COMPENDIO GERENCIA MODERNA

JULIETH BOCANEGRA NIETO Estudiante

Trabajo presentado en el rea de Gerencia Moderna Con el fin de obtener nuevos conocimientos

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA EXTENSION MAICAO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTACION DE EMPRESAS VII SEMESTRE MAICAO LA GUAJIRA 2010

COMPENDIO GERENCIA MODERNA

JULIETH BOCANEGRA NIETO Estudiante

Trabajo presentado en el rea de Gerencia Moderna Con el fin de obtener nuevos conocimientos

ELIECER CARRILLO ARCINIEGAS Docente

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA EXTENSION MAICAO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTACION DE EMPRESAS VII SEMESTRE MAICAO LA GUAJIRA 2010

CONTENIDO PROGRAMATICO

UNIDADES

EJES DE FORMACION Y SUBTEMAS

HORAS

GENERALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES Y LA GERENCIA

1. 2.

Por qu estudiar las organizaciones? Las organizaciones, el individuo y la comunidad.

3. 4. 5.

Las organizaciones y el cambio social. Clasificacin, tipologa y taxonoma de las organizaciones. Nuevos conceptos gerenciales centrados en la capacidad de gestin del talento humano. El ambiente organizacional y su impacto en las organizaciones.

6.

TENDENCIAS GERENCIALES

1.

Caractersticas de la gerencia contempornea.

1.1 Disruptividad. 1.2 Impredecibilidad. 1.3 Complejidad. 2. Diferentes tendencias gerenciales y su aplicacin en las distintas generaciones. Crculos de preocupacin y crculos de influencia. Liderazgo y Gerencia.

3. 4.

TENDENCIAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIENTADAS A LA GENERACION DE COMPETITIVIDAD

1. 2.

L a competencia gerencial y algunos conceptos fundamentales. Algunas tendencias organizacionales, sus orientaciones y objetivos de acuerdo a la poca. Dimensiones del tiempo en la PCU. Algunas tendencias internacionales organizacional de la competitividad. para afrontar el desafo

3. 4.

CONTENIDO PROGRAMATICO

UNIDADES

EJES DE FORMACION Y SUBTEMAS

HORAS

MODELOS GERENCIALES

1. Algunos modelos de organizacin. 2. Nuevos modelos gerenciales de Administracin con nfasis en el trabajo en equipo. 3. Modelos gerenciales acadmico formativo para organizaciones educativas. 4. Herramientas gerenciales para la ejecucin del modelo organizacional.
SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA GERENCIA 6

1. Naturaleza y concepto de la informacin. 2. Sistema de informacin administrativa. 3. Sistema de informacin como apoyo para decisiones. 4. Como construir una sistema de informacin gerencial.

MANEJO GERENCIAL DEL COMERCIO ELECTRNICO

1. La gerencia y el comercio electrnico. 2. Nuevos procesos para nuevos modelos de negocio. 3. El factor humano en las organizaciones y el comercio electrnico. 4. El cambio electrnico. en los procesos gerenciales del comercio

5. La comunicacin como un factor fundamental en los procesos gerenciales del comercio electrnico.

INTRODUCCION

El presente compendio es una expresin de intencionalidad persistente del docente ELIECER CARRILLO ARCINIEGAS para ampliar los conocimientos en la asignatura de GERENCIA MODERNA contribuyendo de esta manera a la formacin integral de los estudiantes de la FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES.

La primera parte del trabajo tiene el propsito de presentar las generalidades de las organizaciones y la gerencia a fin de constituir un marco referencial, que le permite al lector introducirse en la percepcin panormica del horizonte de la gerencia moderna. En el desarrollo de este eje temtico encontraremos seis aspectos fundamentales e indispensables para iniciar el proceso de definicin y consolidacin de estrategias que contribuyan al esfuerzo global de las organizaciones.

Teniendo en cuenta el sealado marco de referencia se desarrolla en la segunda parte del trabajo las nuevas tendencias gerenciales en las organizaciones de las empresas en un escenario de economa globalizada. Tales tendencias interactan dinmicamente en un plano de interrelaciones e interdependencias; cada una en su respectivo mbito de expresin, que en el trabajo se trata de sistematizar a travs de algunos indicadores como la Disruptividad, Impredecibilidad y finalmente Complejidad.

La tercera parte del trabajo tiene como objetivo destacar la relevancia y el impacto que tienen las decisiones en el desarrollo global y especifico de las organizaciones para ser realmente competitivas; a travs, de las ventajas diferenciales que nos garanticen la consolidacin con la intencin de mantenernos en el tiempo. Lo que hace que finalmente este referente competitivo genere una visin prospectiva de las decisiones crticas a considerarse por los gerentes modernos.

A lo largo del trabajo, se enfatiza en que la administracin moderna no tiene una naturaleza burocrtica sino que su naturaleza es polidimencional y cada dimensin es un universo que tiene dinmica propia, pero que est en un permanente proceso de interrelacin e interdependencia con la dinmica que corresponde a otras dimensiones.

Por esta razn estriba la importancia de considerar el profundo cambio que puede lograrse al establecer condiciones innovadoras de gerencia que permitan equidad en su medio, mediante lo cual se lograra un fortalecimiento organizacional.

JUSTIFICACION

Este compendio pretende dar respuesta a la sentida necesidad de apoyo Terico Administrativo a las empresas como organizaciones inmersas en una sociedad contempornea de constantes cambios dinmicos.

Se desea aportar datos para que los estudiantes de la FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES tengan una gua de reconocimiento del punto de quiebre y as puedan contar con algn soporte para la toma de decisiones en pro de la continuidad de las mismas en el tiempo.

Con

esta

investigacin

se

podrn

identificar

aspectos

de

las

ORGANIZACIONES que pueden incidir en el mantenimiento de las mismas en el futuro logrando as generar un beneficio para la sociedad y la economa de los pases.

Esta es la relevancia social de este proyecto, la cual se logra por medio del beneficio de los individuos y de la comunidad universitaria en general.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Aportar una serie de elementos de informacin y reflexin que permitan comprender mejor la naturaleza polidimencional de la administracin en un escenario de economa globalizada.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Enunciar las generalidades de las organizaciones con el fin de tener un amplio conocimiento de las actividades empresariales. Aplicar un Anlisis estratgico de todo el contenido programtico de la asignatura para garantizar en la praxis la eficacia, eficiencia y efectividad de todos y cada uno de los procesos administrativos.

En su origen etimolgico, el trmino organizacin procede de un neologismo latino, organisatio que haba ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo de constitucin o de generacin de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al concepto de organum. Pero el trmino no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo en relacin con las ciencias biolgicas. La comprensin del todo social como cuerpo (orgnico) es ciertamente antiqusima, y en el mismo Nuevo Testamento interpreta la comunidad eclesial como cuerpo mstico (con el Cristo resucitado como cabeza y con los creyentes como miembros). Esta comprensin connotaba adems la afirmacin de un orden de jerarqua total. Es despus del Renacimiento cuando se inicia la interpretacin de los cuerpos orgnicos como mecanismos o mquinas. A esta interpretacin se referirn luego los autores que tratan de la poltica (organizacin de la sociedad). Muchos investigadores y especialistas han sealado las transformaciones y acontecimientos, que suceden de forma acelerada y contribuyen a la creacin de una nueva sociedad, una sociedad que requiere de nuevos saberes, enfoques, tecnologas y nuevos planteamientos para gestionar cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro y fuera de la organizacin. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque dentro de la gerencia de las organizaciones que sita al individuo como centro rector de la organizacin, como principal activo en cuya informacin, conocimiento y experiencia se sustenta para aumentar su capacidad competitiva y el perfeccionamiento de sus resultados. Las barreras que se presentan en la organizacin producen una serie de obstculos, que impiden la buena marcha de los procesos en la organizacin, donde la gerencia debe cerciorarse de que los esfuerzos que se realizando como un todo integrado conlleven a establecer ambientes estables y seguros que ofrezcan apoyo, alcanzar capacitacin adecuada, buena supervisin,

medicin del desempeo con justicia, trato digno, etc. Adems debe existir una percepcin clara de las barreras de parte de la gerencia. Cuando todos estos elementos se conjugan inciden en el mejoramiento de la Calidad de Vida en el Trabajo y por ende en una mayor satisfaccin laboral, por otra parte, incrementar el comprometimiento de la gerencia en el logro de los objetivos de la organizacin. Para lo cual la gerencia debe estar preparada para enfrentar todos los asuntos de la organizacin y lograr el mejoramiento incesante del sistema en general. La esencia del problema es que los individuos y las organizaciones se atraigan y seleccionen mutuamente, en el sentido, de que los primeros encuentren las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y objetivos personales, y por su parte, las organizaciones encuentren a las personas ms adecuadas a sus expectativas. Partiendo de esta base, y tras un periodo de gradual acomodacin y ajuste recproco entre los individuos y la organizacin, se persigue que los individuos se desarrollen en el mbito profesional, personal y socialmente en el seno de las organizaciones, as como que las organizaciones contribuyan al desarrollo de los individuos, al tratar de alcanzar los objetivos organizacionales. De este modo, la relacin individuo-organizacin pasara por tres fases: eleccin recproca, adaptacin mutua y desarrollo recproco. El objetivo de una organizacin slo es preservado si llega a traducirse en decisiones, si las diversas actividades de los miembros se orientan permanentemente hacia el mismo objetivo, y si la organizacin se autoexamina para determinar si su actuacin se corresponde con dicho objetivo. Regularmente, los objetivos cambian en respuesta a los intereses y motivaciones de los miembros y estn en constante adaptacin al entorno social en el cual se recrean. Esto ltimo no significa que la organizacin est determinada por fenmenos y circunstancias sociales que le son exteriores, sino que la organizacin dentro de la complejidad social es producto y a su vez es productora de lo social, esto es, la organizacin en intergnesis con los intereses y motivaciones individuales que la constituyen cuenta con un inmenso potencial para crear y recrear a la sociedad, al tiempo que se define y redefine en el transcurrir y en los vaivenes de esta. Si bien, la organizacin tiene

contenida en sus principios, en su constitucin y en su dinmica a la totalidad social, no sostenemos que la sociedad sea slo la suma de organizaciones ni de individuos actuando intencional y organizadamente. La sociedad es algo ms que eso. Conocer y precisar acerca de lo que sucede en la organizacin, cual es su ambiente de trabajo, como se sienten los trabajadores, que reas al mejorar podran causar un mejor impacto en la organizacin, son los componentes esenciales de un diagnstico que permita identificar claramente la Calidad de Vida en el Trabajo de su organizacin, la imagen corporativa del cliente interno, es decir, sus empleados, as como tambin identificar reas con prioridad de cambio que generarn un mayor impacto en la organizacin e incrementarn la productividad de la misma, lo cual traer como consecuencia comprobar y consolidar puntos claves de mejoramiento, que involucran elementos estructurales y proyectos formativos. En este orden de ideas, se incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstraccin, imaginacin y sensibilidad humana de parte de los dirigentes. Frente a este esquema, ha surgido en los ltimos aos un nuevo modelo de organizacin, es decir, una nueva tendencia en la organizacin y de gerencia de la organizacin. La prioridad ofrecida a la Calidad de Vida en el Trabajo hace que el talento humano sea decisivo y surja una nueva lgica de organizacin. Dentro de este marco es fundamental la injerencia del trabajador en las funciones de la organizacin. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de expresin de los trabajadores a partir de la creacin de crculos de calidad, equipos de trabajo, grupos de correccin, etctera. Surge el dominio de la tecnologa de la informacin como un elemento importante para implementar la administracin integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas organizaciones inteligentes, en donde su impacto ms significativo, no slo est dirigido a la elaboracin de nuevos productos, sino en el rediseo organizacional como

estructura del poder y renovacin del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos. La gerencia como una disciplina acadmica es considerada como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Al discutir el proceso gerencial es conveniente describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control. El enfoque de una organizacin desde el punto de vista sistmico hace necesario identificar sus recursos fundamentales, los cuales son: Recursos materiales de produccin: conformado por los edificios, fbricas, maquinaria, equipos, materiales, instalaciones, materias primas, as como por el proceso productivo y la tecnologa. Recursos financieros: constituidos por el capital, la facturacin, las inversiones, prstamos, financiacin y crdito. As como tambin los aspectos bancarias. Recursos de mercadotecnia: nombrados, en ocasiones recursos comerciales, incluyen en su consideracin ms amplia las ventas, la promocin, propaganda, distribucin, la asistencia tcnica, las relaciones con el mercado y la investigacin de mercadeo. Recursos administrativos: que integran las distintas partes y elementos de la organizacin en s, as como la de integracin sta a su entorno, incluye todos los subsistemas de toma de decisiones y de comando de la organizacin. Recursos humanos: que incluyen a todos los miembros de la organizacin, en todos sus niveles y subsistemas. contables y presupustales, tesorera y valoraciones

 Las organizaciones son estructuras,

altamente

complejas.

Estn

llenas de

normas de comportamiento,

vas de

comunicacin,

estndares y responsabilidades. Sin embargo, toda esta complejidad se obtiene mediante un proceso de organizacin que exalta la necesidad individual de crear. Estos patrones simples de comportamiento no son negociables y no pueden ignorarse. Sin embargo, cmo son

interpretados depende de la circunstancia inmediata y de los individuos que se encuentren en esa circunstancia. Cada uno es responsable de los patrones, pero cada uno es libre de comprometer su creatividad para descifrar lo que esos patrones significan. Este proceso de organizacin realza la libertad individual, compromete la creatividad e individualidad, y sin embargo, logra simultneamente una organizacin coherente y metdica.

la teora ciberntica, definen la organizacin como: un sistema abierto, en los que el input de energa y la conversin del output en posteriores inputs energticos consiste en transacciones entre la organizacin y su entorno. Esos sistemas articulan otros diferenciados segn funciones y coordinados, y se realizan a travs de un sistema de roles. Una organizacin humana constituye una estructura artificial, con

propiedades nicas, una estructura que consiste en actos o eventos ms que de componentes fsicos invariables.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. El estudio de las organizaciones es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales, pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as el departamentalismo. Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. Partiendo de lo anterior podemos decir que existen dos clases de respuesta a esta pregunta. Primero, porque todos tenemos un inters permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones, porque interactuamos con ellas todos los das de nuestra vida. Las organizaciones bien administradas satisfacen mejor a sus clientes y todos somos clientes. Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algn momento podr tener que administrar algo o ser administrado por alguien.

En resumen, nos interesa conocer las organizaciones:

1. Como clientes de las mismas 2. Como sujeto potencial del proceso (administrador) y 3. Como posible objeto (ser administrado).

CRITERIO PERSONAL

Respondiendo a la pregunta inicial, Por qu estudiar las organizaciones?, puedo decir que, para vivir y convivir en una sociedad que es cada da

diferente, debemos conocer el origen de sus comportamientos, desde donde traen sus culturas y costumbres, que los motiva a realizar ciertas acciones como tambin las necesidades de cada uno ya sea a nivel grupal o individual.

Como gerentes debemos conocer el comportamiento de nuestros trabajadores, conocer lo ms posible de ellos, para poder as identificar sus limitaciones, capacidades, caractersticas principales, origen, culturas entre otros aspectos.

En definitiva es importante estudiar las organizaciones porque permiten el desarrollo de las actividades sociales como las individuales y su desempeo ha sido clave en el avance de la civilizacin; adems de esto: Generan empleo y por consiguiente dan trabajo Crean y satisfacen necesidades, y finalmente; Contribuyen al desarrollo de la civilizacin.

En las ltimas dcadas, en las que la evolucin del pensamiento administrativo, sobre las organizaciones y en general sobre los elementos que las dinamizan y componen, ha dado pasos muy grandes de cambio y concepcin de la sinergia que ellos generan, de las jerarquas que constituyen y sobre todo la finalidad de cada uno dentro del proceso de produccin y/o servicios. El hombre como elemento del sistema organizacional, no ha sido ajeno a la evolucin del pensamiento, antes por el contrario, ocupa primeros lugares en las mesas de debate sobre el rumbo empresarial y es objeto de eventos acadmicos centrados en su radical importancia. Esto se debe a que la alta gerencia dej de lado el encanto tecnolgico y ciberntico de los aos 80s y se acord que toda esa tecnologa no podra activarla y desarrollarla sin el concurso de la inteligencia real, de la voluntad mental y el poder de conversin de su principal aliado, Las personas en la organizacin. Se discuta sobre su valor como "recurso", pero a los "humanistas de la administracin", este concepto lo masificaba y cuantificaba, luego se le declaraba importante como "talento", por las connotaciones de creatividad y capacidad mental que la persona desarrolla como resultado de su interaccin humana y social con el objeto de produccin. De lo que no puede separarse en su conceptualizacin, es que siempre se le debe mirar como un importante componente del sistema, es decir, como un subsistema el "subsistema humano". Al describirlo como "subsistema", se le reviste de varias caractersticas, propias de cualquier sistema, pero fundamentalmente y de destacar, la de ser sinrgico, por la dinmica psicosocial de la que es capaz de producir y generar en otros sistemas semejantes (personas). Entrpico porque tiende al desgaste, con una cualidad superior a cualquier sistema y su increble capacidad de autorrecuperacin y autoconstruccin, an en las peores condiciones ambientales y sociales, gracias a su capacidad receptiva y poder mental que le habilita para convertir los procesos externos en internos y modificados generar los resultados ms

impredecibles por sus observadores. Global, porque su capacidad de percepcin le permite ubicar fcilmente y comprender lo que le rodea y acontece en su entorno social y productivo, esta capacidad lo hace poderoso ante cualquier proceso de manera tal que puede comprender con facilidad y oportunamente, cul debera ser su comportamiento en beneficio de la organizacin y desde luego del suyo propio. As mismo es altamente susceptible de ser influenciado por los fenmenos externos a su rbita de produccin, de modo tal que su conducta puede variar fcilmente al interior de la empresa porque hace comparaciones y analiza su "posicin" con relacin a los otros y todo el entorno. Entender al hombre como sistema es una de las nuevas variedades de la teora administrativa, valiosa concepcin, porque permite comprender que su multidimensionalidad es superior a la

determinacin como "recurso" de la que siempre quiso ver en l la concepcin mecanicista del mundo, un sujeto pasivo a la expectativa de recibir por parte de la organizacin la correspondiente "responsabilidad social" de esta y voraz receptor de toda la carga "motivacional" que genera la cultura del determinismo psicosocial. Es comprender su autonoma y gran capacidad generadora de cambios como aportes fundamentales al proceso productivo, pues es quien lo realiza, no el Ingeniero o Sobrestante, directores de escritorio o comunicadores de lnea de la ordenes de produccin. Es la persona con base en su experiencia la fuente de toda sabidura y fidelidad para la solucin oportuna de los problemas del proceso. Es el sistema de mxima jerarqua al que no se le motiva, sino que se le entiende y ve como persona, se le respeta en todas sus dimensiones y lo ms importante se cree l.

Partiendo de lo expuesto anteriormente es preciso establecer relacin entre la comunidad y la sociedad son definidas por los lazos que tienen sus integrantes, tanto por la lengua, la cultura, la historia, o la regin, una organizacin es definida por su tarea. Una orquesta sinfnica no intenta curar a un enfermo, sino que ejecuta msica. El hospital cuida del enfermo pero no intenta interpretar a Beethoven. Verdaderamente, una organizacin es eficaz slo si se centra en una tarea, la diversificacin destruye la capacidad de ejecucin de

una organizacin, tanto si se trata de negocios, de un sindicato de obreros, de una escuela, un hospital, un servicio comunal o una iglesia. La sociedad y la comunidad tienen que ser multidimensionales, una organizacin es una herramienta. Como cualquier otra herramienta, cuanto ms especializada mayor es su capacidad para ejecutar la tarea encomendada. Porque la organizacin moderna est formada por especialistas, cada uno con su propia y estrecha rea de conocimiento, su misin tiene que ser clara como cristal. La organizacin tiene que tener una direccin, de lo contrario sus integrantes se confundirn y seguirn su propia especialidad, ms que aplicarse a la tarea comn. Cada uno definir "los resultados" en los trminos de su especialidad e impondr sus valores en la organizacin. Slo un enfoque y una misin comn mantendrn a la organizacin unida y con capacidad para producir. Sin tal misin, la organizacin pronto perder credibilidad y con ello su capacidad para atraer a las personas que necesita para su funcin. En todas las organizaciones ahora se dice "El personal es nuestro principal recurso", pero, en la prctica pocos hacen lo que predican y slo quieren hacer creer esto. Sin embargo, la mayora todava cree, quizs de manera inconsciente, lo mismo que crean los patrones del siglo XIX: las personas nos necesitan ms que lo que nosotros los necesitamos. Pero, en realidad, las organizaciones tienen un mercado de miembros tan grande como sus mercados de productos y servicios o quizs mayor. Ellas tienen que atraer personas, mantenerlas, reconocerlas y recompensarlas, tienen que motivarlas, servirlas y satisfacerlas.

CRITERIO PERSONAL

Las organizaciones deben acoplarse a los trabajadores con los puestos de esta manera se cumple a cabalidad el hecho de que las organizaciones rigen el proceso por el cual se lleva a cabo la estratificacin en forma dinmica. Por otra parte se puede decir que Debemos tener muy claro que los comportamientos grupales e individuales pueden variar a medida que va

pasando el tiempo, lo que nos gusta hoy, no nos gusta maana, lo que es moda hoy pudo haberlo sido dcadas atrs. Finalmente las organizaciones sirven a los intereses de los individuos o grupos. Estos intereses controladores dan sentido a la direccin que toman las empresas y es as como estos generan un impacto sobre la sociedad en su forma ms amplia.

