Soluciones Multinacionales

Gerenciando
Beneficios Globales:
Desafíos y Oportunidades
Contenidos

Resumen Ejecutivo ........................................................................................ 3

Metodología ................................................................................................. 4

Desafío 1: Desarrollar una estrategia global de beneficios

mientras se brindan prestaciones
que satisfagan las distintas necesidades
de los empleados multinacionales .............................................. 5

Desafío 2: Crear un programa de beneficios competitivo

que ayude a atraer y conservar el talento ..................................... 8

Desafío 3: Encontrar formas eficientes de alcanzar

y gerenciar prestaciones multinacionales .................................... 10

Desafío 4: Generar reconocimiento por el valor

que el gerenciamiento global de beneficios
le aporta a una empresa ............................................................. 14

Conclusión ................................................................................................... 16

2
Resumen Ejecutivo

Mientras las empresas estadounidenses continúan su expansión global, los programas de beneficios
para su fuerza de trabajo internacional crecen en importancia. Los ejecutivos de beneficios globales
enfrentan una serie de desafíos que incluyen el ofrecimiento de prestaciones en diversos ambientes
y culturas, la oferta de programas competitivos de beneficos que ayuden a conservar a los
empleados, controlar los costos y dinamizar el gerenciamiento. Las condiciones económicas
actuales generan desafíos adicionales y hacen más importante que nunca antes, que los programas
de prestaciones sean aprovechados lo más eficientemente posible para alcanzar los objetivos de
negocio.

MetLife, a través de su participación con MAXIS, una red global de aseguradores en prestaciones al
empleado en más de 75 países, está bien posicionada para analizar las tendencias y los desafíos al
administrar prestaciones globales. A través de una investigación cualitativa y cuantitativa, este
documento examina los desafíos clave en beneficios globales que enfrentan los empleadores
multinacionales y brinda recomendaciones y planes de acción para ayudar a satisfacer las
necesidades de prestación. Esos desafíos incluyen:

1. Desarrollar una estrategia global de beneficios mientras se ofrecen prestaciones que

satisfagan las distintas necesidades de los empleados multinacionales.

2. Crear un programa competitivo de prestaciones que ayude a atraer y conservar el talento.

3. Encontrar formas eficientes de alcanzar y gerenciar beneficios multinacionales.

4. Generar reconocimiento por el valor que el gerenciamiento global de las prestaciones le

aporta a una empresa.

3
 Metodología

Los resultados del informe surgen de la reciente investigación encargada por MetLife, que incluye:

25 entrevistas telefónicas exhaustivas (llevadas a cabo desde octubre de 2008 hasta enero de
2009) entre ejecutivos estadounidenses de empresas locales con un volumen de empleados
totales entre 3.000 y 170.000, y con 400 hasta 100.000 empleados fuera de los EEUU. La mitad
de los empleadores entrevistados tienen una base de empleados no estadounidense mayor a la
población de empleados estadounidenses. Todos los empleadores operan en un rango de entre 3
y 60 países y con un promedio de 40 países en regiones que incluyen las Américas, Europa
Oriental y Occidental, África y Asia Pacífico. Los rubros incluyen la publicidad, automotrices,
químicas, la construcción, contenedores y embalajes, bienes de consumo perecederos, servicios
financieros, cuidado de la salud, hotelería, productos industriales y farmacéuticos. Estas
entrevistas se enfocan en la percepción de los participantes sobre sus desafíos actuales, las
i
mejores prácticas y las áreas de oportunidad relacionadas con las prestaciones multinacionales.

El Séptimo Estudio Anual de MetLife sobre Tendencias en Beneficios al Empleado (llevado a

cabo en el tercer trimestre de 2008), que incluye entrevistas a 1.524 empleadores
estadounidenses, 385 de los cuales tienen operatoria internacional.ii

