Aproximaciones a la intervencin social

Fernando Fantova www.fantova.net

Introduccin
Preparamos este texto de cara a unas jornadas de trabajo a celebrar en Cali (Colombia) en septiembre de 2006. En algunos casos incorporaremos material elaborado para la ocasin y en otros, fragmentos propios ya publicados, citando, entonces, su procedencia. Hemos seleccionado, fundamentalmente, los aspectos sobre los que se nos ha solicitado que intervengamos y, en general, hemos aligerado el texto de notas, citas y referencias que pueden encontrarse en los textos originales (muchos de ellos, como se ver, disponibles en www.fantova.net). En todo caso, incluiremos al final la principal bibliografa en la que nos basamos y a la que nos remitimos.

Hacia una definicin de intervencin social

Hemos de comenzar afirmando que, desde nuestro punto de vista, no existe en la comunidad (o comunidades) cientfica, institucional o profesional de referencia una definicin clara y consensuada de intervencin social. En otros textos hemos ido proponiendo nuestra propia definicin y hemos recogido nuestros referentes principales (ver, por ejemplo, Fantova, 2005a, Fantova 2005b y diversos documentos en www.fantova.net). A continuacin vamos a intentar depurar y reelaborar de nuevo, para seguir sometindola al debate, una definicin de intervencin social.

De forma tentativa, proponemos denominar intervencin social a un tipo de actividad que rene las siguientes caractersticas que, tras enunciar, vamos a explicar brevemente:

1. Se realiza de manera formal u organizada. 2. Pretende responder a necesidades (sociales).

aproximaciones a la intervencin social / 2 3. Tiene como propsito primario el desenvolvimiento autnomo y la integracin de las personas en su entorno social. 4. Aspira a una legitimacin pblica o social.

En primer lugar diremos que su carcter formal u organizado diferencia la intervencin social del apoyo natural de la familia o de iniciativas informales de la comunidad. Los efectos o consecuencias de la intervencin social que se realiza en un centro de da, en un programa de intervencin socioeducativa o un servicio social de base pueden parecer, al menos en ocasiones, similares a los que pueden obtenerse mediante el apoyo o actuacin de un sistema familiar, un grupo de amistad o una dinmica comunitaria de de participacin o solidaridad. Sin embargo en los primeros casos hablamos de intervencin social y en los segundos no.

Hacer esta distincin no supone, sino todo lo contrario, desconocer la enorme importancia de los apoyos familiares y las redes comunitarias. Simplemente es una distincin necesaria para poder comprender y modificar los fenmenos sociales. Precisamente es importante establecer la diferencia entre los apoyos o redes naturales o informales y la intervencin social (formal y organizada) para comprender las posibilidades de interaccin entre ambas realidades: no es lo mismo una intervencin social que inhiba el apoyo natural y la solidaridad comunitaria que otra que potencie dichas dinmicas informales.

La intervencin social, desde nuestro punto de vista, va configurndose como tal en la medida, justamente, en que se va diferenciando del acompaamiento informal, en la medida en la que va mostrando fehacientemente que aporta un valor aadido significativamente diferente del que aporta el apoyo natural que tiene lugar en las familias y comunidades. Ello ocurre, seguramente, en la misma medida en que va tecnificndose, va profesionalizndose, va siendo soportada por el conocimiento. Posiblemente en este momento histrico la intervencin social se juega su identidad, precisamente, en esa relacin y diferenciacin dialgica (relacional) y dialctica (tensional) con el apoyo informal y las redes comunitarias.

aproximaciones a la intervencin social / 3 El carcter formal y organizado de la intervencin social se manifiesta tambin en el hecho de que, como otras actividades, podamos diferenciar en ella los siguientes tres niveles (sobre los que volveremos ms tarde):

Poltico (o de gobierno) Administrativo: (o de gestin) Operativo (o de intervencin propiamente dicha)

Gobierno

Gestin

Intervencin

Estos tres niveles suelen distinguirse en cualquier actividad humana formalizada y organizada (con independencia de que sta se lleve a cabo por parte de organizaciones del sector pblico, el sector privado convencional o el sector solidario). Por lgica, en nuestro caso, podramos hablar de intervencin social, gestin social y poltica social, pero hemos de reconocer que la evolucin y el despliegue real, en el uso, de los tres trminos, no nos lo pone fcil, como veremos ms adelante.

Si nos fijamos, los diferentes principios, criterios o perspectivas que tienden a proponerse hoy en da para la intervencin social pueden ordenarse en esos tres niveles:

aproximaciones a la intervencin social / 4 De tipo poltico: universalidad, equidad, igualdad de genero, responsabilidad pblica, responsabilidad social, participacin, solidaridad De tipo administrativo, organizativo o gerencial: coordinacin, planificacin, evaluacin, calidad, descentralizacin, personalizacin, interlocucin De tipo tcnico u operativo: prevencin, proximidad, continuidad de cuidados, normalizacin, integracin, autonoma, globalidad, atencin comunitaria

Hemos establecido, en segundo lugar, la referencia a las necesidades. En la intervencin social, como en otras actividades por cierto, ha de establecerse la existencia de la necesidad con algn tipo de criterio normativo o comparativo (usualmente con componentes tcnicos, administrativos y polticos), lo cual no quiere decir que la demanda expresada o la necesidad sentida no sean tomadas en cuenta. Si vamos a comprar un coche (al menos en sociedades de mercado) no es probable que quien nos lo va a vender se preocupe por averiguar si, efectivamente, lo necesitamos. Simplemente quiere saber si podemos pagarlo. Sin embargo la intervencin social asume, normalmente, esa tensin que supone establecer la existencia de la necesidad.

Dicho de otra manera, la demanda (y menos an la demanda econmicamente solvente) ni es condicin necesaria ni es condicin suficiente y se exige, como en otras actividades, algn tipo de prescripcin (con sus dimensiones ms o menos tcnicas, administrativas y polticas) para que pueda darse la intervencin.

Hay que aclarar, por cierto, que, cuando hablamos de necesidades, no estamos pensando nicamente en carencias que puedan sentir o tener los individuos sino que nos referimos a un concepto ms amplio que recoge, por decirlo as, todo lo que las personas precisan para desarrollarse integralmente y potenciar su calidad de vida. Sabemos que las necesidades humanas, estando enraizadas de manera ms directa o indirecta en nuestro equipo biolgico de base, se construyen en interacciones sociales y en esa construccin social de la necesidad tienen un papel de primera importancia,

aproximaciones a la intervencin social / 5 justamente, las respuestas que se plantean o se establecen para darles respuesta.

La referencia a las necesidades nos parece ms adecuada, en todo caso, que la referencia a los problemas, que no es infrecuente en las definiciones de intervencin social. Del mismo modo que la intervencin educativa no entiende que hay un problema educativo (sino una necesidad educativa) cuando una nia o nio de tres aos. El concepto de necesidad nos parece ms til que el de problema para dar cobertura, por ejemplo, a las importantes actividades o dimensiones de prevencin y promocin en el mbito de la intervencin social.

En este contexto, hablar de necesidad social, es referirse a un tipo de necesidad o a una parcela dentro de las necesidades. Sobre cmo se delimita esa parcela o sobre cmo diferenciar las que llamamos necesidades sociales de otras que denominamos sanitarias, educativas, econmicas, laborales, habitacionales o recreativas (por poner algunos ejemplos) hablaremos a continuacin. Entendemos, en principio, que las portadoras de las necesidades son, en ltima instancia, las personas, sin desconocer que las familias y las comunidades en las que se encuadran las personas tambin lo son (volveremos sobre esto).

En tercer lugar, hemos dicho que la intervencin social tiene como propsito primario el desenvolvimiento autnomo y la integracin de las personas en su entorno social. Desde nuestro punto de vista la autonoma personal y la integracin comunitaria son las dos caras de una misma moneda, la moneda de esa dimensin social, de esa dimensin relacional que nos es constitutiva como personas, como seres humanos. Por eso mismo, la dependencia humana y la exclusin social seran, en negativo, tambin las dos caras de la misma moneda.

Ciertamente toda actividad humana tiene efectos en la dimensin relacional o social de las personas. Incluso, en muchos casos (pensemos en la educacin) se puede asumir como propsito el desenvolvimiento autnomo y la integracin comunitaria. Desde nuestro punto de vista, sin embargo, hablamos de

aproximaciones a la intervencin social / 6 intervencin social cuando se es el propsito primario, cuando la conservacin, construccin o reconstruccin del vnculo relacional (en la relacin dialgica y dialctica entre autonoma e integracin) es el objeto principal de la intervencin.

Ello hace que el territorio de la intervencin social no sea fcilmente delimitable y diferenciable. Si una persona profesional de la salud est participando en una operacin quirrgica en un carsimo hospital privado, difcilmente

denominaremos intervencin social a eso que hace. Sin embargo, si est utilizando sus competencias como profesional de la salud en una barriada marginal intentando que la poblacin incorpore determinados hbitos y funcionamientos, quiz si utilicemos esa denominacin. Y lo haremos porque, posiblemente, en el segundo caso, lo relacional, lo que tiene que ver con la autonoma y la integracin de las personas, lo social, lo societal, si se quiere, est en primer plano.

Como veremos, la intervencin social puede adquirir un carcter asistencial de tipo ms bien paliativo, puede incorporar componentes de tipo ms promocional o habilitador (orientados a conseguir aprendizajes) o pretender, ms bien, cambios en las situaciones y estructuras sociales (o, al menos, microsociales). En realidad solemos encontrar mezcladas todas esas dimensiones.

En la intervencin social la relacin y la participacin (inicialmente en el espacio microsocial) son los elementos centrales o instrumentos clave. Por ello los servicios, programas y actividades propias de la intervencin social tienen un carcter altamente intangible e interactivo. Si se permite la expresin, se dira que su produccin y consumo, se dan simultneamente y que son limitadamente estandarizables, es decir, son difciles de plasmar en procedimientos repetibles. Esto tendr repercusiones importantes para su gestin.

Precisamente por su carcter relacional, por la centralidad de lo social en sus fines y medios, no slo las personas, sino tambin las familias y comunidades

aproximaciones a la intervencin social / 7 son entendidas como portadoras de necesidades y destinatarias de la intervencin, como veremos ms adelante. Por lo mismo, podemos decir que tanto las necesidades a las que se responde como los efectos de la intervencin social no se agotan en el individuo sino que tienen siempre relevancia colectiva, significado colectivo, impacto colectivo.

Por ltimo, al referirnos a una legitimacin pblica o social aludimos al hecho de que la definicin y la delimitacin de las necesidades a las que ha de dar respuesta la intervencin social tienden a ser consideradas, en mayor o menor medida, como un asunto de responsabilidad pblica o, al menos, social y de ah se deriva la expectativa de una mayor o menor, segn los casos, regulacin y tambin de un mayor o menor sostenimiento de la intervencin social por parte de los poderes pblicos o el cuerpo social.

Esta caracterstica diferencia a la intervencin social de la accin (propiamente o netamente) poltica. Obvio que la intervencin social tiene una dimensin poltica, pero sta no es la dimensin principal o central. La intervencin social aspira a una legitimacin y aceptacin ms amplia y compartida que la accin poltica que, por definicin, est sometida a la controversia partidaria. De igual modo, si bien puede existir y tener importancia, la ventaja competitiva en trminos de mercado no puede ser la fuente de legitimacin principal de una organizacin dedicada a la intervencin social.

