poltica lgica en fase de declive del producto
D
e
m
a
n
d
a
Nueva
capacidad
Demanda
esperada
Tiempo
Planificacin de capacidad a medio y
largo plazo (6/6)
Esta estrategias estn relacionadas con la situacin del producto / mercado
en su ciclo de vida
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Estrategia B
Estrategia A
Estrategia C
Ejemplo 9 (Planificacin de la capacidad)
Una empresa metalrgica est determinando
su necesidad de matrices en la seccin de
prensas para ser capaz de producir 300.000
piezas buenas al ao.
La operacin de prensado tiene un tiempo
ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un
2% de piezas defectuosas.
Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200
horas al ao, cuntas matrices se necesitan?
Ejemplo 9: Solucin
Determinaremos en primer lugar la produccin en piezas buenas a realizar (capacidad a
instalar):
300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a producir / ao
Determinaremos a continuacin la capacidad de produccin anual de una matriz:
Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza
60 minutos / hora 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora
50 piezas / hora 2.200 horas / ao y matriz = 110.000 piezas / ao y matriz
Determinamos ahora el nmero de matrices:
306.122 piezas / ao 110.000 piezas /ao y matriz = 2,78 matrices
En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondr una Utilizacin anual
de:
Capacidad con 3 matrices: 3 matrices 110.000 piezas / ao y matriz = 330.000
piezas /ao
Utilizacin = 306.122 piezas /ao 330.000 piezas / ao = 0,9276 92,76 %
Direcci de Produccin y
Operaciones I
Tema III: Diseo y Planificacin de
Procesos
Definicin y Anlisis de Procesos
DEFINICIN DEL
PRODUCTO
ANLISIS DEL PRODUCTO
DISEO DEL
PROCESO
DISEO DE
OPERACIONES
ESTUDIO DE
MTODOS
MEDIDA DEL
TRABAJO
Diseo y anlisis de Procesos
1. Hemos de definir el Producto
2. Hemos de analizar el Producto
Diagrama Gozinto
Estructura del Producto
Decisiones de Make or Buy
3. Tomar decisiones de proceso (como hacer)
En funcin de les caractersticas tanto del
producto como de la demanda
Definir el Producto
Especificaciones del producto (I+D, Comercial
/ Marketing)
caractersticas bsicas del producto
Planos (Dpto Ingeniera de producto)
Previsiones de demanda (Marketing /
Comercial)
Definir producto
Anlisis del Producto
Diagrama Gozinto de un Triciclo
Anlisis del producto
Anlisis del producto
Estructura del producto (BOM) A4
TRICICLO
Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar Asiento (10)
Sbcjto Manillar Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traseras
Manillar (8) Asideros (9) Abrazadera y
Tornillo (7)
Sbcjto Rueda delantera
Rueda delantera (4) Guardabarros (5) Horquilla (6)
Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras
Cuadro (1) Rueda derecha
trasera (2)
Rueda izquierda
trasera (3)
S
2
A
4
A
3
A
1
S
1
A
2
Anlisis del producto
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
segn grado de conocimiento de la demanda:
contra pedido: el producto final se realiza despus de conocer la demanda
concreta de los clientes (ejemplos: un edificio, un portaaviones, una
central elctrica, un vestido de alta costura,...). Pueden ser pedidos nicos,
como los submarinos, industria aeroespacial, edificios, presas, etc., o
pueden ser pedidos mltiples, como las mquinas herramientas,
autobuses, grandes camiones de transporte, alta costura, etc..
contra stock: el producto final se produce antes de conocer la demanda
concreta de un cliente. Es el caso ms general que se da en la industria, as
podemos citar la industria de automviles, la farmacutica,
electrodomsticos, etc..
En la prctica real, normalmente existen situaciones intermedias. Una
empresa tiene lneas de productos contra stock y lneas de producto
contra pedido. Tambin nos podemos encontrar con parte del proceso de
produccin contra stock y parte contra pedido. De este ltimo caso es
paradigmtica la industria del automvil.
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
Ejemplos de produccin continua son la industria qumica, las refineras de petrleo, la industria
automovilstica (en el montaje), la de los ordenadores, electrodomsticos, etc.. Ejemplos de produccin
intermitente son la fabricacin de mquinas herramientas, la fabricacin de muebles, las imprentas,
fermentacin de productos, etc..
INTERMITENTE CONTNUO
Variedad de artculos Un nico artculo
Demanda variable Demanda constante
Maq / Equipo uso general Maq / Equipo especializado
Poca o nula automatizacin Muchsima automatizacin
MOD cualificada MOD muy poco cualificada
Produccin por lotes Produccin contina
Cantidades pequeas Cantidades grandes
Ruta entre operaciones variable Ruta entre operaciones fija
Variable a efectos de PyC:
Tamao lote Tiempo ciclo
TALLER LNEA DE PRODUCCIN
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
Producto A
Producto B
Producto C
Seccin 1 Seccin 2 Seccin 3
Seccin 4
Seccin 5 Seccin 6
Intermitente
Producto A
Producto B
Producto C
Operac. 1
Operac. 1
Operac. 1
Operac. 2
Operac. 4
Operac. 2
Operac. 3
Operac. 5
Operac. 5
Operac. 6
Operac. 2
Operac. 4
Operac. 3
Operac. 5
Operac. 6
Operac. 2 Operac. 3
Continuo
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
Segn Layout (organizacin fsica de los recursos)
Tambin se basa en dos caractersticas:
La variedad de productos a producir
La cantidad de productos a hacer
Proyecto
Taller (job shop)
Lote (batch)
Lnea de produccin / montaje
Flujo continuo (planta procesadora)
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Proyecto
se fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en
funcin de especificaciones del cliente
Cada producto es esencialmente nico, consecuentemente el proceso
se caracteriza por una amplia variedad, con mnima estandarizacin o
equipo especializado
gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situaciones
y problemas
mano de obra cualificada
El proceso se planifica y controla por mtodos de gestin de proyectos
(ROY, PERT / CPM..)
el nmero de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas contiene
una considerable cantidad de trabajo
altos costes unitarios
Ejemplos: construccin de barcos, de satlites, construccin de
edificios, autor escribiendo un libro, consultores de empresa
preparando un informe, realizacin de unos Juegos Olmpicos
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Taller (Job shop)
fabrica pequeas cantidades de una amplia variedad de productos
La gama de productos hecha es ms estrecha que la de los procesos
tipo proyecto, pero hay an una considerable variedad
maquinaria de aplicacin general la cual debe ser peparada y
"cambiada" cada vez que se inicia la fabricacin de un nuevo producto
Cada producto puede ir a travs de una diferente secuencia de
operaciones y equipos
Equipos de utilizacin general y una cualificada mano de obra
utilizacin maquinaria es normalmente baja
pueden existir cuellos de botella en algunos recursos que estn
sobrecargados temporalmente
programacin y seguimiento de los trabajos difcil
altos costes unitarios
Ejemplos: Fabricantes de vehculos especiales, fabricantes de
mquinas herramientas, alta costura, imprentas, fabricantes de
muebles, restaurantes
Decisiones de proceso
Lote (batch)
Pequeos lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo
Aumentamos el nmero de unidades de cada lote
Se reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la
maquinaria para este producto y los paros asociados
Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la produccin se
almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los
clientes
menos variedad de productos respecto al Taller y poca
customizacin(hecho a medida)
La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para
alguna especializacin
Personal cualificado
Ejemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prt a porter" (pantalones,
faldas..), industria farmacutica, fabricas de skis.
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Decisiones de proceso
Lnea de produccin / montaje
Grandes volmenes de unidades idnticas de un producto nico
Muy poca variedad en los productos, exceptuando pequeos cambios
en el modelo bsico, introducidos usualmente en los acabados finales
Los procesos de produccin en masa cuentan con una segura, y alta
demanda de un producto conocida por adelantado
Maquinaria especializada para fabricar el producto
Mano de obra poco cualificada para hacerlo funcionar, y en casos
extremos puede ser completamente automatizado
Coste unitario del producto bajo
Ejemplos: automviles, electrnica de consumo, lavadoras, plantas
embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rpida
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Decisiones de proceso
Flujo continuo
Grandes volmenes de un nico producto o pequeos grupos de
productos relacionados, tales como la qumica gruesa
El proceso es diferente a la produccin en masa porque el producto
emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas
Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horas
diarias sin prcticamente cambios o interrupciones
Proceso muy intensivo en capital
Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra
Costes unitarios bajos
Ejemplos: refineras de petrleo, fbricas de cerveza, fbricas de
papel, refineras de azcar, fabricas de leche.