4
i
El Estudio de MetLife, "Gerenciando Beneficios Globales: Desafíos y Oportunidades " fue realizado entre octubre de 2008 y enero de 2009
por Leichliter Associates, LLC.
ii
El Séptimo Estudio Anual de MetLife sobre Tendencias en Beneficios al Empleado fue realizado durante el tercer trimestre de 2008 por GfK
Customer Research North America.
Desafío 1
Desarrollar una estrategia gobal de beneficios
mientras se brindan prestaciones que satisfagan
las distintas necesidades de los empleados multinacionales
El negocio multinacional es la clave para el futuro de muchas empresas y a menudo es una importante
oportunidad de crecimiento. En algunos casos, el tamaño de su base de empleados multinacionales iguala o
eclipsa a su población de empleados estadounidenses.
La mayoría de los ejecutivos de beneficios entrevistados, tuvieron su cuota de desafíos en prestaciones
cuando se expandieron en forma global, ya sea a través del establecimiento de nuevas oficinas o por
adquisiciones. Muchos quieren asegurarse de que sus programas de prestaciones al empleado funcionen
fácil y eficientemente y que cumplan con las reglamentaciones gubernamentales actuales. El advenimiento
de la Ley Sarbanes-Oxley (2002), que impuso controles contables y financieros más estrictos, ha
aumentado la necesidad de una transparencia financiera, especialmente en términos de compromisos
futuros para beneficos esenciales tales como los planes de retiro. La actual crisis económica mundial ha
ajustado los presupuestos y aumentado la urgencia para asegurar que todas las prestaciones
multinacionales sean apropiadas, compatibles y sustentables.

Volviéndose “verdaderamente globales”

Los entrevistados expresan que, aunque han operado en forma multinacional por muchos años, sólo
recientemente sus empresas se están volviendo “verdaderamente globales” en términos de cómo encaran
las prestaciones multinacionales. Es importante que por “verdaderamente globales” ellos no estén
buscando planes de beneficios en que uno sirva para todos, estandarizados en todo el mundo. Muchos
reconocen la necesidad de flexibilización y cómo las reglamentaciones gubernamentales y los factores
culturales pueden dar forma a los programas de beneficios y las expectativas de los empleados en todo el
mundo:

Un ejecutivo de beneficios globales hace notar hasta qué punto las prestaciones no estadounidenses
están enmarcadas por las regulaciones gubernamentales en lugar de ser edificadas desde el llano.
Otros toman en consideración cuánto pueden variar las prestaciones de país en país. Por ejemplo,
en India existen complejos incentivos para niños, incentivos para el hogar, planes de salud que
incluyen a los abuelos y otras provisiones.
Muchos ven en la Unión Europea (UE), que aunque los países tienen tanto en común. las
reglamentaciones gubernamentales sobre las prestaciones varían mucho de país en país. De hecho,
entre los empleadores entrevistados que han sido invitados a participar en un programa piloto para
un nuevo concepto de plan de retiro, "Pan-EU", pocos son optimistas sobre una implementación
rápida.

Para ayudar a que sus empresas se vuelvan “verdaderamente globales" en su forma de pensar y operar, los
ejecutivos de beneficios se enfocan en:

Articular una estrategia o filosofía de beneficios globales concisa, que brinde a sus empleados un
marco para comprender las decisiones gerenciales que afectan a las prestaciones. Esta estrategia
debe incorporar las variadas culturas de diferentes localidades y regiones.
Crear programas de beneficios efectivos y comprensibles para los empleados locales, itinerantes y
multinacionales.

5
La mayoría de los ejecutivos de beneficios entrevistados, considera que es esencial contar con una definición
simple de trabajo, de su estrategia o filosofía global de prestaciones. Sus empresas han seguido diversos
caminos para desarrollar estas definiciones:
Un minorista de vanguardia, con operaciones en más de una docena de países, estableció una
“jerarquía de necesidades' para ayudar a la empresa a priorizar su oferta de beneficios
multinacionales. Al agregar operaciones en nuevos países, trabajan a través de un “proceso de
aprendizaje” para establecer salarios mínimos, premios e incentivos a largo plazo. Si, por ejemplo, una
localidad quiere lanzar un programa de servicios comunitarios, él dice: “primero asegurémonos que lo
que ofrecemos a los empleados es justo y que funciona. Una vez que elevamos la jerarquía de las
necesidades un poco, podemos hacer más."
Algunas empresas crean su estrategia o filosofía como una extensión natural de su patrimonio
corporativo. Un fabricante con empresa familiar radicada en los EEUU, busca establecer un “ambiente
de empresa familiar” parecido en sus operaciones mundiales. El fabricante toma una actitud paternalista
ofreciendo beneficios que incluyen el transporte del empleado a su trabajo, servicios de salud in-situ,
comidas gratuitas y planes de ahorro jubilatorio.
Algunas firmas crean su estrategia global de beneficios en conjunción con un proceso corporativo
abarcativo de “creación de marca”. A través de este proceso, una firma de servicios profesionales
comenzó a integrar globalmente muchas funciones de su empresa. Este cambio de estrategia para pensar
como una empresa mundial, los ha llevado a considerar nuevas ofertas de prestaciones multinacionales.
Sin importar el camino que se tome, las empresas que desarrollan una estrategia o filosofía global concisa de
beneficios, dicen que éste es un paso crítico para enfrentar el desafío de atraer y conservar a los empleados
multinacionales.