Un cambio social es una alteracin apreciable de las estructuras sociales, las consecuencias y manifestaciones de esas estructuras ligadas a las normas, los valores y a los productos de las mismas. El estudio del cambio social comprende la determinacin de las causas o factores que producen el cambio social. El trmino es relevante en estudios dedicados a historia, economa y poltica, y puede abarcar desde conceptos como revolucin y cambio de paradigmas hasta cambios superficiales en una pequea comunidad. La idea de progreso y la idea de innovacin son conceptos que deben incluirse en el anlisis. El cambio social incluye aspectos como el xito o fracaso de diversos sistemas polticos y fenmenos como la globalizacin, la democratizacin, el desarrollo y el crecimiento econmico; es decir, el cambio social consiste en la evolucin de las sociedades, desde cambios a gran escala hasta pequeas alteraciones. El estudio del cambio social suele considerarse una rama de la sociologa, pero tambin atae a las ciencias polticas, econmicas, a la antropologa y a muchas otras ciencias sociales. Las personas pueden adherirse conscientemente a las tesis del cambio social. En este contexto, la expresin "cambio social" adquiere otro significado. Se refiere a las acciones en defensa de una causa que pretende cambiar alguna regla o convencin de la sociedad, ya sea para satisfacer los intereses de un determinado grupo social, ya sea con la intencionalidad de "mejorar" la sociedad en su conjunto. El cambio social remite a los pilares mismos de las instituciones sociales, por lo tanto es tambin un cambio de tipo econmico, poltico y cultural. Uno de los elementos contemporneos ms importantes para entender el cambio social

est en relacin con los movimientos sociales; donde se puede generar un cambio "desde abajo" (autodeterminacin de los pueblos) o "desde arriba" (cambios impulsados por las lites o invasores). En ese sentido, el movimiento de globalizacin como cambio social se estructura desde las lites dominantes pero sus consecuencias son resistidas por la organizacin civil en distintos conflictos. Esto se enmarca en las llamadas prcticas de resistencia. Esta dicotoma pone en problemas su teleologa positiva para muchas veces convertirse ms bien en un mapa de la historia de los conflictos.

CRITERIO PERSONAL

Pensar el existir juntos puede resumirse en cuestionar las organizaciones, sus tendencias a la cohesin como a la dispersin y sus relaciones con el cambio. Los cambios sociales contemporneos que ofrecen un terreno de reflexin frtil. Debido a esto se infiere que el hombre por su naturaleza ha venido de generacin en generacin haciendo uso de los cambios que han surgido en la sociedad; cambio sociales que alteran la estructura social. Por consiguiente se puede afirmar que las empresas deben estar a la merced del entorno, ya que constituyen el principal agente participativo de la sociedad.

Segn

Idalberto

Chiavenato,

las

organizaciones

son

extremadamente

heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

TIPOS DE ORGANIZACIONES Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones, sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines 2) organizaciones segn su formalidad 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. ORGANIZACIONES SEGN SUS FINES: Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad. Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas

organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lneastaff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen

caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones

administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. ORGANIZACIONES INFORMALES: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.

Aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin. ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN: Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin

centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando es hasta donde de e sea posible. La que Las

descentralizacin funcionan empresas en

caracterstica complejos

organizaciones impredecibles. intensa

ambientes

que

enfrentan

competencia

suelen

descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante

descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

CLASIFICACION DE LA ORGANIZACIONES

SEGN SU OBJETIVO Comerciales Con el desarrollo de su objeto social pretenden una utilidad Personas naturales Personas Jurdicas Sociedades comerciales Instituciones asegurador del sector financiero y

Instituciones de mercado de valores Instituciones del mercado cambiario Empresas unipersonales No Comerciales con personera jurdica El objeto social se fundamenta en la prestacin de un servicio especfico como salud, educacin y otros. Sin personera jurdica Con el desarrollo de su objeto social pretenden una utilidad. Sin embargo, desde el punto de vista legal no se encuentran constituidas como sociedades. Sector cooperativo Cajas de compensacin familiar Fondos mutuos de inversin Fondos de empleados Asociaciones mutuales Sindicatos Corporaciones civiles Fundaciones de beneficencia Otros Sociedades de hecho Cuentas en participacin Patrimonio autnomo Consorcios Uniones temporales

SEGN SU ACTIVIDAD ECONMICA

Empresas Agropecuarias Aquellas que producen bienes agrcolas y pecuarios en grandes cantidades; ejemplos: Granjas avcolas, porcinas, invernaderos, haciendas de produccin agrcola.

Empresas Mineras Las que tienen como objetivo principal la explotacin de los recursos del subsuelo; ejemplos: empresas de petrleos, aurferas, de piedras preciosas y de otros minerales. Empresas Industriales Las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados o semielaborados, ejemplos: fbrica de telas, fbrica de camisas, fbrica de muebles, fbrica de calzado.

Empresas Comerciales Las que se dedican a la compra y venta de productos; colocan en los mercados los productos naturales, semielaborados y terminados a mayor precio del comprado, con lo que obtienen as una ganancia, ejemplos: empresas distribuidoras de productos farmacuticos, supermercados, almacenes de electrodomsticos.

Empresas de Servicios Las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad, ya sea salud, educacin, transporte, recreacin, servicios pblicos, seguros y otros servicios; ejemplos: empresas de aviacin, centros de salud, universidades, compaa de seguros, corporaciones recreativas, editoriales.

SEGN LA PROCEDENCIA DEL CAPITAL EMPRESAS PRIVADAS: Las que para su constitucin y funcionamiento necesitan aportes de personas o entidades particulares; ejemplos: centros educativos privados, supermercado de propiedad de una familia. EMPRESAS OFICIALES O PBLICAS: Las que para su funcionamiento reciben aportes del Estado; ejemplos: hospitales departamentales, colegios nacionales. EMPRESAS DE ECONOMA MIXTA: Las que reciben aportes de particulares y del Estado; ejemplo: universidades semioficiales.

Personas Naturales Denominadas tambin empresas de propietario nico. SEGN EL NMERO DE PROPIETARIOS Empresas Unipersonales Persona natural o jurdica que, reuniendo las calidades jurdicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades de carcter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurdica. Sociedades Empresas de propiedad de dos o ms personas llamadas socios; ejemplo: David & Vlez, Ca.Ltda. , de propiedad de Jaime David y Julio Vlez.

CRITERIO PERSONAL

En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. Dentro de las empresas u organizaciones encontramos algunas con nimo de lucro, formales y centralizadas as como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad, por lo cual tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra) a la hora de tomar decisiones.

Qu es un sistema de gestin? es un conjunto de polticas, conceptos y prcticas coherentes entre s, con el propsito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Qu es una empresa? es un conjunto de actividades emprendidas por una o ms personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. Cul es el objetivo fundamental de una empresa? satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generacin.

Los nuevos sistemas de direccin de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralizacin y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una filosofa de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos. Su premisa fundamental parte de la consideracin del RR.HH. como una ventaja competitiva bsica y real, ms all de los recursos materiales, financieros o tecnolgicos con las que cuenta. Lo que realmente se pretende es exhibir al RR.HH. como una inversin y no un costo dentro de los nuevos modelos de la gestin de este activo.

Hoy por hoy las empresas empiezan aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo ptimo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recursos estratgico ms importante el cual permitir construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que

harn posible el desarrollo integral de la sociedad.

Por lo que la competitividad de las empresas est directamente relacionada, as lo afirman la mayora de los autores, con la capacidad que stas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Se hace necesario, entonces, contar con un personal ms preparado, que se adapte ms rpidamente a la tecnologa moderna, que sea proactivo y que realmente sepa interpretar lo que los cambios generan.

El

factor

humano

en

las

organizaciones

Clave

de

xito?

No se habla de otra cosa en el campo organizacional que del papel fundamental del RR.HH.; se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor manera de gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor clave del xito representado por el ser humano. La razn principal por la que el RR.HH. puede ser entendido como el recurso ms preciado y difcilmente reemplazable, parte de la simbiosis e

interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto.

Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos materiales y financieros con los que cuentan, por lo que todo el proceso productivo o de servicio depende de ellos; Quin disea y planifica los producto, quin gestionan el proceso, quin es el responsable directo de la comercializacin de un producto o servicio?

El recurso humano establece los objetivos y estrategias empresariales; pero por sobre todo, las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo actual.

Al tratar de definir al ser humano dentro del mbito laboral y cmo ste ha llegado a ser considerado el factor estratgico para el desarrollado, nos permitir entender su verdadero rol dentro de las empresas.

En un principio se consideraba al trabajador como ser racional-econmico; es decir, una prolongacin ms de las mquinas; posteriormente se adoptaron posturas ms humanistas donde se enfatizaban las relaciones sociales del ser humano y posteriormente se tom en consideracin sus motivaciones como hombre que se autorrealiza. Finalmente se hizo necesario adoptar una postura ms integral la que dio origen a la concepcin del ser humano como hombre complejo.

Este ltimo concepto se refieren al ser humano como un microsistema individual y complejo que cuenta con muchas formas de motivacin que estn afectadas por las caractersticas de cada organizacin y por sobre todo, por su percepcin, valores y motivos de cada individuo; es decir, por sus sistemas individuales; cabe mencionar que estos sistemas no son estticos, sino que cambian constantemente de acuerdo a la experiencia adquirida de cada ser humano.

Por lo que se hace necesario, considerar la capacidad intrnseca de cada persona en el trabajo; la psicologa define al ser humano dentro de tres parmetros esenciales: lo biolgico, lo psicolgico y lo social; estos aspectos rigen y determinan sus conductas, motivaciones, aptitudes, actitudes, etc.

Tambin, en este sentido, se hace referencia a que debe considerarse al personal de una empresa como socias y plantea la elemental concepcin de su multidimensionalidad y multivariabilidad de su esencia; de igual forma resalta su importancia como impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de

inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla competitiva y por tanto llevarla al xito.

Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernizacin de sus estructuras, su aplanamiento y simplificacin; han introducido mejoras tecnolgicas y han reconocido la importancia de disponer de talento humano para el logro de sus objetivos. Todo ello trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de los trabajadores en el saber aplicado en la produccin, en el trabajo en equipo, en la solucin de problemas, en la relacin con los clientes. Si antes se conceba el trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoy se lo podra entender como una aplicacin de inteligencia hacia el logro de resultados. Esta evolucin, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se est dando en la percepcin que las empresas modernas han desarrollado acerca del rol de las personas, pasando de ser un gasto inevitable a un recurso estratgico y una fuente de ventaja competitiva. Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del departamento de RR.HH. han evolucionado; sea pasado del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nminas, adelantos, etc.) a una visin mucho ms global que va desde el reclutamiento a la fidelizacin, pasando por la retribucin, comunicacin interna, planes de carrera, coaching, formacin, gestin del desempeo, etc.

CRITERIO PERSONAL

La gestin del talento humano es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo depender del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del

sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la eleccin de los medios y mtodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecucin de cualquier actividad se necesitarn ciertas restricciones y lmites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mnimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas ser posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como ms sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversin del futuro deber ser el capital intelectual porque ste representa el retorno mayor de la inversin.

Por estas consideraciones, la funcin de RR.HH. est cambiando radicalmente; ya no estamos ante un Dpto. aislado de la visin estratgica de la empresa; las condiciones actuales han impulsado la necesidad de contar con una fuerza de trabajo con talento y esto es posible si se logran cambiar los viejos paradigmas de cmo gestionar al RR.HH.

NOTA: La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias.

El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeo. stas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presin pblicos y otros similares.

Por qu el ambiente de una organizacin puede afectar la estructura de sta? Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos (pocas fuerzas cambian en su ambiente). Los ambientes estticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los dinmicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, la gerencia tratar de reducirla al mnimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambienta es a travs de ajustes en la estructura de la organizacin.

La investigacin reciente ha ayudado a precisar lo que significa incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la organizacin en momentos de relativa escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante da margen para que una organizacin cometa errores, no as la escasez de capacidad.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es

dinmico. Esto hace difcil que la gerencia pronostique con precisin las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisin.

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales.

IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACION Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas,

especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido

propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo

que en administracin se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

NOMBRE DEL OBJETIVO 1. Desvinculacin DESCRIPCIN

Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a

2. Obstaculizacin

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento

6. nfasis en la produccin

7. Empuje

los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

9. Estructura

10. Responsabilidad

11. Recompensa

12. Riesgo

13. Cordialidad

14. Apoyo

15. Normas

16. Conflicto

17. Identidad

18. Conflicto e inconsecuencia 19. Formalizacin

20. Adecuacin de la planeacin 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo 22. Tolerancia a los

errores

de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

CRITERIO PERSONAL

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin dentro los entes organizacionales como gerentes debemos saber que no somos iguales por ello debemos poner en prctica la tolerancia para apuntar siempre a la armonizacin de los procesos organizacionales.

La Gerencia Contempornea, es un trmino ampliamente difundido en las Ciencias Administrativas, desde el mismo comienzo de la historia, en la retrospectiva histrica, Iglesias, Imperios, Naciones y Estados, Universidades y Ejrcitos, como as tambin emprendimientos de cualquier orden debieron ser gerenciados para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la misin para lo cual fueron creados y en general para producir resultados mediante organizacin.

La Gerencia, con este u otro nombre, es una institucin muy antigua, forma parte de la naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llmese empresa, hospital, municipio o club. Tanto Jesucristo al fundar la Iglesia

Catlica, Carlos Magno o los Reyes de Espaa, San Ignacio de Loyola con la Compaa de Jess, de la misma forma que Cornelio Saavedra como Presidente de la Primera Junta de Mayo, San Martn y Bolvar como Libertadores de Amrica o Bill Gates al iniciar Microsoft, debieron orientar sus acciones y decisiones para influir en sus adeptos, soldados, fieles, empleados seguidores, como as tambin ciudadanos, cuando de gobernantes se trata; a efectos de contar con las adherencias necesarias para realizar tareas en comn.

GERENCIA CONTEMPORANEA Desarrollado brevemente el paisaje histrico, la revolucin gerencial est en marcha, la disciplina administrativa tiene la responsabilidad de proveer modelos adaptados a la realidad y presente y la por venir. Las capacidades de liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, quiz prioritario y, al distinguirlo como una capacidad nos referimos a que puede ser desarrollada. A

continuacin tenemos algunos de los requisitos que deben tener un lder o un gerente contemporneo: 1.- Para ser un lder hay que ser optimista. Nadie sigue a un pesimista. 2.- Para ser lder hay que tener coraje. El coraje no es ausencia de miedo, sino capacidad para controlarlo y superarlo. 3.- Para ser un lder hay que prepararse; en lo posible, para lo peor. 4.- Para ser un lder hay que saber trabajar en equipo. Un buen equipo es aquel en que se compensan recprocamente las debilidades, incluyendo las del lder. 5.- Para ser un lder hay que ser un buen comunicador. Los lderes quieren a las personas, disfrutan de la relacin con los otros. Esta es su principal fortaleza. 6.- Un lder no debe hacer demasiado. La gente conoce su trabajo, solo es necesario que la dejen hacerlo, la acompaen en el proceso, y la evalen honesta y abiertamente. 7.- Un lder debe privilegiar el contacto directo, cara a cara, compartiendo opiniones, apoyando decisiones. 8.- Debe pasar la mayor cantidad del tiempo al lado de su gente, nada ms efectivo que el contacto constante y directo. 9.- El lder nace o se hace, es una dicotoma banal, convergen ambos aspectos, la mejor apuesta est en la segunda dimensin: puede hacerse, basta el propsito y la intencin e incluirlo en la agenda.

Las recomendaciones ms sencillas son las ms difciles de alcanzar pues forman parte de la vida cotidiana, de la suma de actitudes y comportamientos que da a da forman el tejido de cohesin entre la gente, los grupos y los equipos. Esta mirada del liderazgo es pragmtica, en el sentido que su aplicacin debe ser evolutiva, poco a poco, un esfuerzo sostenido en el tiempo y sistemtico, orgnico, el fortalecimiento de los vnculos tiene resultados sorprendentes, logra modificar las matrices de funcionamiento tradicional y evita las expresiones demaggicas del tipo para nuestra empresa la gente es lo ms importante, regateando remuneraciones a expensas de la rentabilidad y despidiendo gente al amparo de la competitividad.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA CONTEMPORANEA

A continuacin tenemos algunas caractersticas para la gerencia requerida, cuyos componentes expresan las alternativas de cambio necesarias para alcanzar niveles de excelencia los cuales deben ser los componentes del Gerente Moderno: Mentalidad y comportamiento rgido. Actuacin prescriptiva y normativa. Comportamiento estructurado. Capacidad de mando. Protegiendo la organizacin hacia adentro. Asentado en la informacin del pasado. Administrador de recursos. La organizacin como un sistema cerrado. Carenciado en instrumentos y herramientas de estmulo hacia su red de subordinados Manejo de sistemas de informacin acerca del pasado Comportamiento desestructurado. Capacidad de liderazgo. Elaborador de escenarios futuros. Administrador de valores y polticas. Capacidad de visin e integracin. Agenda dinmica, abierta y con temas sustantivos. Explorador y buscador del cambio. Negociador. Abierto y socializado, capacidad de escucha, dialoguista. Motivador y estimulador de su personal. Manejo de sistemas de informacin acerca del futuro: Escenarios, prospectiva, pronsticos, Buscador de oportunidades y almacenador de informacin relevante. Estratega, visionario del conjunto organizativo. Permeable a ideas y opiniones que lo enriquezcan.

La empresa somos nosotros.

Cada atributo aislado relativiza su significado, la visin vertical del conjunto conforma un slido bloque fortaleciendo el funcionamiento organizacional capaz de transformar objetivos en resultados, mediante comportamientos.

TENDENCIAS GERENCIALES

TEORIA Z Es la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados y seala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa.

CARACTERISTICAS 1. Empleo para toda la vida, las personas no muy competentes tienen cierto grado de seguridad en su vida. 2. Evaluacin y promociones lentas, los graduados de las universidades entran en grupos a compaas de gran tamao y progresan con lentitud. 3. Trayectorias de carreras no especializadas, a los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que se les asciende, de modo que adquieren experiencias en diversas funciones. 4. Mecanismo de control implcito, no muchos objetivos y reglas explicitas porque la cultura comn proporciona las reglas bsicas. 5. Decisin colectiva, se discute y comparte mucha informacin. 6. Responsabilidad colectiva, Hay que centrarse en el grupo, en el equipo no en los individuos. 7. Inters holstico, mayor aceptacin de la persona integral, no solo de una destreza tcnica en particular, por parte de la organizacin, algunas compaas incluso organizan los matrimonios.

REINGIENERIA Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio y rapidez.

CARACTERSTICAS 1. Desaparece el trabajo en serie; muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo.
2. Los trabajadores toman decisiones; En lugar de separar la toma de

decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte

del trabajo. Entre los beneficios se cuentan: menos demoras, costos indirectos.

CRCULO DE PREOCUPACIN Y DE INFLUENCIA

Stephen Covey considerado un gur en temas de liderazgo, nos plantea un modo para tomar conciencia de nuestro propio grado de proactividad el cual consiste en examinar en qu invertimos nuestro tiempo y nuestra energa. Interesante planteamiento al momento de pensar en las gestiones que realizamos hoy para nuestra empresa. Cada uno de nosotros tiene una amplia gama de preocupaciones como: la salud, los hijos, los negocios, etc. Las cuales podemos separar de las cosas con las que no tenemos ningn compromiso mental o emocional, creando un circulo de preocupacin.

Cuando observamos en este esquema las cosas que estn dentro de nuestro crculo de preocupacin resulta evidente que sobre algunas de ellas no tenemos ningn control real y con respecto a otras podemos hacer algo. Podemos identificar las preocupaciones de este ltimo grupo

circunscribindolas dentro de un crculo de influencia ms pequeo.

CIRCULO DE INFLUENCIA

Determinado cul de estos dos crculos es el centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energa, podemos descubrir mucho sobre el grado de nuestra proactividad

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, se ampla y aumenta, lo cual conduce a la ampliacin del crculo de influencia.

Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin. Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. De ello resultan sentimientos de culpa y de impotencia. La energa negativa generada por ese foco, combinada con la desatencin de las reas en las que se puede hacer algo, determina que su crculo de influencia se encoja.

Cuando trabajamos en nuestro crculo de preocupacin otorgamos a cosas que estn en su interior el poder de controlarnos. No estamos tomando la iniciativa proactiva necesaria para efectuar el cambio positivo. En virtud de su posicin, su riqueza, su rol o sus relaciones, en algunas circunstancias el crculo de influencia de una persona es ms grande que su crculo de preocupacin. Si extrapolamos este planteamiento a una empresa puede que nos ayude a administrar mejor nuestras tareas y tiempos, a centrarnos en nuestro crculo de influencia, a adoptar una actitud positiva y esforzarnos por mejorar las cosas que estn bajo nuestro control.

LIDERAZGO Y GERENCIA

lo

largo

de

la

mayor parte de

nuestra

existencia

pertenecemos

a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en subprograma se incluya la " administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces Gerenciar y Liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que

permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin

dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona; en s el lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. "Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades." Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.

Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. CARACTERISTICAS DE UN LIDER En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos, se entiende por lder a la persona que posea alguna de las siguientes caractersticas. a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 1. Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.

Debe entenderse por "carisma" la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una
personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas

sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios "carismticos", por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. En si este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza; ya que la dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna
burocracia, y menos que nada una burocracia profesional.

Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza ". No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extra cotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental.

Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a

lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo

pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el

fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. El trmino gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de Gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen tres tipos los cuales son: LA GERENCIA PATRIMONIAL

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. LA GERENCIA POLTICA La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. LA GERENCIA POR OBJETIVOS La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE HACER GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,

organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y

los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo contino de planeamiento control - planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros

5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social

TIPOS DE GERENTES GERENTES DE PRIMERA LNEA Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. GERENTES MEDIOS El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. LA ALTA GERENCIA La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas

comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su

entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES

LIDERES

GERENTES

Se anticipan al cambio. Inspiran el compromiso a la misin. Tienen seguidores, son eficaces con las personas. Facultan autoridad. Piensan de manera global.

Reaccionan al cambio. Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin. Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas. Son eficientes con los sistemas. Delegan funciones. pueden no ser buenos lderes

TENDENCIAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIENTADAS A LA GENERACION DE COMPETITIVIDAD COMPETENCIAS (O HABILIDADES) GERENCIALES

Hoy en da, los proyectos de investigacin desarrollados por numerosas instituciones acadmicas y las prcticas empresariales reflejan el enorme inters que existe por aplicar la administracin por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital humano

Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas

mediante un proceso formal de educacin, o bien mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.

El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo del currculo a nivel de educacin. En el mundo del trabajo el concepto de competencia puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas personales, destrezas y actitudes, son algunos de los trminos asociados.

Hace algunos aos se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de

la antigedad. Saban que ocuparan el puesto inmediato superior cuando el que lo ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia se reemplaz con un perfil profesional basado en caractersticas curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la capacidad para interactuar con personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en el escalafn pero no basados en una necesidad de aprender y poner en prctica sus habilidades si no de ejercer el poder y la autoridad.

Hoy en da gracias a la globalizacin, contamos con mucha informacin en forma permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y nuevas competencias en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos tambin debern serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada da ms exigente en calidad de servicio y costo del mismo

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas

mediante un proceso formal de educacin, o bien mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.

Actualmente en la gestin de las organizaciones se requiere que cada miembro de la organizacin se haga ms responsable por los la planeacin y los resultados de su trabajo y tenga ms poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su trabajo.

El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulacin de capital y otros bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnologa, clientes leales y otras expresiones relacionadas con el capital humano. Es un hecho: el bienestar de las empresas y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas de la gente.

Desde hace algn tiempo, el concepto de desarrollo basado en competencias

ha tomado un gran inters. Desde el desarrollo de personal tcnico hasta el desarrollo del liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias son necesarias para competir en un mundo globalizado, tecnificado y rpidamente cambiante. Se entiende entonces la necesidad de que las organizaciones se preocupen por identificar y desarrollar una base de competencias clave.

COMPETENCIAS GERENCIALES

Competencias en la comunicacin: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente informacin para entenderse con los dems. Comunicacin Informal: comparte informacin y establece una red de contactos sociales que impactan la colaboracin de y con sus compaeros Comunicacin formal: debe interactuar eficazmente con superiores,

compaeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organizacin Negociacin: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.

Competencias para la planeacin y la administracin, comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances

Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de problemas: Es eficaz en la bsqueda y uso de la informacin para solucionar problemas y se anticipa a los hechos. Planeacin y administracin de proyectos: realiza planes, establece

prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con

eficacia Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener informacin actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeo

Competencias para el trabajo en equipo, es la disposicin y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin comn, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes. Planeacin del trabajo en equipo: define objetivos claros, disea, organiza y dirige eficazmente al equipo. Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos. Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluacin de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente

Competencia en la accin estratgica: entiende la misin de la organizacin y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo estn alineadas a los objetivos estratgicos de la organizacin. Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que acta la organizacin y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto. Comprender a la organizacin: conoce las fortalezas y limitaciones de la organizacin entendiendo las competencias organizacionales. Accin estratgica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misin y estrategias de la organizacin

Competencias para la globalizacin: entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administracin de los recursos tecnolgicos, financieros y materiales y en la gestin del talento humano.

Conocimientos y comprensin culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales y domina ms de un idioma. Reconoce la naturaleza de las diferencias interacta con personas de diversos antecedentes tnicos y culturales.

Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia vida y en la interaccin con los dems. Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertos Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas. Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organizacin y se relaciona eficazmente con sus compaeros de trabajo.

CRITERIO PERSONAL

La mayor parte de los puestos gerenciales son ocupados por hombres y las competencias gerenciales son indispensables conforme se escala la estructura organizacional. Finalmente tambin es puede resaltar que la brecha entre las habilidades requeridas para los niveles gerenciales es ms estrecha entre los noveles gerenciales salvo en lo que respecta a las competencias para la accin estratgica.

DIMENSION DEL TIEMPO EN LA PCU

La planificacin control integral de utilidades, se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) El desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) La especificacin de las metas de la compaa; 3) El desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidades, de largo alcance; 4) La especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones,

departamentos, proyectos); 5) El establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; y 6) El desarrollo de procedimientos de seguimiento.

Usaremos un enfoque integral para la PCU (que tambin se le designa presupuestacin, o simplemente presupuestos), en vez del tradicional y estrecho concepto del presupuesto como una serie de cdulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina y que prepara un contador siguiendo los formatos estereotipados de informes que se emplean en los estados financieros para uso externo. En aos anteriores, ha habido tambin una tendencia a considerar al presupuesto principalmente como un modelo matemtico para una organizacin y que es desarrollado por programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos ms relevantes del concepto de PCU: a) La PCU requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta administracin, b) Entraa penetrantes actividades de control administrativo y c) Reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda organizacin.

Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los mtodos ms significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin eficaz del proceso administrativo. En los negocios de la poca moderna, salvo en muy pequeas compaas, es virtualmente imposible para la administracin superior estar enterada, de primera mano, de todos los factores relevantes que operan en todas las fases de un negocio.

Tampoco puede esperarse que slo un gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencia y competencia para tomar todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de la compaa, bien sea como fuente de informacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones. La calidad de los juicios del esfuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a las compaas mejor administradas y ms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los modelos matemticos y las simulaciones en computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administracin y para que la misma cuente con una base ms objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES

En el resumen de conceptos fundamentales que se muestra a continuacin, no se incluye la mecnica de la PCU, la cual entraa actividades tales como el diseo de las cdulas del presupuesto, los clculos de rutina y repetitivos y las tareas de oficina relacionadas con un programa de PCU. 1. Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. 2. Un compromiso de la alta administracin de promover la eficaz participacin por todos los niveles en la entidad.

3. Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin. 4. Un proceso de planeacin por la alta administracin. 5. Un proceso de control administrativo. 6. Una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin. 7. En forma continua, alimentacin, adelantada, retroalirnentacion, seguimiento y replanificacin a travs de canales de

comunicacin definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). 8. Un plan estratgico de utilidades (de largo alcance) 9. Un plan tctico de utilidades (de corto plazo). 10. Un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad. 11. Un uso contino del principio de excepcin. 12. Un programa de administracin del comportamiento.

DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU

Sin importar que una persona o una entidad estn ociosas o activas, el tiempo sigue su marcha al mismo ritmo. Casi nunca, si acaso, tenemos tiempo para hacer todas las cosas que nos gustara hacer, ni para hacer muchas de ellas tan bien como, quisiramos. Tal es la difcil situacin de todos los gerentes. Con frecuencia, esto aqueja a la funcin de planificacin dos asuntos importantes que tienen que ver con el tiempo, demandando una cuidadosa atencin si la funcin de planificacin ha de llevarse a cabo con eficacia, uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de planificacin y el otro tiene relacin con los tiempos de las actividades de planificacin,

consideraremos cada uno brevemente.

El horizonte de planificacin se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administracin debe planificar, en casi toda situacin, existe la necesidad de varios horizontes de planificacin diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta administracin constituye la totalidad de su actividad de planificacin. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de polticas y planes de la organizacin. Las decisiones pueden afectar nicamente al futuro (el prximo minuto, da, mes, ao o serie de aos).

Ninguna decisin actual puede afectar o cambiar al pasado, la historia de la empresa no puede ser alterada, aunque s puede ser incorrectamente registrada, informada e interpretada, dado que todas las decisiones de la alta administracin son futuristas, cada administracin se enfrenta al aspecto bsico de las dimensiones de tiempo en la planificacin y la toma de decisiones.

La eficaz implantacin del concepto de la planificacin y control de utilidades exige que la alta administracin establezca una clara dimensin de tiempo para ciertos tipos de decisiones. Las perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificacin que efecta la administracin, requieren una clara distincin entre las consideraciones histricas y las consideraciones futuras. Las primeras, y los resultados de las operaciones en el pasado, de hecho a menudo constituyen la plataforma de lanzamiento para las futuras

determinaciones.

Otra dimensin de tiempo se relaciona con la planificacin de proyectos. Existe una constante necesidad de que la direccin planee proyectos (programas) especficos e identificables, cada uno de los cuales tiene una particular dimensin de tiempo, ya que tales proyectos entraan compromisos que abarcan periodos variables de tiempo. La atencin en la planificacin de proyectos se fija sobre cada proyecto distinto, el cual puede representar un compromiso bien sea de carcter operacional o no operacional. Ejemplos de proyectos son la adicin prevista de una nueva mquina, la construccin de una nueva planta, desarrollo y prueba de una nueva lnea de productos, la adquisicin de un negocio en marcha, la desaparicin paulatina de un producto

actual, la ampliacin de la actividad de mercadeo a otra rea geogrfica, un impulso de investigacin y desarrollo o un contrato con el gobierno. Tales actividades y programas deben planificarse cubriendo sus respectivos periodos de vida econmica y debe considerrseles como compromisos especiales. No obstante, deben necesariamente integrarse con las dems actividades, programas y operaciones de la empresa.

La planificacin peridica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administracin planee, evale y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como seran los de un ao. Los planes peridicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueos y otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos, resultan planes peridicos de utilidades e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar planes e informes de progreso por mes, trimestre y ao. En armona con estas restricciones de tiempo que impone el medio ambiente, ha evolucionado el concepto de la planificacin peridica, que representa una convergencia del tiempo sobre los planes de utilidades y el desempeo (o resultados reales).

El concepto de la planificacin y control integral de utilidades comprende un enfoque sistemtico e integrado a la planificacin de proyectos, la planificacin tctica y la planificacin estratgica. La articulacin y la comunicacin de los tiempos de las actividades de planificacin y control de utilidades, resulta eficaz en la mayor parte de las situaciones. Una grfica de dimensiones de tiempo, si se la mira como una cuestin de poltica bsica, obliga a la consideracin anticipada de las decisiones importantes y a la oportuna planificacin. Se trata de un punto relevante porque la planificacin se reconoce, en general, como la funcin respecto a la cual la administracin tiende a mostrarse vacilante en actuar, es tan fcil "dejar de lado la planificacin".

TECNOLOGAS DE LA INFORMACION Y LA COMUNICACION Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC o NTIC para Nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin o IT para Information Technology) agrupan los elementos y las tcnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisin de las informaciones, principalmente de informtica, Internet y telecomunicaciones. Por extensin, designan el sector de actividad econmica. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin no son ninguna panacea ni frmula mgica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para llegar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harn avanzar la causa de la libertad y la democracia, y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensin mutua. El uso de las tecnologas de informacin y comunicacin entre los habitantes de una poblacin, ayuda a disminuir la brecha digital existente en dicha localidad, ya que aumentara el conglomerado de personas que utilizan las Tic como medio tecnolgico para el desarrollo de sus actividades y por ende se reduce el conjunto de personas que no las utilizan.

UN CONCEPTO NUEVO Ya nadie sorprende estar informado minuto a minuto, comunicarse con gente del otro lado del planeta, ver el video de una cancin o trabajar en equipo sin estar en un mismo sitio. Con una rapidez impensada las Tecnologas de la informacin y comunicacin son cada vez ms, parte importante de nuestras vidas. Este concepto que tambin se llama Sociedad de la informacin, se debe principalmente a un invento que empez a formarse hace unas cuatro dcadas: Internet. Todo se gest como parte de la Red de la Agencia de Proyectos de Investigacin Avanzada (ARPANET) creada por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica, pensada para comunicar los diferentes organismos del pas. Sus principios bsicos eran: ser una red

descentralizada con mltiples caminos entre dos puntos, y que los mensajes estuvieran divididos en partes que seran enviados por caminos diferentes. La presencia de diversas universidades e institutos en el desarrollo del proyecto hizo que se fueran encontrando ms posibilidades de intercambiar informacin. Se crearon los correos electrnicos, los servicios de mensajera y las pginas Web. Pero no es hasta mediados de la dcada de los noventa (cuando ya haba dejado de ser un proyecto militar) que se da la verdadera explosin de Internet. Y a su alrededor todo lo que conocemos como Tecnologas de la informacin y comunicacin. El desarrollo de Internet ha significado que la informacin est ahora en muchos sitios. Antes la informacin estaba concentrada, la daban los padres, los maestros, los libros. La escuela y la universidad eran los mbitos que concentraban el conocimiento. Hoy se han roto estas barreras y con Internet hay ms acceso a la informacin, el principal problema, es la calidad de esta informacin. Tambin se ha agilizado el contacto entre personas y tambin entre los que hacen negocios. No hace falta moverse para cerrar negocios en diferentes ciudades del mundo o para realizar transacciones en cualquier lugar con un sencillo clic. Hasta muchos polticos tienen su blog o vdeos en YouTube, dejando claro que las TIC en cuarenta aos especialmente los ltimos diez (2000-2010) han modificado todos los aspectos de la vida. En parte, estas nuevas tecnologas son inmateriales ya que la materia principal es la informacin; permiten la interconexin y la interactividad; son instantneas; tienen elevados parmetros de imagen y sonido. Al mismo tiempo las nuevas tecnologas suponen la aparicin de nuevos cdigos y lenguajes, la especializacin progresiva de los contenidos sobre la base de la cuota de pantalla (rompiendo la cultura de masas) y dando lugar a la realizacin de actividades inimaginables en poco tiempo.

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito.

NUEVOS MODELOS GERENCIALES DE ADMINISTRACIN CON NFASIS EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma cmo van a desarrollar sus actividades, planean la manera cmo van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan ms tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es,

que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas. Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente. NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo:

Debe incluir a otras personas.

Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo.

Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos.

Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER Poder legtimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles. EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores. Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.

Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO Estudios de Likert y la Universidad de Michigan Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.

Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo. Estudio de Lewin, Universidad de Iowa Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos. El grid gerencial Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION ADMINISTRACION CLUB CAMPESTRE Se proporciona considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, atmsfera se crea una y EN EQUIPO La realizacin del trabajo est a cargo de personas la

comprometidas:

interdependencia a travs de un inters comn, por el

agradable

amistosa y un ritmo adecuado de trabajo.

objetivo de la organizacin propicia relaciones de

confianza y de respeto. ADMINISTRACION CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSO Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de

realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. ADMINISTRACION ADMINISTRACION EMPOBRECIDA La Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin. eficiencia de en logra las al operaciones OBEDIENCIA - AUTORIDAD

estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

CRITERIO

PERSONAL:

De

acuerdo

con

todos

los

aspectos

aqu

mencionados, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una

organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir.

MODELOS GERENCIALES ACADMICO FORMATIVO PARA ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

La significacin del proceso formativo, acadmico y cientfico se concibe y se debe desarrollar desde una perspectiva que entiende las ciencias y tendencias como productos humanos alcanzados a partir de su capacidad de conocer y transformar el mundo, en bsqueda de nuevas y mejores condiciones para el desarrollo personal y social, dentro de un marco tico universal. La gerencia se concibe como una forma de gestin humana dinamizadora y responsable de la organizacin; de las funciones y procesos administrativos articulados con las funciones y procesos acadmicos; para el desarrollo y logro de la misin, de la visin y del plan de desarrollo institucional. En consecuencia, el enfoque gerencial se caracteriza por ser democrtico y participativo promoviendo y respetando la institucionalidad de la organizacin y su actuacin desde marcos ticos y normativos definidos. Una gestin que promueva la interaccin con otras instituciones educativas a nivel nacional e internacional, sin descuidar los dilogos universidad-estado y universidadindustria para enriquecernos y aportar al entorno. CRITERIO PERSONAL: Asumir la educacin como desarrollo integral y como proceso relacional involucra la emocin y la razn, por lo tanto significa no slo la adquisicin de conocimientos tiles para el desarrollo profesional, sino que es ante todo un proceso dinmico de encuentro que implica movimiento y conlleva los principios de autonoma, libertad y crecimiento progresivo, gracias

a los cuales cada persona va logrando niveles de autonoma da a da y en consecuencia, se hace cargo de s misma.

PLANEACIN ESTRATGICA

QU ES?

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus objetivos de negocio.

PARA QU SIRVE?

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.

QUINES HAN UTILIZADO LA PLANEACIN ESTRATGICA?

Hoy en da casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de xito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el proceso de formulacin de la visin, la misin, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratgico de todas las organizaciones.

CUNDO SE IMPLANTA?

En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a travs de un documento denominado Plan Estratgico, el cual

contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo trimestre despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a travs de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente.

CMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de la administracin ofrecen hoy en da toda una gama de herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y decisin) y de tecnologas (softwares de simulacin), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera radiografa del negocio y disponer de los lineamientos bsicos para direccionar estratgicamente a la empresa.

Es una responsabilidad de los dueos del negocio o de la alta direccin, quienes durante una reunin, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las reas funcionales o de las unidades de negocio.

Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de los respectivos planes especficos segn el rea, dependencia o unidad de negocio.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo de la Planeacin Estratgica es la deficiente participacin de la mayora de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueos o la alta gerencia en la formulacin y diseo de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de los no-participantes impide que cada trabajador sienta que es dueo o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeacin Estratgica han demostrado que en la medida en que la gente

participa, tanto en la formulacin como en la implantacin, se consiguen mejores resultados. Un segundo tropiezo es el solo se disponga de una radiografa de la empresa, ya que la formulacin de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drsticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisin de lo planeado

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El beneficio principal est en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Adems permite la formalizacin del proceso administrativo productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo as, como estar en capacidad para responder a la pregunta de en dnde estamos y para dnde vamos?

CALIDAD TOTAL

EN QU CONSISTE? Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] Y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado.

PARA QU SIRVE?

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en da se hara difcil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantacin de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organizacin Corona (Alborada 2.000).

CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).

En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio. En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas).

 Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de costos. Cuando se trabaja con indicadores de gestin

. CMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestin laboral y a la calidad de vida personal y familiar. Tambin se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas

(Capacitacin, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisin total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estndares ambiciosos de gestin y produccin.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificacin, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? Aqu se aplica el viejo adagio segn el cual nadie da de lo que no tiene. Esto significa que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de implantacin que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente. El segundo gran tropiezo es la llamada informalidad administrativa, entendida sta como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar mtodos procesos y procedimientos de elemental organizacin.

El tercer gran tropiezo es la ausencia de polticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya

formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificacin.

El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo. El quinto tropiezo es la relajacin en la exigencia para mantener los estndares de alto desempeo que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificacin.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participacin en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO

EN QU CONSISTE?

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un proceso de choque, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminucin de los costos.

PARA QU SIRVE?

Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora en ella. QUINES LO HAN UTILIZADO?

Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino tambin que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores. CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles.

CMO SE IMPLANTA?

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organizacin. En cuanto a la implantacin operacional se le da un gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los llamados crculos de participacin a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los crculos de calidad (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los crculos de participacin se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongacin de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueos) no facilita ese nivel de identificacin de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido xito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Definitivamente el mayor impacto consiste en la creacin y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estndares de gestin y produccin. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su prctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generacin de valor y por

ende su competitividad, adems de cumplir una funcin social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.

JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J. I. T.)

EN QU CONSISTE?

Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos de produccin. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japn y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofa de calidad en la fuente, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes.

PARA QU SIRVE?

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

La Toyota se adjudica la creacin del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administracin del tiempo.

CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de produccin de la empresa. Subprocesos claves en la lnea de produccin son la sincrona, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de

alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio.

CMO SE IMPLANTA?

Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervencin en la dimensin de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificacin de los problemas de produccin, se detectan los cuellos de botella y se disean sistemas efectivos de medicin. Es importante integrar a la produccin la estrategia de stock 0 o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociacin con los proveedores.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Mantener el paradigma de la produccin en lnea (en oposicin al modelo sincrnico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de produccin esbelta es la decisin estratgica de produccin ms importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medicin confiables y una inadecuada planeacin de la produccin y de las operaciones constituye los tropiezos ms significativos.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalizacin de la produccin y de los sistemas de operaciones es el resultado ms evidente en la aplicacin del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemtica y coherente las decisiones de modernizacin de las plantas y de nuevas inversiones en la optimizacin de la cadena de produccin.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregacin de valor en el producto y el servicio.

BENCHMARKING

EN QU CONSISTE?

Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation).

TIPOS DE BENCHMARKING Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los

competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la

ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

FASES Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o nter funcionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u

organizaciones relacionada con la investigacin, mejores prcticas.....

bsqueda de las

Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... Aplicacin.

Obstculos: Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo.

PARA QU SIRVE? Tal como su nombre lo indica un Benchmark (mojn o seal) el cual sirve como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l. Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que

consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prcticas.

QUINES LO HAN UTILIZADO? A partir de los aos 90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicacin se elaboraban cuadros de anlisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratgicas. Hoy en da se dispone de softwares que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemtica y organizada. En ausencia de tecnologa siempre podr llevarse a cabo a partir de una adecuada utilizacin en hojas de clculo Excel.

CUNDO SE IMPLANTA?