Vinculada a esta cuarta caracterstica est la condicin paradjica de la intervencin social como subsistema social al que se encomienda el trabajo por la autonoma y la inclusin por parte de un sistema social que es estructuralmente alienante y excluyente. Quienes nos dedicamos a la intervencin social vivimos de muchas maneras esa cierta trampa (si se permite la expresin) que supone recibir el encargo y el apoyo por parte de un sistema, del que somos parte y que es el mismo sistema que desencadena, en cierto modo, los problemas o retos que, supuestamente, tenemos que resolver o abordar.

aproximaciones a la intervencin social / 8

Mtodo y mtodos en intervencin social

Intentamos proponer algunos elementos pretendidamente cannicos, en clave de mejora, acerca de los principales mtodos que se utilizan en el mbito de la intervencin social. Nos basaremos en nuestra experiencia de trabajo en el sector, en el contraste que se produce en ella y en la revisin de documentacin y bibliografa. Este apartado es, salvo el primer subapartado (tomado de Fantova, 2005a), una reelaboracin del un texto, indito (salvo en www.fantova.net), titulado Mejora de mtodos en servicios sociales (notas).

Entenderamos que podemos hablar de mtodos o, dicho de otra manera, de conocimiento tcnico aplicado o aplicable en la intervencin social en la medida en que exista un cierto grado de formalizacin establecida acerca de la manera de operar en ese mbito, en alguna medida como aplicacin de conocimiento cientfico y en alguna medida como sistematizacin de un saber hacer a partir de una prctica o experiencia socialmente ubicada. Punto de partida: formas de la intervencin social

cambio

aprendizaje entorno asistencia individuo

sistema

yuxtaposicin

segmentacin

aproximaciones a la intervencin social / 9 En la figura anterior intentamos representar una forma de comprender diferentes formas que puede adoptar la intervencin social. As, en el eje horizontal proponemos diferenciar entre:

Intervenciones en las que personas con diferentes necesidades o problemas son objeto, yuxtapuestas, de una intervencin ms o menos indiscriminada.

Intervenciones que van segmentando a la poblacin destinataria de la intervencin social en colectivos diferenciados. Intervenciones que entienden que cada persona (y todas las personas) tiene un perfil diferenciado como destinataria de la intervencin social.

Segn un segundo eje distinguiramos:

Intervenciones, que suelen recibir el nombre de asistenciales, en las que se brinda una respuesta directa a las necesidades ms bsicas de las personas.

Intervenciones de carcter educativo, formativo, habilitador, rehabilitador, promocional o teraputico que buscan aprendizajes en las personas. Intervenciones que pretenden desencadenar cambios en situaciones.

Atendiendo a un tercer eje proponemos esta clasificacin:

Intervenciones directas con las personas. Intervenciones con los entornos familiares, comunitarios, laborales o de otro tipo. Intervenciones en sistemas.

Mapa de procesos Si queremos hablar de metodologa (o tecnologa), esto es, de la manera de hacer las cosas, habremos de esclarecer, en primer lugar, cules son las cosas que se hacen. Para ello podramos plantear algo as como un de mapa o unos mapas de los procesos que tienen lugar en las unidades, organizaciones,

aproximaciones a la intervencin social / 10 sistemas o redes dedicadas a la intervencin social. En ese mapa o esos mapas apareceran, por ejemplo:

los procesos operativos propios, tpicos o caractersticos de la intervencin social, otros procesos operativos de soporte o auxiliares (como alojamiento o alimentacin, por ejemplo). otros procesos operativos, los procesos de apoyo tcnico, los procesos de apoyo administrativo, los procesos de gestin y los procesos de gobierno.

En conexin con estas divisiones, se asumir la necesidad del concurso de niveles facultativos, tcnicos y auxiliares en los diferentes procesos. Cabe hacer, por tanto, mapas de procesos a diferentes escalas. Se entiende que, analizando esos procesos, descubriramos que algunos (singularmente algunos de los operativos) tienden a ser relativamente caractersticos o idiosincrsicos de la intervencin social, mientras que otros tienden a ser similares en las organizaciones dedicadas a la intervencin social y en otros tipos de organizaciones. Las aportaciones de las diversas disciplinas y su encaje A la hora de hablar de mtodos en intervencin social, consideramos prudente reconocer las aportaciones de diversas ciencias, disciplinas o tradiciones. La principal sera la del trabajo social. Tambin habra que considerar la de la educacin social, pudindose considerar, por ejemplo, la animacin

sociocultural, la educacin de personas adultas y la educacin popular como formas de la educacin social. Cabra hablar de otras propuestas muy diversas como las de la organizacin de la comunidad, el desarrollo comunitario, la supervisin, la mediacin, la sistematizacin, la investigacin-accin, el desarrollo organizacional, la psicoterapia, la dinmica de grupos o el marketing social, por poner algunos ejemplos.

aproximaciones a la intervencin social / 11 En todo caso, en general, entendemos que a la hora de presentar las propuestas metodolgicas sera prudente no atribuir ninguna, en exclusiva, a una de esas disciplinas o tradiciones pues esto es lo justo y ajustado si miramos a la realidad de la intervencin social hoy en da y al alto grado de pluralismo metodolgico que se observa (pluralismo que podra asumirse como deseablemente transdisciplinar). La cuestin de las fases Asumimos que todos los procesos se rigen por una estructura cclica con tres momentos que son planificacin, ejecucin y evaluacin. Esta es una cuestin controvertida, pues tanto en el mbito de la intervencin social como en muchos otros mbitos de la actividad humana se proponen muy diversos esquemas acerca de cuntas y cules son esas diferentes fases o momentos generales en los que se despliegan los distintos procesos. Intentaremos ser convincentes a la hora de quedarnos en las tres mencionadas. Para ello, por ejemplo, habrn de considerarse las decisiones y ajustes como parte del proceso de planificacin y las diversas formas de diagnstico (o, por ejemplo, la elaboracin del informe social, la ficha social y la historia social) como parte del proceso de evaluacin.

ejecucin planificacin

evaluacin

aproximaciones a la intervencin social / 12 Proponemos, por tanto, considerar la planificacin y la evaluacin como tcnicas genricas de la accin racional. Al hablar de planificacin y evaluacin queremos poner de manifiesto la existencia de un conocimiento sobre planificacin y evaluacin que no es privativo de ninguna de las tradiciones o disciplinas ni de la intervencin social como tal, sino compartido en mbitos mucho ms amplios. Podemos pensar en procesos de planificacin y evaluacin a diferentes escalas que van desde la intervencin individual (gestin de casos) hasta el gobierno de sistemas. En relacin con los procesos de planificacin y evaluacin subrayaramos elementos como los siguientes:

El planteamiento participativo, con especial atencin a la incorporacin al proceso de las personas destinatarias y su punto de vista (con la tensin creativa entre calidad tcnica y calidad percibida).

El planteamiento de objetivos en relacin con destinatarias y destinatarios y otras personas y grupos interesados o implicados as como en relacin con recursos, con estructuras y con aprendizajes de la propia organizacin o sistema agente de la intervencin.

La necesidad de aplicar la evaluacin (entendida como forma de investigacin social) a los diferentes elementos del proceso de intervencin: necesidades y recursos, diseo, actividades, estructura, productos, resultados e impacto.

Mtodos relativos a los procesos operativos Tenderemos a entender como procesos operativos aquellos que constituyen la cadena bsica de valor en las organizaciones o sistemas. Se trata de los procesos que, por decirlo as, desembocan en las destinatarias y destinatarios (usuarias y usuarios) de la intervencin. Descubrimos que en el corazn de esos procesos est su dimensin relacional. Se tratar de procesos de alto contenido relacional (podramos hablar de relacin de ayuda o

acompaamiento social) que desencadenan efectos tambin de carcter relacional (en trminos de autonoma personal e integracin social, bsicamente).

aproximaciones a la intervencin social / 13 Esos procesos podrn tener un carcter ms preventivo, ms lenitivo o supletorio, ms habilitador o rehabilitador o ms orientado a desencadenar cambios en patrones, situaciones o estructuras sociales. Lgicamente, junto a el valor aadido relacional cabe encontrar otras aportaciones (por ejemplo alojamiento en un servicio residencial) pero no habr de confundirse lo nuclear (los bienes relacionales) con lo accesorio (los bienes materiales). Nos referimos a metodologas comunicacionales y relacionales (basadas en enfoques como los de la teora de la comunicacin, las habilidades sociales o la dinmica de grupos) como ncleo metodolgico en la intervencin social. Se hablar de informacin, orientacin, apoyo emocional, acompaamiento, dinamizacin y as sucesivamente.

Ha de ponerse de manifiesto que la intervencin social tiene mltiples interfases en las que la intervencin social se puede ir comprendiendo como socioeducativa, sociosanitaria (hacia lo teraputico o clnico), sociohabitacional, sociolaboral, sociocultural, socioeconmica, sociojudicial, sociorecreativa (hacia el ocio) y as sucesivamente. Habremos de tomar en cuenta, por ello, procesos y mtodos ms pertenecientes al tronco y otros ms pertenecientes a las ramas que se aproximan a otros sistemas o mbitos. Por lo dems dichas ramas sirven para que la intervencin social, frecuentemente, tome prstamos metodolgicos de otros sistemas o mbitos.

Diferenciaremos la intervencin social con individuos, la intervencin social con familias (o intervencin familiar), la intervencin social con grupos y la intervencin social con comunidades (o intervencin comunitaria) y sistemas. Esta divisin nos servir para ordenar en buena medida las aportaciones metodolgicas. Se hablar de conceptos englobadores como gestin de casos y gestin de proyectos.

Ha de hacerse referencia, en todo caso, a principios o enfoques metodolgicos de referencia, como pueden ser el participativo, el familiar, el comunitario, el integral, el sistmico, el ecolgico, el de competencia, el de apoyo emocional, el de la normalizacin, el de la integracin, el de la personalizacin, el

aproximaciones a la intervencin social / 14 contractual, el de la promocin y as sucesivamente. Dicho sea a vuela pluma y con el nico nimo de sugerir posibilidades. Mtodos relativos a los procesos de gestin Nos hemos de referir tambin a procesos de gestin y de gobierno en las unidades, organizaciones, sistemas y redes dedicadas a la intervencin social en tanto en cuanto presenten especificidades. Comenzaremos por

conceptualizar los procesos de gestin (y gobierno) como procesos que se desgajan de los procesos operativos y se ponen a su servicio.

As, habr que hacer referencia a la diferenciacin y combinacin entre gestin estratgica y gestin operativa, a planteamientos generales de gestin de servicios, a modelos generales de gestin (por ejemplo gestin de calidad, en diferentes versiones, y su aplicacin en el sector) y a procesos especficos de gestin como, por ejemplo:

La gestin de recursos humanos (y otros recursos), haciendo referencia a aspectos especficos en los denominados servicios humanos y las profesiones de ayuda.

La gestin de las relaciones y las redes (tomando en consideracin la peculiaridad del sistema de personas y grupos interesados o implicados tpico de las unidades de intervencin social y sus implicaciones para el posicionamiento de dichas unidades).

La gestin del clima y la cultura, haciendo referencia al carcter contracultural que pueden (o deben) presentar en muchos casos las unidades y organizaciones dedicadas a la intervencin social.

La

gestin

del

conocimiento,

identificando

mecanismos

(como

el

aprendizaje desde la prctica o la investigacin, desarrollo e innovacin) para la renovacin metodolgica de la intervencin social.

