Claves para Tener Una Reunión de Evaluación de Desempeño Efectiva

Prohibida su reproduccin total o parcial y difusin sin permiso expreso del autor.
Rodriguez Pea 286 5 piso CABA Argentina TEL (+5411) 4371-10-15 atencin telefnica de 10-15 horas
ACERCA DEL AUTOR
Diego M. Lo Destro
Presidente D&L Latinoamrica Group Coaching | Consulting
Licenciado en Filosofa con especialidad en metafsica y gnoseologa por la Universidad de Buenos Aires. Su formacin de base le permite una mirada totalizadora del fenmeno humano y organizacional. Desarrollando a partir de esta un modelo nico de desarrollo organizacional y gerencial. Profesional Acreditado por la International Coach Federation ICF como PCC, Professional Certified Coach.
Mentor Coach certificado formado por Damian Goldvarg (Presidente ICF Global). Posgraduado en Coaching Universidad de Belgrano. Empresarial en la
Master Practitioner en PNL por Quantum y De Loziers & Asociados EEUU. Practitioner en Hipnosis Ericksoniana por la Universidad de la Matanza Es creador del Programa de Certificacin en Coaching Profesional que se dicta en D&L Group Latinoamerica Posee ms de 9000 horas en procesos de consultora, desarrollo organizacional, programas de entrenamiento, coaching ejecutivo y orgranizacional. Fue director durante el ao 2012 del departamento de comunicaciones de ICF Argentina Actualmente pertenece al comit de investigaciones de la International Coach Federation Argentina.
Para contactarme
dlodestro@coachingyempresa.com.ar TEL:(5411)4371-1015 CEL: (54911) 30199888
Es fundador del ICF Argentina y Creador del Captulo ICF en Bolivia. Miembro del Comit Latinoamericano de Evaluacin de Ponencias para los congresos latinoamericanos de Coaching. Escritor y conferencista internacional, y especialista en Human Development Se ha desempeado como consultor, entrenador y coach de diversas empresas y organizaciones tanto nacionales como multinacionales. Siendo consultor, coach y desarrollando programas de entrenamiento para Naciones Unidas
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ecuerdo una frase de Seneca que reza Para quien no sabe a dnde se dirige no existe ningn viento favorable
La idea de viajar, sea en el medio de transporte que sea es una metfora vlida para hablar de metas y consecucin de objetivos a nivel organizacional. Bsicamente para poder viajar de forma efectiva se necesitan tres cosas: un punto A, un punto B y corregir el rumbo para llegar con precisin de un punto a otro. Cuanto contaba con unos 13 aos de edad, viajaba en Traghetto por uno de los canales de Venecia, en un viaje corto de una orilla a otra junto a mi familia, y me percat de lo siguiente: en vez de tener el timn fijo apuntando a la otra orilla (unas 5 cuadras de distancia), el timonel correga el rumbo haciendo leves movimientos hacia un lado o hacia el otro. Mi padre me explic que las corrientes desviaban el barco y el capitn lo que haca era actualizar el rumbo para que no vaya a la deriva. Sin embargo con el tiempo descubr que al manejar un auto pasa exactamente lo mismo, no puede dejar el volante fijo ni siquiera en una autopista recta, porque diferentes factores fsicos desvan el mvil y puede provocar un desastre. Ahora bien, ninguna de estas experiencias son ajenas para un directivo, sin embargo, aun conociendo estos factores no logran observar el principio subyacente y aplicarlo a sus relaciones laborales como lderes. Si bien, muchos consideran que las reuniones de EDD1 son necesarias muy pocos las toman con una seriedad similar a la que se tomara el corregir el rumbo de su auto para llegar a buen destino. En muchos casos es un trmite para llenar una planilla o cumplir con los requerimientos del departamento de RRHH. Por qu sucede esto? Voy a citar dos de ellos. En primer lugar tiene que ver con la cultura de la empresa. La cultura tanto social como empresarial se transmite de generacin a generacin. Son prcticas transparentes que no se cuestionan, porque siempre se hicieron as, y siempre sali bien. En este contexto, en una empresa donde el brindar feedback de desempeo no forma parte de la cultura, nadie la transmiti a las prximas generaciones. Es decir bsicamente si usted no brinda feedback es posible que sea porque no lo haya recibido de su superior, o las veces que lo recibi no fue un proceso efectivo.