La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologacin de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativa la utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado.

CMO SE IMPLANTA?

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya est ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos socios estn dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El egosmo y la miopa empresarial son los principales impedimentos para hacer un adecuado Benchmarking. El egosmo hace que creamos que somos nicos y la miopa es una ausencia de realismo y desdn por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en da es muy difcil ser totalmente innovadores en un mundo en donde la velocidad de la informacin se ha incrementado tanto, que es prcticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de competencia est en el servicio y en la gestin del conocimiento. Se necesita entonces que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organizacin actualizada sobre los ltimos acontecimientos de la competencia o de las mejores prcticas de las empresas consideradas excelentes.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como clster (agrupamientos) en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve tambin como autoanlisis para saber cmo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han enfatizado su inversin de manera tal que su participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratgico.

REINGENIERA

EN QU CONSISTE?

Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas.

PARA QU SIRVE?

Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad los cmos volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de xito, debido a que en Colombia se utiliz como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgnicas. Existe una estadstica (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostena que solo el 30% de las empresas tuvieron xito relativo con la Reingeniera.

CUNDO SE IMPLANTA?

Conforme a la definicin, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras espectaculares en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensin en la cual se justifica la aplicacin de esta estrategia y es cuando la

productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total de la organizacin. No puede considerarse como una estrategia de salida del negocio, pero s como una herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las reas de la empresa.

CMO SE IMPLANTA?

Se conforma un equipo de Reingeniera con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organizacin que est en capacidad, en un tiempo relativamente rpido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniera. Una vez conformado el grupo de reingeniera, preferiblemente, deber cumplirse los siguientes pasos:

Diseo de las herramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la organizacin. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.

Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser revaluados.

Una vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: Se afectara el producto final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trmites?

Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicrsele reingeniera.

Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estndares de eficacia y eficiencia no solo en el rea especfica sino en la forma cmo interactan con otras reas o procesos.

Si los resultados son positivos, se toma la decisin de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos.

Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos, o a otros procesos en la organizacin.

En este punto se supone que se ha reinventado la empresa a travs de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es utilizar la Reingeniera como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor nmero de tareas y funciones. Esto impacta en la baja motivacin de la gente y en un fenmeno denominado miedo organizacional.

Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevar a cabo una intervencin de reingeniera es la desmotivacin generalizada de la gente y su consabido temor de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.

Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su conocimiento de la empresa, del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial) que pueda tener la intervencin. Es importante tener en cuenta que la mejor seleccin es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores con diferentes perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo deben saber sobre rediseo de procesos sino tambin del comportamiento del negocio y de los clientes tanto internos como externos.

Finalmente

no

debe

hacerse

Reingeniera

por

pedazos

generando

fragmentaciones en la empresa que antes de beneficiarla la convierten en una colcha de retazos. Es cierto que no se puede hacer la intervencin de manera total y simultnea pero si se recomienda la mayor celeridad en el proceso total.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los casos exitosos de Reingeniera han demostrado que el primer impacto es la disminucin de trmites inoficiosos y la agilizacin de procesos que en ltimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Al eficienticas la empresa sta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal ms no como una estrategia de reduccin consciente sino como una evidencia de un mal diseo y planeacin del capital humano (manpower planning).

DESARROLLO A ESCALA HUMANA

EN QU CONSISTE?

El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del desarrollo y en la economa denominada descalza, ambas promovidas por el premio Nobel de Economa alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos humanos, talento humano o bien, capital humano. Bajo este concepto las personas son medios o factores de produccin (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de Desarrollo o Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin, y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la Economa debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drsticamente los indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la generacin de riqueza.

Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores de calidad de vida familiar y laboral.

El D. E. H. implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza (ser en vez de tener); el concepto de progreso de los seres humanos (solidaridad y colaboracin en vez de competencia ambiciosa); la forma como vemos el mundo (holismo en vez de mecanicismo); y finalmente la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades fundamentales (pensamiento sistmico en vez de pensamiento lineal).

PARA QU SIRVE? Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento sostenible con calidad

de vida). Aunque aparentemente se ve como una utopa, sirve como punto de referencia confiable y alcanzable, sin descuidar la dimensin de rentabilidad, crecimiento y productividad.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

Aunque nos parezca imposible nuestra empresa Colombiana de Petrleos intent en una oportunidad adoptar dicho modelo sin ningn xito destacable. Existen experimentos en Per, Ecuador y Chile sobre todo en empresas agroindustriales con ciertos resultados positivos. Cabe aclarar que el modelo como tal no se ha implantado de manera integral. Como ya se dijo anteriormente, ha servido como lineamiento para el diseo confiable de procesos de desarrollo humano y laboral.

CUNDO SE IMPLANTA?

El da en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clsicos de teora econmica posiblemente considerarn adecuada la adopcin de este modelo o de algunos de sus postulados. Puede decirse entonces, que ante una organizacin progresista que haya interiorizado un nuevo paradigma con base en el cual a mayor calidad de vida mayor generacin de riqueza; ste modelo constituira una opcin de desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al hombre un lugar preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y beneficiario principal de y para el desarrollo) habr llegado el momento de aplicacin de este modelo.

CMO SE IMPLANTA?

Se deben tener en cuenta tres postulados bsicos:

Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.

Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como las satisfacemos; a estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se les denomina satisfactores.

No se debe gastar o malgastar ms all de lo que estamos en capacidad de reponer; a esto se le llama sostenibilidad.

Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana con base en la cual se crea una taxonoma novedosa que se aplica en forma matricial: Condiciones Existenciales (eje de la X) en el SER, TENER, HACER Y ESTAR, y las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO,

CREACIN, IDENTIDAD Y LIBERTAD.

Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se procede a disear un mapa estratgico de las intervenciones organizacionales que se llevarn a cabo.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Los modelos econmicos tradicionales no son propiamente tropiezos pero si se consideran condicionadores ideolgicos que impiden dar el salto cuntico a lo que podra considerase modelos de desarrollo futuristas. Y decimos futuristas puesto que de manera imperceptible o evidente todo el planeta tiende hacia una nueva visin y abordaje de la realidad. En cierta manera, de una forma u otra, todos los modelos econmicos han fallado y el mundo como tal tiende hacia la sustentabilidad; cada da hacen presencia movimientos

transdisciplinares que optan por la experimentacin de nuevos paradigmas de los cuales se puede evidenciar un cambio de mentalidad a travs de la cual los seres humanos se autoperciben como partes de un todo global. La palabra ya existe y la estrategia tambin: se llama Conectividad. Puede decirse que la implantacin de este modelo se debate entre quince polaridades:

PARADIGMA CLSICO Las personas deben ajustarse al perfil de sus puestos de trabajo. Los objetivos del negocio se formulan y se disean desde las altas esferas de la empresa. Se privilegia la especializacin. Se promueve el competitivismo y el individualismo como alternativa de progreso. El trabajo es un medio para lograr ingresos. Manipulacin, dominio y explotacin indiscriminada de la naturaleza. Se da ms prevalencia al anlisis de tipo cuantitativo. Anclas de carrera basadas en motivaciones econmicas. Prcticas de polticas de supervisin, auditaje y seguimiento y control. Estructuras jerarquizadas y verticales. Mediciones basadas exclusivamente en los resultados. Dictadura de la tecnologa. Mediciones finales de productividad. Soluciones de carcter aloptico y generalmente inmediatistas. Liderazgo de empuje (push) don de mando y autoridad.

D. E. H. Las personas encuentran en su trabajo una oportunidad de autorrealizacin segn su vocacin. Los objetivos del negocio se compatibilizan con los objetivos y metas personales de la gente. La interdisciplinariedad tiene valor en la gestin productiva. Se privilegia el reconocimiento, la solidaridad y la interdependencia como alternativa de eficiencia. El trabajo es un medio de autorrealizacin. Se promueve una cultura de ecologa y preservacin de medio ambiente. Se integra lo cualitativo a lo cuantitativo. Anclas de carrera originadas en desarrollo y crecimiento personal. Generacin de condiciones para la autonoma de gestin, creatividad e innovacin. Organizaciones planas y empoderadas. Valoracin del desempeo en basadas en el esfuerzo individual y grupal. La tecnologa como herramienta de la inteligencia y del conocimiento. Creacin y administracin de condiciones para el logro de la productividad en los procesos. Administracin de carcter sistmico y preventivo. Liderazgo de arrastre (pull) ejemplo, testimonio y conocimiento.

Los mayores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren ubicarse en la polaridad del paradigma clsico.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de fin y no de medio. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestin humana a travs de la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las personas. En estos casos se hacen evidentes los beneficios y los resultados positivos del modelo o de las aproximaciones a l.

EMPODERAMIENTO EMPOWERMENT

EN QU CONSISTE?

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro.

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro.

PARA QU SIRVE?

El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero tambin constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales estn diseados para la adquisicin o potencializacion de la competencia en sus trabajadores.

CUNDO SE IMPLANTA?

Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera poltica de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mnimo de gestin basada en poder. El poder hoy en da se asimila ms a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del Conocimiento); Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados. En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecucin de logros importantes para su empresa. En ingls se les denomina go getters.

CMO SE IMPLANTA?

Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es en su proceso de seleccin. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores. El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisin o postura organizacional con

base en la cual se debe decidir la clase de organizacin que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditora. En empresas en donde el control y la auditora son exagerados, jams dar resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por la sancin (como consecuencia del control y la auditora) o por el temor a equivocarse, es muy difcil el surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y gestin administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados se equivoquen como parte de infundir creatividad y capacidad de exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar empleados

empoderados. Obviamente que esa actitud deber estar acompaada con procesos de formacin y desarrollo efectivos en la optimizacin del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitacin no estn acompaados de la creacin de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa posiblemente no evolucione a la adquisicin de dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente la competencia, es necesario interiorizarla a travs de la vivencia cotidiana de ella.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitacin. Hay una diferencia entre capacitar y formar. Se capacita a la gente en la tarea o en una funcin (dimensin operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensin de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseos curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisicin de la competencia de los directivos hacindola extensiva tambin al personal a su cargo. El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sancin, como resultado de una exagerada supervisin y auditora. Finalmente, nadie da de lo que no tiene. Una persona empoderada es el resultado de una excelente preparacin en el campo ocupacional y profesional.

Recordemos que experiencia y conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El resultado ms destacado del Empoderamiento es la percepcin y conviccin de que las personas vuelan solitas. Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos. La estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse lneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.

. OUTSOURCING

SUBCONTRATACIN,

TERCIARIZACIN

EXTERNALIZACIN -

EN QU CONSISTE?

Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

PARA QU SIRVE? Hay un decir popular que dice zapatero a sus zapatos, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da el Outsourcing constituye factor esencial de las polticas estratgicas de la organizacin. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal. CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando la empresa descubre que se est presentando un desgaste sistemtico de esfuerzos en la produccin del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantacin del Outsourcing. Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se estn realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prcticas de tomar una decisin de Outsourcing es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicacin a actividades que merman la atencin enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de

diagnosticar lo ms rpidamente posible los baches / brechas (gaps) que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.

CMO SE IMPLANTA?

Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de Outsourcing se sugieren seguir los siguientes pasos: Conformar un comit o equipo de Outsourcing. Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el anlisis del capital humano de la empresa y su impacto en dicha productividad. Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio. Recopilar la informacin y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como tambin en bienes de capital, sobre qu factores podran realizarse a travs de una estrategia de Outsourcing. Recopilar la informacin necesaria y presentar un informe que permita conocer las condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores. Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio. Se construye un cuadro de posibles proveedores y se disean los modelos contractuales de subcontratacin. De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio. Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de informacin que permita disponer de los indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la gestin de los subcontratistas. La transferencia de los dems procesos se llevar a cabo conforme al xito o fracaso de la gestin de los subcontratistas seleccionados.

 Se recomienda mantener una comunicacin efectiva con los subcontratistas de la empresa.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecucin del Outsourcinga menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputacin, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razn se recomienda disear un programa de induccin y capacitacin dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estndares, la cultura, la calidad y dems improntas que hacen parte de la organizacin.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del Outsourcing. Optimizacin de recursos de toda clase y control de costos tambin hacen parte de los resultados positivos en la utilizacin de sta estrategia gerencial. El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisicin de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama core business de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participacin en el mercado.

SERVUCCIN PRODUCCIN DE SERVICIOS

EN QU CONSISTE?

Es el proceso de fabricacin o manufactura del servicio. Se utiliza los trminos utilizados en el proceso de produccin convencional del sector real para significar que la prestacin de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creacin de un producto. Se trata entonces de la creacin de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos trminos: servicio y produccin para obtener produccin de servicios de donde se origina el trmino Servuccin. Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios pases mediante la aplicacin de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 2).

PARA QU SIRVE? Sirve para llevar a cabo una verdadera ingeniera del servicio en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantacin as lo contemplan:

Segn el nivel de interaccin y grado de participacin de cuatro componentes: Servicio, producto (s lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican segn el tipo de combinaciones a que haya lugar.

Conforme a la capacidad de la empresa para disear un sistema de elaboracin del servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo.

De acuerdo con la decisin estratgica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visin y misin organizacionales.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la informacin y del servicio solo se concreta cuando la decisin estratgica de las empresas de

formalizar los procesos merchandising, de postventa y recompra. Es un imperativo para toda clase de empresa hoy en da disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres factores: En la actividad de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad empresarial para literalmente vender en los puntos de venta y en los puntos en donde se presta el servicio. En cuanto al Proceso Postventa temas como la garanta y los reclamos implican la existencia de un sistema de Servuccin. Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes.

Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es posible que afecte sus ventajas comparativas y competitivas.

CUNDO SE IMPLANTA?

Todos los negocios estn amenazados por una gran competencia nacional e internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberan tener un sistema de Servuccin. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea mantenerse competitivo.

CMO SE IMPLANTA?

Lo primero es identificar a qu sistema de base tipo pertenece el negocio:

TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de l y el beneficiario.

TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.

TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan mltiples participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestacin del servicio.

Despus de lo anterior se lleva a cabo el diagnstico y replanteamiento y de los siguientes elementos constitutivos de la Servicio:

Cliente, Consumidor o Usuario. Soporte Fsico. Personal en Contacto. Producto. Sistema de Organizacin Interna. Impacto dems Clientes. Servicio. Una vez aplicada una reingeniera a cada uno de estos elementos se puede decir que la empresa est debidamente documentada para llevar a cabo con xito un proceso de Servicio. Una recomendacin final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un sistema de informacin que permita hacer una adecuada auditora del servicio, el cual a su vez permitir hacer los ajustes y modificaciones al sistema para mejorar integralmente el proceso.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es cultural; creer que porqu se tiene un servicio o un producto competitivo no se necesita un Sistema de Servicio.

El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creacin de una cultura de servicio la cual se logra slo cuando en la organizacin se evidencia una evidente orientacin al cliente. Los mejores procesos de implantacin se llevan a cabo cuando la empresa decide llevar a cabo previamente una intervencin de transformacin cultural basada en garantizarle al futuro proceso de Servuccin un talento humano dispuesto y unos recursos fsicos enfocados al cliente.

Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la tecnologa, con el componente de poder disponer de un sistema de

informacin efectivo tanto interna como externamente. Una poltica de servicio a travs de medios electrnicos y pginas web, si estn bien diseados, da paso a una adecuada plataforma de servicio.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servicio. Se es competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la creacin o mejoramiento de la cadena del valor. Disponer de un sistema de servicio es participar activamente en la generacin de valor agregado: Logstica interna. Produccin de manufactura o produccin de servicio. Logstica externa. Mercadeo y Ventas. Servicio Postventa.

Como se puede apreciar la Servicio aparece en todos los momentos de la creacin de valor.

TEORA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints)

EN QU CONSISTE?

Filosofa administrativa compuesta por un conjunto de mtodos sustentados en el principio de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la identificacin de los cuellos de botella que surgen en la lnea de produccin, la forma como se enfrentan, y si es posible, la manera como debern eliminarse. PARA QU SIRVE? Se basa en el principio con base en el cual una cadena ser tan fuerte como el ms dbil de sus eslabones; esto significa que la Teora de Restricciones puede utilizarse en la administracin de la materia prima, el manejo de inventarios, la planeacin de la produccin y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (logstica). En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante los anlisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo en la empresa.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

Existe una organizacin en varias partes del mundo que se encarga de promover y divulgar los principios de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por Eliyahu M. Goldratt como La Meta). En el caso Colombiano se llama Instituto Pinsalo, el cual se encarga de capacitar a los facilitadores (Jonahs) y a preparar a las empresas para la aplicacin d el modelo.

CUNDO SE IMPLANTA? Cuando se evidencia restricciones (cuellos de botella) en el proceso de produccin de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima, rendimiento, desempeo, productividad y rentabilidad en y Throughput (velocidad del sistema en generar dinero a travs de las ventas). Este trmino puede ser traducido de manera general como facturacin, siempre y cuando se entienda como facturacin de ventas netas.

CONCEPTO DE CUELLO DE BOTELLA O RESTRICCIN El cuello de botella es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor rendimiento en relacin con su meta. Se presenta cuando el recurso que

lo genera hace que la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de l. La ausencia de cuellos de botella implica que la capacidad de ese recurso es superior a la demanda requerida de l. Eliminar un cuello de botella significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad. Se recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no generan cuellos de botella y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los recursos ptimos de un sistema es ptimo en su conjunto, ms no administrados o utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida por un cuello de botella es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un punto de ptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un espejismo ya que eso generara una prdida del equilibrio en todo el sistema.

Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:

Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades. Analizar y decidir cmo romper la restriccin. Aplicar todos los recursos para romper la restriccin. Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones. A partir de ah buscar la siguiente restriccin y as sucesivamente.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadsticas, ya que las variaciones en el comportamiento y rendimiento de los recursos en un sistema no deben estudiarse de manera aislada. Considerar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema la interdependencia de ellos es la clave de su efectividad. Reconocer que las restricciones son solo internas cuando tambin son externas.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Reduce los inventarios y gastos operativos: concepto de stock 0. Incrementa el Throughput, o sea la velocidad con que la empresa recibe el dinero originado en sus ventas netas (facturacin). Optimiza el comportamiento de la contabilidad de costos. Optimiza la gestin de inventarios Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta. Mejora la atencin de la demanda de productos o servicios. Impacta positivamente la satisfaccin del cliente.

GESTIN LOGSTICA

EN QU CONSISTE?

Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la satisfaccin del consumidor final. Esto significa que es necesario formalizar el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la materia prima, la produccin, empaque del producto terminado, transporte, almacenamiento y finalmente las ventas.

PARA QU SIRVE?

Hay unas tendencias mundiales: La desaparicin de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de los pueblos, aunque en Colombia algo de ello se conserva y se utiliza. La aparicin de nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios: Venta directa, mercadeo multinivel, ventas por catlogo, ventas por Internet. La gran afluencia de los llamados hipermercados, supermercados, almacenes por departamentos y centros comerciales. La funcin que cumplen los call centers en los procesos de venta, postventa y recompra. La generalizacin de las franquicias en todas partes del mundo. La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participacin en el mercado. La importancia cada vez mayor del proceso de servicio. El aumento de los recursos de apoyo en la distribucin. Finalmente el gran proceso de especializacin de la gestin de distribucin.

Con base en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el proceso que abraca la cadena de abastecimiento.

Sirve entonces para: Racionalizar los puntos de compra, venta y acopio de la materia prima, y para ubicar estratgicamente los puntos de venta de los almacenes.

 Reducir, racionalizar o mejorar la productividad: N de horas hombre frente a los insumos que se necesitan Manejo de inventarios. Aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega. Elimina los cuellos de botella en tiempo, volmenes de pedidos y transporte.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en da todas las empresas ya sean del sector real o de servicio tienen por lo menos una poltica o un plan de logstica.

CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando se requiere formalizar la cadena de abastecimiento. Eso significa que la empresa ha detectado la necesidad de operar con un ptimo sistema de compras, manejo de inventarios y de distribucin. Todo el proceso, orientado a lograr la satisfaccin de del cliente o consumidor final. En una sola palabra podra decirse que la Gestin Logstica es necesaria cuando se desea permanecer competitivos.

CMO SE IMPLANTA?

Se debe realizar un estudio de la cadena de abastecimiento para determinar cmo proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera satisfaccin del cliente. Esto significa que se debe tener informacin confiable sobre:

El flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando por la transformacin de la materia prima, produccin, producto terminado, distribucin, transporte, almacenamiento y ventas.

 Costo total distribucin, almacenamiento, y transporte por unidad. Costo del proceso para evitar faltantes de inventario. Porcentaje de productos que faltan por obsolescencia y/o por devoluciones. Nmero de pedidos que no han sido atendidos con errores. Porcentaje de nuevos clientes y de clientes perdidos. Promedio de das acordados en los tiempos para la entrega. Desviacin en los tiempos de entrega.