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Decisiones de proceso
Los tipos de proceso enumerados arriba estn en orden
de incremento de la cantidad de produccin, y en
decremento de la variedad
los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra
pedido, que esperan recibir una orden del cliente, y
entonces fabricar el producto solicitado
Lote, produccin en masa y Flujo continuo son sistemas
contra stock, que hacen el producto conforme a los
planes preestablecidos, y entonces lo almacenan hasta
que los clientes lo pidan
Decisiones de proceso
Tipos de produccin (segn Layout)
Decisiones de proceso
Tendencia actual
Produccin en lnea. El flujo de trabajo no
retrocede
Plazo de fabricacin lo ms corto posible para
acercarse lo ms posible a la produccin bajo
pedido
Reducir los stocks de todo tipo
Decisiones de proceso
Reingeniera de procesos
IMPLANTACIN POR PROCESO(tipo
Taller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)
(tipo Taller)
(en Linea)
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su
definicin, enumerando las actividades que lo
componen, y a su anlisis, intentando eliminar las
actividades que no aaden valor al producto que
elaboramos y que aaden solo coste.
Los instrumentos bsicos de definicin y anlisis
del proceso son:
Diagramas de proceso
Diagramas de recorrido
Cuestionario
Diagramas de Proceso
Representacin grfica que describe las
actividades que componen un proceso
productivo. Se utilizan smbolos estndar:
Operacin: Ocurre cuando se modifican las caractersticas fsicas
y/o qumica de un objeto (incluso un montaje o desmontaje)
Transporte: Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro
(intra o inter secciones productivas)
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se guarda o protege
contra su traslado no autorizado
Inspeccin: Ocurre cuando un objeto se examina de para su
identificacin o se verifica por calidad o cantidad en alguna de sus
caractersticas
Demora o espera: Ocurre cuando las condiciones que rodean a un
objeto impiden la realizacin de la siguiente accin prevista a hacer
con l
Ejercicio de Mejora de Procesos 1
Diagrama de recorrido:
Ejercicio de Mejora de Procesos 2
2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2
+1x15 + 2x2 + 1x10 +
1x20 + 1x5 + 1x15 +
1x5 = 118 minutos =
1,97 Hh
Diagrama de proceso:
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
Qu?
Quien?
Cuando?
Donde?
Como?
Qu se hace?
Porqu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu debera hacerse?
Quien lo hace?
Porqu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin lo debera hacer?
Cuando se hace?
Porqu se hace en ese momento?
En que otro momento podra hacerse?
Cuando debera hacerse?
Donde se hace?
Porqu se hace all?
Donde podra hacerse tambin?
Donde debera hacerse?
Cmo se hace?
Porqu se hace de ese modo?
De que otro modo podra hacerse?
Como debera hacerse?
Porqu?
P: Porqu se apilan las cajas si treinta minutos ms tarde hay que
quitarlas de la pila para abrirlas?
R: Porque la descarga del camin es ms rpida que el control y traslado
de los cajones
P: Qu otra cosa podra hacerse?
R: Acelerar el control y traslado
P: Porqu estn tan separados los lugares para recibir,
inspeccionar y marcar la mercanca?
R: Porque as se colocaron en un principio
P: En que otra parte podran estar?
R: Todos juntos
P: Dnde deberan estar?
R: Juntos en el actual lugar de recepcin
P: Porqu tienen que recorrer los cajones todo el local para ser
almacenados?
R: Porque la puerta del almacn est situada en el extremo opuesto de
donde se reciben las mercancas
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
Ejercicio de Mejora de procesos 3
Ejercicio de Mejora de procesos 4
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5
+ 2x20 + 1x5 = 70
minutos = 1,17 Hh
Estudio del trabajo (Diseo de
operaciones)
Una vez establecidas todas las actividades
(operaciones, transportes, inspecciones.) que
conformarn el proceso productivo, el siguiente
paso es proceder al establecimiento de los
mejores mtodos para llevar a cabo esas
actividades y a continuacin determinar el
tiempo necesario para realizarlas
Esto se lleva a cabo mediante el denominado
Estudio del trabajo tambin llamado Diseo de
operaciones
Estudio del trabajo (Diseo de
operaciones)
La OIT (Organizacin Internacional del
Trabajo)define el Estudio del Trabajo de la
siguiente forma:
Es la expresin que se utiliza para designar las
tcnicas del Estudio de Mtodos y de la Medida
del Trabajo mediante las cuales se asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos
humanos, materiales, y equipos para llevar a cabo
una tarea determinada
Estudio del trabajo (Diseo de
operaciones)
En consecuencia, el diseo de una operacin se
compone de:
1. Para cada actividad se determina el mejor mtodo
2. A continuacin medimos el tiempo real para hacerla
Diseo
Operacin
Estudio de
Mtodos
Medida del
Trabajo
Estudio de Mtodos
Es el registro, anlisis, y examen crtico y sistemtico de los
mtodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el
desarrollo y aplicacin de mtodos ms sencillos y eficaces
Una Operacin se descompone en Elementos de Trabajo y
estos se pueden descomponer (si es necesario) en
Micromovimientos
Para analizar y disear Operaciones se hacen servir
diferentes tipos de Diagramas de Actividades Simultneas:
Diagramas Hombre Mquina (Para analizar el trabajo de un
hombre con una o varias mquinas)
Diagramas Bimanuales (para analizar los Micromovimientos de
las dos manos del empleado)
Diagrama Hombre - Mquina
Diagrama Bimanual
(mano izquierda/mano derecha)
Mano izquierda Mano derecha
Mtodo actual Smbolo Smbolo Mtodo actual
1 Alcanzar tornillo Inactivo
2 Agarrar tornillo Inactivo
3 Sujetar el tornillo Agarrar la arandela
4 Sujetar el tornillo
Colocar la arandela
en el tornillo
= operacin; = transporte; = inspeccin; D = demora; V = almacenaje
D V
D V
D V
D V
D V
D V
D V
D V
Diagramas Hombre Mquina (1
Etapa)
1. Observar la operacin y descomponerla en
elementos
2. Determinar el tiempo que corresponde a
cada elemento
3. Situar ordenadamente, y a escala de tiempo
los elementos que corresponden a cada
Hombre o Mquina en el Diagrama,
comenzando el ciclo del trabajo en el mismo
punto para todas las actividades
Diagramas Hombre Mquina (2
Etapa)
1. Clasificar todos los elementos en:
1. Elementos de mquina
2. Elementos manuales a mquina parada
3. Elementos manuales a mquina en marcha
2. Hacerse preguntas sobre cada elemento para:
1. Eliminar todos los elementos innecesarios
2. Reordenar elementos, intentar pasar elementos
mquina parada a hacerse con mquina en marcha
3. Combinar elementos
4. Simplificar elementos
5. Incrementar la velocidad de la mquina hasta su ptimo
Ejemplo
Un operador de un horno puede cargarlo en dos
minutos y descargarlo en un minuto.
Existen dos hornos disponibles y su tiempo de
funcionamiento automtico es de 4 minutos.
Queremos construir un Diagrama Hombre-
Mquina (el operario llevar los dos hornos) donde
se represente la actividad conjunta desde el inicio
hasta el minuto 23.
Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en situacin
estable, as como el tiempo muerto del operario y
de la mquina.
Ejemplo: Solucin
Estabilizacin
En el minuto 9
Ciclo Arrancada
No se repite
Primer Ciclo Estable
Dura 7 minutos y
se ir repitiendo
Segundo Ciclo
Estable
Igual que el primero
Tiempo en dcimas
de minuto en este
caso
Destacamos los tiempos
muertos del operario
y las paradas de
mquina
Ejemplo: Solucin
La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9
El tiempo de ciclo estable dura 7 minutos:
Tiempo de descarga Horno 2: 1 minuto
Tiempo de carga Horno 2: 2 minutos
Tiempo muerto del operario: 1 minuto
Tiempo de descarga Horno 1: 1 minuto
Tiempo de carga Horno 1: 2 minutos
El tiempo muerto del Operario es un minuto
por ciclo y el de la mquina es cero.
