Fuerzas competitivas (Michael Porter) ESTRATEGIA COMPETITIVA Cap. 1. Anlisis estructural de los Sectores Industriales.

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia. Adoptamos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital

ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico. Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Amenaza de ingreso. La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Barreras para el ingreso. Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin.

Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo. Desventajas en costo independientes de las economas de escala . Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso, independientes de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como: Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes.

Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Reaccin Esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influirn como una amenaza al ingreso. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las siguientes: Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan. Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos de poca liquidez inmovilizados. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas.

Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso. La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los

beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Caractersticas de las barreras de ingreso. 1. 2. 3. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas anteriormente. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector en forma ms barata que a otras.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. Costos fijos elevados o de almacenamiento . Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Falta de diferenciacin o costos cambiantes . Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferenciacin, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial. Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Intereses estratgicos elevados . La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito.

Fuertes barreras de salida. Las barreras de salda son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Activos especializados. Costos fijos de salida. Interrelaciones estratgicas. Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales.

Rivalidad cambiante. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultado en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter and Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad. Presin de productos sustitutos. Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial; o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena sin algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable. Poder negociador de los compradores. Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios, y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados . Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra. Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor.

Devengan bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs . Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre.

Alteracin del poder de compra. Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir. La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder que otros. Sector de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedores. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia delante.