Una vez se disponga de esta informacin la empresa tiene dos alternativas, desarrollar su propio sistema de logstica o contratar a un tercero (third partes) a travs de una estrategia de Outsourcing para que la administre su cadena logstica.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

No disponer de la informacin necesaria en el giro normal del negocio o no medir los momentos de verdad de la cadena de abastecimiento constituye los principales tropiezos. Cuando una empresa ha crecido mucho como consecuencia de sus ventas significa que posiblemente requiere de una estrategia de logstica. Generalmente la gestin logstica no hace parte de la competencia central del negocio, por esta razn casi siempre se trabaja con terceros subcontratistas. Luego aqu se aplican las mismas debilidades descritas en el Outsourcing con un factor adicional, por ms bueno que sea el producto o servicio si hoy en da no se dispone de una estrategia de logstica, cuando sta se requiera, es posible que se afecte el negocio total.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los principales efectos de una adecuada gestin logstica son:

 Mejoramiento del proceso de produccin al manejar la informacin e los insumos adecuados en los momentos oportunidades programados. Disponer del empaque ideal para el producto, la mejor manera para transportarlo y almacenarlo (cross-docking) tanto nacional como

internacionalmente. Capacidad para definir la operacin de acuerdo con los lugares de venta y canales de distribucin. Poder costear los precios de manera eficiente. Disponer de una poltica adecuada de promocin en la actividad de mercadeo determinando si lo que se necesita es una estrategia pull (esfuerzo de promocin enfocado al cliente o consumidor final); o push (esfuerzo promocional que se hace a travs de los intermediarios) en los productos o servicios. Finalmente, permite simplificar el manejo de materiales e informacin, sistematizar las operaciones y la informacin con la automatizacin integral de todas las operaciones.

HOSHIN KANRI ADMINISTRACIN POR POLTICAS

EN QU CONSISTE?

El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa mtodo o forma de hacer las cosas, SHIN que significa brjula o sistema de orientacin y la palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientacin adecuada, y aplicando el control apropiado. En Ingls se conoce el mtodo como Policy Deployment o Management by Policies; en ambos casos se traduce como Administracin por Polticas lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratgicas que la empresa va a ejecutar. En conclusin el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa gerencial que busca el despliegue estratgico de sus decisiones (efecto de cascada) mediante la participacin de todos los miembros de la organizacin desde la alta direccin hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgacin y apropiacin de las polticas estratgicas.

PARA QU SIRVE?

El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular, disear y ejecutar estrategias a travs de la divulgacin

(comunicacin) y despliegue (publicidad) escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del ao. Significa esto que no hay apropiacin por parte de la gente en cuanto a sentirse copartcipes de la implantacin de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas de la empresa asegurando de esta manera su participacin activa e identificacin con el proceso de ejecucin de las decisiones estratgicas (entindase polticas) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de implantacin.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

En su mayora las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la dcada de los noventa; hoy en da hace parte de una estrategia combinada para el despliegue y apropiacin de cualquier modelo de gestin gerencial.

CUNDO SE IMPLANTA?

La necesidad de involucrar a la gente en la ejecucin de los planes estratgicos hace que el Hoshin sea uno de los modelos ms recomendados. Podemos decir entonces que independiente de cul sea el modelo de gestin que la empresa adopte, en el Hoshin encuentran un excelente modelo para lograr la participacin toda la gente en todos los niveles de la empresa garantizando de esta manera su identificacin con los planes y polticas de la misma.

CMO SE IMPLANTA?

Como todos los modelos se requieren, antes de su implantacin, procesos formales de formacin en Hoshin, liderazgo y empoderamiento. Una vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la Planeacin Estratgica, con una diferencia, en cada rea debe haber un proceso de formulacin de la visin, misin y valores alineados con el Plan Estratgico General de la Compaa. Esto quiere decir que el proceso de despliegue se cumple de la siguiente manera: Comunicacin y despliegue del Plan Estratgico de la empresa. El Qu estratgico general de toda la empresa. Apropiacin de la parte que a cada rea o dependencia le corresponde. La manera como se operacionalizara ese Que en un Cmo implantable por esa rea o dependencia. Se necesita entonces la conformacin de grupos de trabajo o equipos de Hoshin, debidamente empoderados. Hay que entender que cada Qu de arriba implica un Cmo en el nivel siguiente. Cada rea, dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta llegar a la base operativa de la empresa. En un proceso de recibir los Ques de arriba, e implantar los Cmos abajo.

 La prueba clave de que el Hoshin funcion es evaluar si en la base operativa se reflejan de manera juiciosa todos los Ques y Cmos que se han venido divulgando y desplegando desde la primera lnea. El no reflejo de las polticas significa que posiblemente el Hoshin no se realiz con la debida tcnica de implantacin sugerida arriba.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El tropiezo ms comn, al igual que muchos de los modelos gerenciales, es pretender implantar el modelo sin la debida preparacin de la empresa. El Hoshin requiere ante todo haber trabajado primero y formalmente procesos de empoderamiento o liderazgo. Existe una expresin que el Hoshin Kanri utiliza: pasar la bola (shut the ball en Ingls). Eso significa que la efectividad operativa en el despliegue de polticas, al igual que en un juego de ftbol o bsquetbol, no solo depende de hacer el pase en la forma correcta sino tambin recibirlo en la forma correcta. Para evitar los tropiezos, las personas en las organizaciones en donde se practica el Hoshin son receptoras e implantadoras simultneamente de las decisiones estratgicas. En conclusin, la carencia de liderazgo, la falta de trabajo en equipo y la ausencia de empoderamiento constituyen los principales obstaculizadores del Hoshin.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Uno de los principales beneficios tiene que ver con el replanteamiento de la estructura organizacional (como efecto del empoderamiento). Se evidencia un compromiso total de la organizacin con su direccionamiento estratgico. Permite la efectiva definicin y propagacin de guas corporativas en forma de cascada y la formacin de grupos de trabajo interfuncional. Se logra la integracin de metas y polticas vertical y horizontalmente. Orienta a la empresa a un proceso de formacin permanente. Da paso a un reciclaje de procesos en un contexto de permanente aprendizaje organizacional.

PROSPECTIVA

EN QU CONSISTE?

Es un modelo diseado por los franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro De la Anticipacin a la Accin nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente. Se basa en que el futuro es la razn de ser del presente; y que su comprensin debe entenderse como una realidad mltiple susceptible de ser modificada por del hombre. Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido ste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformacin. Aunque algunas de las tcnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda la utilizacin de software o al menos, hojas de clculo en Excel.

PARA QU SIRVE?

En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica. La Planeacin Estratgica es la instantnea que permite trabajar el estado actual de una empresa (anlisis situacional); la Prospectiva es la foto en movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre l as modificaciones que se hacen al direccionamiento estratgico de la empresa. A travs de las diferentes tcnicas prospectivas entonces se realizan los diagnsticos y se disean los futuros deseables y probables que habrn de orientar a la empresa al logro de sus objetivos estratgicos. Los mtodos de Prospectiva ms comunes son: El baco de Francois Regnier permite detectar la percepcin o posicin de un grupo de expertos con respecto a un determinado tema y facilita la ordenacin de problemas segn su importancia.

 El Anlisis Estructural nos seala la manera como los diferentes factores influyen sobre otros, y nos indica cules son los ms impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad (influencia) y dependencia (subordinacin). El Juego de Actores muestra la posible evolucin de los problemas y la aparicin de potencialidades, segn el grado de liderazgo o influencia de unas personas sobre otras. Las Matrices de Impacto Cruzado nos permiten apreciar la probabilidad que tienen los eventos de aparecer en el futuro, segn su ordenamiento y priorizacin. Construccin de Escenarios probables y deseables. Es un mtodo que permite analizar eventos probables y metas de desarrollo, algo as como definir cul es la mejor combinacin de factores para lograr las mejores estrategias de desarrollo en la construccin de futuros.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

A medida que la Prospectiva se va conociendo, cada vez ms empresas la utilizan como una ciencia que complementa los beneficios de cualquier modelo de gestin. Es muy comn que los encargados del direccionamiento estratgico adopten algunos de los mtodos para obtener una mayor certeza de cmo construir el futuro.

CUNDO SE IMPLANTA?

Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratgica: diagnstico y recoleccin de datos; comparacin y ejecucin, llegamos a la conclusin de que en cualquier momento se puede utilizar uno o varios de los mtodos. Una caracterstica principal tiene quien gestione un proceso de utilizacin de mtodos prospectivos: Desarrollar la competencia de construir futuros viables y probables.

CMO SE IMPLANTA?

En un proceso de Planeacin Estratgica convencional se requiere tener toda la informacin posible en dos aspectos importantes de toda empresa: Conocer el nivel de competitividad (anlisis de Benchmarking) y en segundo lugar conocer qu tan atractivo es el producto o el servicio (anlisis de atractividad). Con esta informacin bsica se procede a definir cul es exactamente el direccionamiento estratgico que la empresa necesita en el proceso de construir el futuro y se toma la decisin sobre el mtodo prospectivo a aplicar.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es no disponer de la informacin pertinente. Se recomienda tener el anlisis matricial bsico que generalmente se hace para la Planeacin Estratgica.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El beneficio principal es eliminar el concepto mgico del futuro como algo que est bajo las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue ver el futuro como algo que se puede construir y hasta cierto punto controlar.

MODELO DEL SISTEMA VIABLE

EN QU CONSISTE?

El modelo del Sistema Viable pertenece a una lnea pensamiento administrativo denominada Ciberntica Organizacional (estudio de la operacin de la comunicacin y el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al ingls Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. A travs de este modelo se explica las caractersticas estructurales de una organizacin social que aprende a adaptarse rpidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema viable est constituido como una red de subsistemas viables, los cuales estn contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interaccin sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital comn. Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente; y al mismo tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco bsicas:

IMPLEMENTACIN

Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las reas funcionales o las unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).

COORDINACIN

Administracin, divulgacin y despliegue coherente (en todos los niveles de la organizacin) de la informacin a travs de los sistemas de informacin gerencial.

CONTROL

Monitoreo, identificacin y solucin de desviaciones o deficiencias en tiempo real.

INTELIGENCIA

Definicin de la misin, objetivos y polticas (Planeacin) una vez reconocidos los cambios (polticos, tecnolgicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento.

POLTICA

Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptacin organizacional a travs del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes para la organizacin. Es un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa. Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a travs del cual se dice que un sistema es viable, cuando ste desarrolla su capacidad de adaptacin.

15.2 PARA QU SIRVE?

El enfoque ciberntico permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistmica. En ese observar y diagnosticar los problemas

organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicacin y diseos organizacionales (estructura) ms adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes reas o unidades de negocio. Hace nfasis en el mejoramiento de la comunicacin interfuncional a travs del uso eficiente de la tecnologa (sistemas de informacin). Permite abocar la gestin del cambio incluyendo el componente ms importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseo de los escenarios aptos para la aplicacin de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestin del Conocimiento.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

En la era de la informacin, del servicio y del conocimiento, de todas maneras de manera directa o indirecta se utiliza ste modelo. Tanto empresas colombianas como extranjeras han diagnosticado y reorientado su gestin estratgica con el SMV. Hay experiencias Colombianas (Contralora General de Nacin, Caja Agraria, Unindonos y Direccin Nacional del Tesoro en Min. hacienda) que han tenido experiencias exitosas con este modelo.

CUNDO SE IMPLANTA?

Este modelo va acompaado de dos elementos que permitiran su implantacin exitosa: Un sistema de informacin formal con asistencia de tecnologa y una estructura organizacional lo suficientemente flexible que admita el cambio. El SMV podra implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cambio acordes con el entorno nacional o global. En tiempos de integracin regional y de los recursos que nos da el Internet (WWW), o los Intranets (Internet de la empresa), o aun los Extranets (Internet de los gremios) es necesario observar la organizacin de manera ciberntica en un proceso de cambio permanente orientado a un aprender a aprender.

CMO SE IMPLANTA?

Estudiar la estructura de la organizacin y establecer los procesos crticos. Se disea, se implanta y se evala un prototipo. Se definen los ajustes y se establece un adecuado sistema de comunicacin. Se disea un proceso de formacin orientado al cambio organizacional. Se disean y se ejecutan acciones educativas orientadas a generar el cambio organizacional. Se adecua la nueva estructura a la organizacin que se quiere crear conforme al entorno de economa, de poltica y de mercado. Se procede a llevar a cabo el proceso de cambio de cultura organizacional. Se establecen indicadores de control y seguimiento (monitoreo) el cual va informando sobre los ajustes necesarios. Se ejecutan los cambios a que haya lugar.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es no disponer de una cultura cuyos miembros (directivos y personales) tengan una mirada holstica de la empresa. Competencias como la conectividad hacen que desarrollemos esa capacidad para autopercibirnos como partes de un todo global. Eso significa que hay una necesidad organizacional de desarrollar el llamado Pensamiento Sistmico, entendido ste (como su nombre lo indica) como una dinmica o enfoque para analizar - y un lenguaje para comprender y describir - las fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Afortunadamente hoy en da la mayora de procesos de formacin gerencial incluyen en sus currculos el tema de Pensamiento Estratgico con enfoque sistmico.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La organizacin adquiere una nueva competencia: capacidad de maniobra para afrontar el cambio a travs de la adquisicin de una nueva forma de abordar la realidad de la empresa. El antiguo esquema burocrtico de la estructura se diluye y se convierte en una organizacin aplanada e interfuncional. Se mejora ostensiblemente el proceso de comunicacin y la cultura de la empresa, orientando sta a un modelo adecuado a las nuevas tendencias de negocios, a la globalizacin y a la integracin de las regiones.

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

EN QU CONSISTE?

Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en informacin y, a su vez, transformar esa informacin en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su know how tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su conocimiento y su experiencia.

PARA QU SIRVE?

Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento tambin conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con informacin correcta, til, en el momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dndole la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios. Sirve tambin como estrategia de diferenciacin en productos y servicios y demostrarle al cliente una diferencia frente al competidor y ayudarle a identificar oportunidades de ahorro y beneficios. Tambin ayuda a mejorar la estrategia empresarial a travs de un mejor anlisis de mercado; con un acceso fcil a herramientas para realizar ordenes, contabilidad, servuccin, entregas, servicio al cliente y bases de datos externas, los encargados del mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticas frente a los factores claves de xito. Promueve el empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores resultados mediante el anlisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras de clientes especficos) Las ventas se pueden analizar con base en marcas, clientes y distribuidores. Finalmente, sirve para compartir informacin ya que la organizacin puede lograr mayor fidelidad por parte de clientes y asociados, si comparte informacin pertinente para todos.

QUINES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en da puede considerare una estrategia global aplicada por todas las empresas. La pregunta clave es si siempre se necesita tecnologa para hacer K M, la respuesta es no. Basta un krdex y un creativo sistema para registrar informacin inteligente. Obviamente, son ya muy pocos los negocios que no pueden disponer de un P C que es lo mnimo que se necesita para guardar informacin. CUNDO SE IMPLANTA?

Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e informacin demandan por parte de la empresa una forma de sistematizacin inteligente. La competencia es tan alta y la necesidad de permanecer competitivos nos obliga a disponer de datos frescos e informacin pertinente para que nuestro conocimiento y experiencia se conviertan en verdaderas ventajas comparativas y competitivas.

CMO SE IMPLANTA?

No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase de tecnologa que se necesita. Hay desde las tecnologas ms sencillas hasta las ms sofisticadas. La pregunta clave siempre debe ser: Cul es la mejor manera de sistematizar nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es la clave para definir el tipo de tecnologa que necesitamos. Veamos su arquitectura bsica:

RECOLECCIN DE DATOS

Deben centralizar las mltiples fuentes de informacin y cargarlas en una tecnologa.

MANEJO DE LA INFORMACIN

Las herramientas de K M ayudan a mejorar el nivel y tipo de anlisis que se realiza de la informacin para mejorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa y de su operacin.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

De acuerdo con la informacin recogida con la tecnologa seleccionada y segn los criterios de anlisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias.

Algunas de las tecnologas son:

DATA WAREHOUSE

Es un almacn de datos en el que se recopila toda la informacin que existe en una empresa y se coloca en un sistema de administracin de Base de Datos. La explotacin de los datos se hace por medio de la consulta exploratoria, flexible y fcil, de donde se generan reportes dinmicos para las diferentes necesidades de las reas. Las fuentes de datos del Data Warehouse son los archivos en cualquier formato, datos externos e Internet.

DATA Mining (MINERA DE DATOS)

Permite buscar patrones que expliquen acontecimientos pasados para predecir eventos en el futuro, es decir, se puede predecir que va a pasar con las operaciones de una organizacin en el futuro.

DATA MARTS

Son copias temticas, a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. La informacin contenida en los Data Marts es explotada para generar indicadores de gestin y para facilitar el anlisis exploratorio de los datos (Consulta ad-hoc) y para investigar agregaciones, propensiones, secuencias, probabilidades y tendencias.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Son dos. El primero es creer que se necesita un presupuesto alto para poder implantar un modelo de K M; y segundo haber desarrollado una aversin bsica por la tecnologa. Se equivocan las empresas cuando dan por cierto que se requiere grandes cantidades de dinero ya que las tecnologas se pueden comprar con la excelente asesora que prestan los especialistas en K M. Finalmente, ya es hora de despertar y reconocer que la tecnologa, las comunicaciones y el servicio es el lenguaje que da paso a nuestra posibilidad de movernos en la cadena del valor y la innovacin en nuestros das.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Definicin de las categoras productos donde se estrategia. Definicin de los segmentos en los que se va a incursionar. Logstica. Gestin de productos. Gestin de canales de ventas. Gestin de canales de promocin y posicionamiento. Gestin de incentivos. Gestin de clientes. Programas de cliente frecuente. Manejo de ciclo de vida del cliente. Gestin de calidad. Procesos de telemercadeo.

concentrar la

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los Siguientes preceptos: El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores)

Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como las herramientas que se emplearn para realizarlo. Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o

en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a

implementar segn las estrategias elegidas. Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal? El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el Outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.

CAPITAL INTELECTUAL El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio ( Brookings, 1997 ). Segn Brookings (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios

inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. Para Brookings (1997), con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa. Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilizacin de la siguiente metfora: Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo. Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y

an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las materias primas fundamentales de la economa y sus productos ms importantes.

En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ). Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfaccin de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. Est claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organizacin, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organizacin. Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organizacin es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.

Segn Brookings (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categoras:

Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado).

Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricacin, copyright, patentes, derechos de diseo, marcas de fbrica y servicios).

Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).

Activos de infraestructura (tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la

organizacin).

El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medicin de los activos intangibles (es un concepto contable) que generan capacidades distintivas, o

competencias esenciales, a largo plazo.

BALANCED SCORECARD Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos

claramente encadenados entre s, medidos con

los indicadores de

desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier ndole.

Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen que los comportamientos a la esperados, a la

particularmente

aquellos

orienten

organizacin

adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases: Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos,

vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva: Perspectiva Estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye

objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cicle time), Costo Unitario

por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn

fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional.

ABC COSTING

Antecedentes: El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos: 1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%. 2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. 3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas disponibles.

Consideraciones del sistema ABC: Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos. Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos. El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

Conceptos: Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.

Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej.: recepcin de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej.: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o

discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej.: volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generacin de valor (ej.: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej.: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa).

Asignacin de los costos a las actividades: En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades.

Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin (ej.: N de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las

actividades atendiendo al volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la produccin o de logstica comercial (lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...)

Etapas del sistema ABC:

Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable.

Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental. Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del Cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.

Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.

Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos.

Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada Cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades.

Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.

Aplicabilidad: Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.

E- COMMERCE Concepto:

El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wilde Web. Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda.

Tienda Virtual: Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas.

Realidad y futuro: Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura. Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas

basadas en comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.

Cambio en la forma de hacer negocios: Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido. Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas. Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios. Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas. Los modelos de negocios cambiarn: Internet forzar a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios.

Los consumidores son ms conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin.

Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. Personalizacin de los mercados masivos: Fbricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.

Beneficios del Internet

Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de gran ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes. Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente.

Marketing: En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal, tambin llamada

home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.

Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web son: Informacin al Minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma ms actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante. Reduccin de Costos para Difusin: Se reducen los costos de produccin y distribucin drsticamente. Acceso a la Informacin: Resultados Medibles: Facilidad de Navegacin: Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices, guas y buscadores. Reduccin de Costos de Procesamiento de Pedidos: Disminucin de Costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos. Ventas en Lnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes

oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.

KANBAN KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin".

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con qu medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo Funciones del KANBAN: Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,

mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... Permite: Comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Permite: Prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas. Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos: Eliminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. Se facilita el control del material.

Fases de implementacin del KANBAN: 1. Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.

2.

Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.

3.

Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin.

4.

Revisin del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de reorden.

Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN: a) b) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor.

Algunas reglas del KANBAN: Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente. Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario. Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente. Regla 4: Balanceo de la Produccin. Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones. Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.

Contenido de la etiqueta del KANBAN: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nmero de parte del componente y su descripcin. Nombre / Nmero del producto. Cantidad requerida. Tipo de manejo de material requerido. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. Punto de re-orden. Secuencia de ensamble / produccin del producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN: 1. 2. Reduccin en los costos y niveles de inventario. Reduccin Work In Process.

3. 4.

Reduccin de tiempos muertos. Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma.

5.

Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea.

6. 7. 8. 9

Limpieza y mantenimiento (housekeeping). Provee informacin rpida y precisa. Evita sobreproduccin. Minimiza desperdicios.

FRANCHISING

Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas. Meyer, H Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. Kothler, Phillips As un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto.

Ventajas de la Franquicia: Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico. Capital de trabajo: El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadena. Motivacin: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

Ventajas para el franquiciador:

Acceso a nuevos capitales. Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio. Cooperar con los emprendedores motivados. Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno. Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee. Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. Beneficiarse en economas de escala.

Ventajas para el franquiciado: Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital. Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada. Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador. Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia. Tener locales y decoracin interior bien concebidos. Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organizacin.

Relacin contina:

En estudios de mercado, de localizacin, de la decoracin interior, de la formacin del personal, de modelos de gestin, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc.

Desventajas de la Franquicia: Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos. El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma. Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio negocio. Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.

Viabilidad de la Franquicia: Marca conocida y estable. Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real. Experiencia. Todo debe girar en torno al franquiciatario. Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender. Recursos econmicos necesarios. Recursos administrativos necesarios. Experiencia de negocios en el pas del franquiciante.