Medida del Trabajo (Estudio de
Tiempos)
Definicin de la Medida del Trabajo:
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida fijando el
tiempo que un trabajador cualificado invierte en
llevarla a cabo con arreglo a una norma de ejecucin
preestablecida (mtodo fijado)
Antes de efectuar el estudio de tiempos de una
operacin siempre se ha de realizar previamente
el estudio y mejora del mtodo de trabajo de la
misma
Estudio de Tiempos
Utilizacin de los Estudios de Tiempos:
Conocer el tiempo necesario para hacer cada
unidad.
Determinar les necesidades de mano de obra para
hacer una produccin determinada
Planificar el plazo de entrega posible para un
pedido
Programacin de produccin
Escandallos de costes
Sistemas de incentivos
Sistemas de Estudio de Tiempos
1. El cronometraje
2. El muestreo de trabajo
3. Los sistemas de tiempos predeterminados
Sistema M.T.M.
Work Factor
Cronometraje
Sistema pensado para operaciones de ciclo corto y
repetitivas
El analista toma una muestra de las actividades del trabajo
y las usa para determinar el tiempo necesario para
realizarlo (es un muestreo por variables, donde la variable
es el tiempo)
El analista observa de manera directa y continuada el
trabajo mientas se ejecuta y lo descompone en elementos
Cada vez que aparece un elemento, con un cronmetro
mide el tiempo y tambin toma nota del ritmo (actividad)
al que se realiza dicho elemento
Cuando el analista tiene suficientes lecturas se determina el
tiempo concedido (necesario) para hacer la operacin
Fases de un cronometraje
1. Observacin y anotacin del mtodo desarrollado
2. Descomposicin en operaciones elementales (elementos)
3. Establecer el Tiempo Normal de la operacin
a. Realizar la toma de tiempos y actividades de los elementos
b. Determinar el tiempo normal de cada elemento
c. Aplicar los suplementos a cada elemento
d. Calcular el tiempo tipo de cada elemento
e. Determinar las frecuencias de aparicin cada elemento en la operacin
f. Calcular el tiempo ciclo de cada elemento
g. Calcular el Tiempo Ciclo Normal Ciclo Normal de la operacin
4. Determinar la Produccin Horaria Normal y la ptima a obtener
en la operacin
Elementos de una operacin
Un elemento es una parte esencial y definida de
una tarea que tiene un principio y un fin
definidos, y que est compuesta por uno o varios
micromovimientos realizados por el operario o la
mquina
Los elementos pueden ser:
Regulares: Aparecen siempre que hacemos la
operacin
Frecuencia: Aparecen 1 vez cada n veces que hacemos
la operacin
Tipos de elementos
Los elementos tambin se pueden clasificar en:
Mquina: Los que realiza la mquina por si sola, sin
ninguna intervencin por parte del operario
Manuales: Los que realiza el operario. Pueden ser
A mquina parada: Los que realiza el operario mientras que
la mquina no hace ninguna tarea til
A mquina en marcha: Los que realiza el operario mientras
que la mquina, simultneamente, hace trabajo til
Una vez identificados y clasificados los
elementos, se toma el tiempo y la actividad
Medida del Tiempo
Asumimos que el tiempo empleado en hacer un
elemento depende de la actividad (ritmo de
trabajo) a que se haga, de manera que
T x A = constante
T
o1
A
o1
= T
o2
A
o2
= T
o3
A
o3
El tiempo se mide en distintas escalas:
Segundos (Cronmetros sexagesimales)
Diezmilsimas de hora (Cronmetros de hora decimal)
1 segundo equivale a 2,7
oo
(diezmilsimas de hora )
1
oo
diezmilsimas de hora equivale a 0,36 segundos
Escalas de actividad
Se utilizan tres escalas de actividad, en las que
se definen el ritmo o actividad mxima,
normal e inactividad:
Escala Centesimal Americana (0 - 100 140)
Escala Bedaux (0 - 60 80)
Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)
Actividad normal
La OIT define la actividad normal como la que
puede realizar el operario medio a un ritmo
eficaz, ni rpido ni lento, para las caractersticas
que rodean al trabajo
LOIT da tambin ejemplos y tcnicas para
aprender a medirla, entre otras:
Caminar en terreno plano a 4,8 Km
/h
Repartir 52 cartas en 4 piles en 30 segundos
En la prctica les actividades medidas per
cronometradores expertos varan 4%
Tiempo Normal
Tiempo Normal es el que precisa un operario
medio (con experiencia en el trabajo) trabajando
a actividad normal para hacer el elemento /
operacin considerado.
Se denomina T
ni
(Tiempo Normal del elemento i)
Clculo del tiempo normal
Tenemos N observaciones para un elemento determinado,
cada una con un tiempo observado T
oj
y una actividad
observada A
oj
Sabemos que el producto del Tiempo por la Actividad es
constante: T
oj
A
oj
= T
n
A
n
T
n
= T
oj
A
oj
/ A
n
Para cada una de las N observaciones calculamos el T
n
segn la
frmula anterior
Hacemos la media de los N tiempos normales T
n
calculados y
este ser el Tiempo Normal del elemento
Hacemos lo mismo para todos los elementos de la operacin
Suplementos
Suplemento (K) de un elemento es un
incremento de tiempo sobre el tiempo normal
del mismo, para que el empleado pueda
recuperarse de la fatiga, atender sus necesidades
personales, y compensar cualquier penalidad que
forme parte del trabajo
LOIT publica unas bases de datos que ayudan a
fijar estos suplementos, por ejemplo
Suplemento Hombres Mujeres
Fatiga base 4% 4%
Necesidades Personales 5% 7%
Trebajar de pie 2% 2%
Tiempo Tipo y Tiempo de Ciclo
El Tiempo Tipo de cada elemento i ser:
T
ti
= T
ni
(1+K
i
)
Para calcular el tiempo que corresponde de
cada elemento en el tiempo total de la
operacin (Tiempo de Ciclo del elemento)
hemos de multiplicar el Tiempo Tipo por la
frecuencia de aparicin del elemento en la
operacin:
C
i
= T
ti
F
i
Produccin Horaria Normal
El Tiempo de Cicle Normal o Ciclo Normal de
la operacin ser la suma de los Tiempos de
Ciclo de los m elementos que componen la
operacin:
La Produccin Horaria Normal ser la inversa
del tiempo de cicle normal
Produccin Horaria ptima
Sera la que se obtendra en la operacin si el
empleado trabajase a la actividad mxima (escala
centesimal EUA : 140)
Si todos los elementos fueran manuales, el nico
cambio ocurrira en el clculo del Tiempo Normal
(T
n
). En vez de dividir por 100 (A
n
) dividiramos por
140. Por lo tanto T
opt
=T
n
/1,4; T
t opt
= T
t
/1,4;
C
opt
= C
n
/ 1,4
La Produccin Horaria ptima sera:
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1
Colocar una docena de lpices en un estuche de cartn
Cada estuche se envuelve en una hoja de papel manila ya
cortada a medida y se coloca en una caja de embalaje
Cada caja de embalaje contiene dos docenas de estuches
Para hacer un estudio de tiempos se descompuso el trabajo
en los elementos de la tabla que se presenta ms adelante,
para los que se calcularon los tiempos normales en
diezmilsimas de hora y a los que corresponden unos
suplementos de 5% per necesidades personales, 4% por fatiga
base y 2% per trabajar de pi
Queremos determinar la produccin horaria normal y ptima
que se puede obtener en este trabajo
Tabla de Actividades y tiempos
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1
N Elemento Descripcin T
n
n
Tiempo de
Cambio de
Mquinas
E
q
u
i
l
i
b
r
a
d
o
Tiempo de
espera MPs y
Semielaborados
V
a
l
o
r
A
a
d
i
d
o
Tiempo de
Proceso Puro
(operaciones)
M
a
n
u
t
e
n
c
i
n
Tiempo de
Transporte
Interno
Lead Time de Produccin
202
Es un papel con dos bobinas que avanza y se
enrolla
El Rollo Chino
Jul.