Procesos de dinamización
La dinamización del proceso de planificación, implementación, gerenciamiento y monitoreo de las prestaciones
para los empleados multinacionales es un desafío permanente. En este estudio, los participantes reflejan lo que
también indicaron los participantes del Séptimo Estudio Anual de MetLife sobre Tendencias en Beneficios al
Empleado –una necesidad muy grande de sistemas y procesos de prestaciones multinacionales mejor integrados:
El estudio muestra que el 59% de las corporaciones estadounidenses con operaciones multinacionales
consideran "consolidar la administración de todas la prestaciones sobre una plataforma común” como
una de sus principales prioridades –aún mayor que la de sus pares de empresas estadounidenses
solamente nacionales (45%).
Mientras que los ejecutivos tienen planes ambiciosos para una información y procesos de prestaciones mejor
integrados, ellos comprenden que existen limitaciones. Varios señalan a la Unión Europea como un ejemplo.
Aunque los países de la Unión Europea han encontrado formas de coordinar monedas, migración y otros
factores, han hecho muy poco progreso hacía la agilización de los procesos de las prestaciones. Hasta que
mejores sistemas globales sean una realidad, los gerentes de beneficios multinacionales continuarán buscando
formas de aprovechar los recursos internos y externos para un mejor gerenciamiento de las prestaciones, como
se trata en las siguientes secciones.

6
Planificación de la Acción para Empleadores:
Comprenda sus programas actuales de beneficios – Investigue sus programas locales e
internacionales actuales. Haga de la revisión de sus planes, un proceso continuo y no un
ejercicio reactivo.

Defina qué es lo que impulsará su estrategia global de prestaciones y asegúrese de que

pueda ser claramente articulada – Incluya a todas las personas dentro de su organización que
estén involucradas en beneficios globales y decisiones financieras y asegúrese de tener su
compromiso.

Establezca una estructura de gerenciamiento – Defina claramente roles y responsabilidades

tanto a nivel de central como de subsidiarias. Asegúrese de que su estrategia brinda a los
empleados un marco de comprensión para las decisiones gerenciales que afectan a las
prestaciones.

Comunique, ejecute y monitoree – Eduque a todos los empleados en la organización sobre

los detalles de la nueva estrategia. Ejecute y monitoree la efectividad de la estrategia.

Afine su estrategia – Recuerde que su estrategia debería ser flexible; siempre hay lugar para
el mejoramiento. Siéntase a gusto modificando su estrategia, basándose en mejores prácticas
o las lecciones aprendidas.