Deben merecer atencin especial las cuestiones de estructura organizativa y gestin por procesos en los sistemas y organizaciones de intervencin social. Se recoger la distincin entre atencin primaria y atencin especializada (con referencia a criterios de segmentacin y reflexin crtica sobre el trabajo con

aproximaciones a la intervencin social / 15 colectivos); lo relacionado (geogrfica con y territorializacin, funcional); las desconcentracin y

descentralizacin

estructuras

funcionales,

matriciales o en red; la cuestin de la gestin directa e indirecta y dems (ms adelante ampliaremos la cuestin de la gestin).

Tercer sector e intervencin social

Para abordar esta cuestin vamos a seleccionar algunos fragmentos de un libro reciente (Fantova, 2005b), introduciendo pequeas modificaciones. Tercer sector A la hora de aproximarse al que denominamos sector voluntario, la definicin ms citada es, seguramente, la propuesta por Lester Salamon y Helmut Anheier. Se trata de autores vinculados a la Universidad Johns Hopkins (www.jhu.edu), que estn dedicados a estudiar permanentemente el tercer sector en diversos pases. Adoptando su definicin como punto de partida, pero expresndonos con nuestras propias palabras, entendemos que existe un cierto consenso a la hora de recoger los siguientes elementos definitorios del sector voluntario o de las organizaciones no gubernamentales:

Algunos de los rasgos definitorios propuestos hacen referencia al propio carcter de las organizaciones como tales. En este sentido, suele hablarse, como caracterstica definitoria, de un cierto grado de diferenciacin, formalizacin, estabilidad, continuidad, estructuracin o institucionalizacin.

En segundo lugar, se insiste en su carcter no gubernamental. Las organizaciones han de ser privadas, es decir, no han de formar parte o depender de las administraciones pblicas o poderes pblicos.

En tercer lugar se hara referencia a la ausencia de nimo de lucro. Las organizaciones no han de distribuir beneficios econmicos entre aquellas personas que sean sus propietarias, socias, administradoras o directivas.

Por ltimo, como rasgo usualmente citado, se afirma que las organizaciones han de buscar algn tipo de impacto social de inters general o de mejora en calidad de vida de personas y comunidades. Vinculado a este carcter, que podramos denominar solidario, suele plantearse que las

organizaciones estn regidas al ms alto nivel por personas que no

aproximaciones a la intervencin social / 16 obtienen beneficio econmico o, tambin, que cuenten con la colaboracin de voluntariado.

Entendemos como sinnimas las siguientes expresiones: sector no lucrativo, sector voluntario, tercer sector. De igual modo entendemos como equivalentes: organizacin no gubernamental, organizacin no lucrativa y organizacin voluntaria. Para evitar confusiones, diremos que, para que denominemos voluntarias a unas organizaciones, no es necesario que todas o la mayora de las personas que trabajan en ellas sean voluntarias.

El fenmeno del voluntariado, la presencia de voluntarias y voluntarios (es decir, de personas que trabajan sin recibir a cambio una remuneracin econmica) es algo muy propio y muy caracterstico del tercer sector. Sin embargo, como decimos, no puede afirmarse que contar con voluntariado sea una condicin imprescindible para considerar a una organizacin como parte del sector no lucrativo. Por otra parte, tambin es posible encontrar voluntarias y voluntarios en las otras esferas o mbitos de las que hemos hablado (por ejemplo, voluntariado en empresas convencionales o voluntariado en el sector pblico). Los cuatro sectores Quiz, para verlo ms grficamente, nos pueda ayudar una figura de Victor Pestoff en la que creemos que se refleja bien lo que es el sector voluntario o tercer sector. En esa figura se puede ver el sector voluntario como un sector social que emerge en un espacio desde el que mantiene fronteras que lo separan de y lo relacionan con el sector pblico, el mercado y la comunidad.

aproximaciones a la intervencin social / 17

formal informal ESTADO

no lucrativo lucrativo

pblico

privado

TERCER SECTOR

COMUNIDAD

MERCADO

Si nos fijamos en el dibujo, veremos cmo la lnea horizontal separa el sector pblico de los sectores privados (el tercer sector, la comunidad y el mercado). La lnea que baja de izquierda a derecha separa el sector informal (la comunidad) de los sectores formales (el tercer sector, el sector de mercado y el sector pblico). Por ltimo, la lnea que sube de izquierda a derecha separa los sectores sin nimo de lucro (la comunidad, el tercer sector y el sector pblico) del sector lucrativo. De este modo, el sector pblico aparece como formal, pblico y no lucrativo; la comunidad se presenta como informal, privada y no lucrativa; el sector del mercado sera formal, privado y con nimo de lucro; y, finalmente, el sector voluntario emerge en el espacio de lo formal, lo privado y lo no lucrativo.

En ese dibujo, por tanto, aparecen los cuatro sectores a los que se refiere Demetrio Casado en su artculo sobre el tercer sector, de cuatro, en el que reflexiona sobre la expresin tercer sector, insistiendo en que no hay que olvidar el sector de las redes familiares y comunitarias y que, por tanto, los sectores a considerar no son tres sino cuatro. Y, por citar otra referencia estimable, las mismas son las cuatro esferas a tomar en consideracin para caracterizar los regmenes de bienestar que estn manejando profesoras y profesores que ubicaramos en torno a la Universidad Autnoma de Barcelona.

aproximaciones a la intervencin social / 18

Podramos buscar otras aportaciones en las ciencias sociales, pero, para completar esta visin, veamos cmo define estas mismas esferas Manuel Herrera. l, tomando como referencia al socilogo italiano Pierpaolo Donati, denomina relacional a esta representacin de la sociedad en la que esas diferentes esferas:

"tienden a diferenciarse entre ellas para cumplir determinados objetivos y funciones (...). [As,] la sociedad es concebida como un sistema compuesto de cuatro subsistemas o polaridades:

el mercado, entendido como el sistema de las empresas que actan por beneficio; el Estado, caracterizado por el uso del instrumento del poder poltico (por tanto del derecho) para el establecimiento forzoso de las obligaciones de la ciudadana y la redistribucin de los recursos;

el tercer sector, es decir, aquel conjunto de organizaciones autnomas no de beneficio que actan motivadas por objetivos solidarios y que, en primer trmino, aunque no exclusivamente, usan medios solidarios; y

las redes primarias: la familia, parientes, grupos de amigos y redes informales, que en conjunto todos ellos constituyen un cuarto sistema en cuanto desempean funciones sociales insustituibles (sin equivalentes funcionales) (Herrera y Castn, 2003: 490-491).

Segn un esquema de estas caractersticas, como decamos, el tercer sector mantiene fronteras (aunque sean difusas y porosas) con los otros tres sectores, subsistemas o esferas. Mirando el dibujo podemos empezar a reflexionar sobre cuestiones que ms adelante abordaremos. As, por ejemplo, podra pensarse que, dentro del amplio territorio del sector voluntario hay organizaciones que estn ms o menos prximas, por sus caractersticas y por sus relaciones, a cada uno de los otros tres sectores. Tambin podra decirse que las organizaciones pueden ser consideradas dentro del tercer sector en la medida en que su lgica de funcionamiento, sus modalidades de actuacin se

aproximaciones a la intervencin social / 19 correspondan con esas caractersticas de las que hemos hablado, mientras que, en la medida en que no adquieran o pierdan alguna de esas caractersticas, se deslizaran, por decirlo as, hacia alguno de los otros subsistemas.

De hecho, es, en buena medida, en esas relaciones con las otras tres esferas en las que el sector no lucrativo y sus organizaciones se fortalecen o se debilitan, aprovechan oportunidades o sucumben frente a amenazas. Se dira que, paradjicamente, no pueden existir organizaciones voluntarias si no mantienen relaciones fuera de su sector pero, a la vez, es imprescindible que se diferencien frente a la lgica organizativa y estratgica y a las modalidades de accin e interaccin propias de los otros sectores. Por otra parte, en materia de poltica social las orientaciones generales se refieren, fundamentalmente, al papel que se entiende que ha de tener en la respuesta a las necesidades sociales cada una de estas cuatro esferas o sectores Tercer sector e intervencin social Entendemos que el de intervencin social es un trmino que nos sirve para referirnos a un amplio abanico de iniciativas y actividades que se realizan a escalas tan diferentes como pueden suponer, por poner dos ejemplos, la intervencin comunitaria o la cooperacin internacional.

El concepto de intervencin social, por ejemplo, nos sirve para englobar los denominados servicios sociales, entendidos como una rama de prestaciones y actividades en las que se brinda ayuda o apoyo, fundamentalmente relacional y de proximidad, para la cobertura de carencias y el desarrollo de potencialidades en lo que tiene que ver con la autonoma (o dependencia) personal y la integracin (o exclusin) comunitaria y social en general. Particular relevancia tienen, en algunos pases, los sistemas pblicos de servicios sociales configurados, al menos en teora, como subsistemas dentro de sistemas de bienestar ms amplio que comprenderan otros subsistemas como los dedicados a la educacin, la salud, el empleo, la vivienda o la garanta de rentas.

aproximaciones a la intervencin social / 20 Sin embargo el concepto de intervencin social nos sirve para rebasar el mbito de los servicios sociales pblicos e incluso el de los servicios sociales en general. As, hay intervenciones que no encajan estrictamente en el mbito de los servicios sociales y que se realizan, por ejemplo, en interfases (o espacios fronterizos) y que pueden ser consideradas como sociosanitarias, socioeducativas, sociolaborales, socioculturales y otras, que cabran en

nuestro concepto tentativo de intervencin social. Tambin encajara en nuestra propuesta de conceptualizacin de la intervencin social, en principio, la denominada accin social corporativa que pueden desarrollar las empresas privadas como una faceta o aspecto del ejercicio de su responsabilidad social.

La intervencin social constituye un conjunto de actividades de larga tradicin y, a la vez, de importancia creciente en nuestras sociedades complejas e imbricadas en un mundo globalizado. Y ello es as, entre otras razones:

por la envergadura y diversidad de las necesidades a las que dan respuesta (pensemos, por poner tan slo dos ejemplos, en fenmenos como la dependencia funcional o la exclusin social y en el papel clave de la intervencin social en relacin con ellos).

por el alto impacto que tienen en la calidad de vida de las personas, las familias y las comunidades (pensemos, por ejemplo, en el papel de la intervencin social en la prevencin y abordaje de fenmenos como la violencia de gnero, el desamparo de las y los menores, la

desestructuracin familiar o el conflicto comunitario); por su potencialidad para la creacin de empleo (con los correspondientes retornos sociales y econmicos) y su contribucin crtica para la conciliacin de la vida personal, familiar y laboral; por sus repercusiones directas e indirectas en la construccin de un tejido social activo, integrador, participativo, y solidario.

stas y otras razones hacen que podamos considerar a los servicios sociales (y a la intervencin social en general) como uno de los pilares fundamentales de los sistemas avanzados de bienestar social (en ocasiones se habla del cuarto pilar, junto a los relacionados con la educacin, la sanidad y las

aproximaciones a la intervencin social / 21 pensiones). Un pilar sin el cual quedaran descompensados los otros pilares, especialmente frente a nuevos riesgos y necesidades sociales.

TERCER SECTOR

INTERVENCIN SOCIAL

En todo caso, como vemos, el tercer sector no es el nico agente en el escenario de la intervencin social, sino que est en compaa de otros y, singularmente, del sector pblico, ambos en estrecha relacin con la esfera comunitaria. Por otra parte, dentro del tercer sector no slo hay entidades dedicadas a la intervencin social sino que hay organizaciones centradas en otras actividades tambin muy importantes como podran ser las de tipo cultural, artstico, deportivo, recreativo, educativo, sanitario, medioambiental u otros que pueden aparecer en las clasificaciones de organizaciones no lucrativas que suelen manejarse en la literatura especializada.