Ago.
Sept. Oct. Nov. Dic.
203
Produccin y Ventas
No tenemos
capacidad para
producir lo que
podramos
vender
Los plazos de
produccin son
demasiado
largos
Tenemos poca
flexibilidad. No
podemos
reaccionar a los
cambios
Lo que hace
falta son
previsiones
exactas y no
cambiantes
Lo que no se
debera hacer es
prometer cosas
imposibles
Hemos de
racionalizar el
portafolio de
productos
Un nico
producto,
producido cada
da a ritmo
constante
Mxima variedad de
productos en
cualquier cantidad y
al instante
204
Planificacin
Los sistemas de planificacin intentar casar
estos dos sueos
La planificacin es un proceso continuo que
tiene por objetivo anticipar decisiones para
optimizar el uso de los recursos productivos
satisfaciendo la demanda de los clientes
205
Tipos de planes y niveles de planificacin
Plan de
Negocio
Plan de Ventas
Plan de
Produccin o
Agregado
Plan de
Necesidades de
Capacidad Bruto
MPS - Plan
Maestro de
Produccin
Plan de
Necesidades de
Capacidad Fino
MRP - Plan de
Necesidades de
Materiales
Ordenes
Planificadas de
Produccin
Ordenes
Planificadas de
Compra
Hay
Capacidad?
Hay
Capacidad?
Si
Si
No
No
Lanzamiento
Ordenes de
Produccin
Lanzamiento
Ordenes de
Compra
Control de la
Ejecucin
206
Plan de Negocio
Es la plasmacin en objetivos de la estrategia
Anual, con un horizonte de tres/cinco aos
nicamente en unidades monetarias
Fija el qu, cuanto y cuando en lneas,
facturacin, beneficio esperado, mercados,
inversiones
Las familias pueden cambiar segn el mercado y
las cantidades tambin
Se revisa anualmente
207
Plan de Ventas
Establece la demanda prevista para cada lnea
y familia
Se expresa en unidades monetarias y fsicas
Originalmente se hace anual y con horizonte
anual, dividido en meses o en meses y
trimestres
Se revisa mensualmente en una reuni
conjunta de produccin y ventas
208
Plan de Produccin o Plan
Agregado
Fija el nmero de unidades a producir a nivel
agregado para cumplir el Plan de Ventas, y la
poltica de stocks (calidad de servicio y nivel
de stocks)
El horizonte es paralelo al del Plan de Ventas
Se revisa a la vez que el Plan de Ventas
209
Plan de Necesidades de
Capacidad Bruta
Verificamos si hay capacidad para cumplir el Plan
de Produccin (Plan Agregado) y satisfacer el Plan
de Ventas, y si no hay se toman acciones
Bruto hace referencia a que no se tienen en
cuenta las diferencias entre producir un producto
u otro (se trabaja a nivel de lnea/familia) y se
utilizan datos promedio de recursos y mquinas
por familia y seccin
Si no hay capacidad, puedo desviar produccin a
otras plantas o debo modificar los planes
210
MPS Plan Maestro de
Produccin
Define a nivel de lnea, familia, tipo, modelo y
opcin el qu, el cuanto y el cuando al mximo
nivel de desagregacin
Mensual, con horizonte de un mes descompuesto
en semanas
Se revisa entre Ventas y Produccin y tiene en
cuenta la informacin que tengamos de la
demanda real, adems de las previsiones, y la
situacin real de la planta (mquinas, personal....)
211
Plan de Capacidad Fino
Una vez tenemos los detalles de los productos
finales, nos planteamos la pregunta de si
existe capacidad suficiente con el mximo
grado de detalle (mquinas/lneas concretas,
tipos de operarios.....)
Si no hay, moveremos produccin entre
semanas y retrasar las entregas o bien se
harn horas extras o subcontrataremos
produccin
212
MRP Plan de Necesidades de
Materiales
El MRP determina qu componentes y en qu
momento los necesito para hacer la
produccin que dice el MPS
Decide sobre les partes que compro y las que
produzco
Genera las ordenes de produccin y de
compra
213
Resumen de Planes y Horizontes de
Planificacin
Ao 1 Ao 2 Ao 3
M1 T4 T3 T2 M3 M2
S4 S3 S2 S1
M1 T4 T3 T2 M3 M2
Plan de
Negocio
Plan de
Ventas
Plan
Agregado
Plan Maestro
de
Produccin
214
Sistemtica de Planificacin
1. Se ha de fijar en el Manual de Organizacin de
la empresa la frecuencia e integrantes de las
reuniones para revisar los planes de ventas y
produccin
normalmente 1 vez al mes
Por Ventas: D. Comercial, PMs y Demand Planner
Por Operaciones: D. Operaciones, D. de Compras i
Production Planner
Los dos planners se ven una vez por semana para
hacer el seguimiento y preparar las reuniones
215
Sistemtica de Planificacin
2. Se ha de fijar en la Planificacin Zonas de
Tiempo Congeladas, normalmente de 1 - 3
meses para datos a nivel de lnea / familia de
producto y 1 4 semanas para datos a nivel
ms bajo, para permitir la planificacin de
los proveedores
Solo el Director General puede autorizar
cambios dentro de los perodos congelados
216
Sistemtica de Planificacin
217
Sistemtica de Planificacin
3. Se han de establecer unos indicadores para
evaluar el cumplimiento de la planificacin.
Exiten muchos posibles ratios,
presentaremos tres de ellos.
1. ICVE : ndice de Cumplimiento del Volumen de
Entregas
2. ICMG: ndice de Cumplimiento del Mix Global
3. ICMT: ndice de Cumplimiento del Mix por Tipos
218
Indicadores de Planificacin
219
Ejemplo de Indicadores de
Cumplimiento
Tipos
Producto
Planificado
Mes X
Real Mes X |Desviacin| Criterio 5%
1 1.500 1.550 50 50/1.500 x 100 = 3,33%
2 1.500 1.380 120 120/1500x100=8%
3 2.000 1.900 100 100/2000x100=5%
4 1000 980 20 20/1000x100=2%
5 500 505 5 5/500x100=1%
6.500 6.315 295
220
El Plan de Produccin o Plan Agregado
La planificacin agregada toma las previsiones de demanda y
capacidad, y las transforma en planes de produccin para
cada Lnea / familia de productos en, tpicamente, cada uno
de los prximos meses.
El plan agregado slo muestra, por ejemplo, la produccin
total de blusas y la produccin total de faldas. No se ocupa de
la produccin de un determinado estilo, color o talla. Los
planes agregados se referirn al nmero de barriles a
producir, o libros a imprimir, pero no al nmero de barriles de
cada tipo de producto qumico o al nmero de volmenes de
cada ttulo.
221
El Plan de Produccin o Plan Agregado
La demanda prevista y el plan de capacidad se transforman en un plan
agregado que debe considerar preguntas como las siguientes:
Debe mantenerse la produccin a nivel constante o variarse con la
demanda?
Deben utilizarse los stocks para responder a los cambios de demanda
(produciendo stocks durante los perodos de baja demanda y utilizndolos en
perodos de alta demanda)?
Debemos utilizar subcontratistas para picos de demanda?
Debe variarse el volumen de la mano de obra en funcin de la
demanda?
Cmo pueden variarse los ritmos de trabajo para satisfacer la
demanda?
Debemos variar los precios?
Se deben permitir dficits de demanda (quizs con fecha de entrega
retrasada)?
Se puede alisar la demanda?