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Desafío 2
Crear un programa de beneficios competitivo,
que ayude a atraer y conservar el talento
Los ejecutivos de beneficios entrevistados miden la competitividad de sus prestaciones locales de la misma
manera en que lo hacen en los EEUU: comparando sus paquetes de compensación y prestaciones en cada país
con aquellos de sus competidores, como así también con aquellos ofrecidos por otros empleadores locales o
mundiales que contratan el mismo tipo de talento.
La mayoría de los ejecutivos de beneficios entrevistados apuntan a ofrecer prestaciones que están en sintonía
con los estándares del mercado. Quieren asegurar que la compensación total y las prestaciones que ofrecen,
permanezcan dentro de la zona objetivo para un país dado y un segmento de talento. Los empleadores buscan
formas de estructurar la compensación y las prestaciones que sean lo suficientemente justas y flexibles, para
abarcar los impredecibles senderos de carreras multinacionales que sus empleados pudiesen transitar.
Los empleadores que fijan sus metas de comparación relativa (benchmarking) muy por encima de la media o
que luchan por ser “empleadores globales de elección, lo hacen por una o más de estas razones:
Tienen una imagen mundial que respaldar. Están "bajo la lupa" del escrutinio regulatorio o
público, o sus empresas (productos o tecnologías médicas que salvan vidas, por ejemplo) dependen
de altos niveles de confianza pública.
Enfrentan desafíos competitivos extraordinarios. Una empresa de cuidado de la salud con un
ingreso tardío a los mercados internacionales clave, dice que debe apuntar por sobre la media, para
atraer y conservar el talento de ventas máximas, para competir con sus competidores muy antiguos
y conocidos.
Confían en el talento con grupos especiales de aptitud (ingenieros, especialistas en el cuidado
de la salud, etc.). No pueden arriesgar la escasez de talento y quieren que las vidas de sus
empleados sean seguras y suficientemente cómodas, para que puedan trabajar confortable y
productivamente.
Compiten en áreas donde la competencia multinacional puede ser intensa y el movimiento de
ventas rápido.
Los comentarios de las entrevistas a ejecutivos también sugieren que la competencia en la contratación de
empleados, es probablemente más intensa en regiones de bajo costo y alta competencia. El Séptimo Estudio
Anual de MetLife sobre Tendencias en Beneficios al Empleado halló que los empleadores multinacionales
anticipan una mayor competencia de talento en el corto plazo:
Desde fines de 2008, 54% de los empleadores estadounidenses con sitios internacionales esperan
que la competencia de talentos aumente en los próximos 18 meses, en comparación con sólo 40%
de los empleadores estadounidenses solamente locales.
También, 28% de los empleadores estadounidenses con sitios internacionales esperan ser afectados
por una escasez de fuerza laboral dentro de este plazo, mientras que sólo el 19% de los empleadores
estadounidenses solamente locales tienen similares expectativas.
Un tema común durante el curso de las entrevistas a ejecutivos fue un fuerte interés en encontrar formas de usar
las prestaciones, como ayuda para conservar el talento. Quieren asegurar su habilidad para conservar el talento,
que su empresa necesita.
El Séptimo Estudio Anual de MetLife sobre Tendencias en Beneficios al Empleado subraya este hallazgo:
63% de los empleadores estadounidenses multinacionales con gerentes de prestaciones globales,
concuerdan en que "las prestaciones son muy importantes para la conservación del empleado "
comparado con el 55% de los empleadores estadounidenses solamente locales.
8
Los empleadores ansían obtener una más amplia información comparativa que los ayude a:
Tomar decisiones más inteligentes sobre cómo armonizar los beneficios en casos donde los
empleadores tienen muchos sitios con planes incoherentes.
Evaluar cómo las prestaciones afectan la rentabilidad local, especialmente en mercados
históricamente de bajos costos, que pueden estar enfrentando una inflación.
Justificar mejoramientos relacionados con reglamentaciones locales, tales como vacunación
gratuita, diagnóstico de salud in-situ, descuentos en mercadería, etc.
Comprender los temas en la perspectiva correcta tales como el por qué los empleados perciben
sus compensaciones y prestaciones como menores a las de sus compañeros en otros países, o cómo
explicar normas competitivas en otros países que pueden parecer “exorbitantes” para la gerencia.
Mientras que en muchos países puede obtenerse la información acerca de las prestaciones reglamentadas
por el gobierno, pocos de los empleadores entrevistados dicen que han tenido los recursos internos para
mantenerse actualizados sobre los cambios de tendencia.
La obtención de datos confiables sobre sus competidores y las prestaciones que ofrecen es también un
desafío. Algunos empleadores confían en la compra de sondeos de propiedad exclusiva para los mercados
internacionales, pero el costo de esos recursos puede ser alto.
Los ejecutivos de beneficios globales usan una serie de tácticas para llenar algunos de los baches en sus
datos competitivos, incluyendo:
Colaboración interna. La empresa madre de una corporación diversificada, estableció un
consorcio interno para ejecutivos que gerencian recursos humanos y prestaciones globales en todos
los puntos. Este grupo rápidamente se transformó en un valioso foro de intercambio de datos,
lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.
Intercambio informal de información con pares dentro y entre las industrias. Los ejecutivos
entrevistados alientan a sus pares a discutir sus ideas no exclusivas y mejores prácticas con sus
proveedores, clientes y competidores amigables –a través del contacto personal informal,
conferencias y eventos de asociación y foros en la red.
Iniciativas de recolección de datos. Un empleador llamó personalmente a todos los empleadores
de la competencia en un mercado remoto, les dijo que estaba llevando a cabo un sondeo de
prestaciones locales y prometió compartirlo con todos los participantes –y logró amplia
cooperación. Otro está ayudando a lanzar un proyecto de investigación a través de una de sus
asociaciones de su rubro, para generar datos comparativos en nuevos mercados emergentes que
todavía no están cubiertos por las fuentes de comparación de datos (benchmarking).
Utilizando redes mancomunadas para explotar recursos locales verdaderos que ayuden a
determinar lo que hace falta para ser correctamente competitivos y a comprender las
consideraciones o tendencias locales exclusivas.
(Ver sección 3 para un análisis más completo de redes mancomunadas o pooling).