En todo caso, como frecuentemente recuerda Demetrio Casado, si bien en el sector pblico rigen separaciones rgidas por ramas especializadas de medios esto no suele ser y no necesariamente ha de ser as en el sector no lucrativo, lo cual, por otra parte, representa una ventaja relativa para que las organizaciones voluntarias se orienten a sus fines. As, si bien en el sector pblico diferenciaremos claramente el sistema de servicios sociales de otros (como el educativo o el sanitario), las organizaciones no gubernamentales no

aproximaciones a la intervencin social / 22 se encorsetan de esa manera y de ah tambin la utilidad de un concepto que nos da ms holgura como el de intervencin social.

Ahora bien, aunque hemos reconocido que las dedicadas a la intervencin social no constituyen sino una parte de las organizaciones voluntarias, hay que decir que si pudiramos bucear en las races y en la historia de lo que hoy llamamos intervencin social y de lo que hoy llamamos tercer sector, concluiramos, seguramente, que no es nueva ni casual la cantidad y la vitalidad de las iniciativas que encontramos en la interseccin (ver figura) entre esos dos territorios. Ello es as, posiblemente, por las especiales sinergias que se dan entre la dinmica de la intervencin social y la de la accin voluntaria, lo cual resulta patente tan slo mediante una superficial comparacin de los rasgos con los que hemos definido la una y la otra. Por ello, como veremos en las siguientes pginas, las organizaciones no lucrativas tienen importantes papeles y responsabilidades en el mbito de la intervencin social y mantienen complejas relaciones con esos otros tipos de agentes involucrados de diferentes maneras en dicho mbito. Las organizaciones no lucrativas que hacen intervencin social Hagamos ahora un esfuerzo e intentemos pasar, por un momento de la mirada amplia hacia el sector a una mirada focalizada o dirigida a cada una de las organizaciones no lucrativas que hacen intervencin social. Adoptando ese punto de vista decamos en alguna ocasin anterior que iban asemejndose y aproximndose, cada vez ms, organizaciones como, por ejemplo, las siguientes:

Organizaciones (sobre todo asociaciones) que nacieron como grupos de ayuda mutua, concienciacin ciudadana o reivindicacin social y que, en muchos casos, fueron asumiendo la gestin de servicios. Un caso tpico es el de las asociaciones en favor de personas con discapacidades, entre las que se ha resuelto de diferentes maneras la tensin entre la dimensin de movimiento asociativo y el carcter de empresa de servicios.

Asociaciones de voluntariado que nacieron para dar respuesta a un problema social de terceras personas y se fueron profesionalizando o

aproximaciones a la intervencin social / 23 tecnificando en la gestin y prestacin de servicios, y, eventualmente, cambiando su personalidad jurdica (por ejemplo pasando a convertirse en fundaciones o cooperativas). Entidades promovidas desde las administraciones pblicas en un contexto de privatizacin de servicios de gestin pblica o, al menos, como alternativa a la creacin de servicios de gestin pblica reivindicados por algn sector o demandados por alguna problemtica social emergente. Organizaciones promovidas por instituciones religiosas, financieras o de otro tipo como forma de realizar su funcin social. Entidades surgidas con el fin de proporcionar empleo remunerado a determinadas personas en riesgo o proceso de exclusin, que, a su vez, asumen como campo de actuacin el de la intervencin social. Fundaciones de fundador o fundadora individual creadas para responder a determinadas necesidades sociales.

Efectivamente, como se ha dicho, nos encontramos ante organizaciones que han cristalizado desde orgenes muy diversos. Y es que, con independencia, por ejemplo, de su forma jurdica, nos encontramos con organizaciones en las que se presenta una ms o menos caracterstica red o entrecruzamiento de relaciones, contratos o compromisos entre agentes o instancias como las siguientes:

Las personas, familias, grupos, comunidades, organizaciones o sistemas a los que potencial o realmente va destinada la intervencin social (incluyendo segmentos ms y menos demandantes y ms y menos solventes).

Los entornos familiares, comunitarios o sociales de las destinatarias y destinatarios de la intervencin social o de las propias unidades de intervencin (que pueden actuar como prescriptores o ser afectados por la intervencin).

Las y los clientes (as como las proveedoras y proveedoras), entendiendo por tales quienes establecen con la organizacin algn tipo de relacin de

aproximaciones a la intervencin social / 24 intercambio en trminos de mercado (es decir, que pagan o cobran por algo a la organizacin). Las socias y socios que forman parte de la entidad y el tejido social del que surgen, incluyendo quienes asumen responsabilidades de gobierno. Las personas que trabajan de forma profesional y remunerada en la organizacin y tambin las agrupaciones de estas personas (incluyendo, normalmente, a quienes asumen responsabilidades de gestin). Las personas que trabajan de forma voluntaria en la organizacin y tambin las agrupaciones de estas personas. Los poderes pblicos y las administraciones pblicas que establecen diversos tipos de relaciones con la organizacin (incluidas, en su caso, las de regulacin y supervisin). Otras organizaciones y redes del tercer sector y las personas que intervienen socialmente en y desde ellas. Las empresas con nimo de lucro relacionadas de una u otra manera con la intervencin social que hace la organizacin voluntaria. Otros ciudadanos y ciudadanas y, en general, el conjunto de la sociedad.

Ciudadana Poderes y administraciones pblicas Otras organizaciones voluntarias y redes

Voluntariado

Entornos familiares comunitarios y Destinatarias y sociales destinatarios

Personal remunerado Empresas Socias y socios Clientes Proveedoras y proveedores

aproximaciones a la intervencin social / 25 Diramos que las organizaciones voluntarias que hacen intervencin social, hoy y aqu, se estn configurando de una manera ms o menos reconocible en la medida en que emergen en ese haz o entrecruzamiento de relaciones en el que participan al menos las mencionadas personas o grupos implicados o interesados (stakeholders). Nos encontramos ante un sistema de relaciones (econmicas, de servicio, de legitimacin y as sucesivamente) caracterstico y diferente del de otros tipos de organizacin. En ese entrecruzamiento de flujos, las organizaciones van obteniendo y procesado la informacin y, en general, los recursos que permiten ir conformando su capital econmico, su capital relacional, su capital estructural y su capital intelectual. Lgicamente, dentro de ese marco, cada organizacin se ir escorando de forma ms o menos consciente hacia un determinado posicionamiento estratgico (o, si se quiere, antiestratgico) y hacia la correspondiente (o no tan correspondiente) configuracin.

entorno

actividades recursos efecto

infraestructura estructura conocimiento, clima y cultura

Y es que si atendemos a Maturana y Varela cuando hablan de los sistemas sociales como sistemas autopoiticos o autorreferenciales, vemos que estn hablando de un tipo de fenmeno donde la posibilidad de distinguir un algo de un todo () depende de la integridad de los procesos que lo hacen posible (). La caracterstica ms peculiar de un sistema autopoitico es que se

aproximaciones a la intervencin social / 26 levanta por sus propios lmites, constituyndose como distinto del medio circundante por medio de su propia dinmica, de tal manera que ambas cosas son inseparables (). El ser y el hacer de una unidad autopoitica son inseparables, y esto constituye su modo especfico de organizacin (Maturana y Varela, 1996: 38-41).

As, entendemos las organizaciones como entrecruzamiento de procesos (de accin y relacin) en los que se ponen en juego unos recursos (humanos, econmicos, materiales o informacionales) y que desencadenan unos efectos en un entorno a la vez que tienen la consecuencia de estructurar la organizacin (en trminos de infraestructura, de estructura social y de superestructura cognoscitiva, afectiva o cultural) y diferenciarla de dicho entorno (ver arriba el esquema para la comprensin de una organizacin).

Aplicando este esquema a las organizaciones no lucrativas que hacen intervencin social y salvando las grandes diferencias que puede haber y hay entre unas y otras organizaciones hemos identificado algunas caractersticas que nos parecen suficientemente relevantes y comunes:

Alto grado de interaccin entre la organizacin y el entorno con muchas personas de la organizacin en contacto directo y permanente con el exterior y, en particular, con las destinatarias y destinatarios de la intervencin social. Las organizaciones no lucrativas de intervencin social se caracterizan por contar con un gran nmero de capilares en contacto con el entorno.

Complejidad del conjunto de personas y grupos interesados o implicados de la organizacin y, con frecuencia, situaciones paradjicas o contradictorias en relacin con las necesidades o demandas de diferentes instancias o interlocutores relevantes a quienes la organizacin ha de dar respuesta.

Carcter altamente relacional e interactivo tanto de los fines como de los medios de las organizaciones. Frecuente referencia a un territorio de tamao reducido o a un grupo poblacional determinado y prximo.

aproximaciones a la intervencin social / 27 Potencialidad pero tambin vulnerabilidad de las personas que hacen la intervencin social en la medida en que penetran profundamente en toda una variedad de espacios y momentos de la vida de las personas y comunidades desde posiciones de poco reconocimiento o estatus profesional o institucional. Coexistencia de personal remunerado y personal voluntario as como coexistencia de trabajadoras y trabajadores procedentes y no procedentes de redes sociales con las que est conectada la organizacin (y por tanto, presumiblemente, diferentes grados y tipos de compromiso). Diversidad de contratos psicolgicos. Fragilidad, en general, en trminos de activos financieros y materiales. Interesante patrimonio de competencias y, en particular, de competencias relacionales adquiridas en buena medida gracias a la pertenencia o cercana a los grupos y comunidades con las que se interviene desde la organizacin. Variedad de experiencias de gestin de la calidad, gestin de recursos humanos, gestin de las relaciones y gestin del conocimiento. Coexistencia ms o menos pacfica o conflictiva entre la estructura de participacin (por ejemplo de socias y socios) y la estructura de gestin de las actividades de la organizacin (con peso de trabajadoras y trabajadores). Importancia otorgada a la base de valores de la organizacin con dificultades, sin embargo, de preservar y reinventar los valores en las sucesivas etapas de maduracin, profesionalizacin y estructuracin de la organizacin.

Nos encontramos, por tanto con unas organizaciones que emergen en el entrecruzamiento de un esquema peculiar de relaciones y que adquieren, igualmente, una configuracin peculiar. Organizaciones en las que

observamos, tambin, un patrn o esquema evolutivo peculiar, que entendemos que se despliega en las siguientes etapas:

aproximaciones a la intervencin social / 28 Organizaciones que estn en su prehistoria como organizaciones no lucrativas de intervencin social. Se tratara de entidades que todava no han comenzado a prestar servicios o realizar intervenciones de una mnima envergadura, pero que estn constituidas o en proceso de constitucin, que empiezan a tener profesionales y a entrar en relacin con las

administraciones pblicas. Organizaciones, normalmente pequeas, que estaran, por decirlo as, en fase de lanzamiento. Estn volcadas en la prestacin de servicios y, por decirlo de alguna manera se vive una situacin descrita en trminos de que todo el mundo hace de todo. Es relevante la traccin del grupo iniciador que normalmente se caracteriza por un saber hacer la tarea. Suelen tener peso los elementos ideolgicos. Organizaciones de una cierta consolidacin que se han estructurado estableciendo una divisin de funciones. Con el crecimiento, la

estructuracin y la profesionalizacin han ido ganando peso los elementos tcnicos y atemperndose los ideolgicos. La divisin de funciones y la incorporacin de nuevo personal han contrarrestado la preponderancia del grupo originario, a la vez que han sido necesarios conocimientos no vinculados con la tarea especfica de la organizacin. Organizaciones que, a partir de una primera consolidacin han emprendido procesos de cambio en la organizacin, de diversificacin de servicios y clientes, de reflexin estratgica, de establecimiento de alianzas o de trabajo en red. Se tratara de organizaciones que conjuran los peligros de la burocratizacin, mercantilizacin o disolucin de la organizacin ensayando diversas maneras de gestionar el cambio.