222
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Una de las preguntas ms importantes a contestar es cuanta
variacin se permite en el plan agregado. La respuesta ms
usual es que tan pequea como sea posible. Existen diversas
ventajas en el hecho de mantener la produccin estable,
incluyendo:
la planificacin es ms fcil
el flujo de productos es alisado
hay pocos problemas por cambios
los lotes grandes reducen los costes
pueden reducirse los stocks (porque hay menos variacin)
el plazo de fabricacin se reduce
la calidad es ms fiable
el espacio de planta necesario puede ser ms reducido
la experiencia con un producto reduce los problemas
223
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Podemos por lo tanto sugerir, que un objetivo de la
produccin agregada es disear programas a medio plazo
para lneas / familias de productos que:
permitan satisfacer todas las demandas;
mantengan lo ms estable posible la produccin;
respeten las restricciones del plan de capacidad;
cumplan cualquier otro objetivo especfico o restriccin
El output final de la planificacin agregada es un plan de
produccin para cada lnea / familia de productos,
normalmente para cada uno de los prximos meses
224
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Existen cuatro principales aproximaciones
para alcanzar los objetivos mencionados y que
pueden clasificarse de la siguiente forma:
intuitiva
grfica
Modelizacin matemtica
Matricial (Bowman)
225
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin intuitiva
Ejemplo
La demanda agregada mensual para una familia
de productos se muestra a continuacin. Si esta es
la nica informacin disponible, sugerir un
programa de produccin mensual para los
productos
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Demanda 80 70 60 120 180 150 110
226
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin intuitiva
Solucin
Normalmente se desea tener ritmos de produccin estables. En
consecuencia, en ausencia de otras informaciones, podemos pensar
en una produccin estable con un volumen mensual igual a la
demanda media prevista que es de 110.
Durante los tres primeros meses la demanda ser menor que la
produccin, y los
stocks aumentarn, pero se utilizarn en los meses siguientes.
Mes E F M A M J J
Demanda 80 70 60 120 180 150 110
Produccin 110 110 110 110 110 110 110
Stock final 30 70 120 110 40 0 0
227
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin intuitiva
La desventaja evidente de este plan es el elevado
nivel de stocks que supone. Si se dispusiera de
informacin sobre costes, poltica de stocks,
disponibilidad de mano de obra, etc., probablemente
mejoraramos el plan presentado.
En resumen, las aproximaciones intuitivas a la
planificacin agregada se usan muy a menudo.
Tienen la ventaja que son sencillas de utilizar, pero
entre sus desventajas, est su calidad variable
228
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
El grfico ms popular es el de la demanda
acumulada sobre un perodo de tiempo
determinado. Entonces, el plan agregado se dibuja
como una lnea de produccin acumulada.
El objetivo usual es conseguir que la lnea de
produccin acumulada sea poco ms o menos una
recta (lo que implica produccin constante) y tan
cercana como sea posible a la lnea de demanda
acumulada
229
La diferencia entre las dos lneas indica el nivel
de desajuste entre produccin y demanda:
Si en cualquier punto la lnea de demanda acumulada
est por debajo de la de produccin, ah ha existido
exceso de produccin sobre la demanda y ste ha
pasado a ser stock.
Si la lnea de demanda acumulada esta por debajo de la
de produccin acumulada, ha habido insuficiente
produccin y alguna demanda no se ha satisfecho.
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
230
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
Las aproximaciones grficas tienen la ventaja de que
son fciles de usar y de entender
Sus limitaciones, sin embargo, son que no se
garantiza obtener soluciones ptimas, de hecho a
menudo se obtienen soluciones bastante pobres, y
adems el proceso de planificacin puede llevar
mucho tiempo
Efectivamente, el mtodo an descansa en las
habilidades del planificador
231
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
Ejemplo
La previsin de demanda mensual para una familia de
productos se indica a continuacin.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
232
Al final de cada mes se evala la situacin, fijando un coste de
10 um. a cada unidad en stock
Cualquier dficit en la demanda de un mes, se satisface con la
produccin de los meses posteriores, pero se fija un coste de
100 um. por perdida de beneficio, imagen y ventas futuras, a
cualquier unidad no servida en el mes correspondiente
Cada vez que se cambia la tasa de produccin mensual, cuesta
10.000 um
La capacidad proyectada para los productos es de 400
unidades mensuales, pero la utilizacin mxima esta
alrededor del 75%
La compaa quiere gastar como mximo 1.900 um. al mes en
las actividades de produccin
Determinar un plan agregado para familia de productos
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
233
Solucin
La capacidad proyectada es de 400 unidades al mes, pero
la utilizacin es de alrededor del 75%, en consecuencia
podemos suponer una produccin mxima de 400 * 0,75 =
300 unidades al mes
La compaa deseara un ritmo de produccin estable, ya
que las variaciones son muy caras. Un primer paso es
proponer una produccin mensual constante igual a la
demanda media mensual de 170 unidades
Las curvas de demanda y de produccin acumulada se
muestran en el grfico siguiente
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
234
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
N
U
n
i
d
.
(
a
c
u
m
u
l
a
d
a
s
)
Demanda
Produccin
Dficit
Plan agregado de produccin inicial
235
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
Desgraciadamente, la demanda acumulada es
siempre superior a la produccin acumulada,
producindose dficit de produccin continuamente
Calculemos el coste total de estos dficits
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Prod. acum. 170 340 510 680 850 1020 1190 1360 1530
Dficit mes 110 260 350 340 290 220 110 40 0
236
El dficit en el mes indica el exceso de demanda acumulada
sobre la produccin acumulada. El coste total de este plan se
obtiene sumando todos los dficits y multiplicando esta suma
por 100 um
1720 * 100 = 172.000 um
Esta cantidad est muy por encima del objetivo que se ha
marcado la empresa de gastar menos de 1.900 um. al mes en
coste de produccin, lo que significara un coste total de
17.100 um. en los nueve meses
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
237
Aunque cambiar el ritmo de produccin tiene un alto coste,
valdr la pena intentar reducir los dficits encontrados en el
plan anterior
Analizando la demanda mensual, se observa que esta es ms
elevada en los tres primeros meses, y consecuentemente
podemos plantearnos el hacer funcionar el proceso a su
mxima capacidad de 300 unidades al mes en dichos meses, y
por lo tanto la demanda a satisfacer en los seis meses
restantes ser de (1530 3 * 300) = 630 unidades, lo que
significar una produccin media durante esos seis meses de
105 un./mes
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
238
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
La tabla siguiente nos muestra las consecuencias del
plan
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin 300 300 300 105 105 105 105 105 105
Prod. acum. 300 600 900 1005 1110 1215 1320 1425 1530
St. final mes 20 0 40 0 0 0 20 25 0
Dficit mes 0 0 0 15 30 25 0 0 0
239
Un plan como el enunciado presenta unas lneas de demanda y
produccin acumulada como las que se muestran en la figura. En ella se
ve una aproximacin muy cercana entre ambas lneas y
consecuentemente se pueden esperar sustanciales reducciones de
costes con dicho plan
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
N
U
n
i
d
.
(
a
c
u
m
u
l
a
d
a
s
)
Demanda
Produccin
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
240
Si la produccin acumulada es superior a la demanda
acumulada, se indica un stock al final del mes. A la inversa, si
la produccin acumulada es inferior a la demanda acumulada,
se indica un dficit en el mes
El coste de este plan es:
Coste del stock: 105 * 10 = 1050 um.
Coste de dficit: 70 * 100 = 7000 um.
Coste cambio producc.:1 * 10.000 = 10.000 um
Coste total: 18.050 um (por encima de 2000 um. al mes,
cantidad que an est por encima del objetivo de 1900
um./mes)
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
241
Los dficits an cuestan demasiado dinero, por lo
que vamos a intentar reducirlos manteniendo la
produccin a una tasa de 300 un./mes durante otro
mes, es decir ahora el plan de produccin ser
producir 300 un. en cada uno de los cuatro primeros
meses, y en los cinco restantes (1530 4 * 300)/5 =
66 un.
Las consecuencias de este plan se indican en la tabla
de la siguiente transparencia.
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
242
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
Con este plan no hay dficits, y los coste son:
Coste de stock: 620 * 10 = 6.200 um.
Coste cambio producc.: 1 * 10.000 = 10.000 um.
Coste total: 16.200 um. ( es decir 1.800 um./mes, lo que est dentro del
objetivo de la empresa
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin 300 300 300 300 66 66 66 66 66
Prod. acum. 300 600 900 1200 1266 1332 1398 1464 1530
St. final mes 20 0 40 180 126 92 98 64 0
Dficit mes 0 0 0 0 0 0 0 0 0
243
podemos elegir este plan como el plan agregado final para la compaa.
La representacin grfica del plan se muestra en la figura
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
N
U
n
i
d
.