Evaluacin de Desempeo
En segundo trmino como no aprendi, no sabe hacerlo o las veces que lo hizo no obtuvo el resultado que deseaba. Logra ver cmo funciona el sistema? Como no forma parte de la cultura de la empresa no aprendi a hacerlo. Al no hacerlo sus conducidos no lo reciben y a no recibirlo de una forma habitual no se instaura en la cultura. Como no forma parte de la cultura no se hace. Es mi propsito en este e-book brindar pasos para apalancar sobre aquello donde podemos incidir. Voy a concentrarme en brindarle seis claves para brindar feedback de forma efectiva y que pueda aprender el sistema de una forma amena y fcil de ejecutar.
Cuando tenemos una cena romntica cuidamos todos los detalles: los aromas del lugar, los sonidos, los colores, todo est cuidadosamente planeado. Si bien las intenciones son distintas, una cita para una reunin de desempeo tiene que ser cuidadosamente planeada, cuidando que los detalles analgicos generen un estado de nimo adecuado. Muchas veces el feedback no es efectivo porque no se cre el mejor contexto para darlo o recibirlo. Crear el contexto implica tomar conciencia de donde se sentarn, la temperatura ambiente, la comodidad de los asientos, los ruidos de fondo. Por ejemplo, Es la silla de mi conducido ms baja que la ma? Si la respuesta es S, busque una posicin simtrica, y en lo posible ubquese con los asientos en forma de V en vez de estar enfrentados. Este es un mensaje analgico que dice somos iguale jugamos del mismo lado, apuntamos al mismo lugar aunque tenemos posiciones diferentes . La invitacin a la reunin tambin es importante. A veces en el afn de ser directos y no perder tiempo decimos algo as como pase por mi oficina necesito conversar con usted. Esta frase dicha en tono seco genera un estado de nimo de alerta. Fsicamente quien la recibe secreta una ola de noradrenalina que le inunda su cuerpo, aumenta el ritmo cardiaco y respiratorio, dilata las pupilas y produce sudoracin. El tiempo se hace lento interminable. Lo que sucede es que, neurolgicamente hablando nuestro sistema primitivo (cerebro reptil), percibe esa invitacin como una amenaza, lo
que provoca miedo y ansiedad. Descargando una seguidilla de conversaciones internas provocando actitudes defensivas innecesarias. Que diferente puede ser todo si decimos algo as como Tengo ganas de tomar algo contigo mientras conversamos sobre lo que lograste en este periodo y nos preparamos para el siguiente Cundo quieres pasar? Si analiza la frase comienza con una invitacin emocional tengo ganas de, le sigue el acto de compartir algo contigo, en smbolo de simetra; y contina con la invitacin concreta a conversar sobre este periodo. Note ahora la frase nos preparamos para el siguiente, con esa idea le deja claro que seguir en sus funciones, que no hay nada que temer. Por ultimo concluye con una pregunta donde lo invita a elegir el cundo. Esto es importante porque le brinda al conducido la posibilidad de querer reunirse. No tiene que asistir a una reunin, sino que quiere asistir. Desde el punto de vista lingstico es un presuposicin. Las presuposiciones predisponen psicolgicamente en una direccin determinada, induciendo los estados presupuestos, en este caso el deseo de querer y no la obligacin de tener.
Ir directo al grano puede ser eficiente pero no efectivo. Una vez que cre el contexto hay que mantenerlo. Esto implica que durante los primeros minutos perciba el estado emocional de su interlocutor. Quizs durante este momento sea bueno conversar de diversos temas para rodear el asunto y bajar la ansiedad del encuentro quizs tomando algo juntos. Una vez que se tom el tiempo de ir rodeando el tema de forma ascendente cuando llegue el momento de ir al grano es bueno variar los espacios, es decir tener un lugar especfico donde se realice la evaluacin de desempeo, la conversacin de feedback. Esto permite que el lugar se ancle psicolgicamente y permita utilizar el escritorio para otros temas. Es decir, el sector con sillas o sillones en V lo utiliza para conversaciones de feedback y deja libre el espacio de su escritorio para otro tipo de conversaciones. Utilizar espacios fsicos distintos permite la creacin de contextos emocionales y psicolgicos diferentes. La prxima vez que tenga una reunin y vaya al sector reuniones de feedbak su conducido dispondr de un conjunto de emociones ya ancladas. Desde el punto de vista de las neurociencias dispondr una nueva red hebbiana en ciernes. Una red hebbiana es un conjunto de neuronas que se activan conjuntamente ante un estmulo,
cuanto ms veces se refuerce ese estimulo ms fuerte se hace ese lazo entre ellas formando una red cada vez ms slida, en trminos conductistas es parecido, aunque no igual a lo que se llama reflejo condicionado.