No podemos ocultar, en todo caso, que no son pocas las organizaciones que no adquieren una mnima estructuracin y que se disuelven de nuevo en el tejido social del que surgieron. De igual modo hay no pocas organizaciones a las que la atraccin fatal del mercado o de las administraciones pblicas convierten en meros apndices o instrumentos del uno o el otro sector. Se trata de procesos de desnaturalizacin de las organizaciones voluntarias que han sido colonizadas por lgicas diferentes de la que les es propia. Una organizacin voluntaria mercantilizada o burocratizada, un tercer sector

aproximaciones a la intervencin social / 29 agarrotado por dinmicas clientelares o nepotistas, estn dejando de aportar ese valor aadido del que hablbamos. La emergencia del tercer sector: contexto Nos encontramos con un sector voluntario de intervencin social de larga data y que se ha venido desarrollando en un determinado contexto poltico, econmico y cultural. Con todo, entendemos que cabe hablar de una emergencia del sector voluntario en el ltimo cuarto del pasado siglo, con caractersticas peculiares en el mbito de la intervencin social. Al analizar este fenmeno podemos hacer referencia a algunos factores, que intentaremos resumir a continuacin.

As, se suele sealar que el proceso de globalizacin econmica ha abierto oportunidades al desarrollo tercer sector, en la medida en que ante la crisis del empleo (interpretada en clave de flexibilizacin o de precarizacin, segn sea la ptica aplicada al respecto), las organizaciones del tercer sector han tenido un cierto carcter contracclico, es decir, han funcionado como yacimiento de empleo alternativo (de mejor o peor calidad, todo hay que decirlo). Nos encontramos, en todo caso, ante nuevas formas y patrones de exclusin e inclusin en lo que tiene que ver con las trayectorias laborales, lo cual afecta tanto a los agentes como a las destinatarias y destinatarios de la intervencin social (y a la conversin de agentes en destinatarias o destinatarios y viceversa).

El proceso de globalizacin econmica est, por otra parte, relacionado con el incremento exponencial de la conectividad que proporcionan las tecnologas avanzadas de la informacin y la comunicacin, gracias a las cuales el tejido econmico se reestructura en red y adquieren ms valor los activos intangibles de las organizaciones, desarrollndose la denominada sociedad del

conocimiento. En esa sociedad informacional, en esa sociedad-red las organizaciones no gubernamentales encuentran, en ocasiones con ms facilidad que otros agentes, nuevos nichos de mercado vinculados a nuevas necesidades, preocupaciones o demandas sociales. De hecho, la terciarizacin de la economa, el crecimiento de la economa de los servicios tambin ha

aproximaciones a la intervencin social / 30 brindado oportunidades al tercer sector, en la medida en que abre ms espacio a actividades que necesitan una menor inversin inicial de capital econmico. En cualquier caso la desterritorializacin de muchos procesos y relaciones sociales es fuente de oportunidades y amenazas.

Por otro lado, la denominada crisis o reestructuracin del Estado de bienestar, unida en ocasiones a discursos o prcticas como, por ejemplo, la reduccin del tamao del Estado o la desburocratizacin de los servicios pblicos abre tambin espacios a las organizaciones del tercer sector, por ejemplo, en lo que tiene que ver con la prestacin de servicios o la realizacin de intervenciones consideradas en mayor o menor medida como de responsabilidad pblica.

Por otra parte, hay que tomar en consideracin el colapso del socialismo real de los pases del este y, en los pases occidentales, un cierto declive o, al menos, cuestionamiento de los agentes que han protagonizado durante un largo perodo la lucha poltica (como son los partidos y los sindicatos). Ello ocurre en un contexto en el que crujen las estructuras de los Estados nacin y se abren paso nuevas dinmicas de exclusin e inclusin en relacin con la vida poltica y se proponen modelos de gobernanza participativa que reclama el concurso nuevos agentes, entre ellos, sin duda, las organizaciones no gubernamentales.

Tambin proporciona oportunidades a la participacin de las organizaciones no gubernamentales el hecho de que nuestra sociedad se haya ido configurando como sociedad del riesgo, en la medida en que en ella aparecen nuevas vulnerabilidades, que surgen en el entrecruzamiento complejo de trayectorias humanas cada vez ms prolongadas y diversas. La aparicin de riesgos cada vez ms imprevisibles en torno a lneas de fractura cada vez ms diversas potencia el valor de organizaciones como las voluntarias, prximas al tejido social y capaces de activar respuestas giles y adaptadas en ese tejido social.

Se habla en este contexto de los denominados nuevos riesgos sociales (que pueden tener dimensiones tanto de amenaza como de oportunidad), relacionados con fenmenos como el envejecimiento de la poblacin, el

aproximaciones a la intervencin social / 31 incremento de las migraciones, el cambio en los modelos familiares y de convivencia

Por lo dems no dejan de tener relacin con la emergencia del tercer sector y el desarrollo de la intervencin social los procesos de secularizacin que hacen que determinados valores y recursos antes gestionados desde mbitos eclesiales ahora se retomen desde la sociedad civil organizada, en un contexto cultural en el que se mezclan y entrecruzan prcticas consumistas y valores postmaterialistas que hacen incrementar su relevancia a determinadas preocupaciones ticas (ms o menos indoloras y ms o menos jaleadas por los medios de comunicacin de masas).

Aunque se ha afirmado que en las organizaciones no gubernamentales tambin existe la brecha de gnero, probablemente estas entidades se han beneficiado en mayor medida que otras instituciones y agentes sociales de la incorporacin y asuncin de responsabilidades en las organizaciones de las mujeres, tanto profesionales como voluntarias, lo cual ha enriquecido su perspectiva y posibilidades de intervencin en comparacin con otras organizaciones en las que tradicional y todava actualmente la presencia de las mujeres ha sido menor o de menor influencia. Ello tambin ha influido en la capacidad de las organizaciones no lucrativas de conectar con preocupaciones sociales emergentes en un momento de cambio cultural y de redefinicin de fronteras entre lo privado o ntimo y lo pblico.

La gestin de la intervencin social

En este apartado tomaremos fragmentos de otro libro tambin reciente (Fantova, 2005a), dedicado a la gestin en las unidades, organizaciones, sistemas y redes dedicadas a la intervencin social. Tambin entreveraremos, con retoques, fragmentos de un artculo titulado Gestionar los servicios sociales: una asignatura pendiente? que se publicar prximamente en la revista Educacin Social y que colgaremos entonces en www.fantova.net.

aproximaciones a la intervencin social / 32 Aproximndonos a la gestin La palabra gestin, como tantas otras, est cargada de connotaciones (positivas y negativas, promisorias y amenazantes), tambin presentes, sin duda, en la mente de las personas que nos movemos por el sector de la intervencin social. Proponemos una aproximacin segn la cual gestionar es asumir globalmente la responsabilidad sobre un proceso. Todas las personas estamos involucradas en infinidad de procesos en nuestros centros de trabajo. Sin embargo, se dira que gestionamos esos procesos, en la medida en que asumimos y ejercemos responsabilidades en relacin con los recursos, las actividades, las estructuras y los efectos de ese proceso. En la figura que vimos antes se propone un modelo de comprensin de las organizaciones como procesos, donde se reflejan los elementos principales a tener en cuenta en la gestin: los recursos necesarios para realizar unas actividades que desencadenan unos efectos a la vez que va tomando forma una infraestructura (material), una estructura (de la accin y la relacin) y una superestructura (conocimiento, clima y cultura).

Si nos fijamos, cuando una actividad es sencilla no distinguimos entre la realizacin de la actividad y su gestin. Cuando una organizacin es pequea no se suele diferenciar entre quienes se dedican a las actividades operativas y quienes se encargan de las actividades de gestin. Sin embargo, en la medida en que nuestros procesos y organizaciones adquieren envergadura y complejidad parece inevitable ir diferenciando esos procesos de gestin, irles dando personalidad propia, irlos estructurando.

Me parece necesario, sin embargo, subrayar la continuidad entre las actividades operativas y las actividades de gestin. No conviene olvidar que estamos hablando de un mismo proceso, de una misma organizacin que, para poder funcionar, se despliega en diferentes actividades, a algunas de las cuales, las denominamos actividades de gestin, sabiendo, sin embargo, que todas las actividades tienen una cierta dimensin de gestin, al menos hasta cierto punto.

aproximaciones a la intervencin social / 33 Recordemos el cuento de la seora Raku con el que Henry Mintzberg comienza y termina su libro sobre la estructuracin de las organizaciones (Mintzberg, 1991: 25-26, 531-532). Para acabar hablando de la gestin, ese cuento nos invita a fijarnos, inicialmente, en el que podramos llamar proceso operativo, en la actividad originaria de la que se trate en cada caso. En el de la seora Raku, esa actividad es la cermica. En el cuento, la seora Raku comienza fabricando piezas de barro en el stano de su casa y, en la medida en que va recibiendo ms y ms encargos, el proceso al que se dedica se va haciendo ms complejo y va involucrando a ms personas, ms recursos, ms relaciones y as sucesivamente. Podramos decir que en ese proceso en el que participa la seora Raku van desarrollndose, cada vez ms, actividades de gestin, de administracin, de gerencia, de direccin (management, en el trmino ingls adoptado tambin en otros idiomas): actividades que hacen posible que se siga consiguiendo, siempre en ltima instancia, el mismo resultado buscado desde el principio (por ejemplo, una persona satisfecha contemplando una vasija encima de su mesa). Cuando el cuento termina, la seora Raku dirige una gran organizacin en la que, seguramente, ella y muchas personas pasan semanas sin ver o tocar el barro y, sin embargo, haciendo posible que esas actividades operativas (de contacto con el barro, por decirlo as) sigan existiendo y desembocando en los resultados deseados.

Asumimos, pues, una mirada sobre los procesos de gestin en la que stos se van desarrollando o desgajando a partir de unos procesos operativos cada vez ms complejos y, al menos en principio, al servicio de esos procesos operativos. Y lo van haciendo, fundamentalmente, en la medida en que desagregar y estructurar procesos de gestin resulta ms eficiente que no hacerlo, es decir, en la medida en que permite alcanzar los resultados deseados con un menor consumo relativo de recursos. Dicho de otra manera: cuando el coste (en un sentido amplio) de la no gestin es superior al coste de la gestin. Sin que resulte fcil, por cierto, trazar claramente la frontera entre los procesos de gestin y otros procesos de la organizacin.

Del mismo modo que hemos partido del nivel operativo (el proceso de intervencin social) para explicar cmo se diferencia (y se articula) el proceso o

aproximaciones a la intervencin social / 34 nivel de gestin, cabe pensar el proceso poltico o de gobierno como un tercer nivel que se diferencia del de gestin y se articula con l. Tanto en las administraciones pblicas como en las organizaciones no lucrativas o las empresas convencionales hay puestos y rganos de gobierno con

responsabilidades polticas sobre (o por encima de) las personas y equipos que tienen responsabilidades de gestin. Lgicamente en unidades de actividad ms pequeas, las funciones estn ms concentradas y en las ms grandes, ms repartidas y, por tanto, diferenciadas.