(
a
c
u
m
u
l
a
d
a
s
)
Demanda
Produccin
El Plan de Produccin o Plan Agregado
Aproximacin grfica
244
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
Una empresa le ha confiado la Planificacin de la
Produccin para los prximos 12 perodos
(horizonte de planificacin de la empresa)
El ritmo de produccin es de una unidad cada 12
minutos
Las existencias en este momento son de 200
unidades de producto y la poltica de stocks
aconseja planificar unas existencias al final del
horizonte de planificacin del 10% de la demanda
del ltimo mes
245
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
La empresa trabaja a un solo turno, con una
jornada laboral de 8 horas diarias. La empresa le ha
informado cuantos son los das laborables y la
demanda prevista para cada mes:
El coste de produccin es de 50 /unidad y el de
almacenamiento es de 2 / unidad y perodo
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Das
Laborables
21 19 20 21 18 22 20 13 22 18 20 18
Demanda
Prevista
630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
246
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
La empresa quiere evaluar un Plan de Produccin que
contemple una actividad diaria constante a lo largo de
todo el horizonte de planificacin y desea saber:
1. El volumen diario de produccin requerido
2. Las cantidades previstas a producir por perodo
3. Perodo en el que tendremos el mximo stock y cual
ser su volumen
4. Nivel mximo de rupturas de stock (si hay)
5. Coste global del Plan (si es necesario hacer horas extras,
el coste de una unidad producida en horas extras es un
10% superior, si hay roturas de stock, el coste es cinco
veces el coste de almacenamiento por unidad y perodo
247
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
1. Primero calculamos la Demanda Total y definimos
la poltica de stocks:
Demanda Total = 630 + + 720 = 10.800 u
Poltica de stocks:
Stock inicial: 200 unidades
Stock final: 720 x 10% = 72 unidades
La produccin total a hacer en los 12 meses ser:
Produccin = Demanda + Stock Final Stock Inicial
Produccin = 10.800 + 72 200 = 10.672 unidades
248
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
Si queremos una actividad diaria estable
hemos de saber los das laborables totales
del ao:
Das de Trabajo = 21 + 19 + + 18 = 232 das
La produccin diaria deber ser:
Produccin diaria = 10.672 Unidades / 232
das = 46 unidades/da
249
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante: Solucin
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Ini 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36
Producc. 966 874 920 966 828 1012 920 598 1012 828 920 828
Demand. 630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
St. Final 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72
La Tabla anterior resume los movimientos del stock, en funcin de las demandas
y producciones mensuales, con esta informacin podemos saber:
1. Las cantidades a producir por perodo las obtenemos multiplicando la
produccin diaria por el nmero de das laborables del mes
2. El perodo con un stock final ms alto es el 4, con 866 unidades
3. El nivel mximo de roturas de stock es de 146 unidades, a final del mes 10
Stock Final= Stock Inicial + Produccin - Demanda
200 + 966 630 = 536
250
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante: Solucin
5. Para calcular el coste, hemos de calcular las
unidades que producimos en la jornada normal
y las que producimos en horas extras
1. El tiempo de ciclo es de 12 minutos
2. La produccin diaria es de 46 unidades
3. El tiempo de produccin necesario ser 46 x 12 =
552 minutos = 8 horas y 72 minutos, por lo tanto
son necesarias horas extras
4. La produccin en horas normales ser 480/12=40
unidades y las seis restantes se harn en horas
extras
251
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante: Solucin
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Ini. 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36
P.H. Norm. 840 760 800 840 720 880 800 520 880 720 800 720
P.H. Extras 126 114 120 126 108 132 120 78 132 108 120 108
Coste de
Produccin
48.
930
44.
270
46.
600
48.
930
41.
940
51.
260
46.
600
30.
290
51.
260
41.
940
46.
600
41.
940
Stock Fin. 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72
Stoc Med. 368 613 745 833 785 670 511 193 0 0 0 36
Coste
Almacen.
736 1.
226
1.
490
1.
666
1.
570
1.
340
1.
022
386 0 0 0 72
Coste de
Rotura
0 0 0 0 0 0 0 960 740 1.
460
360 0
Coste Total 49.
666
45.
496
48.
090
50.
596
43.
510
52.
600
47.
622
31.
636
52.
000
43.
400
46.
960
42.
012
252
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante: Solucin
El coste de almacenamiento en el perodo 8 lo
calculamos aproximadamente, obteniendo el stock
medio = (386 + 0) / 2 = 193 y multiplicndolo por el
coste unitario por perodo
Los costes de rotura los calculamos con el nivel de final
de mes (o si queremos con el nivel de rotura medio),
porque al ser un Plan Agregado, solo nos es necesario
un coste aproximado
Para hacer estos clculos exactamente deberamos
calcular el Coste de almacenamiento y de rotura diario
y hacer el seguimiento da a da de los stocks y roturas
El Coste total del Plan ser de 553.188 Euros aprox.
253
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Mtodo de Bowman
Es un mtodo basado en el algoritmo del transporte, de
la Programacin Lineal Contnua, para planificar la
produccin a coste mnimo
Tiene cuatro etapas:
1. Transformar el Plan de Ventas en necesidades de
Produccin , teniendo en cuenta la poltica de stocks
2. Determinar de que manera se produce la Produccin
Terica
3. Sintetizar el Plan de una manera simple y presentable
4. Determinar el Coste, partiendo de la sntesis anterior
254
Ejemplo Plan Agregado Bowman
Despus de la reunin realizada el pasado viernes entre
la direccin comercial i la direccin de operaciones, el Sr.
Prez, Director de Operaciones de Piensos D., ha de
elaborar el Plan Agregado de produccin para los
prximos 12 meses para la lnia de producto piensos
para el ganado ovino
La previsin de la demanda de los prximos 12 meses,
expresada en miles de kilos, es la siguiente:
Mes
En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Demanda 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29 31 17
255
Ejemplo Plan Agregado Bowman
El stock inicial previsto de Enero es de 5.000 kg. La
empresa ha iniciado un plan de reduccin de inventarios
y desea que a final de ejercicio el stock sea solo de 3.000
kg. En este stock se considera incluido el stock de
seguridad del mes. As mismo, la empresa tiene
establecida la siguiente poltica de stocks de seguridad
(S
s
):
Si la demanda mensual < 20.000 Kg., S
s
= 1.000 Kg.
Si la demanda >= 20.000Kg i <30.000 Kg., S
s
=2.000 Kg.
Si la demanda >= 30.000 Kg., S
s
=3.000 Kg.
256
Ejemplo Plan Agregado Bowman
La capacidad mensual de produccin en horas
de trabajo normales en la lnea que produce
estos piensos es de 20.000 Kg., pudiendo
aumentar esta capacidad en 5.000 Kg.
haciendo horas extras. Si es necesario se
puede subcontratar produccin externa hasta
150.000 Kg. al mes. La empresa hace
vacaciones los meses de Julio y Agosto,
disminuyendo la capacidad de produccin a la
mitad
257
Ejemplo Plan Agregado Bowman
El coste de producir un Kg. en horas normales
es de 3 Euros, en horas extras es de 3,5 Euros
y si se subcontrata de 3,7 Euros. El coste de
almacenamiento por Kg. y mes es de 0,1 Euros
Queremos saber:
El Plan Agregado de Produccin para los prximos
doce meses
El coste de este Plan
258
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solucin
18
32
27
34
19
17
32
29
22
14
16
0
2
-1
1
-1
0
1
0
1
0
-1
1
1
3
2
3
2
3
3
2
2
1
1
19
18
30
28
33
20
17
31
29
21
14
17
5
Enero
Febrer
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Diciemb.
Noviemb.
Octubre
Septiemb.