Una evaluacin de desempeo es un conjunto de juicios, opiniones o interpretaciones que usted hace en base a ciertos ndices o mediciones. Esto implica que nada es verdadero o falso en una opinin. Lo importante es expresar esta conviccin a su conducido cuando comienza con la evaluacin. Puede elegir una de las siguientes ideas para comenzar: Lo que voy a expresar sobre tu desempeo es mi observacin al respecto y es posible que tu tengas otras opiniones. Me gustara que miremos juntos y ver que aprender entre los dos para los prximos periodos Quiero que sepas que lo que dir a continuacin es solo mi lectura de los datos, me gustara por sobre todo conocer tambin la lectura que t haces al respecto y aprender del proceso Es importante aclararte que lo que dir a continuacin es una opinin basada en algunos datos que obtengo y no una verdad absoluta, una mirada posible de las muchas que puede haber, pero por sobre todo quiero conocer la tuya particularmente. Para m lo ms importante es el aprendizaje conjunto en cada periodo Muchos confunden opinin con verdad. Esta confusin suele ser muy perjudicial. Quiero que sepas que mi feedback no es una verdad sino una opinin y me gustara que puedas expresar la tuya tambin. Pero ms importante que las opiniones son los aprendizajes que extraigamos de esto para los prximos meses.
Si nota cada una de estas introducciones est compuesta de la siguiente manera:
1. Comienza hacindose cargo del juicio u observacin. 2. Valida que haya una opinin diversa, la cual es bienvenida, mediante mirar juntos. 3. Invita a aprender conjuntamente. Encuentre sus propias palabras y cree su manera particular de introducir el feedback.
Una vez dicho lo anterior es menester reconocer el buen desempeo. Todos los conducidos tienen aciertos productivos dignos de mencin. Por lo cual, es imperioso que se reconozcan los mismos, esto ancla al conducido en la direccin deseada. Puede decir algo como lo que sigue: Para m es un orgullo poder contar con vos en el equipo. Quiero que sepas que cuando haces XYZ demuestra, a mi juicio, que tienes los valores que la compaa y el equipo desean. Quiero agradecerte la disposicin que muestras. Cuando t haces XYZ yo siento que es una demostracin de XYZ habilidades coherentes con la visin y misin de la empresa.
Algunos puntos a tener en cuenta: 1. El reconocimiento comienza con un agradecimiento, declaracin de orgullo o felicitacin. 2. Le sigue una afirmacin sobre hechos concretos 3. Se vinculan los hechos mencionados con ciertos valores, o se relaciona con las declaraciones de identidad de la compaa. a. Note que la expresin es vinculante se encabeza hacindose cargo de la misma con un yo siento o a mi juicio.
En este momento puede mencionar tambin los ndices o mediciones propios de la evaluacin. Aludiendo a los ndices que usted considere dignos de reconocimiento y felicitacin. Es importante estar preparado, haber ledo estos ndices y haber distinguido que reconocer y que no. Muchos hacen estas devoluciones de forma improvisada, con expresiones generales como quiero felicitarte por qu has hecho muchas cosas bien. Estas generalizaciones suelen parecer poco sinceras, lo cual genera una experiencia contraproducente, adems al ser tan generales y vagas el conducido no tiene indicios claros de qu especficamente ha hecho bien y como reproducir el xito. Al ser especficos le brindamos a quien recibe la retroalimentacin un rumbo especfico para reproducir su conducta exitosa.
La Sintaxis Feedback
del
Por lo general cuando brindamos reconocimiento es ms efectivo el siguiente orden Felicitacin Hechos/ndices Opinin (de quin da Feedback) Cuando nos remitamos a las reas de mejora la sintaxis se modifica para hacerse ms efectiva: ndices Opinin (de quien recibe) Opinin (de quien lo da) Ofrecimiento de Ayuda Aprendizaje
Hemos dividido esta clave en dos temas fundamentales del feedback el primero relacionado con las reas de Mejora y el otro con los terrenos a explorar. Llamo reas de mejora a aquellas reas donde ya hemos conversado, quizs en otra reunin de desempeo. En cambio los terrenos por explorar son aquellas reas que an no ha visitado, son nuevos desafos que le ponemos para aumentar su efectividad. Aunque no siempre haya reas de mejora, siempre hay nuevos terrenos por explorar. Muchos lderes confunden estos factores con lo cual vi bien distinguirlos.