En todo caso, la casustica es muy variada y nos encontramos, por poner algunos ejemplos tomados de la vida real, con:

servicios sociales municipales donde la o el concejal desborda su papel de gobierno poltico y asume funciones de gestin con gran proximidad al personal de atencin directa;

asociaciones donde la junta directiva no ejerce como rgano de gobierno siendo el equipo de gestin el que asume esa funcin; empresas dnde las personas responsables de los procesos operativos asumen una buena parte de las funciones de gestin, quedando las personas con responsabilidades de gestin ocupadas nicamente de algunos aspectos de gestin de recursos.

Sea como fuere es precisamente el esquema terico que proponemos el que puede permitir analizar y ordenar esta diversidad, que, por otra parte es totalmente legtima, al menos en principio. En cuanto al concepto de gestin social, como decamos antes, podra aplicarse para referirnos a la gestin de las unidades, organizaciones, sistemas o redes que hacen intervencin social, pero no se trata de un trmino mnimamente acuado o reconocido en nuestra comunidad cientfica, tcnica y profesional de referencia, siendo, por otra parte, objeto de diferentes interpretaciones. As, en el mbito latinoamericano, es frecuente el uso de gestin social o gerencia social para referirse a la gestin en las organizaciones con finalidades, por decirlo as, sociales. Sin embargo, en el mbito europeo es ms frecuente encontrar el trmino gestin social para referirse a una parte o aspecto de la gestin: a la gestin de aspectos

aproximaciones a la intervencin social / 35 relacionados con la dimensin o responsabilidad social de las empresas (u otras organizaciones). Tambin podramos hablar de administracin social (muchas veces con maysculas) expresin que se utiliza ms bien para las estructuras pblicas que se generan desde la poltica social para la consecucin del bienestar social. Por otra parte, el concepto de poltica social suele abarcar, normalmente, territorios ms amplios que los que estamos considerando con el trmino intervencin social, abarcando terrenos como el educativo, el sanitario, el del empleo, la vivienda o la garanta de rentas. Lineamientos en gestin social Vamos a intentar sintetizar ahora los rasgos que hoy en da podran proponerse para la gestin de las unidades, organizaciones, sistemas y redes que hacen intervencin social, atendiendo a los enfoques ms avanzados y compartidos en la comunidad cientfica, profesional e institucional de referencia. Seran, a nuestro juicio, los siguientes:

1. Gestin estratgica. 2. Liderazgo de proximidad. 3. Gestin basada en la evidencia. 4. Gestin por procesos y estructuras. 5. Gestin relacional. 6. Gestin en red. 7. Gestin participativa. 8. Gestin orientada a la eficiencia. 9. Gestin dinmica y basada en el aprendizaje. 10. Responsabilidad e inteligencia social.

Hablar de gestin estratgica es, sin duda, uno de los lugares comunes de la actual teora de la gestin, que ha asumido que no basta con una gestin operativa o una administracin del da a da, sino que el conjunto de la gestin de los sistemas y organizaciones ha de incorporar la dimensin o perspectiva estratgica, fijndose en grandes elementos o magnitudes que normalmente slo cambian en plazos medios o largos. Gestionar estratgicamente supone ubicarse en los bucles (o ciclos) ms grandes e intentar anticipar y gobernar los

aproximaciones a la intervencin social / 36 cambios que afectan de forma relevante a la sostenibilidad de la diferenciacin y el posicionamiento de la unidad, organizacin, sistema o red que estamos gestionando. Y supone comprender que el entorno es cambiante, complejo (y, si se quiere, turbulento) y ello nos exige capacidad inteligente y de orientacin y reorientacin. La clave de la gestin estratgica estara, por cierto, no slo en la acertada identificacin de las ventajas competitivas o las competencias nucleares que se poseen o han de poseer, sino en una impregnacin o alineamiento del conjunto de la organizacin o sistema que sea coherente con la estrategia construida.

Sin embargo, no es menos cierto que las ms perspicaces aproximaciones a la realidad de la gestin subrayan la necesidad de que las personas con responsabilidades de gestin ejerzan lo que podramos llamar un liderazgo de proximidad. Se trata de tener un conocimiento experiencial de los procesos operativos (en nuestro caso los procesos de intervencin social) y de estar cerca de las personas involucradas en ellos, particularmente de las destinatarias y destinatarios y de las trabajadoras y trabajadores de atencin directa. No se trata de afirmar en forma fundamentalista que es imprescindible haber sido cocinero antes que fraile, pero no cabe gestionar una actividad sin una experiencia, siempre renovada, de proximidad operativa y tambin afectiva a esa actividad y a sus protagonistas.

Hablamos, en tercer lugar, de gestin basada en la evidencia o gestin con datos. Sin desconocer lo que de intuitivo tiene el arte de la gestin, se subraya la importancia de contar con informacin actualizada acerca de la amplia variedad de cuestiones que afectan a la organizacin o sistema y a su entorno, manejando bateras de indicadores (medidas) que aporten informacin objetiva y subjetiva al respecto. Se considera superado el clsico planteamiento de una gestin reactiva guiada por un mero control presupuestario que informa de desviaciones econmicas y se reivindica la necesidad de un cuadro de mando mucho ms potente y sensible como herramienta para un tipo de evaluacin (o, si se quiere investigacin) proactiva, integral y prospectiva.

aproximaciones a la intervencin social / 37 Hablamos, en cuarto lugar, de una gestin por procesos y estructuras. La flexibilidad exigida por una gestin de corte estratgico nos lleva a insistir en la importancia de identificar, analizar y mejorar los procesos que realmente tienen lugar en las organizaciones y sistemas. Muchos de esos procesos sern susceptibles de una estructuracin formal y otros sern ms bien rutinas que no pueden o deben describirse en un papel. Sea como fuere, la gestin por procesos (en el marco de la imprescindible claridad y relativa estabilidad de las estructuras organizativas) est mostrando su utilidad, por ejemplo, para labores de reconceptualizacin y rediseo de actividades y sistemas, transformacin de estructuras inadecuadas o ineficientes o facilitacin de trabajos por proyectos o en red en los que es cada vez ms necesario borrar fronteras entre departamentos u organizaciones.

Sealbamos, en quinto lugar, que se propone una gestin relacional o dialgica y lo que queremos decir es que, a nuestro juicio, las propuestas actualmente vigentes en materia de gestin estn cada vez ms atentas a la naturaleza conversacional de las organizaciones y sistemas. En buena medida, la mirada clsica de la teora organizacional, muy vinculada al mundo industrial, privilegia el proceso de transformacin de la materia, de suerte que las interacciones sociales quedan en un segundo plano cuando no son consideradas, directamente, como disfuncionales. Frente a esa perspectiva tan presente en la teora (y en la prctica) de la gestin, va ganando aprecio el enfoque que seala que es precisamente la comunicacin interpersonal la que constituye las organizaciones y sistema. Se insiste, por tanto, en la construccin de organizaciones orientadas a sus destinatarias y destinatarios (y al conjunto de personas y grupos interesados o implicados) y en la necesidad de una gestin integral y sinrgica de las relaciones, empezando por aquellas relaciones personales directas que mantiene la persona con responsabilidades de gestin pues stas y no otras seran la prueba del nueve de su forma de comprender y vivir fenmenos tan sutiles como el liderazgo o el

empoderamiento.

Hablaramos, en sexto lugar, de una gestin en red y es que la de la red parece ser la metfora de la que ms nos estamos valiendo en este momento para

aproximaciones a la intervencin social / 38 referirnos a los fenmenos humanos en esta sociedad que, se nos dice, est incrementando sus niveles de conectividad y se est estructurando en red a la vez que se hace cada vez ms excluyente, poniendo obstculos a la participacin de muchas personas y grupos en esas redes. En ese contexto, una gestin en red es una gestin orientada a las destinatarias y destinatarios (de la intervencin social, en nuestro caso) y al conjunto de personas y grupos interesados e implicados. Una gestin capaz de disear, activar y evaluar las sinergias entre las mltiples y complejas relaciones que, muchas veces en tensin, conforman las unidades y organizaciones que hacen intervencin social.

Todo ello supone hablar de las tecnologas avanzadas de la informacin y la comunicacin pero sobre todo de incorporarlas como herramienta para una gestin participativa, en un contexto que hace entrar en crisis muchos de los lmites y jerarquas establecidas en las organizaciones y sistemas. Si las unidades, organizaciones, sistemas y redes de intervencin social quieren desencadenar procesos de integracin y participacin, han de practicar la integracin y participacin en su funcionamiento habitual. La gestin participativa no supone diluir las responsabilidades sino considerar que en cada responsabilidad que individualmente se asume est incorporado el cometido de enmarcar, activar, recoger y reforzar la participacin de las personas y grupos relacionados con tal responsabilidad o afectados por ella.

En octavo lugar, hablamos de una gestin orientada a la eficiencia ya que la gestin en ningn caso puede olvidar uno de sus mandatos fundantes como es el de velar por una adecuada asignacin de los recursos para la obtencin de los efectos deseados en cada caso. Este mandato promueve una gestin ligera, austera, discreta y sencilla. Una gestin siempre consciente del riesgo de estar complicando las cosas en lugar de ayudar a que se hagan. Una gestin permanentemente consciente de ser un proceso al servicio de los otros procesos y, en ltima instancia y sobre todo, de aquellos que desembocan directamente en las destinatarias y destinatarios de la intervencin social.

aproximaciones a la intervencin social / 39 Nos referimos en noveno lugar a una gestin dinmica y basada en el aprendizaje. Se trata de una gestin que se rige por el ciclo continuo planificacin-ejecucin-evaluacin en el que se consigue la deseada mejora continua. Estamos hablando de que las personas y las propias unidades, organizaciones, sistemas o redes posean cada vez ms capacidades y competencias transversales que posibiliten tanto la flexibilidad y la polivalencia como la autorregulacin y la interdependencia. Y nos referimos tambin a organizaciones que aprenden, en las que se gestiona proactivamente la construccin de conocimientos, sentimientos y valores compartidos.

Hablamos, por ltimo de responsabilidad e inteligencia social. Las unidades, organizaciones, sistemas y redes dedicadas a la intervencin social no pueden sino ser socialmente responsables, tanto si la intervencin social es su actividad nica o principal como si no lo es. Leonardo Schvarstein denomina organizaciones socialmente inteligentes a aquellas que son capaces de gestionar efectivamente su responsabilidad social (Schvarstein, 2003). Se propone, por tanto, que slo una gestin socialmente inteligente y socialmente responsable, slo una gestin capaz de buscar con eficiencia el bienestar social, ser capaz de dar respuesta a los retos que en este siglo XXI tienen ante s las unidades, organizaciones, sistemas y redes dedicadas a la intervencin social.