Planificación de la Acción para Empleadores:

Trabajen con sus subsidiarias locales para obtener información específica del país sobre
prestaciones.

Esta información les ayudará a instruirse sobre cuáles son las prestaciones que valoran los
empleados en un nivel local.

Investiguen las ofertas de beneficios de sus competidores directos, para asegurarse de que su
paquete de prestaciones alcanza o excede los estándares del mercado.
9
Piensen con más amplitud en cómo obtener información maximizando las redes, los
consultores las asociaciones.
Desafío 3
Encontrar formas eficientes de alcanzar
y gerenciar beneficios multinacionales

Aun en empresas radicadas en los EEUU que han operado en forma multinacional durante años, las
prestaciones globales se tratan como una responsabilidad “agregada” a equipos ya existentes de
recursos humanos –hasta que esa estructura se vuelve inmanejable, simplemente debido al crecimiento
o hasta que surgen problemas, que muestran la necesidad de una planificación mayor para beneficios
globales y una pericia gerencial. Los empleadores entrevistados compartieron ejemplos de crecientes
complicaciones experimentadas por sus empresas, cuando la demanda por beneficios multinacionales
excedió su pericia interna o su espectro gerencial.
Una empresa líder de EEUU descubrió que, luego de reestructurarse, se desprendió de
demasiados de sus expertos en el equipo de recursos humanos –comprometiendo así seriamente
su capacidad de descubrir correctamente cualquier obligación para prestaciones multinacionales
y poniendo a la empresa en un riesgo significativo.
Varios empleadores admitieron descubrir (algunas veces luego de años de hacer adquisiciones),
que algunos empleados estaban completamente “desaparecidos” de las planillas y los planes de
prestaciones porque los gerentes locales estaban compensándolos o premiándolos totalmente
con reservas de efectivo.
Una subsidiaria de una empresa industrial con operaciones en 50 países desalentó a sus
empleados de participar en un nuevo plan de ahorro jubilatorio, diseñado para dar a sus
empleados mucho más dinero que su plan de retiro anticipado. El concepto era tan novedoso en
ese país (y existía alguna desconfianza en una solución extraña) que fue necesario un esfuerzo
de concientización extraordinario para que los empleados confiaran suficientemente como para
participar.
Las empresas con sede en los EEUU que están creciendo globalmente, muchas veces expanden sus
recursos multinacionales en etapas:
Estableciendo pequeños equipos en la central que se concentran en recursos humanos,
compensaciones y prestaciones fuera de los EEUU. Estos equipos pueden enfocarse en
recolectar información sobre prestaciones multinacionales o la actividad subsidiaria. Un
ejecutivo de prestaciones globales comenzó pidiendo a todos los sitios que presentaran
descripciones de trabajo para sus empleados.
Contratando o promoviendo gerentes locales de RH que responden a los gerentes de
negocios locales como al director general en los EEUU. Los gerentes en sede central, también
dicen que tratan de promover procesos de comunicación ida y vuelta, para que los gerentes
locales no lo perciban como que “ todo es vertical desde la central” y estén motivados a
mantener el contacto.
Establecer responsabilidades claras y pautas de aprobación para que las responsabilidades
sean compartidas adecuadamente a nivel local o de central. Por ejemplo, las empresas a menudo
comienzan por solicitar que todas las decisiones sobre prestaciones sobre cierto nivel de dólar o
que incluyan cambios de plan, sean presentadas a la central para asesoramiento o aprobación.
Algunas empresas grandes o diversificadas que utilizan un modelo de “servicios compartidos”, han
establecido departamentos para Administración Global o Servicios Globales, que incluyen pequeños
equipos de expertos para tratar ciertos aspectos de las prestaciones multinacionales para todas las
subsidiarias. Las responsabilidades pueden incluir el gerenciamiento de las prestaciones para todos los
empleados en asignaciones exteriores o la provisión de gerentes locales de recursos humanos, con
supervisión y guía estratégica sobre planificación de prestaciones.
10
A medida que las presiones económicas fuerzan a la mayoría de las empresas a mantener el empleo en
recursos humanos tan escueto como sea posible, los gerentes de prestaciones globales buscan opciones
viables para tercerizar en parte el gerenciamiento de sus prestaciones globales.
Algunos de los empleadores entrevistados favorecen un Administrador Tercerizado, (AT) a quien ellos
tercerizan la administración de las prestaciones globales. Sin embargo, muchos empleadores se
encuentran con que ningún proveedor ofrece cobertura o tiene la pericia en productos múltiples en el
país, como para hacer esto mundialmente.
Algunos usan una sola aseguradora o AT para gerenciar prestaciones específicas (tales como subsidios
médicos, planes de retiro o seguros de vida) en todas sus sedes, algunas veces incluyendo a los EEUU.
Otros han encontrado recursos únicos para gerenciar la mayoría de sus beneficios para expatriados u
otros empleados globalmente itinerantes.
Comúnmente, los ejecutivos de beneficios globales que buscan formas de tercerizar, deben considerar una
variedad de aseguradoras, redes, agentes y consultores para armar los recursos de prestaciones globales
que necesitan.