Es importante aclarar que si no encuentra usted reas de Mejora, no las invente, solo porque siempre se puede mejorar en algo. Diferenciar el vocabulario permite nuevas distinciones y mayores desafos. Una forma de enfocar esta clave es la siguiente: Antes de continuar es importante que puedas leer estos ndices sobre tu desempeo, tomate unos minutos, y frmate una opinin sobre que ves en ellos (luego de unos minutos). Qu observas en esos ndices? Qu llama tu atencin? Qu notas de distinto entre el periodo anterior y este? Qu reas de mejoras puedes observar? (deje espacio de respuesta por cada pregunta). Me permites darte mi opinin al respecto? Si notas que te sirva la puedes tomarYo pienso que (d su opinin). Qu nuevos objetivos te planteas? Cmo puedo apoyarte para que lo logres? Cules seran los prximos pasos? por cul comienzas? Qu necesitas para darlo? Qu otras personas pueden ayudarte? Cmo te sientes al respecto?
Note lo siguiente: 1. Hay una invitacin directa a observar el ndice y se le brinda un tiempo para formarse una opinin. 2. Hay preguntas abiertas que invitan a reflexionar sobre ellos. 3. Hay preguntas que se enfocan en las reas de mejora que el conducido es capaz de observar 4. Pide permiso para expresar su opinin y lo habilita para rechazarla si cree que no le es til. 5. Sigue haciendo preguntas pero ahora sobre el futuro: sus metas, objetivos para resolver las reas de mejora. 6. Le ofrece colaboracin 7. Lo invita a recorrer los prximos pasos 8. Lo invita a pedir ayuda si la necesita 9. Por ultimo chequea su emocionalidad. La pregunta por la emocionalidad es importante porque nos permite chequear cmo se siente con lo
conversado. Lo que haga o no haga el conducido tiene que ver con las emociones que experimenta. La emocin es la antesala de la accin. Es importante notar que en esta seccin de la evaluacin de desempeo su rol es ms como escucha que como hablante. Escuche con atencin, reformule aquello que sea necesario. Es un momento clave porque es en este momento donde usted har la diferencia que marcar la diferencia. La mayora de quienes dan feedback se centran en su opinin y exponer lo que piensan y esperan que el otro acate sin ms. Sin embargo, el mtodo que expongo hace que la evaluacin de desempe o sea una autoevaluacin, mientras escuchamos con atencin y colaboramos con la reflexin con preguntas pertinentes y adecuadas.
En la conclusin agradecemos la predisposicin del conducido y su tiempo adems que le recordamos nuestra disposicin a colaborar para mejorar su desempeo. No es necesario decir mucho ms, aunque es importante que l pueda expresar sus pensamientos si los tiene. Una vez que haya terminado no lo despache aun
Recuerda que dividimos los espacios? Bueno invite a su conducido a sentarse un momento otra vez en el sector donde comenzaron y pdale que ahora desde otra perspectiva le d su opinin sobre su desempeo en la reunin de feedback. Una forma sera:
Antes que te vayas me gustara que nos sentemos un momento en mi escritorio y que me puedas dar tu opinin sobre la conversacin que tuvimos. Para mi darles feedback de forma efectiva, amena y cordial es una responsabilidad que me tomo enserio. Por eso quisiera que me digas como te sentiste. Qu te gust de la reunin? Qu hubieras hecho distinto en mi lugar? Qu me falt? Cmo puedo hacerlo mejor la prxima vez? Qu me recomiendas para las prximas reuniones?
Note lo siguiente: 1. Dar por finalizada la reunin en el lugar que comenz 2. Le otorga autoridad a su conducido para evaluar su desempeo como evaluador 3. Le habla de la importancia que tiene para usted esta tarea 4. Le pregunta de forma especfica sobre la misma 5. Le pide recomendaciones especficas para mejorar.
En esta seccin usted ratifica lo que Fredy Kofman llam Humildad Ontolgica. En este sencillo acto usted le otorga a su conducido una sensacin de importancia, realza su condicin, y en esa emocionalidad lo despide. A la vez que usted gan algunas opiniones para su prxima evaluacin de desempeo. Por otro lado, opera como un transmisor de la cultura a las prximas generaciones. Manejar el barco o conducir su equipo se asemejan ms de lo que cree. Corregir el rumbo y anclar lo que lo llena de orgullo no tiene por qu ser difcil. Si bien el mtodo que expuse en estas pginas no es el nico posible considero que es una forma de ABC del feedback, una manera de introducir cultura de feedback sin que este se considere una crtica o una queja, sin que sea un tedio o un trmite improductivo.
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