Aprendizaje y formacin en intervencin social: la academia y otros agentes en los procesos de gestin del conocimiento til para la intervencin social
En el mbito de las ciencias de la gestin se presta cada vez ms atencin a la dimensin colectiva de los procesos de aprendizaje. Ello no quiere decir, sin embargo, que todo lo que las ciencias sociales han descubierto sobre el aprendizaje individual no pueda sernos de utilidad a la hora de comprender el aprendizaje organizacional. As, por ejemplo, en el caso del aprendizaje organizacional, tambin podemos hablar de:

La importancia de la experiencia en los procesos de aprendizaje. As lo subraya el modelo del aprendizaje experiencial, propuesto inicialmente por

aproximaciones a la intervencin social / 40 Lewin en los aos cuarenta del siglo pasado (modelo en el que se basan Argyris y Schn para sus propuestas sobre el aprendizaje organizacional). En este modelo, el aprendizaje se realiza a partir de la prctica activa y en contraste dialctico y dialgico con lo ya aprendido y compartido, de modo que se vuelve a la prctica para transformarla a partir de lo aprendido, y as sucesivamente. As son las historias de aprendizaje. En el modelo de aprendizaje a partir de la experiencia de David Kolb se da un ciclo con los siguientes momentos: experiencia concreta, observacin y experimentacin, formacin de conceptos y generalizacin, planificacin de la aplicacin. La comprensin del aprendizaje como un proceso de construccin de sentimientos, conocimientos y valores que slo en parte son conscientes y explcitos, quedando, por tanto, en forma inconsciente o tcita una gran parte del patrimonio adquirido o desarrollado en los procesos de aprendizaje. La posibilidad de aprender a aprender. Se trata de lo que lo que Bateson denomina deuteroaprendizaje o Argyris, aprendizaje de doble bucle. En los procesos de aprendizaje se construyen conocimientos, se fortalecen actitudes, se desarrollan valores que pueden contribuir a activar y mejorar los propios procesos de aprendizaje. El hecho de que el aprendizaje no es un proceso simplemente sumativo. Los aprendizajes ms que acumulativamente (como sacos en un almacn) se incorporan (en lo que llamamos memoria, rutinas) en categoras, estructuras, en redes, en paradigmas. El momento del aj! puede ser el de un cambio de paradigma, el del salto a una estructura o red de conceptos, habilidades, actitudes o valores diferente de la anterior en la que se integran nuevos elementos. Ese salto suele producirse cuando hay elementos significativos que no encajan en el esquema o sistema que tenamos anteriormente. Por ello tambin, frecuentemente, aprender es desaprender.

Posiblemente, la pujanza de lo relacionado con la gestin de los patrimonios intangibles de las organizaciones y redes se comprende mejor si atendemos a las transformaciones sociales que estamos viviendo y que estn configurando un tipo de sociedad en el que otros tipos de patrimonio (pensemos, por ejemplo, en tierras o instalaciones) van perdiendo capacidad de generacin de

aproximaciones a la intervencin social / 41 valor en comparacin con estos elementos intangibles. Este fenmeno (muy relacionado, por cierto, con el desarrollo de tecnologas avanzadas de la informacin y la comunicacin) puede ofrecer oportunidades a las

organizaciones y redes que hacen intervencin social precisamente en la medida en que les permite apoyarse en recursos y capacidades en los que histricamente han sido ms fuertes, del mismo modo que no lo han sido tanto en trminos de patrimonios ms tangibles.

Hemos de recordar que existen diferentes tipos de conocimiento (aunque aparezcan entremezclados) a considerar. As, por ejemplo,

Existe un conocimiento conceptual y terico de carcter cientfico, producido siguiendo las normas y los cdigos vigentes en las diversas comunidades cientficas.

Existe tambin un saber hacer o un saber cmo (know how) hijo en buena medida de la experiencia prctica. Tambin cabe hablar de conocimientos de tipo filosfico, principios referenciales fruto de la reflexin compartida que, sin embargo, no son susceptibles (o no han sido objeto) de demostracin cientfica.

Podemos hablar, asimismo, de conocimiento tcnico en tanto en cuanto exista un cierto grado de formalizacin establecida acerca de la manera de operar en algn mbito, en alguna medida como aplicacin de conocimiento cientfico y en alguna medida como sistematizacin de un saber hacer a partir de la experiencia.

Partimos de la base de que el conocimiento, como tal, no puede transmitirse. En palabras de Francisco Varela: El conocimiento no es, en modo alguno, una cosa que se pueda tratar como una provisin simblica susceptible de ser transmitida. No se pueden pasar los conocimientos de un lado a otro. El conocimiento se construye siempre sobre la base de un ovillo de acciones (Assmann, 2002: 42).Lo que podemos transmitir es informacin, pero, para que algo pueda ser considerado como conocimiento, ha de ser construido (si se quiere, reconstruido) activamente por el sujeto (individual y colectivo) cognoscente.

aproximaciones a la intervencin social / 42

En la medida en que el conocimiento se vuelve un patrimonio relativa o comparativamente ms valioso, se torna ms importante su gestin, dado que slo el conocimiento compartido puede ser considerado como patrimonio de la organizacin. Aquellas organizaciones y redes que no consiguen que el conocimiento individual se reconstruya colectivamente no consiguen una aportacin significativa y sostenible de valor aadido atribuible, realmente, a la organizacin.

Para el caso de las organizaciones y redes dedicadas a la intervencin social, en lo relativo a la gestin del conocimiento, cabra resaltar algunas cuestiones que podramos considerar programticas:

La importancia crtica del saber hacer relacional que se comparte, en buena medida, en las rutinas organizacionales. La oportunidad de transformar, al menos en parte, yacimientos de conocimiento tcito que existen en las organizaciones y sistemas en conocimiento explcito.

La necesidad, en muchos casos, de desaprender lo que creemos saber, por ejemplo, sobre destinatarias y destinatarios son objeto de estigmatizacin social.

El reto de construir saberes transdisciplinares entre personas formadas, en muchas ocasiones, en compartimentos disciplinares estancos. La urgencia de que las unidades y organizaciones dedicadas a la intervencin social se autoconciban, cada vez ms, como constructoras de conocimiento en el marco de un sistema de ciencia y tecnologa de lo social (que en buena medida est por construir).

En la figura siguiente intentamos representar un modelo tentativo de un proceso de gestin del conocimiento con los diversos subprocesos en los que se desagregara. Debe entenderse que se trata de un esquema que proponemos sin que nos parezca posible ni deseable trazar fronteras o separaciones ntidas entre los diferentes subprocesos: Dnde termina el

aproximaciones a la intervencin social / 43 aprendizaje desde la prctica y dnde comienza la formacin? Dnde acaban estos dos subprocesos y comienza la investigacin, el desarrollo y la innovacin? Valga el esquema, sin embargo, como propuesta tentativa para su estudio y aplicacin y modificacin.

Planificacin y evaluacin del conocimiento

Obtencin, procesamiento, almacenamiento y difusin de la informacin para el conocimiento

Formacin Reflexin y aprendizaje desde la accin Investigacin, desarrollo e innovacin

Accin

Planificacin y evaluacin del conocimiento Como en todo proceso, en el de gestin del conocimiento identificamos momentos o subprocesos de planificacin y evaluacin. As, en la planificacin del conocimiento formulamos objetivos relacionados con el conocimiento y planteamos las actividades (o las polticas de aplicacin en la organizacin o red) y recursos que nos permitirn alcanzar dichos objetivos. La evaluacin nos permitir averiguar, por ejemplo, si se han alcanzado los objetivos formulados o, en general, cul es la situacin o estado de la organizacin o red en lo que tiene que ver con el conocimiento y con lo que se hace para su construccin. La planificacin y evaluacin en materia de gestin del conocimiento (as como la estructuracin de los procesos de gestin del conocimiento) permitirn articular sinrgicamente los diversos subprocesos que componen la gestin del conocimiento.

aproximaciones a la intervencin social / 44 La sistemtica ha permanente de las servir brechas de planificacin identificar necesidades y evaluacin relativa y al

conocimiento

para o

proactivamente de

cubrir que

adecuadamente

conocimiento

constantemente aparecen en las organizaciones y redes en su dinmica de funcionamiento y relacin con un entorno cambiante en el cual aparecen constantemente nuevos fenmenos, nuevos retos, nuevos procesos y nuevas respuestas sociales. Reflexin y aprendizaje desde la accin El aprendizaje (reflexivo) en y desde la accin es uno de los procesos fundamentales que pueden permitir la construccin del conocimiento. Obviamente, la mera praxis desencadena siempre algn tipo de aprendizaje tanto individual como colectivo. Sin embargo, en ausencia de una gestin proactiva, el aprovechamiento de la accin en trminos de aprendizaje es, ciertamente, anecdtico. As pues, para que la prctica se convierta en una herramienta y un espacio para la construccin compartida de conocimiento son necesarias actitudes y comportamientos como, por ejemplo, los siguientes:

Reconocer, explicitar y reiterar que es posible y necesario aprender desde la accin. Reconocer, explicitar y reiterar que todas las personas que participan en una situacin tienen la capacidad de participar en la construccin de conocimiento.

Pararse a pensar, tanto en la ejecucin de las actividades como, sobre todo, en momentos de planificacin y evaluacin u otros. Dedicar tiempo a la construccin y negociacin de un lenguaje comn. Reconocer y reforzar aprendizajes. Sistematizar las experiencias y compartir lo aprendido. Comparar y contrastar el conocimiento adquirido desde la prctica con otros tipos de conocimiento. Reconocer, explicitar y reiterar que todo conocimiento construido puede y debe ser cuestionado y revisado.

aproximaciones a la intervencin social / 45 En palabras de Donald Schn: El estudio de la reflexin desde la accin tiene una importancia clave. El dilema del rigor o la relevancia puede ser resuelto si podemos desarrollar una epistemologa de la prctica que site la resolucin tcnica del problema dentro del contexto ms amplio de una indagacin reflexiva, muestre cmo la reflexin desde la accin puede ser rigurosa por propio derecho, y vincule el arte de la prctica, en la incertidumbre y el carcter nico, con el arte de la investigacin del cientfico (Schn, 1998: 73).

El aprendizaje reflexivo desde la accin vale, ciertamente, para aprender a partir de las actividades operativas de intervencin social pero, tambin, como no podra ser de otra manera, a partir de todas las actividades que tienen lugar en las organizaciones y redes de intervencin social y, lgicamente, tambin a partir de las actividades de gestin. Ello quiere decir que adems de gestionar el aprendizaje, tambin aprendemos gestionando y que, por tanto, en el ejercicio de nuestras responsabilidades de gestin, admitimos no saberlo todo sino estar aprendiendo. Schn nos anima a hacerlo, pero tambin nos pone sobre aviso: Cuando un miembro de una burocracia emprende el curso de una prctica reflexiva, permitindose experimentar confusin e incertidumbre, haciendo a sus marcos de referencia y teoras objetos de la crtica y el cambio conscientes, puede incrementar su capacidad para contribuir al aprendizaje significativo, pero tambin convertirse, del mismo modo, en un peligro para la estabilidad del sistema de reglas y procedimientos dentro de los cuales espera suministrar su pericia tcnica (Schn, 1998: 287). Obtencin, procesamiento, almacenamiento y difusin de informacin para el conocimiento Otro de los subprocesos que queremos considerar dentro del proceso de gestin del conocimiento es el que se ocupa de la informacin especialmente relevante para la construccin del conocimiento. A los efectos de este subproceso que ahora abordamos, nos interesa, tan slo, una parte de la informacin que se puede emitir o recibir en una organizacin o red, a saber, aquella que puede ser ms til en los procesos de construccin de conocimiento. Para referirnos e este tipo de informacin, solemos utilizar, genricamente, la denominacin de documentacin y a ella suele atribuirse una

aproximaciones a la intervencin social / 46 significatividad ms intemporal o universal que a otras informaciones de las que dispone la organizacin.

En primer lugar, se tratara de articular y mantener maneras de obtener este tipo de informacin. En ocasiones se trata de documentacin producida por la propia organizacin, ya que no es infrecuente que haya documentos producidos en una organizacin o red y que no son identificados por la propia organizacin o red como informacin relevante para la construccin de conocimiento. En otras ocasiones se trata de documentacin producida fuera de la organizacin o red. En todo caso, se trata de proceder a una identificacin y seleccin sistemtica de las fuentes de informacin (proveedoras de libros, pginas web, revistas, centros de documentacin, servicios de informacin y as sucesivamente) y a una gestin proactiva y constante de las relaciones (de compra, suscripcin, intercambio u otras) que permitirn obtener la

documentacin procedente de esas fuentes. Para todo ello resulta clave conseguir que todas las personas de la organizacin o red se conviertan en agentes de identificacin de informacin til (empezando por la elaborada por cada una de ellas).