Maximizando las redes mancomunadas multinacionales

En las entrevistas, los ejecutivos a menudo mencionan el servicio mancomunado (pooling) como uno de
los temas primordiales y clave, relacionado con el gerenciamiento de las prestaciones multinacionales
–incluyendo aquellos que ya están usando este tipo de servicio y otros que lo están considerando.
El pooling multinacional brinda a un cliente con planes de beneficios para empleados asegurados en dos o
más países, la capacidad de sumar la experiencia financiera de cada plan local de prestaciones al
empleado. Los empleadores pueden elegir diferentes opciones de pooling, basándose en su tamaño, nivel
de riesgo y necesidades individuales.
Como se indica en la actual investigación de tendencias de MetLife, las empresas de toda envergadura
utilizan el pooling multinacional, y su utilización aumenta junto con el tamaño de la empresa:
De acuerdo al Séptimo Estudio Anual de MetLife sobre Tendencias en Beneficios al Empleado...
29% de los empleadores estadounidenses con operaciones internacionales utilizan el pooling
multinacional.
El uso del pooling multinacional aumenta con la envergadura del empleador:
23% para aquellos con menos de 500 vidas en todo el mundo.
32% para aquellos con 500+ vidas en todo el mundo.
44% para aquellos con 10,000+ vidas en todo el mundo.
El mismo sondeo sugiere que el pooling multinacional puede ayudar a los empleadores no sólo en
términos de costos, sino también en términos de calidad y valor de las prestaciones que brindan.
Entre los empleadores estadounidenses con operaciones internacionales...
71% de los que usan el pooling multinacional creen que las prestaciones que ofrecen son
“mejores que las de competidores o las mejores del rubro para satisfacer las distintas
necesidades de los empleados." Sólo el 41% de aquellos que no usan pooling creen lo mismo.