Formas de Franquicias: Concesin al detallista patrocinado por el fabricante, Ej. automviles. Concesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca- Cola Concesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rpida

INTELIGENCIA EMOCIONAL IE sera el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.

Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los

sentimientos de los dems, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.

Componentes: La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes bsicos son: Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin. Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan. Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Uno de los secretos a voces de la sicologa es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud acadmica para predecir de manera infalible si alguien tendr xito en la vida. Segn Goleman, el CI aporta slo un 20 % a los factores que determinan el xito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como la clase social

o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como: 1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones:

La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gua en la vida. La incapacidad de advertir nuestras autnticas emociones nos deja a merced de las mismas. 2. Habilidad para manejar las emociones:

Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan ms rpidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresin emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emocin adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando estn fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patolgicas, como en la depresin inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitacin manaca. 3. Habilidad para automotivarse:

Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin a la automotivacin y la creatividad. 4. Habilidad para manejar las relaciones:

El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los dems. 5. Habilidad para reconocer emociones en los dems:

La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar seales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de nimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empata, apuntan a que las personas ms empticas tienden a ser ms exitosas en su trabajo y relaciones. Los nios con buenos puntajes son ms populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio. 6. Optimismo:

Evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico). Segn Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos: Internos: a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas. b. El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa informacin que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresin para enfrentarse productivamente a las situaciones. c. La automotivacin: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a trmino y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.

Externos, Relaciones con los dems: a. El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz: La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. b. El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los dems significa conectar con ellos para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa. c. Ayudar a los dems a ayudarse a s mismos: Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de los individuos que forman parte de ella.

Conclusin: Lograr una organizacin emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberamos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las tcnicas y herramientas de la inteligencia emocional. En una

empresa de stas caractersticas, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los dems, desarrollando tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los dems a ayudarse a s mismos; adems, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin. Imaginemos lo que sera trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarn con comprensin y respeto donde se establecern objetivos de grupo y se ayudara a los dems a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organizacin empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no slo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro: Las posibilidades de xito para el individuo y la empresa son considerables y, adems, el xito est al alcance de nuestra mano.

IMAGEN CORPORATIVA Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirn afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial. Slo baste recordar lo que alguien sealaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tmidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fbula annima refleja una realidad empresarial muy ntida: ya no es aconsejable seguir utilizando aejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no son garanta de xito en el entorno dinmico actual. Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de gestin empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Imagen Corporativa: Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad. Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de corrales para que circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una organizacin de personas; un empresario que declara que el mayor capital de su empre sa son

las personas, tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un

parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa.

Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institucin. Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo, construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada. Contenido de la Imagen Corporativa: La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin:

causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o institucionales. Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y

transmitir es la responsabilidad, proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin.

Por lo tanto, elementos como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar. Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos:

imagen de su Gestin / Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su

responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc.

La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones / decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa

Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa: Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las siguientes situaciones: 1. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso el emisor se ver en problemas para determinar por qu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociacin frente al pblico. 2. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las

necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. 3. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.

4.

En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de aquel, por parte del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida. En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los target group involucrados y tambin

descubrir que el cliente final es slo parte de su objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados.

A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razn de sus demandas. Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un

parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar. Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus interlocutores tengan de ella.

Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un

armnico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y etiquetamos a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clnica hay estafilococos, que tal o cual medio de comunicacin responde a un determinado color poltico, que tal o cual personaje es corrupto, que en tal o cual oficina pblica nada funciona si no se da una coima, etc. Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable.

7 S DE MCKINSEY La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7s, para el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor, as, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional, ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas).

Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

LAS 5 S DE KAIZEN Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:

Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho lo voy a guardar por si acaso.

El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. Determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien, decidir que se har con las cosas, arreglar o componer los pequeos desperfectos.

Seiton: (Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. Cada cosa en su lugar.

Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de

seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de faltantes, mayor seguridad,

minimizacin de los errores, velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso: (Limpieza): Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baos, etc., antes y despus de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas

recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bitcora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al da siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.

Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos. Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc.

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina) Formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

Dentro de la metodologa de las 5s, el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos. Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo., entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin porque no se hace as.

MENTORING Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia. El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo

aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring.

Ideas claves: Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro. Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin meramente laboral. Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha. Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual de la mente (protegido). Pretende optimizar los desempeos de la mente mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias. Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo. Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

Funciones del Mentoring: Coaching. El Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula a la mente para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. Consejo. El Mentor ayuda a la mente en la solucin de problemas y toma de decisiones. Ayuda.

El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir a la mente a alcanzar sus metas. Establecimiento de redes. El Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. Un Proceso Bsico de Mentoring: El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida. Primera Etapa: Se busca identificar al mentor y a la mente (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes. Segunda Etapa: Se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar. Tercera Etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo. Cuarta Etapa: Se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

NEGOCIACIONES A diario vemos personas o grupos pelendose... segn ellos estn negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta Quin gan y quin perdi? Pienso que la Negociacin Verdadera se da cuando todos ganan. Roger Fisher y William Ruy, autores del libro Si... de acuerdo! (1992), plantean un esquema de negociacin basada en mritos (intereses), en contraposicin con la negociacin tradicional basada en posiciones (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc.).

De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:

1.

Las Personas.

Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y estn tratando de solucionar un problema. As se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece adems que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relacin, por un lado quiere solucionar el problema, pero por otro sabe que debe cuidar su relacin con la otra parte. Considere que el conflicto no est en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepcin diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explcitas sus percepciones y comntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte, trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simblicos. La negociacin es un proceso de comunicacin que busca una decisin conjunta. Escuche con atencin, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algn propsito. Separe a las personas del problema.

2.

Los Intereses.

Concntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posicin es algo que Ud. asumi sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema. Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas puede haber intereses compatibles y compartidos adems de los conflictivos, explrelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y porque no, ponindose en el lugar del otro, etc. En la discusin acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.

3.

Las Opciones.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamao fijo y la creencia de que la solucin del problema es problema de ellos son los principales obstculos para la invencin de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginacin, trate de separar el acto creativo del acto crtico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccin de ellas. Primero Invente, despus decida. Ample sus opciones, multiplquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrtelos y orintelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visin de futuro y en la aversin al riesgo.

4.

Los Criterios.

Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legtimos y prcticos, tambin trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusin respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presin sino ante principios. Comparacin entre el Esquema Tradicional de Negociacin y el Esquema Segn Mritos.
NEGOCIACIN TRADICIONAL (SEGN POSICIN) Suave Somos amigos. Duro Somos adversarios. Estamos problema. Lograremos acuerdo. Haremos concesiones para no enemistarnos. Exigiremos concesiones como condicin para un Ganaremos. Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso. Separemos a las personas del problema. solucionando un SEGN MRITOS

relacionarnos. Trataremos suavemente personas problema. Confiaremos otros. Cambiaremos fcilmente de posicin. Haremos ofertas. Daremos nuestra posicin. Aceptaremos algo para perder un a conocer ltima en los Desconfiaremos otros. Mantendremos posicin. Amenazaremos. Engaaremos de nuestra respecto ltima nuestra de los Procederemos independientes de la confianza. Nos concentraremos en los a y las al Trataremos duramente a las personas y al Seremos suaves con las personas y duros con el problema.

problema.

intereses, no en las posiciones. Exploraremos intereses. Evitaremos posicin. forzar una ltima

posicin. Exigiremos ventajas Inventaremos opciones de mutuo beneficio.

lograr

unilaterales como precio del acuerdo. Buscaremos respuesta, la la nica que

acuerdo. Buscaremos la nica respuesta, la que ellos aceptarn. Insistiremos en lograr

Desarrollaremos

mltiples

opciones entre las cuales elegir.

nosotros aceptaremos. Insistiremos en nuestra Insistiremos en criterios objetivos.

un acuerdo. Trataremos de evitar

posicin. Trataremos de ganar en un enfrentamiento de Trataremos de lograr un resultado basado en criterios.

un enfrentamiento de voluntades. Cederemos presiones. ante las

voluntades. Aplicaremos presin. Cederemos ante principios, no ante presiones.

NUEVA EMPLEABILIDAD En ciertos periodos, especialmente en pocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos ms susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. As el capital humano que se ha incrementado durante muchos aos comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces ms rpidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasada, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayora de las veces, a incrementar indicadores econmicos desfavorables. Las prcticas ms recurridas y cmodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperacin de la normalidad; suspensin de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupcin temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y trmino del contrato de trabajo, obviamente la forma ms traumtica, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prcticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas. Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. As, han surgido prcticas relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organizacin que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. Tambin es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podra trabajar algunas horas cada da de la semana, o trabajar continuado slo algunos das o una combinacin entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen perodos estacionales en su produccin o ventas, pero tambin se aplica cuando ocurre algn fenmeno o actividad eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan prcticas de outplacement, las que apuntan a la readaptacin y recolocacin de personas, ejecutivos y grupos que estn prontas a abandonar la organizacin. Consiste bsicamente en preparaciones tanto sicolgicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculacin programada es en el fondo un proceso de reconversin bastante ms amplio que el sealado en el prrafo precedente, por cuanto apunta tambin a permitir la incursin en campos que van ms all de lo que fue su quehacer habitual. Las formas bsicas de outplacement ms utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en sntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificacin se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado xito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relacin laboral entre los involucrados. Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las reas de ventas, contabilidad, investigacin y planeamiento, entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en sntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o ms trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en funcin de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupacin de no caer en excesos burocrticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas. No obstante, las prcticas de desafectacin elegidas por la Organizacin estn a su vez condicionadas por la percepcin que tienen los Directivos de la

magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las caractersticas de los componentes humanos (edades, nivel y calificacin), las caractersticas organizacionales (organizacin, cultura, valores), de su visin acerca de las personas y caractersticas del entorno global. A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artculo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinrgico, la creacin de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional ms que dedicar tiempo a bsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adis.

OUTPLACEMENT Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement: Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos.

Componentes bsicos de una poltica de Outplacement : Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad. Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa. Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin. Involucramiento total de la Direccin Superior. Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa. Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la organizacin. De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo. Objetivos del Outplacement: Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado. Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.

Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional. Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros. Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin. Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el empleado: Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera. Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo. Reduccin del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la Empresa: Imagen Corporativa. Responsabilidad Social con sus empleados. Sentimientos de culpa minimizados. Mnima perturbacin del Cima Organizacional.

TRABAJO EN EQUIPO

Hace unos 20 aos, cuando compaas como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de produccin, el hecho fue una gran noticia porque nadie ms lo estaba haciendo. Hoy la cuestin es totalmente al revs, uno se extraa de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia. Grupo: Segn la Real Academia de la Lengua Espaola, un grupo es: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre s conforme a determinadas caractersticas.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en comn una tarea Segn Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo desde el punto de vista de la interaccin es: Un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un lapso dado, y que son un nmero suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las dems, no de segunda mano y a travs de otros, sino directamente. Equipo: Segn la Real Academia de la Lengua Espaola: Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. En equipo. Coordinadamente. Entre varios. En Administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organizacin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global. Segn Davis y Newstrom: El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada.

Sinergia del Equipo de Trabajo: Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo. Diferencias entre Grupo y Equipo: Un grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la misma

organizacin, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un equipo, est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la bsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin, confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede sealar que se necesitan todos los miembros de un grupo para el logro de un trabajo en equipo. A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempeo y resultado de la totalidad. La palabra equipo no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designacin de equipo a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situacin planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese trmino no significa que funcione como un autntico equipo.

Trabajo en Equipo: Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recprocamente para logro de las tareas, se puede decir que ese grupo, est realizando un trabajo de equipo.

Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas es preciso superar actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el desempeo colectivo obtenga una actuacin preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren cambios culturales, filosficos, estructurales, de

comportamiento y de modelos de gestin. Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compaa o en su defecto pueden responder a un slo alero funcional dentro de las especialidades que la organizacin posee.

Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera) Desde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sistmica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visin. Desde una toma de decisiones individualista y egocntrica a un esquema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensacin, humildad y puntualidad. Desde una excesiva especializacin de actividades a una

polivalencia y transdisciplinariedad. Los valores a desarrollar: autorespeto y disciplina Desde estructuras piramidales y rgidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar: motivacin, flexibilidad.

Tipos de equipos: 1. Equipos Solucionadores de Problemas:

Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o seccin que se renen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.

2.

Equipos de Trabajo Auto-Administrados:

Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinacin de las asignaciones, pausas y seleccin colectiva de procedimientos de control. 3. Equipos Transfuncionales:

Empleados de un nivel jerrquico ms o menos equivalente, pero de diferentes reas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea.Este equipo proporciona una buena forma para intercambiar informacin, desarrollar

nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.

Espritu de Equipo: El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones: Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluacin. Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas. Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en el mbito afectivo. Refuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes. Generacin de clima de credibilidad. Desarrollo de la autoimagen. Legitimacin de los liderazgos alternantes. Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentacin. Reorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales en energas para creacin de conflictos y solucionar problemas. etc.

Facilidades para el Trabajo en Equipo:

Liderazgo: El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un lder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el lder puede ser alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.

Ambiente: Condiciones para lograr cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.

Habilidades y claridad de roles: Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y adems tener el deseo de cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto. Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.

Metas de orden superior: Metas que deben normalmente ser establecidas por el lder del equipo para hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles.

Premios del equipo: Los premios pueden estar representados por entregas financieras,

mejoramiento dentro de la organizacin en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempeo.

Conclusin: El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros, compartan informacin, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo.

En sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creacin de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan. De todas formas, la adecuada seleccin de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede generar a travs de la capacitacin el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.

EQUIPO DE TRABAJO NATURAL

EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

GRUPOS DE TRABAJO POR PROYECTO

EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Jefes no lderes.

Liderazgo.

Se rompen las barreras

Realizan sus propias funciones operacionales.

Vnculos afectivos de tarea y alta relacin.

Madurez del Perciben influencia de su nivel superior. Habilidades bsicas de relacin grupal. Necesitan aprobacin previa de las mejoras que van a enfrentar. Trabajan dentro Se participa en forma obligatoria. Existen roles fijos. Herramientas avanzadas para la toma de decisin en equipo y mantenimiento de las relaciones interpersonales maduras. de su rea de trabajo. No necesita autorizacin para realizar cambios. colaborador.

departamentales.

Son de corta duracin. Disean su programa de Trabajan en base a proyectos o problemas especficos. Compran sus insumos. educacin.

Se vuelven multidisciplinarios.

La creatividad como meta.

Visin futurista.

Trabajan miembros de altas habilidades o conocimientos.

Subcontratan. Se encuentran conectados en red.

Orientacin al cliente final o a un proceso completo.

Filosofa Se trabaja con visin compartida. Buscan cambios profundos y Grupos pequeos y metas comunes. Miembros interconectados. Comparten la informacin y los conocimientos. Trabajo mental e inteligente. trascendentes. corporativa.

COMPETITIVIDAD Ivancevich en su libro Gestin, Calidad y Competitividad (1996), cita la siguiente definicin: Competitividad Nacional, la medida en que una nacin, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y an aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos Esta definicin puede adaptarse al mbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organizacin es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el mercado global. Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Una organizacin se considera competitiva si tiene xito mantenido a travs de la satisfaccin del cliente, basndose en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofa, mirando a su alrededor y adaptando las prcticas lderes del entorno, as como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participacin proactiva y el liderazgo eficaz. Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y xito de una compaa depende de la calidad y la cooperacin a lo largo de la cadena de distribucin, que involucra varias empresas, ms que de la aniquilacin de la competencia. As las alianzas estratgicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) adems de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la tcnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compaas. Este es un punto interesante que amplia nuestra visin cuando hablamos de competitividad y competencia.

Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva: Globalizacin de la economa. Avances tecnolgicos. Desarrollo de las comunicaciones. Nivel de demanda de productos de alta calidad.

Adicionalmente: Incremento de la poblacin econmicamente activa calificada y de los estndares de calificacin como generadores de un clima social ms competitivo. La globalizacin de la economa nos plantea el gran desafo de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse ms rpido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser ms flexibles y apuntar a la mejora contina. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situacin de la compaa, conocer y adaptar las prcticas lderes efectivas en todas las reas de la organizacin y generar valor, lograr una ventaja competitiva. Los avances tecnolgicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio. Por ello, el gran desafo que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia. Enfocndonos dentro de la organizacin y sus empleados, tambin podemos apreciar el aumento de la poblacin tcnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social ms competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estndares ms exigentes para la aceptacin, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino tambin por el mismo grado elevado de calificacin y

especializacin de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y tele trabajo, veremos cmo los puestos son ocupados cada vez ms, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)

Elementos claves para la competitividad en la organizacin Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organizacin es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visin de la compaa. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organizacin como un todo, como en cada uno de los empleados: Flexibilidad y adaptacin a los cambios. Reflexin y anlisis. Ruptura de paradigmas. Cambio e Innovacin. Proactividad. Reestructuracin, reorganizacin y rediseo. Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas. Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles. Capacidad de aprendizaje. Orientacin a resultados. Integracin de pensamiento accin. Valores compartidos. Comunicacin abierta y fluida. Intercambio de informacin. Visin global. Trabajo en equipo. Enpowerment. Liderazgo efectivo. Oportunidades de desarrollo. Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes,

actitudes, motivos y caractersticas de personalidad que influyen

directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeo sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopcin de una poltica y valores acordes con ellos, que permitan su instauracin en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carcter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza. No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organizacin debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a travs de polticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinmica e interaccin de sus miembros. Precisamente, a travs de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de seleccin, socializacin formal induccin,

capacitacin- socializacin informal, ancdotas, rituales, smbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientacin o filosofa que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptacin a los cambios y la competitividad de la organizacin. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organizacin y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentacin de las conductas que deseamos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semi independiente planta o una organizacin multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso. Gould Electronics instrument un programa de desarrollo organizacional cuando la compaa hizo el cambio de la vieja produccin en lnea de bateras hacia la manufactura de alta tecnologa de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la

emergente empresa, de productos en lnea que requeran una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rpidas, al desarrollo de una lnea de productos que requera de veloces ajustes. Cada uno deba de adecuarse al "nuevo orden de cosas".

Un Modelo de Desarrollo Organizacional: Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin. Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.

Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir

precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo. Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no est preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff, el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta.

En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas.

Diagnstico Conjunto de Problemas

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o a aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg a ser obvio que l no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse

adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

ESPIRITU EMPRENDEDOR Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un

emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente. El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida.

Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores: Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona emprendedora. Estas seran: 1. Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro. 2. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en s mismo, entusiasmo, conviccin. 3. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador. 4. Nunca dejar de estar orientado a la accin.

Que se resume en: Nivel de autorrealizacin alto. Bsqueda constante de la mejor forma.

Caractersticas humanas integrales. Creatividad e innovacin. Visin de futuro. Pasin. Voluntad. Confianza en sus fortalezas. Mentalidad positiva. Ganador. Determinado. Soador.

Algunos obstculos para emprender Carencia de un proyecto viable. Escaso conocimiento del mercado. Falta de habilidades tcnicas. Falta de capital inicial. Carencia de conocimientos empresariales. Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional. Complacencia, falta de motivacin. Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de emprender. Presiones de tiempo, distracciones. Limitantes jurdicas, burocracia. Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada. Patentes.

Caractersticas importantes: Esfuerzo y persistencia. Ven oportunidades donde otros no las ven. Capacidad de trabajar en varios frentes. Temprana aparicin del deseo de logro. Aceptacin del riesgo.

Con iniciativa. Visin positiva y proactiva del cambio. Aprende y saca ventaja de sus errores.

Desarrollo del espritu emprendedor: Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccin del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de xito. Asimismo, el plan de negocios a redactar tambin ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente. An cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede tambin ser un buen punto de partida. Se recomienda adems una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y dbiles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrs y mirar ms hacia adelante, etc. Dems est sealar que la accin del emprendedor debe contar con un adecuado clima para emprender, es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactan integrados entre s y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados. Otro actor importante dentro de este esquema

viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos.

Emprendedores exitosos: A raz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy que en la mayora de los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas: Producan estados de nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas. La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicolgico), los impulsa a iniciar procesos creadores an con riesgos.

Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia. Es posible adems desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y lo social.

El adecuado mix de atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos y otros de los sealados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinrgica de habilidades naturales,

conocimientos, tcnicas y entrenamientos sistemticos.

Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones. La informacin formal llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadsticas de rutina. Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte ms visible de lo que se denomina Sistema de Informacin Gerencial (SIG). La informacin informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educacin, sentido comn, intuicin y conocimiento del medio social y poltico, son parte de los medios informales de recolectar datos. Estos sistemas son el resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas informaciny procedimientos orientados a -colectivamente solucionar as llamados sistemas de

problemas empresariales. por sus siglas

Los SIG o MIS (tambin

denominados

en ingls: Management Information System) se diferencian de los sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisin, Sistemas expertos y Sistemas). En sus orgenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la prctica empresarial de informatizar las nminas y hacer el seguimiento de las cuentas por pagar y por cobrar. Como las aplicaciones que histricamente se venan desarrollado siempre eran para gestionar la informacin sobre ventas, inventarios, y otros datos que ayuden en la gestin de la empresa, el trmino

"SIG" (o "MIS") surgi para describir este tipo de aplicaciones. Hoy, el trmino se utiliza ampliamente en una serie de contextos e incluye (sin limitarse a ello): sistemas de apoyo de decisiones, los recursos y aplicaciones de gestin de personal, gestin de proyectos, y aplicaciones de recuperacin de bases de datos y la formacin empresarial

DEFINICIN Y ESTRUCTURA DE UN SIG Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones , adems de bases de datos. PLANIFICACION Y CONTROL Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:

Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad.