Una segunda labor es la de procesar la informacin o documentacin obtenida. Este procesamiento puede suponer operaciones como siguientes:

Seleccin, ya que la facilidad de transmisin de la informacin est haciendo que tengamos cada vez ms cantidad de informacin y documentacin disponible.

Clasificacin (en funcin de un mapa conceptual segn los intereses de la organizacin). Catalogacin (es decir, hacer, en su caso, una ficha del documento introducindola en una base de datos) Indizacion (es decir, elaboracin, en su caso, de descriptores o palabras clave acerca del documento).

En tercer lugar se trata de almacenar la documentacin tanto en el espacio fsico como en el espacio virtual. A la hora de almacenar la informacin se debe

aproximaciones a la intervencin social / 47 velar por su conservacin segura y por la facilidad de acceso, bsqueda y recuperacin. Se trata tambin de ir superando hbitos disfuncionales tales como acumular en la organizacin (por ejemplo en papel) informacin que est permanentemente accesible en las redes informticas.

Por ltimo se articular la manera de difundir la informacin. Para las estrategias y procedimientos de difusin de la informacin y documentacin se proponen las siguientes caractersticas:

Contencin. No sepultar a las personas en cantidades de informacin y documentacin que no pueden revisar. Orientacin a la persona usuaria. Intentar que a cada persona le llegue aquello que le puede interesar. Evitar los envos indiscriminados. Automatizacin. Que todo lo que puedan hacer las mquinas lo hagan las mquinas. Motivacin. Una pedagoga que promueva el que las personas adquieran hbitos de consulta de documentacin a la hora de abordar sus trabajos. Actualizacin. Atencin a las novedades. Potenciacin de la autonoma de las destinatarias y destinatarios. Entender que, adems de los sistemas de los que dispongan las organizaciones y las redes, cada unidad y cada persona ha de tener sus propios sistemas autnomos de gestin de la informacin y la documentacin.

Seguridad. Que la distribucin de la informacin y la documentacin no ponga en riesgo su integridad y conservacin.

Formacin Segn Guy Le Boterf y otros: El objetivo final de un sistema de formacin profesional es producir competencias. Con ese trmino designaremos una combinacin de conocimientos, capacidades y comportamientos que se pueden utilizar e implementar directamente en un contexto profesional (Le Boterf y otros, 1993: 33).

Desde nuestro punto de vista, el proceso de formacin o capacitacin puede descomponerse, como cualquier proceso, en momentos o subprocesos de

aproximaciones a la intervencin social / 48 planificacin, ejecucin y evaluacin. Dentro de lo que nosotros llamamos evaluacin, en la literatura suele ocupar un apartado relevante el denominado diagnstico de necesidades de formacin. Para la determinacin de las necesidades de formacin podemos utilizar las tcnicas de evaluacin de necesidades y en general de investigacin social. Las necesidades de formacin se establecern en trminos de las competencias o capacidades (individuales y colectivas), tomando en consideracin los diferentes tipos de conocimiento de los que hemos hablado, as como la imbricacin entre conocimientos, sentimientos y valores.

Lgicamente, adems de la evaluacin de necesidades hay que referirse a la evaluacin de los resultados de la formacin. Suele hablarse de auditora de la formacin para referirse a una evaluacin global que se fijara en resultados y procesos. En cuanto a la planificacin, suele hablarse del plan de formacin. Dentro del mismo, Le Boterf insiste en la importancia de la elaboracin de pliegos de condiciones en relacin con las diferentes acciones formativas. Un pliego de condiciones es el documento de orientacin destinado al prestatario de formacin y que describe la contribucin esperada (objetivos de impacto, objetivos de resultados) y las caractersticas deseadas de la accin de formacin (Le Boterf y otros, 1993: 21).

Es importante que aparte de planificaciones anuales se hagan planificaciones de ms largo alcance ya que stas son las que permiten organizar bien las acciones de formacin en funcin de las necesidades identificadas. La planificacin de la formacin puede entenderse como un proceso continuo de definicin y redefinicin del currculo (o propuesta formativa). En cuanto a las opciones metodolgicas de referencia, en este momento, en materia de formacin o capacitacin, recogeramos las siguientes:

Se entienden los procesos de formacin fundamentalmente como procesos colectivos de accin, comunicacin y construccin de conocimiento en los que se aprende con el cmo y con el qu. Procesos en los que aprenden todas las personas partiendo de las necesidades, de los conocimientos, del

aproximaciones a la intervencin social / 49 lenguaje, de las destrezas de todas las personas, considerndose la heterogeneidad como una oportunidad. Se plantea la experiencia de la formacin como un proceso continuo que se da en y a partir del trabajo diario. Se apuesta por un aprendizaje activo y participativo. Comunicacin en dos direcciones y permanente retroalimentacin (aunque facilitadoras o facilitadores y participantes tengan diferentes roles y funciones). Se considera que cuantos ms sentidos y canales de comunicacin se involucren, en principio, es mejor. Se aspira al aprendizaje significativo. Se plantea que la propuesta, en el fondo y la forma, sea asequible y estimulante para quien la recibe. Se asume que, en la medida de lo posible, la conceptualizacin debe surgir de la reflexin a partir de una experiencia concreta, de modo que el facilitador o facilitadora ayude a la elaboracin conceptual de los y las participantes y al contraste de los conceptos elaborados por el grupo con los conceptos compartidos por la comunidad cientfica y de intervencin, intentando que todo concepto sea aplicado prcticamente. Se proponen elementos como el establecimiento de contratos de formacin (que recojan a todas las personas), atencin a la administracin del tiempo, recursos adecuados y suficientes, incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en el currculo, apoyo de documentacin preparada de antemano, combinacin de participacin en actividades propias y ajenas y prcticas participativas de evaluacin. Investigacin, desarrollo e innovacin El ltimo de los subprocesos que queremos considerar dentro del proceso de gestin del conocimiento es el de investigacin, desarrollo e innovacin, tres palabras que frecuentemente aparecen juntas y simbolizadas con sus siglas (I+D+i). Entendemos que las unidades, organizaciones, sistemas y redes de intervencin social pueden y deben involucrarse en procesos de investigacin cientfica (bsicamente, entendemos, investigacin social) que posibiliten el desarrollo tecnolgico y la consiguiente innovacin en los diferentes procesos en los que se despliega y articula la intervencin social.

aproximaciones a la intervencin social / 50 Entendemos por investigacin social la utilizacin del mtodo cientfico para conocer las realidades y procesos sociales. Cuando hablamos de utilizacin del mtodo cientfico (y por tanto de un proceso capaz de producir conocimiento cientfico) queremos decir que:

Comenzamos por tomar como fundamento los modelos, conceptos, hallazgos y preguntas que posee, hasta el momento, nuestra comunidad cientfica, institucional y profesional de referencia (aquella que se ocupa de nuestra rea de inters e intervencin).

Procedemos en todo momento de forma rigurosa, racional, lgica y sistemtica. Pasamos, necesariamente, por una contrastacin y eventual verificacin de nuestras hiptesis en la realidad, en los hechos. Buscamos la mxima objetividad, por ejemplo mediante el control de los procedimientos o el consenso entre diferentes personas. Intentamos llegar a nuevos conocimientos: leyes o teoras de aplicacin lo ms general y til posible.

En palabras de Eduardo, Bericat, la ciencia social es hoy, y ha sido desde su origen, una ciencia multiparadigmtica (). Esto significa que existen mltiples mtodos globales de acceder a la realidad social, multiplicidad que afecta no slo a las posiciones ontolgicas, metatericas y epistemolgicas (qu es; cmo puede conocerse; bajo qu condiciones podemos conocer la realidad social), o a los enunciados cientficos, sean tericos o aplicados (cmo funciona; cmo podemos modificar la realidad social), sino tambin a las tcnicas empricas (cmo extraemos; y cmo analizamos informacin de la realidad social). (Bericat, 1998: 19).

La investigacin, segn una distincin clsica, puede tener un carecer ms exploratorio, ms descriptivo o ms explicativo y puede apoyarse ms en informacin primaria (obtenida directamente por la organizacin) o secundaria (ya obtenida antes por alguien y disponible). La investigacin, en definitiva, permitir identificar, conocer y explicar mejor los procesos organizacionales y

aproximaciones a la intervencin social / 51 sociales, reconstruir el marco de referencia de la organizacin (construccin de representaciones mentales compartidas en la organizacin), perfeccionar su lenguaje comn y, consiguientemente, habr de contribuir a un desarrollo tecnolgico (vale decir, metodolgico), es decir, la creacin y mejora de la tecnologa que, en palabras de Castells, sera el uso del conocimiento cientfico para especificar modos de hacer cosas de una manera reproducible (Castells, 1996: 56).

Cada vez se consideran ms interdependientes los procesos de investigacin cientfica y de desarrollo tecnolgico, y cada vez se reconoce ms el protagonismo que las unidades, organizaciones, sistemas o redes involucradas en la accin tienen en las redes de construccin de conocimiento, en colaboracin con otras instancias como universidades, centros de

investigacin, empresas de consultora y as sucesivamente. Sea como fuere, la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico sern, sin duda, una de las fuentes de innovacin en las organizaciones. Innovacin que puede afectar al conjunto del accionar de la red u organizacin, empezando por su misin, o a determinados procesos. Innovacin que, en ningn caso, puede operar traccionada nicamente por la investigacin y el desarrollo sino que debe ser activada tambin desde los ms diversos procesos de gestin. Innovacin en la que debe ser central el protagonismo de las personas involucradas en las actividades operativas de intervencin social.

No cabe duda de que son diversas las variables o factores del funcionamiento organizacional que van a influir en el hecho de que esta innovacin se produzca o no. Desde estructuras que faciliten la conexin de las personas y unidades en redes virtuales de colaboracin y estudio (superando la brecha digital) hasta actitudes que fomenten y no castiguen la creatividad (incluyendo el derecho a equivocarse). Por lo dems las actividades de investigacin, desarrollo e innovacin se practican cada vez ms en el marco de alianzas de colaboracin, redes de conocimiento y comunidades de prctica o

comunidades de aprendizaje que se forman dentro y fuera de los lmites de las unidades y organizaciones. El concepto de comunidades de prctica (tambin llamadas comunidades de aprendizaje) ha sido propuesto por Etienne Wenger

aproximaciones a la intervencin social / 52 para referirse a grupos delimitados de personas que comparten algn tipo de prctica, entre las que existen relaciones, en gran medida informales, de reconocimiento, compromiso, reciprocidad y continuidad a la hora de compartir informacin (surgida, bsicamente, a partir de experiencias) en procesos de construccin de conocimiento significativo y, con l, de identidad colectiva (Wenger, 2001)

Quienes han estudiado la dinmica de las redes de conocimiento han identificado algunos fenmenos caractersticos que podramos considerar como buenas prcticas en materia de gestin del conocimiento:

Construir relaciones interpersonales directas de confianza y comprender la importancia de las relaciones informales. Trabajar por proyectos, de modo que las redes tengan momentos de ms y menos actividad. Disear las redes de manera flexible, de modo que se admitan diferentes modos y grados de participacin. Utilizar las tecnologas avanzadas de la informacin y la comunicacin sin dejar de provocar encuentros personales. Gestionar las redes, de modo que haya quien ejerza labores de mediacin, moderacin, modulacin de los flujos. Atender, tambin en las redes de conocimiento, a la construccin de conocimiento tcito.

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