Agosto
Julio
Plan Ven
St. F
St. PT=PV + E
-4
1
15
2
259
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solucin
Capacidad I Capacidad II Capacidad III
Mes PT
C. Restante I C. Restante II C. Restante III
Produccin I Produccin II Produccin III
Coste I Coste II Coste III
20 5
Enero 15
20 5
15 0 0
3 3,5 3,7
260
20 5
E 15
20 5 20 5 20 5 20 5 20 5 10 2,5
10 2,5 20 5 20 5 20 5 20 5
E
F D N O S Ag Jl Ju My M Ab
F 18
M 32
A 27
M 34
Ju 19
Jl 16
A 14
S 22
O 29
N 32
D 17
5 5
0 0
3,1
3,8
3,6
0
20 5
18 0
3 3,5 3,7
5 5
5 0
3,7 3,2
2 5
2 0
3,1 3,6
0
20 5
20 5
3 3,5 3,7
5
0
3,8
5
2
3,7
3
0
3,8
0
20 5
20 5
3 3,5 3,7
9
20 5
20 5
3 3,5 3,7
0
20 5
19 0
3 3,5 3,7
0
10 2,5
10 2,5
3 3,5 3,7
0
10 2,5
10 2,5
3 3,5 3,7
1 5
1 2,5
3,13,6
2,5
1,5
3,7
1
0
3,8
0
20 5
20 2
3 3,5 3,7
3
3
3,6
1
20 5
20 5
3 3,5 3,7
7
20 5
20 5
3 3,5 3,7
0
20 5
17 0
3 3,5 3,7
0
20 5
15 5
3 3,5 3,7
261
Tabla Resumen y Clculo del Coste
Stock Inicial
E F D N O S Ag Jl Ju My M Ab
P H. Normals
P H. Extras
P H Subcon
Prod. Total
Demanda
Stock Final
Stock Med.
5
20
0
20
19
6
5,5
6
20
2
22
18
10
8
10
20
5
25
30
5
7,5
5
20
5
25
28
2
3,5
2
20
5
9
34
33
3
2,5
3
20
4
24
20
7
5
7
10
2,5
12,5
17
2,5
4,75
2,5
10
2,5
12,5
14
1
1,75
1
20
5
25
21
5
3
5
20
5
1
26
29
2
3,5
2
20
5
7
32
31
3
2,5
3
17
0
17
17
3
3
217 x 3
41 x 3,5
17 x 3,7
50,5x0,1
862.450
262
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
Instrumentos San Ambrosio, SA, empresa
productora de material mdico, elabora aparatos
para medir la tensin arterial y desea elaborar un
Plan Agregado para esta lnea de producto. El plan
es anual, pero el detalle mensual solo se realiza en
los tres primeros meses. El resto del ao se agrupa
por trimestres, tanto para el Plan de Ventas como
para el de Produccin.
La tabla siguiente da las previsiones de venta y
capacidades de produccin del prximo ao.
263
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
Perodo Demanda Capacidad
Horas Normales
Capacidad
Horas Extras
Capacidad
Subcontrat.
Mes 1 4.000 2.500 500 1.000
Mes 2 4.000 2.500 500 1.000
Mes 3 4.000 2.000 500 1.000
Trimestre 2 7.000 8.000 1.200 3.000
Trimestre 3 9.000 7.000 1.500 3.000
Trimestre 4 12.000 8.000 1.000 1.000
264
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
El Coste de producir una unidad de toma de
tensin arterial es de 36 Euros si se produce
en horas normales, 48 Euros si es en horas
extras y 51 Euros si se subcontrata la
produccin
El coste de almacenar una unidad durante un
mes es de 0,5 Euros
265
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
El stock previsto a principio del perode de
planificacin es de 2.500 unidades y para
cada mes se desea tener un stock mnimo
igual al 20% de la demanda prevista para el
mes siguiente. A final del ejercicio se quiere
tener un stock de 800 unidades
Se desea conocer:
El Plan Agregado de Produccin de los prximos
doce meses
El coste de este Plan
266
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solucin
4.000
3.667
7.133
9.200
12.000
800
800
467
600
800
800
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Trimestre 2
Trimestre 3
Trimestre 4
4.000
4.000
4.000
7.000
9.000
12.000
2.500
0
-333
133
200
-0
Plan Ven
St. F
St. PT=PV + E
--1.700
1
2.300
2
Al calcular los costes a nivel trimestral, no sabemos como se reparte la
demanda ni la capacidad productiva en el trimestre. Por ello debemos
hacer una hiptesis sobre el precio de coste de lo producido. Si lo que
producimos puede costar 36 , 36,5 o 37 dependiendo de si se ha
fabricado el mismo mes, el mes anterior o dos meses antes de su venta,
cogeremos el coste medio, 36,5, como coste de produccin en el trimestre.
267
M1 2300
M1 M2 T4 T3 M3 T2
M2 4000
M3 3667
T2 7133
T3 9200
T4 12000
2500 500 1000
2300
36 48 51
2500 500 1000 2500 500 1000 2000 500 1000 8000 1200 3000 7000 1500 3000 8000 1000 1000
200 500 1000
200 500
36,5 48,5 51,5
300
2500 500 1000
2500 500
36 48 51
1000
52
1000
53
1000
54,5
1000
56
167
700
51,5
533
52,5
1000
2000 500 1000
2000 500
36 48 51
8000 1200 3000
7133
36,5 48,5 51,5
7000 1500 3000
7000 1333
36,5 48,5 51,5
1000
8000 1000 1000
8000 1000
36,5 48,5 51,5
633
167 3000
167
50 53
533
54
533
55,5
867 1200 3000
867
38 50 53
1200 3000
51,5 54,5
1200
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solucin
268
Tabla Resumen y Clculo del Coste
Stock Inicial
M1 M2 T4 T3 M3 T2
P H. Normales
P H. Extras
P H. Subcon
Prod. Total
Demanda
Stock Final
Stock Mig
2500
2500
500
3000
4000
1500
2000
1500
2500
500
467
3467
4000
967
1233,5
967
2000
500
1000
3500
4000
467
717
467
8000
1200
9200
7000
2667
1567
2667
7000
1500
633
9133
9000
2800
2733,5
2800
8000
1000
1000
10000
12000
800
1800
30000 x 36
5200 x 48
3100 x 51
22252 x 0,5
1.498.826
Los cuento triple porque son trimestres
269
Clculo de costes 2
Los clculos de costes hechos son aproximados, por
el hecho de no saber qu pasa dentro de los
trimestres y haber utilizado aproximaciones. Si
hacemos el clculo de costes a partir de la tabla de
Bowman, obtenemos un coste total de 1.508.400,5
Desperdicio = 0
Tiempo
espera
Tiempo
cambio
Tiempo
Proceso
Tiempo
transporte
Plazo Fabricacin
Aspectos clave del JIT (Harrison, 1992)
Eliminacin del despilfarro (no se trata de
trasladarlo sino de eliminarlo definitivamente)
Implicar a todos los empleados (a todos los
niveles y en todos los puestos de la
organizacin)
Mejora continua (Kaizen)
Implicacin de Todos
JIT busca crear una nueva cultura en la que se
anima a todos los empleados a contribuir en
la mejora continua a travs de la generacin
de ideas para la mejora y de realizar diferentes
funciones.
Para conseguir este nivel de implicacin, la
organizacin dar formacin al personal en
una amplia variedad de reas, incluyendo
tcnicas como el control estadstico de
procesos y tcnicas mas generales de
resolucin de problemas.
Mejora Continua
La mejora continua o Kaizen, su expresin en japons, es
una filosofa que cree que es posible conseguir los ideales
del JIT mediante una sucesin de mejoras a travs del
tiempo.
Principios para implementar la mejora continua:
Crear una conciencia de mejora. No aceptar que la actual manera
de hacer las cosas es necesariamente la mejor.
Volver y volver a probarlo. No buscar la perfeccin inmediata sino
moverse hacia el objetivo mediante pequeas mejoras, buscando
errores mientras se avanza.
PENSAR. Llegar a las causas reales del problema preguntar
porqu? Cinco veces.
Trabajar en equipos. Hacer servir las ideas de diferentes personas
para confrontar nuevas formas de hacer.
Reconocer que la mejora no tiene lmites. Tener por costumbre el
buscar siempre mejores maneras de hacer las cosas.