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es debido a que influyen a la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones o empresas, porque representan poder.

POR QU ES NECESARIO UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL PARA UNA ORGANIZACIN?

Las razones pueden ser muchas, pero pueden resumirse en estas:

Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin, se deben tomar a tiempo medidas correctivas en caso de ser necesarias, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad.

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil (redundancia), pues sta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

Relevancia: Reduccin de costos

LA NATURALEZA DE LA INFORMACIN Vivimos en la Era de la Informacin. El concepto de informacin es bastante abstracto y exclusivo pero lo usamos con tanta familiaridad y tan cotidianamente que ni siquiera nos tomamos la molestia en definirla. Al menos sabemos 2 cosas bsicas (o creemos 2 mitos bsicos): que se constituye como el contenido del acto comunicativo y que es algo inmaterial (tal vez por la facilidad con que transita desde la boca al odo). La informacin emerge como contenido, como una especie de cosa u objeto pero con cualidades especiales: facilidad de reproduccin, amplificacin y propagacin; pero a la vez intangible y voltil.

Si tuvisemos que ponerle fecha de inicio, la Era de la Informacin comenz el ao 1948, poco tiempo despus de finalizar la Segunda Guerra Mundial cuando Claude Shannon public el trabajo Una Teora Matemtica de la

Comunicacin Shannon define la informacin a partir de la relacin entre seal y ruido; la informacin es una medida estadstica de la incertidumbre del sistema (dentro de un sistema entrpico). La informacin implica una relacin no-lineal y nodeterminista entre los niveles micro y macroscpicos del sistema fsico.

El problema fundamental de la comunicacin consiste en reproducir en un punto exactamente (o con cierto grado de aproximacin) un mensaje seleccionado desde otro punto

Segn el testimonio de investigadores (como Claude Shannon y Warren Weaver) trabajando para las compaas de telecomunicaciones durante la primera mitad del siglo XX, la teora de la informacin se ocup fundamentalmente de la problemtica de la reproduccin de seales codificadas a travs de un canal de manera rpida, econmica y eficiente.

Cuando una seal que viaja por un canal frecuentemente produce una esttica de fondo. Esta esttica no se resuelve simplemente amplificando la seal ya que esto slo inunda la seal en su propia energa y la vuelve indistinguible del ruido. El problema se resolvi parcialmente implementando distintos filtros, lo que volvi necesario desarrollar formas para codificar la seal de manera tal que minimizara los posibles errores producto del ruido y la distorsin. Entonces se desarrollaron cdigos con patrones redundantes que sirvieran como verificacin y correccin de la seal. Esto implic una aproximacin matemtica-estadstica al problema, un mtodo que entendiera la informacin como una entidad separada de toda significacin.

Frecuentemente las seales tienen significado; esto es, se refieren o tienen correlacin con un sistema compuesto por ciertas entidades fsicas o conceptuales. Estos aspectos semnticos de la comunicacin son irrelevantes para el problema de la ingeniera. Es curioso ver que, visto desde este paradigma cientfico, un mensaje cargado de significacin podra equivaler en trminos estadsticos a otro completamente vaco e incoherente. Este pensamiento viene de una concepcin biunvoca de la informacin; basta ver el esquema ms arriba. No considera el modo multiunvoco del medio digital, mucho menos los efectos mediticos del mensaje que ahora vive en un espacio de seales y protocolos abstractos, porque el contexto se constituye como un lugar. Estos efectos colaterales no podran caer en la categora de ruido definida por el modelo Shannon-Weaver.

SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA

El Administrador y los Modernos Sistemas de Informacin: Los modernos sistemas de informacin estn cambiando la forma en que operan las organizaciones actuales. A travs de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos de las empresas, proporcionan informacin de apoyo al proceso de toma de decisiones y, lo que es ms importante, facilitan el logro de ventajas competitivas a travs de su implementacin en las empresas. Tipos y Usos de los Sistemas de Informacin

Sistemas

Transaccionales

Automatizacin

de

Procesos

Operativos: Ahorro de Tiempo y de Recursos Humanos.

Sistemas de Apoyo a las Decisiones: Proporcionan informacin que sirve de apoyo al proceso de toma de decisiones.

Sistemas Estratgicos: Para lograr ventajas competitivas a travs de su implementacin y uso.

Planeacin del sistema de Informacin Administrativa La administracin empieza con la planeacin del sistema de la empresa. Y el desempeo eficiente de las actividades de la empresa depende de ella. Planear es decidir de antemano lo que debe hacerse, cmo ha de hacerse, cundo se har y quin lo har. La planeacin tiende un puente entre el punto de donde nos encontramos y dnde queremos estar en el futuro. Todos los que trabajan efectan alguna clase de planeacin, pero la planeacin gerencial es bien definida. Los gerentes planean la distribucin de todos los recursos y el trabajo de las organizaciones; los no gerentes no planean la distribucin de los recursos humanos, sino tan solo sus propias actividades.

El plan de SIA ha de formar parte del Plan Estratgico Administrativo. Existen 2 enfoques para incorporar el SIA en el plan: el Pasivo y Proactivo: Enfoque Pasivo: El plan administrativo se elabora primero y despus el sistema que satisface las necesidades resultantes. Enfoque Proactivo: Se busca un buen sistema para lograr una ventaja competitiva ms amplia, una planeacin y mercadotecnia ms eficaces del producto y una mejor utilizacin de los recursos humanos y financieros. Desde este punto de vista, la estrategia del SIA se elabora y se integra con la estrategia global de la empresa. CRITERIO PERSONAL: El uso de la tecnologa de informacin en las empresas se ha incrementado considerablemente y en un futuro ser an mayor. Las principales tendencias respectos a los Sistemas de Informacin son las siguientes.

La tecnologa de informacin se usar como parte de la estrategia corporativa. Las empresas de ms xito sern manejadas por personas que sean capaces de desarrollar aplicaciones estratgicas que proporcionen ventajas competitivas.

La tecnologa ser parte del trabajo en equipo de las empresas. Los trabajadores usaran las computadoras personales conectadas en red, y las fbricas usarn la tecnologa para el diseo y control de la produccin.

El uso de la tecnologa transformar a la organizacin y cambiar su estructura. Como ejemplo de ello puede verse el uso del correo electrnico.

La tecnologa facilitar la creacin de las oficinas virtuales para las personas que requieren estar en diferentes localidades, permitiendo el uso del correo electrnico y las conferencias por computadoras.

La tecnologa de informacin apoyar de manera importante el rediseo de los procesos de negocios. Las tcnicas de reingeniera de proceso continuarn apoyndose en los sistemas de informacin. SISTEMA DE INFORMACION COMO APOYO PARA DECISIONES

Los Sistemas de Informacin tienen una enorme importancia en el incremento de la capacidad organizacional frente al cambio del entorno. La voluntad de lograr un sistema de informacin til, que permita obtener una ventaja competitiva, implica la posibilidad de ofrecer mltiples, frecuentes, oportunas y relevantes informaciones. Cualquier institucin cientfica que abogue por alcanzar niveles elevados de eficiencia y eficacia en la gestin de sus funciones sustantivas debe considerar el desarrollo de iniciativas dirigidas en este sentido.

Organizacin de los SI. Hasta la dcada de los ochenta los directivos no necesitaban saber mucho sobre como la informacin se obtena, procesaba y distribua en sus instituciones y la tecnologa que se requera era mnima puesto que la informacin en s no se consideraba como un activo de importancia para las organizaciones. Ya a partir de los aos noventa, con el surgimiento y reforzamiento de la globalizacin de las economas que se han transformado de fundamentalmente industriales a b asada en la informacin y el conocimiento, pocos directivos pueden darse el lujo de ignorar como se maneja la informacin en sus instituciones (Laudon y Laudon, 1996). Como los SI pueden cambiar potencialmente la estructura organizativa y las prcticas institucionales, a menudo su introduccin se enfrenta con una resistencia considerable (Boar, 1994).

Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones los SI no fracasan fundamentalmente por las fallas tecnolgicas del sistema informtico y de comunicacin, sino ms bien en la dimensin poltica y cultural (Piattini y Del

Peso, 1999, Jensen y Sage, 2000). Entre los criterios de xito de un sistema de informacin estn el nivel de uso del mismo, la satisfaccin de los usuarios, las actitudes favorables de los usuarios y los objetivos alcanzados, y entre las causas ms comunes de fracaso, la incapacidad de la alta direccin de enlazar los propsitos de dichos sistemas con los planes estratgicos de la institucin (Laudon y Laudon, 1996).

Un SI implica cambios en los puestos, habilidades, administracin y organizacin. Las instituciones deben comprender porque el desarrollo de SI es una forma de cambio organizacional que implica a muchas personas diferentes en la institucin, por lo tanto es importante identificar cules son los grupos que estn involucrados en el desarrollo de sistemas y formalizar sus

responsabilidades (Espinosa y Medina, 1999; Lpez, 1999).

Las TIC y la calidad en los SI. La revolucin generada por las transformaciones actuales tiene un enfoque amplio llegando al mundo organizacional, mucho ms en el mundo de los negocios, pero no totalmente en el sector cientfico y acadmico, lo cual no significa que no existan importantes esfuerzos e iniciativas en este sentido. Hoy ms que nunca, las TIC facilitan que el diseo de los sistemas puedan tener en cuenta los requerimientos de informacin de los distintos niveles de direccin. En consecuencia, los sistemas son evaluados a travs de la aplicacin de criterios tales como: oportunidad, calidad y confiabilidad. Estas tecnologas facilitan los procesos de trasmisin e intercambio de la informacin (AlHawamdeh, 2002).

Estas tecnologas han hecho posible que las mismas sean utilizadas a costos relativamente bajos en comparacin con sus potencialidades (Castaeda, 2001) y por lo tanto disponibles en mayor o menor grado a casi todas las instituciones, llegando a existir (Gudio et al., 1997), una correspondencia entre el desarrollo de estas tecnologas y la produccin de nuevos conocimientos.

Las tecnologas basadas en la Web han reducido dramticamente el costo de las aplicaciones y su mantenimiento tanto en el rea del desarrollo de las aplicaciones como en la de la infraestructura tecnolgica. Ahora es posible contar con interfaces de usuarios consistentes que pueden ser

simultneamente utilizadas por los miembros de la institucin a travs de un explorador o browser de fcil acceso y manejo. Existe una gran cantidad de herramientas comerciales y no comerciales disponibles que simplifican la creacin de las pginas Web estticas, siendo obligatorio que las mismas sean generadas dinmicamente.

Si bien es importante tener en cuenta los costos de las infraestructuras, no se puede perder la calidad de la informacin, la cual constituye uno de los factores de xito ms importante de los SI. Muchas de las instituciones se enfrentan al grave problema de "polucin de datos" (Piattini y del Peso, 2002), la cual es motivada por la facilidad y el bajo costo para la captura de datos, la redundancia incontrolada de los mismos y la existencia de grandes cantidades de datos histricos con informacin no relevante, los cuales al igual que en los organismos biolgicos, si no se usan se atrofian (Orr, 1998). Bajo la ausencia total de un mecanismo de calidad, esta polucin puede llegar a tener consecuencias desastrosas.

Indudablemente que mejorando la calidad de la informacin se contribuir a mejorar la satisfaccin de los usuarios del SI. Los aspectos de calidad se han centrado en la calidad de los programas (Sneed y Foshag, 1998), descuidndose el aspecto de la calidad de la informacin. Ha llegado el momento de considerar la calidad de la informacin como un objetivo principal a perseguir y no como un subproducto del proceso de creacin y desarrollo de bases de datos. La necesidad actual de tomar decisiones en poco tiempo para poder hacer frente a la agresividad del entorno hace necesaria la inmediatez de la informacin procesada con una gran dosis de veracidad.

Entre las caractersticas de calidad deseables en una vista de datos ideal estn (Redman, 1996):

Relevancia: proporcin de datos necesarios para la aplicacin. Facilidad: obtencin fcil de los valores de los datos. Claridad: trminos claramente definidos. Totalidad: inclusin de todos los elementos de datos necesario. Esencialidad: exclusin de los elementos de datos innecesarios. Precisin: dominio de valores suficientemente grande para soportar aplicaciones.

Identificacin: facilidad de identificacin de las entidades. Robustez: vista suficientemente amplia como para no requerir cambios peridicos.

Flexibilidad: facilidad para la modificacin. Homogeneidad: definicin de los tipos de entidad con los atributos necesarios.

Todas las caractersticas enunciadas son deseables para una vista ideal, lo cual no significa que un buen SI tenga que poseerlas todas, lo importante es su identificacin, priorizacin y trabajo por la inclusin de la mayor cantidad posible de las mismas.

Los SI y la toma de decisiones. Los SI van mucho ms all que el diseo y desarrollo del subsistema informtico. Un SI puede definirse (Laudon y Laudon, 1996) como "un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una institucin", adems de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de informacin. La gestin de la informacin est orientada al control, preservacin y retencin de la informacin (Bouthillier y Shearer, 2002)

Las necesidades de informacin pueden ser relativas a hechos presentes o a situaciones futuras, con el objetivo de realizar una direccin proactiva. Las necesidades de informacin se agrupan segn las unidades organizativas de la institucin y las aplicaciones que cada una de ellas lleve a cabo. Resulta importante la necesidad de informacin sobre el entorno, implicando un mecanismo de observacin que provea constantemente informacin relativa a los principales factores estratgicos: competencia, tecnologa y poltica, entre otros. Igualmente, resulta una constante el anlisis de informacin sobre aspectos claves de la organizacin como I+D, produccin, recursos humanos y finanzas, entre otros. La eleccin o combinacin de diversos procedimientos, lgicamente depender de las condiciones especficas de cada institucin y de los individuos que la componen.

Sistema de Informacin Gerencial (SIG). El anlisis de las necesidades y fuentes de informacin resultan importantes para cualquier SI, pero son particularmente fundamentales para los sistemas de informacin gerencial (SIG). Desde el surgimiento de dicho trmino han existido un gran nmero de definiciones que acentan alguno que otro aspecto (Nestel, 1991, Gijsbers, 1991 Laudon y Laudon, 1996). Una definicin aplicable a nuestro sector (Bolvar y otros, 1997) sera "Un SIG es una base de datos actualizada y un sistema de anlisis y evaluacin para proporcionar a los actores del proceso de investigacin (investigadores y gerentes) y sus clientes, informacin oportuna sobre insumos, actividades y resultados de la

investigacin para apoyar la toma de decisiones apropiadas". Un SIG puede estructurarse segn las funciones organizacionales que apoya y que varan de acuerdo con la misin y el formato de las instituciones, no existiendo por lo tanto un patrn nico para todas ellas. Para una organizacin de investigacin agropecuaria las funciones pueden ser descritas a travs del modelo de anlisis de contexto, insumos, procesos y productos, modelo que podra ser adaptado para cualquier tipo de organizacin de investigacin, sin embargo quizs no resultara idneo para instituciones comerciales .

Los SIG no solamente estn destinados a proporcionar informacin, sino tambin capacidades de comunicacin electrnicas, anlisis de datos y organizacin (Watson et al., 1991), de manera tal que favorezca el proceso de toma de decisiones. Las redes y los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy en da han madurado, permitindose de manera sencilla el uso compartido de los datos y el procesamiento rpido de los mismos debido al poder de cmputo alcanzado y la visualizacin en formatos grficos en formas fciles de entender. Los SIG actuales deben permitir que la informacin pueda ser tabulada y copiada o exportada hacia otras herramientas que favorezcan el anlisis de los datos, dando ms posibilidades tanto a los directivos como a los empleados que se encuentran distanciados del mximo nivel de direccin (Laudon y Laudon, 1996). Quedara entonces garantizar que el dato que se registra est lo ms cercano posible al tiempo real en que se ejecutan los procesos.

En resumen, los SIG ayudan a los directivos y empleados con problemas estructurados que ocurren generalmente a nivel tctico y le proporcionan datos de fuentes internas y externas, as como un entorno generalizado de computacin y de comunicaciones que puede ser aplicado a un conjunto diverso de problemas. Ayudan a hacer pronsticos de tendencias e identifican oportunidades, al mismo tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecucin de los procesos establecidos. Facilitan el seguimiento del desempeo organizacional e incrementan el control de los diferentes niveles de direccin para apoyar que la toma de decisiones sea coordinada, pero descentralizada y que ocurra en los niveles operativos ms bajos de la institucin.

Desarrollo de un SIG en un centro de investigacin agropecuaria. Identificacin de las necesidades de informacin: Se dise y aplic una encuesta abierta a los directivos y lderes cientficos del centro, agrupada en tres preguntas bsicas, dirigidas a conocer la informacin que requiere y la que genera. En las mismas se especificaban 30 Aspectos

Generales, los cuales se corresponden con los objetivos centrales. Para la informacin identificada se debe definir por el directivo, su nivel de Jerarquizacin, la Frecuencia de actualizacin y el Destino de la misma. La desagregacin de cada uno de estos aspectos es la siguiente:
Jerarquizacin 1. Imprescindible para poder tomar decisiones 2. Importante conocer para el proceso de toma de decisiones 3. Necesario para informacin general de los directivos Periodicidad Se = Semanal Q = Quincenal M = Mensual T = Trimestral Sm = Semestral A = Anual Destino D = Directores T = Jefes de Temas G = Jefes de Grupos P = Lderes de proyectos

Se realiz el procesamiento de la informacin obtenida y se obtuvieron las frecuencias (Total, Prioridad y Periodicidad), despus de integrar las respuestas semejantes, observndose un total de 113 aspectos divididos segn su frecuencia de la siguiente forma:
Frecuencia => 20 15 19 10 14 59 14 Cantidad de aspectos 16 10 11 17 59 % 14% 9% 10% 15% 52%

Se procedi a la caracterizacin de esta informacin, a partir de los siguientes aspectos, tomados de entrevistas a los responsables de cada una de estas informaciones en el centro:

Existe actualmente Estado de la informacin

Si o No Manuscrita, electrnica (en qu Sistema) e impresa.

Periodicidad de recogida y aparicin

diaria,

semanal,

quincenal,

mensual,

semestral y anual Fuente de la informacin Fuente primaria. Periodicidad de la fuente primaria, forma de los datos, niveles de manejo de la informacin. Quien procesa la informacin en el CENSA. Individuo y Direccin

Caracterizacin del Sistema: Se concibi, en una primera fase, estructurar un Sistema para el Soporte de Decisiones (Villar de francos y Villar, 2000), dirigido a la planificacin operativa, con informacin exacta, confiable y fcil de obtener, fundamentalmente con informacin interna de la organizacin y con efecto a corto plazo. La idoneidad de la toma de decisiones estar en funcin de la preparacin, experiencia e informacin que posea el directivo.

El Sistema tiene como objetivos, el facilitar la toma de decisiones a partir de informaciones necesarias actualizadas, as como ampliar y mejorar el uso de la Intranet del centro e incrementar la productividad administrativa. Se definieron los principios bsicos del Sistema, que se resumen en:

Comunidad de intereses: De todos y para todos Carcter sistmico: Interrelacin de las informaciones. Integracin Confidencialidad: Informaciones con diferentes niveles de acceso Utilidad: Informacin relevante para la organizacin Patrocinio del CAG: Apoyo y control

Responsabilidad individual compartida: Cada uno es responsable de la informacin que se introduce al sistema y del uso y divulgacin que se d a la informacin disponible en el mismo.

Igualmente, se definen varios aspectos que caracterizan la informacin a poner a disposicin de los directivos del centro. Entre ellos podemos resaltar los siguientes:

Actualizacin sistemtica: La necesaria actualizacin permanente de la informacin.

Capacidad de anlisis: Informacin directa, estudios histricos e indicadores de comportamiento

Disponibilidad:

Informacin

disponible

permanentemente,

de

forma

interactiva y de fcil explotacin.

Seguridad y Proteccin: Medidas para la seguridad de la informacin contenida.

Aseguramiento de la calidad: Garantizar la calidad de la informacin que se introduce al Sistema

Evaluacin sistemtica del impacto: Conocer el nivel de uso y explotacin del Sistema en los directivos del centro, mediante encuestas de opinin.

La estructura del Sistema desarrollado la catalogamos del tipo de Red, segn define Merino (2003).

Organizacin del Sistema: Se definieron los Administradores de Contenido (Villn, 2000), que son los responsables de ubicar en la IntraNet las informaciones identificadas. Se concibi una primera fase para el establecimiento del Sistema y la estructuracin de las informaciones ms solicitadas por los directivos. Se definieron dos formas de presentacin de dichas informaciones, bases de datos y otros formatos reconocidos. Las informaciones se han estructurado en tres formatos diferentes:

Se puede escoger lo que se quiere y de qu forma se quiere. Tiene filtros y posibilidades de grficos.

Informacin directa. Se escogen criterios generales (Ao, etc.). Se obtiene un documento (en su mayora pdf) o listado en HTML.

Interactivo. Se introduce informacin por el usuario, que alimenta automticamente el Sistema.

Con las acciones planificadas se garantiz tener cubiertas en un ao, ms del 75% de las informaciones solicitadas por nuestros directivos. Se trabaja actualmente en una segunda fase de desarrollo del Sistema, dirigida a la incorporacin de informaciones estratgicas, es decir, de importancia a ms largo plazo. En este sentido, se identifica la informacin externa necesaria para iniciar su bsqueda e introduccin al Sistema.