11
Los empleadores que todavía no han probado el pooling pueden tener poca conciencia o una
percepción equivocada sobre el mismo.
Las razones más comunes que surgieron durante la investigación de MetLife fueron:
Creen que "son demasiado pequeños para hacerlo" –que las redes de pooling sólo están
interesadas en poblaciones muy grandes de empleados, no en empresas que están en la fase de
expansión global o que deben realizar algunas operaciones pequeñas.
Presuponen que el pooling es solamente para casos en los que una empresa sólo puede
conseguir cobertura uniéndose a un pool de alto riesgo.
No se dan cuenta que los diseños de planes de pooling pueden variar de país en país –un
empleador puede crear un servicio de seguro de vida con múltiplos de ingreso diferentes para
cada país, o (sujeto a requisitos legales) un conjunto de prestaciones múltiples que une vida,
discapacidad, muerte accidental y desmembramiento y seguro por viaje de negocios en algunos
países, pero excluye la discapacidad en países donde no es necesario.
No se dan cuenta que con el tiempo pueden agregar y quitar países.
Presuponen que sólo pueden agruparse con una red que ya tiene oficinas locales en todos los
mercados donde su empresa tiene empleados.
Son escépticos con respecto a cómo funcionan las proyecciones de agrupamiento con múltiples
monedas, especialmente en los mercados de monedas de hoy, muchas veces volátiles.
Les preocupa que las redes de servicios mancomunados les exijan cumplir con los sistemas de
información de la red antes que poder adaptarse a los sistemas del empleador.
Los gerentes de beneficios locales o de negocios pueden alegar, que pueden obtener mejores
tarifas de los proveedores locales –o que dar de baja a un proveedor local, puede tener
consecuencias adversas.
Aquellos que se sienten menos satisfechos con experiencias de pooling anteriores, comúnmente dicen
que la principal o única motivación para agruparse era el bajo costo o la perspectiva de ganancias. Si el
ahorro en costos no era significativo, el fondo común resultaba difícil de justificar.
Aquellos que se sienten más satisfechos con el pooling, lo usan como una herramienta flexible para
satisfacer las distintas necesidades de sus empleados locales y como ayuda para dinamizar el proceso
de gerenciamiento de sus prestaciones multinacionales. Mientras que están de acuerdo en que la
perspectiva de mejores precios y ganancias “siempre llama la atención”, a menudo dicen que aún sin
las ganancias, existe valor al aprovechar sus redes de pooling, especialmente...
Teniendo la seguridad de la experiencia profesional local, aún en áreas donde la empresa
tiene personal de recursos humanos mínimo o nulo. Uno de los más grandes usuarios de
pooling, comenzó a usarlo por necesidad, cuando era la única profesional de recursos humanos
para una asociación mundial sin fines de lucro; luego continuó la práctica como jefa de
prestaciones globales, para una gran empresa multinacional con operaciones en más de 70
países. Otros creen que es esencial para mantener su staff de empleados tan magro como sea
posible.
Accediendo a la información local. En particular, los empleadores que usan pooling dijeron
que aprecian cómo la información sobre la experiencia local hace posible responder a las
tendencias locales (tales como los excesivos reclamos por discapacidad) sin demora. Esto,
combinado con el conocimiento de red de los mercados locales, permite a los empleadores
"conseguir mejores planes para su dinero."
Usando más eficientemente el tiempo y la energía, trabajando con una red de pooling que
ofrece un único punto de contacto, versus una comunicación constante con múltiples
proveedores en numerosas zonas horarias. 12
Cuando se les preguntó cómo obtener valor a partir de su organización de pooling, los empleadores
recomiendan el uso de múltiples conjuntos para una mayor experiencia, haciendo que las redes compitan
periódicamente a través de Pedidos de Propuestas y eligiendo redes que brinden excelente participación.
Un director de beneficios globales de un fabricante de tecnología, ha migrado el 90% de la fuerza laboral
fuera de los EEUU hacia las Américas, Europa y Asia Pacífico. Su experiencia ilustra la ventaja
financiera y operativa que su empresa gana del agrupamiento multinacional:
“Existen un número de beneficios financieros incluyendo la ganancia… Pero dejando de lado el
aspecto financiero, lo que me gusta de esto, especialmente si uno está en una gran organización
multinacional, es tener no sólo la coherencia, sino también la información disponible al alcance de la
mano por parte del proveedor con el que uno trabaja”.

Planificación de la Acción para Empleadores:

Continúe ampliando la relación con sus contrapartes en prestaciones globales. Trabaje con
ellos para obtener información sobre regulaciones gubernamentales locales y tendencias que
le ayudarán a mejorar su programa de prestaciones globales.

Considere centralizar agentes, consultores, administradores tercerizados y otros recursos

para obtener ideas sobre prestaciones multinacionales y tercerización.

Familiarícese con sus programas actuales de prestaciones globales para ver dónde el pooling
multinacional puede beneficiar su estrategia general.

Involucre a su agente o consultor de prestaciones en comenzar un proceso de Pedido de

Propuestas (PP) con redes de prestaciones globales, para determinar el mejor proveedor para
una solución de pooling. Periódicamente, renueve el proceso PP para asegurar que estas redes
estén brindando la mejor solución y participación posibles.

Constantemente evalúe y continúe incrementando su fondo de participación, incorporando

más subsidiarias Esto ayudará a dinamizar aún más la administración y posiblemente
incrementar sus ganancias potenciales.