Los Siete Despilfarros
Sobreproduccin
Esperas
Transportes
Stocks
Movimientos innecesarios
Operaciones no optimizadas
Productos defectuosos
Una perspectiva ms
amplia sugiere que
otros recursos como
energa y agua tambin
se despilfarran, as
como tambin se habla
de la infrautilizacin de
las habilidades y
capacidades del
personal como el
octavo despilfarro
Los Siete Despilfarros en Servicios
Espera por parte de los clientes, esperando por el servicio, por la
entrega, en colas, por una respuesta, no recibiendo el servicio como
se prometi
Duplicacin: Teniendo que volver a introducir datos, repitiendo
informaciones y respondiendo a las mismas preguntas provenientes
de diferentes departamentos en la misma organizacin
Movimientos innecesarios: Haciendo cola varias veces, pobre
ergonoma en el entorno del servicio
Comunicacin confusa y los desperdicios de buscar aclaraciones
Inventario incorrecto: Falta de stock, no poder conseguir
exactamente lo que se requiere, sustituir productos o servicios
Prdida de oportunidad de retener o ganar clientes, estableciendo
una buena comunicacin con los clientes, ignorndolos, tratndolos
con antipata y mala educacin
Errores en la transaccin del servicio, defectos del producto en el
paquete producto/servicio, productos perdidos o daados
Tcnicas para reducir el Desperdicio
Sistemas de Produccin Pull
Reduccin de la Variabilidad
Adaptacin del Lay-Out al JIT
Incrementar la flexibilidad
Reduccin del tamao de los Lotes
Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
Sistemas de Produccin Push y Pull
En un sistema de produccin push (empujar), una programacin
empuja la orden de trabajo a travs de las mquinas de un centro
de trabajo, y una vez elaborada, se traslada al siguiente centro de
trabajo (Figura 1).
En la Figura 1 los materiales (M1) y las ordenes de produccin (O1)
son empujadas a la etapa de produccin 1.
La etapa de produccin 1 produce entonces material (semielaborado)
para la etapa de produccin 2 y el ciclo se repite a travs de las
diferentes etapas de produccin.
En cada etapa de produccin, se guarda un stock de reserva buffer
(B1, B2 etc.) para asegurar que si falla cualquier fase de produccin,
entonces la fase de produccin siguiente no se quedar sin material.
Cuanto ms altos sean los stocks buffer en cada estacin de la lnea,
ms problemas pueden ocurrir sin que la produccin de la lnea se
vea parada por falta de material.
Figura 1: Sistema de Produccin Push
Sistema de Produccin Pull
En un sistema Pull (Figura 2) el proceso comienza con una
orden de producto acabado (p.e. coche) en la ltima fase de
la lnea de produccin (O1).
Esto desencadena una orden para los componentes de este
articulo (O2), la cual a su vez provoca una orden para los
componentes de aquellos componentes (O3).
El proceso se repite hasta la primera etapa de produccin y el
material fluye por el sistema con un enfoque de arrastre
(pull).
Utilizando el sistema pull, el sistema de produccin produce
output en cada etapa solo como respuesta a la demanda y
elimina la necesidad de stocks de reserva (buffer).
Figura 2: Sistema de Produccin Pull
Reduccin de la Variabilidad
Los sistemas JIT requieren que los
directivos reduzcan la variabilidad
causada tanto por factores internos como
externos
La variabilidad es cualquier desviacin
del proceso ptimo
El stock esconde la variabilidad, pero no
la elimina
De menos variabilidad resulta menos
despilfarro
Causas de la Variabilidad
1. Los empleados, las mquinas y los
proveedores producen unidades que no
cumplen los estndares, estn retrasadas o no
son las cantidades adecuadas
2. Los diseos de ingeniera o las
especificaciones no son exactas
3. El personal de Produccin trata de producir
antes que los diseos o las especificaciones se
hayan completado
4. No conocemos las necesidades de los clientes
Nivel de Inventarios
Paros en el
Proceso
Rechazos
Tiempos
de
Cambio
Entregas retrasadas
Problemas
de Calidad
Reduccin de la Variabilidad
Los inventarios esconden los problemas
Nivel de
Inventarios
Reduccin de la Variabilidad
Paros en
el Proceso
Rechazos
Tiempos
de
Cambio
Entregas retrasadas
Problemas
de Calidad
La reduccin gradual del inventario hace aparecer los problemas,
permitiendo identificarlos y eliminarlos
Reducir el despilfarro debido al movimiento
Tcticas de Layout
Crear clulas de trabajo por familias de productos
Incluir un gran nmero de operaciones en un rea pequea
Minimizar la distancia
Disear poco espacio para stocks
Mejorar la comunicacin entre los empleados
Utilizar dispositivos poka-yoke
Crear equipos flexibles o movibles
Formar a los empleados en otras tcnicas para aadir
flexibilidad
Adaptacin del Lay-Out al JIT
Se sustituyen grandes lotes y largas lneas de
produccin de un nico propsito por
pequeas clulas flexibles
A menudo stas tienen forma de U para reducir
los trayectos (distancias) y mejorar la
comunicacin
A menudo utilizan conceptos de tecnologas de
grupo (Agrupar las piezas que tienen alguna
semblanza, sea de forma, proceso, tamao o
funcin)
Reduccin de la distancia
Las clulas se disean para poder ser
reestructuradas si cambian los
volmenes o los diseos
El concepto se puede aplicar en
entornos de oficina igual que en las
instalaciones productivas
Facilita la mejora tanto del producto
como del proceso
Incrementar la flexibilidad
Los empleados se forman en todas
las tareas para mejorar la flexibilidad
y la eficiencia
La mejora de las comunicaciones
facilita la difusin de informacin
importante sobre el proceso
Con poco o sin inventario buffer
hacerlo bien al primer intento es
crtico
Impacto en los empleados
El inventario se reduce al mnimo nivel
necesario para mantener las operaciones
funcionando
Tcticas de Inventario para el JIT
Hacer servir un sistema pull para mover los stocks
Reducir el tamao de los lotes
Desarrollar sistemas de entregas just-in-time con los
proveedores
Entregar los productos directamente en el lugar de uso
Ejecutar de acuerdo con la programacin
Reducir los tiempos de preparacin
Utilizar tecnologas de grupo (Group Technology)
Inventarios
200
100
I
n
v
e
n
t
a
r
i
o
Tiempo
Q
2
Si el lote medio es 100
el inventario medio ser 50
Q
1
Si el lote medio es 200
el inventario medio ser 100
Reducir el tamao de los lotes
La situacin ideal es tener lotes unitarios
arrastrados de un proceso hacia el siguiente
A menudo no es posible
Se puede emplear el anlisis del lote ptimo
para calcular el coste (y en consecuencia el
tiempo) de preparacin deseado
Dos cambios claves
Mejorar la manutencin del material
Reducir el tiempo de preparacin
Reducir el tamao de los lotes
D = Demanda anual = 400.000 unidades
d = Demanda diaria = 400.000/250 = 1.600 por da
p = Ritmo de produccin diario = 4.000 unidades
Q = Lote ptimo deseado = 400
Stock Mximo = Q x (1- d/p) (stocks con produccin)
H = Coste de posesin = 20 por unidad y ao
S = Coste de preparacin (a determinar)
Q =
2DS
H(1 - d/p)
Q
2
=
2DS
H(1 - d/p)
S = = = 2,40
(Q
2
)(H)(1 - d/p)
2D
(3.200.000)(0,6)
800.000
Ejemplo de tamao de lote
Suma de costes de
posesin y
preparacin
Coste de posesin
Curvas de costes de preparacin (S
1
, S
2
)
T
1
S
1
T
2
S
2
C
o
s
t
e
Tamao del Lote
Reduccin de costes de
preparacin
Costos de preparacin altos suponen
grandes lotes
Reducir los costes de preparacin reduce
el tamao del lote y en consecuencia el
stock medio
Los costes de preparacin pueden
reducirse mediante la preparacin antes
del paro y el cambio
Reduccin de costes de
preparacin
Usar sistemas de ajuste de un solo toque para
eliminar ajustes (ahorro de 10 minutos)
Paso 4
Paso 5
Formar a los operarios y estandarizar los
procedimientos de trabajo (ahorro 2 minutos)
Repetir el ciclo hasta llegar a un
tiempo de preparacin inferior al
minuto
Tiempo de preparacin inicial
Paso 2
Mover los materiales ms cerca y
mejorar su manutencin (ahorro
de 20 minutos)
Paso 1
Separar la preparacin entre preparacin prvia y
preparacin real, realizandot el mximo de actividades
posible con la mquina/procso en marcha
(ahorro de 30 minutos)
Paso 3
Estandarizar y mejorar
las herramientas
(ahorro de 15 minutos)
90 min
60 min
45 min
25 min
15 min
13 min