13
Desafío 4
Generar reconocimiento por el valor
que el gerenciamiento global de los beneficios
le aporta a una empresa
Los ejecutivos de beneficios globales creen que aportan gran valor a sus empresas descubriendo la
eficiencia, manteniendo el flujo de la información procesable y las ideas entre los ejecutivos locales y los
mundiales y ayudando a los empleados a comprender el valor de sus prestaciones.
Muchos saben que en los altos cargos, se reconoce el valor que el gerenciamiento de las prestaciones
globales puede aportar a la solución de problemas y al hallazgo de las eficiencias tales como:
Administrar costos a través de pooling y mayor acceso a la información sobre prestaciones
globales.
Ayudar a la auditoría empresaria y los departamentos de reubicación a encontrar y monitorear a los
expatriados.
Monitorear los temas impositivos internacionales.
Llevar el registro de las leyes del país anfitrión.
Más allá de la solución de problemas, muchos dicen también que el gerenciamiento exitoso de las
prestaciones globales ha allanado el camino para que otros países adopten iniciativas inicialmente
ensayadas en los EEUU. Existe potencial para significativos beneficios a largo plazo para la empresa,
tales como:
Iniciativas de desempeño diseñadas para involucrar y educar a los empleados sobre el negocio de
la empresa. Una empresa usa las reuniones del equipo local para brindar actualizaciones mensuales
sobre el desempeño de la empresa y cómo afecta sus premios, tales como la participación en las
ganancias.
Planes Definidos de Contribución. Muchos empleadores entrevistados están migrando, donde es
posible, de planes tradicionales de jubilación con prestaciones definidas hacia planes definidos de
contribución para reducir costos y mejorar la estabilidad financiera, eliminando las
responsabilidades impredecibles asociadas con los planes de prestación definidos.
Iniciativas de bienestar. Ahora que los empleadores tienen alguna experiencia con las iniciativas
de bienestar en los Estados Unidos, están ansiosos de implementar programas exitosos en sus
sedes no estadounidenses. En especial, quieren ayudar a mitigar enfermedades “evitables” a través
de programas tales como el dejar de fumar, en países donde la penetración del hábito es todavía
alta y los programas de alimentación en países donde prevalece la diabetes. De acuerdo al Séptimo
Estudio Anual de MetLife sobre Tendencias en Beneficios al Empleado, más de la mitad (55%) de
los empleadores estadounidenses con operaciones internacionales creen que los programas de
bienestar son estrategias de prestación muy importantes.
Como ejecutivos de beneficios globales, les satisface mucho la confianza que su empresa tiene en ellos y
la oportunidad de hacer el bien a sus empleados.

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Planificación de la Acción para Empleadores:
Céntrense en la importancia de una unidad central para supervisar los programas de
prestaciones en todas las sedes. Esto ayudará a desarrollar un panorama más claro sobre lo
que está funcionando y dónde están las áreas a mejorar.

Comuniquen cómo el gerenciamiento centralizado de las prestaciones globales está

facilitando el nacimiento de ideas innovadoras más allá de las fronteras.

Destaquen la importancia de tener un equipo central para acceder a la información en

muchos países (tendencias actuales, obligaciones gubernamentales, etc.).

Analicen cómo el agregar un fondo multinacional y diferentes técnicas de beneficios

globales puede beneficiar a su empresa y mejorar su estrategia de prestaciones.

Cuantifique el ahorro de costos que se puede lograr.

15
 Conclusión
Mientras el negocio a través de las fronteras es una norma, un enfoque global hacia las prestaciones
multinacionales recién está apareciendo como un tema que merece mayor atención. El desarrollo de
una estrategia global de prestaciones es un paso crítico para superar los métodos fragmentados que
han caracterizado por mucho tiempo a las prestaciones multinacionales en el pasado. Una vez
instalada, será clave para desarrollar una estrategia, el recolectar continuamente información
actualizada –sobre prestaciones reglamentadas gubernamentalmente y prestaciones ofrecidas por
competidores locales y regionales. Durante estas épocas de desafíos económicos, serán necesarios
procesos gerenciales efectivos para aprovechar más eficientemente al personal interno y las
soluciones a la prestación.
Las empresas que implementan una estrategia global de prestaciones pueden ver resultados en
muchos niveles: controles administrativos y flujos de información más efectivos; conservación del
empleado en una economía mundial crecientemente competitiva; economías de escala a través del
agrupamiento multinacional; y una ventaja competitiva a través de un reconocimiento local y global
como empleador deseable.

Metropolitan Life Insurance Company 16

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