Mtodos de seguridad y control de la calidad de la informacin: Se define como el conjunto de procedimientos y tecnologas asociadas a la proteccin y seguridad de la informacin para la Organizacin, de forma tal que asegure la disponibilidad permanente del Sistema, as como el acceso al mismo. En este sentido, se identificaron cinco aspectos esenciales: 1. Definicin de los sistemas operativos y servidores. 2. Estabilidad, confiabilidad y redundancia en los servidores. 3. Salva en soportes auxiliares de la informacin. 4. Configuracin de usuarios, roles y permisos. 5. Recuperacin ante desastres. Existen una gran cantidad de factores tcnicos y culturales que determinan la configuracin de los elementos bsicos que soportarn el mecanismo de seguridad del sistema. Los elementos identificados y la configuracin seleccionada, son:

Elemento Sistema operativo del servidor Servidor de base de datos Sistema operativo del cliente Modo de autenticacin Protocolo de comunicacin Tipo de red Va de acceso a los datos Niveles de permisos

Configuracin seleccionada Windows NT Server o Windows 2000 Server SQL Server 7 SQL Server 2000 Windows 9x, Windows NT, Windows 2000 Windows XP Autenticacin de NT TCP/IP Privada (Intranet) Va web. Deshabilitado el acceso va Internet En funcin de los diferentes roles definidos

El sistema cuenta con dos tipos de informacin una textual y la otra estructurada en un sistema de base de datos gestionada a travs de un servidor. Para la salva de la informacin estructurada en base de datos y la informacin textual se definen cuatro tipos de salvas: completa y diferencial de la base de datos, la del archivo de transacciones y la de un archivo o grupo de ellos. Con la salva completa se copian todas las pginas de la base de datos junto con cualquier parte del archivo de transaccin necesario para hacer el proceso consistente. Por otra parte, la salva diferencial es mucho ms rpida porque solo unas pocas pginas deben ser copiadas. El servidor copiar todas las pginas que han cambiado desde la ltima salva completa. En la salva del archivo de transaccin de copian todas las transacciones registradas hasta el momento. En la salva de un archivo o grupo de ellos se copian todas las pginas que los comprenden.

El Administrador del SIG asociar al sistema todos los grupos del dominio de Windows que le sean necesario para su funcionamiento y configurar los permisos de cada grupo sobre cada base de datos y cada uno de sus objetos. El Administrador de Contenido ser el encargado de definir quienes accedern a la base de datos creada y cules sern sus privilegios. En estos momentos,

se definieron 8 grupos de usuarios, desde Usuarios externos hasta Consejo de Alta Gerencia, los que estn actualmente en correspondencia con la informacin disponible en el SIG.

Un momento importante de la proteccin de la informacin es la recuperacin ante desastres, el cual estar en funcin de cmo se haya ejecutado el procedimiento de salva y configuracin de usuarios. Las contingencias para un sistema de informacin particular deben siempre corresponder a las previstas para todo el sistema informtico de la institucin y por lo tanto deben encontrarse recogidas en el Plan de Contingencia elaborado a tal propsito, pero de carcter limitado.

COMO CONSTRUIR UN SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

En la actualidad, la informacin se ha vuelto un factor importante en el

desarrollo de las empresas. Muchas de las empresas del sector salud, as como

otros tipos de organizaciones, tambin se han ido adaptando poco a poco a los sistemas y las tecnologas de informacin, que les permitan crecer y sobretodo, brindar mejores y ms variados servicios. Un uso muy especfico de los sistemas de informacin que se observan con mayor incidencia en estas empresas es aquellos dedicados a apoyar la toma de decisiones.

La interrelacin entre la informacin, sistemas de informacin y la toma de decisiones se explica perfectamente cuando de desempeo organizacional se refiere, siendo el fin de cumplimentar los objetivos que se propone cada
organizacin convirtindose en su razn de ser y de apoyo para desenvolver

tareas, constituyendo la informacin la fuente de partida en todos los procesos dentro de las entidades, traducindose en acciones una vez procesada a travs de sistemas de informacin, encargados de que la informacin que fluya cumpla con los cuatros supuestos bsicos como: oportuna, relevante, cuantitativa y cualitativa.

Un Sistema de Informacin Gerencial es el encargado de recopilar, almacenar, procesar los datos transformados en Informacin para la gestin y hacer fluir la misma en toda la empresa facilitando las comunicaciones puertas adentro (indoor), permitiendo predecir el futuro o tomar decisiones sobre cul camino seguir para hallar las soluciones correctas de los problemas creados dentro de todo proceso en la entidad. Es importante que cualquier administrador del recurso Informacin y de Sistemas, as como los analistas y diseadores tengan en cuenta los tipos de sistemas que existen uno ms complejos otros ms sencillos, conocer cul es su ciclo de vida, su seguridad, tanto en el uso y diseo de herramientas para las
bases de datos y la comprensin de la interrelacin de los datos o Informacin

en una organizacin.

Las organizaciones son sistemas diseados para cumplir con las metas y objetivos especficos mediante el empleo de diversos recursos, incluyendo el factor humano. Integrndose con pequeos sistemas interrelacionados entre s como las unidades, departamentos o divisiones; los cuales ejecutan acciones especializadas como por ejemplo: Gestiones contables, mercadotecnia, procesamiento de datos, produccin y la direccin. Por lo que es importante contemplar a las entidades como un todo, para establecer los requerimientos precisos y correctos de la informacin y de esta manera pasar a efectuar un buen diseo y anlisis de un Sistema de Informacin y que esta sea el apropiado dependiendo de las necesidades detectadas. " el objetivo del sistema debe estar claro para todo aquel que pertenezca al sistema. El objetivo de incluir planes de futuro. El objetivo es un juicio de valor". Dr. W. Edwards Deming

Lo anterior planteado intuye que se debe comenzar por el anlisis y diseo de los Sistemas o del Sistema en cuestin. Esta investigacin se propone de forma general disear un SIG de apoyo o soporte a las decisiones. Siguiendo el

camino propuesto diferentes teoras planteadas por varios autores al respecto ya que del tema hay bastante tela por donde cortar, pues no es nuevo, conjuntamente de la existencia de experiencias que han aportado tanto a nivel nacional como internacional.

El objetivo del proceso de Diseo del Sistema de Informacin es la definicin de la arquitectura del sistema y del entorno tecnolgico que le va a dar soporte, junto con la especificacin detallada de los componentes del sistema de informacin. A partir de dicha informacin, se generan todas las especificaciones de
construccin relativas al propio sistema, as como la descripcin tcnica del plan

de pruebas, la definicin de los requisitos de implantacin y el diseo de los

procedimientos de migracin y carga inicial o sea referente a los datos, stos

ltimos cuando proceda.

Kendall y Kendall en su libro "Anlisis y Diseo de Sistemas", edicin 3era, dcada de los 70, Pearson
Educacin,

Prentice

Hall,

Universidad

Hispanoamericana, reconocen a La Informacin como recurso dentro de las organizaciones, desde tiempo atrs, las organizaciones han reconocido la importancia de una administracin adecuada de los recursos bsicos, tales como la mano de obra y las materias primas. Recientemente, la informacin tiene una connotacin de recurso primordial. Los responsables de la toma de decisiones empiezan a considerar que la informacin, ya no es un producto exclusivamente colateral de la operacin de la empresa, sino que en s, es uno de los promotores de la misma. "La informacin puede llegar a ser el elemento decisivo, que un momento dado, determine el xito o el fracaso de un negocio."

Como recurso la informacin debe ser administrada, de manera correcta con el fin de lograr su mxima utilidad como ocurrira con cualquier otro recurso de la empresa. Los administrativos o gerentes o directivos deben entender que existen costos que se asocian con la produccin, distribucin, seguridad,

almacenamiento y recuperacin de la informacin, aunque aparentemente se

encuentre a nuestro alcance, su uso estratgico no debe considerarse como un elemento gratuito.

En la era de la informacin o del conocimiento como algunos autores lo llaman, la informacin pasa a ser procesada a travs del uso de la computadora como elemento fundamental que incide en la rapidez de las respuestas a las soluciones de diversos problemas, Kendall y Kendall, expresaron tambin "La disponibilidad actual de las computadoras ha generado todo un incremento y una diversificacin de la informacin, tanto para la sociedad, como para los
negocios en particular". Esto infiere que la administracin de la informacin que

se obtiene en computadora difiere en diversas formas de la obtenida manualmente, ya que todo proceso a aplicarle a este recurso se logra a travs de Sistemas o "sistemas computacionales", aparentemente los costos para mantener la informacin con el uso de la computadora suelen ser mayores, pero los beneficios obtenidos son por encima de los costos. Ahora los sistemas de informaciones surgen o se desarrollan dentro de las organizaciones con diferentes propsitos y en dependencia de las necesidades de cada empresa en cuestin. He aqu donde los Kendall tambin exponen los distintos tipos de sistemas de informacin que existen como por ejemplo: 1. Sistemas de procesamiento de datos. 2. Sistemas de Informacin para la administracin ( MIS) 3. Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS). 4. Comparan a los MIS con los DSS planteando que ambos dependen de Bases de datos como fuente de informacin, pero lo que los diferencia es al hacer nfasis en el soporte en cada una de las etapas de la toma de decisiones. He aqu el momento para hablar sobre la trayectoria de los DSS.

Herbert Simn (Fig. 1.1.), Premio Nobel en 1978 de Economa, (junio 1916 febrero 2001) Fig. 1.1. Fuente Biografa de Herbert Simn, tomada de Internet.

Asent en 27 libros la teora de la decisin, entre ellos, "Teora de la racionalidad limitada", e impuls la llamada Escuela de Toma de Decisiones, en 1953, pens e hizo valer la complejidad del comportamiento humano y del entorno en el que las empresas actan para defender sus objetivos distantes del ptimo: meramente satisfactorios, expresivos de una 'racionalidad limitada o incompleta'. Los decidores, argumentaba Simn, no tratan de elegir la mejor de las alternativas, como se asume en la microeconoma tradicional, sino que se contentan con desenlaces satisfactorios. Adems en 1966 trat de replicar en un ordenador la capacidad de razonamiento humano , expres " las actividades relacionadas con la toma de decisiones representan una parte fundamental de la labor del gerente creador de las administracin por objetivos."

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automticamente o conscientemente. Para Simn las decisiones pueden ser programadas (estructuradas), no programadas (no estructuradas), el proceso de decisin se divide en tres tipos de actividades: inteligencia (recopilacin de informacin), diseo, seleccin. Posteriormente en 1997, revisa y las actividades fundamentales dentro del
modelo del proceso de decisin quedaron de la siguiente forma:

En el modelo de Simn (1997) encontramos 4 fases. Modelo considerado por Turban como "el modelo ms conciso y el ms completo aun para la toma de decisiones desde una perspectiva racional.". Turban, Efraim. "Decision Support Systems and Intelligent Systems". 6ta Ed. Prentice Hall, 2001.

Inteligencia Diseo Eleccin Implementacin

Traducindose este modelo en:

Anlisis del problemas Anlisis de decisin Anlisis de problemas potenciales

Las redes mundiales de informacin estn transformando al mundo y acercando ms a la gente a travs de la innovacin de las comunicaciones mundiales, lo cual posibilita cambios en todos los mbitos de la actividad humana, por ejemplo la competitividad, el empleo y la calidad de vida de las naciones. Con las nuevas tecnologas, el tiempo y la distancia dejan de ser obstculos, los contenidos pueden dirigirse a una audiencia masiva o a un pequeo grupo de expertos y buscar un alcance mundial o meramente local. Las redes mundiales de informacin, como Internet no conocen fronteras.

Internet es un medio de comunicacin global, que permite el intercambio de informacin entre los usuarios conectados a la red y que conecta a unos 8 millones de servidores encargados de servicios de informacin y de todas las operaciones de comunicacin y de retransmisin; llega hasta unos 250 millones de usuarios en ms de 100 pases. Internet ofrece una oportunidad nica, especial y decisiva a organizaciones de cualquier tamao.

La rpida difusin y el gran inters en el mundo de la informtica, ha permitido la creacin de tecnologa Internet/ Web, una herramienta fundamental para redes de computadoras y sus usuarios. Internet ofrece un nuevo mercado que define la "economa digital". Los productores, proveedores de bienes/servicios y usuarios logran tener acceso y transmisin mundial de la informacin y esparcimiento en forma sencilla y econmica, sean con fines comerciales o sociales. La apertura de mercados es fundamental para el rpido crecimiento del uso de nuevos servicios y la asimilacin de tecnologas nuevas. En la prctica, las empresas estn comenzando a usar Internet como un nuevo canal

de ventas, sustituyendo las visitas personales, correo y telfono por pedidos electrnicos, ya que gestionar un pedido por Internet cuesta 5% menos que hacerlo por vas tradicionales. Nace entonces el comercio electrnico, como una alternativa de reduccin de costos y una herramienta fundamental en el desempeo empresarial.

Sin embargo, la aparicin del comercio electrnico obliga claramente a replantearse muchas de las cuestiones del comercio tradicional, surgiendo nuevos problemas, e incluso agudizando algunos de los ya existentes. En ese catlogo de problemas, se plantean cuestiones que van, desde la validez legal de las transacciones y contratos sin papel, la necesidad de acuerdos internacionales que armonicen las legislaciones sobre comercio, el control de las transacciones internacionales, incluido el cobro de impuestos; la proteccin de los derechos de propiedad intelectual, la proteccin de los consumidores en cuanto a publicidad engaosa o no deseada, fraude, contenidos ilegales y uso abusivo de datos personales, hasta otros provocados por la dificultad de encontrar informacin en Internet, comparar ofertas y evaluar la fiabilidad del vendedor y del comprador en una relacin electrnica, la falta de seguridad de las transacciones y medios de pago electrnicos, la falta de estndares consolidados, la proliferacin de aplicaciones y protocolos de comercio electrnico incompatibles y la congestin de Internet.

Nuestro pas carece al presente, de una normativa jurdica en relacin al comercio electrnico y el formato digital para la celebracin de actos jurdicos. En el contexto mundial, nuestro pas se encuentra gravemente desactualizado. Por ello, la observacin de la tendencia mundial permite considerar oportuno el tratamiento normativo siendo tambin necesario el dominio de los aspectos tcnicos que permitan brindar una regulacin que viabilice una solucin para una problemtica concreta y contempornea conforme a los estndares internacionales. En el presente trabajo nos proponemos analizar los aspectos generales del comercio electrnico, prestando especial atencin a la contratacin informtica

a la luz de la normativa vigente y de la que resulte aplicable por analoga. Asimismo expondremos, dada la reciente aprobacin de la ley de firma digital en nuestro pas, el funcionamiento de la misma, tanto en el sector pblico nacional como en el mbito privado. La finalidad de nuestro esfuerzo consiste en dilucidar si es conveniente o no sancionar legislacin integral sobre el tema y, en caso afirmativo, determinar los alcances de la misma.

DEFINICIONES Pondremos a continuacin tres definiciones que nos parecen apropiadas al trmino Comercio Electrnico:

"Es la aplicacin de la avanzada tecnologa de informacin para incrementar la eficacia de las relaciones empresariales entre socios comerciales". (Automotive Action Group in North America)

"La disponibilidad de una visin empresarial apoyada por la avanzada tecnologa de informacin para mejorar la eficiencia y la eficacia dentro del proceso comercial." (EC Innovation Centre)

"Es el uso de las tecnologas computacional y de telecomunicaciones que se realiza entre empresas o bien entre vendedores y compradores, para apoyar el comercio de bienes y servicios."

Conjugando estas definiciones podemos decir que el comercio electrnico es una metodologa moderna para hacer negocios que detecta la necesidad de las empresas, comerciantes y consumidores de reducir costos, as como mejorar la calidad de los bienes y servicios, adems de mejorar el tiempo de entrega de los bienes o servicios. Por lo tanto no debe seguirse contemplando el comercio electrnico como una tecnologa, sino que es el uso de la tecnologa para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades empresariales. Ahora bien, el comercio electrnico se puede entender como cualquier forma de transaccin

comercial en la cual las partes involucradas interactan de manera electrnica en lugar de hacerlo de la manera tradicional con intercambios fsicos o trato fsico directo.

Actualmente la manera de comerciar se caracteriza por el mejoramiento constante en los procesos de abastecimiento, y como respuesta a ello los negocios a nivel mundial estn cambiando tanto su organizacin como sus operaciones. El comercio electrnico es el medio de llevar a cabo dichos cambios dentro de una escala global, permitiendo a las compaas ser ms eficientes y flexibles en sus operaciones internas, para as trabajar de una manera ms cercana con sus proveedores y estar ms pendiente de las necesidades y expectativas de sus clientes. Adems permiten seleccionar a los mejores proveedores sin importar su localizacin geogrfica para que de esa forma se pueda vender a un mercado global.

ORIGEN Y EVOLUCION HISTORICA El comercio, actividad ancestral del ser humano, ha evolucionado de muchas maneras. Pero su significado y su fin en siempre el mismo. Segn el diccionario consultor de economa, el Comercio es "el proceso y los mecanismos utilizados, necesarios para colocar las mercancas, que son elaboradas en las unidades de produccin, en los centros de consumo en donde se aprovisionan los consumidores, ltimo eslabn de la cadena de comercializacin. Es comunicacin y trato". En lneas generales, y con un sentido amplio, el comercio implica la investigacin de mercado con el fin de interpretar los deseos del consumidor, la publicidad que anuncia la existencia del producto, la posibilidad de adquirirlo, y en qu lugar, a la vez que se utilizan los mtodos de persuasin, la venta al por menor y finalmente, la adquisicin por parte del pblico.

Segn lo expuesto, a travs de los aos han aparecido diferentes formas o tipos de comercio. A principio de los aos 1920 en Los Estados Unidos

apareci la venta por catlogo, impulsado por las grandes tiendas de mayoreo. Este sistema de venta, revolucionario para la poca, consiste en un catlogo con fotos ilustrativas de los productos a vender. Este permite tener mejor llegada a las personas, ya que no hay necesidad de tener que atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto posibilit a las tiendas poder llegar a tener clientes en zonas rurales, que para la poca que se desarrollo dicha modalidad exista una gran masa de personas afectadas al campo. Adems, otro punto importante de esto es que los potenciales compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus hogares, sin la asistencia o presin, segn sea el caso, de un vendedor. La venta por catlogo tom mayor impulso con la aparicin de las tarjetas de crdito; adems de determinar un tipo de relacin de mayor anonimato entre el cliente y el vendedor.

A mediados de 1980, con la ayuda de la televisin, surgi una nueva forma de venta por catlogo, tambin llamada venta directa. De esta manera, los productos son mostrados con mayor realismo, y con la dinmica de que pueden ser exhibidos resaltando sus caractersticas. La venta directa es concretada mediante un telfono y usualmente con pagos de tarjetas de crdito.

A principio de los aos 1970, aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos. Este tipo de intercambio de informacin, sin ningn tipo de estndar, trajo aparejado mejoras de los procesos de fabricacin en el mbito privado, entre empresas de un mismo sector. Es por eso que se trataron de fijar estndares para realizar este intercambio, el cual era distinto con relacin a cada industria. Un ejemplo conocido de esto es el caso del Supermercado mayorista Amigazo. A mediados de los aos 1980 esta empresa desarroll un sistema para procesar rdenes de pedido electrnicas, por el cual los clientes de esta empresa emitan ordenes de pedido desde sus empresas y esta era enviada en forma electrnica. Esta implementacin trajo importantes beneficios a Amigazo, ya que se eliminaron gran parte de errores de entregas y se redujeron los tiempos

de procesamiento de dichas ordenes. El beneficio fue suficiente como para que la empresa Amigazo, instale un equipo a sus clientes habituales.

Por otra parte, el desarrollo de estas tecnologas y de las telecomunicaciones ha hecho que los intercambios de datos crezcan a niveles extraordinarios, simplificndose cada vez ms y creando nuevas formas de comercio, y en este marco se desarrolla el Comercio Electrnico.

VENTAJAS Ventajas para los Clientes Permite el acceso a ms informacin. La naturaleza interactiva del Web y su entorno hipertexto permiten bsquedas profundas no lineales que son iniciadas y controladas por los clientes, por lo tanto las actividades de mercadeo mediante el Web estn ms impulsadas por los clientes que aquellas proporcionadas por los medios tradicionales. Facilita la investigacin y comparacin de mercados. La capacidad del Web para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos especializados permite la compra por comparacin y acelera el proceso de encontrar los artculos.

Abarata los costos y precios. Conforme aumenta la capacidad de los proveedores para competir en un mercado electrnico abierto se produce una baja en los costos y precios, de hecho tal incremento en la competencia mejora la calidad y variedad de los productos y servicios.

Ventajas para las empresas Mejoras en la distribucin. El Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de informacin, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribucin o ventas tienden a cero. Por poner un ejemplo, los productos digitales (software)

pueden entregarse de inmediato, dando fin de manera progresiva al intermediarismo. Tambin compradores y vendedores se contactan entre s de manera directa, eliminando as restricciones que se presentan en tales interacciones. De alguna forma esta situacin puede llegar a reducir los canales de comercializacin, permitiendo que la distribucin sea eficiente al reducir sobrecosto derivado de la uniformidad, automatizacin e integracin a gran escala de sus procesos de administracin. De igual forma se puede disminuir el tiempo que se tardan en realizar las transacciones comerciales, incrementando la eficiencia de las empresas.

Comunicaciones de mercadeo. Actualmente, la mayora de las empresas utiliza el Web para informar a los clientes sobre la compaa, a parte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes. Sin embargo, la naturaleza interactiva del Web ofrece otro tipo de beneficios conducentes a desarrollar las relaciones con los clientes. Este potencial para la interaccin facilita las relaciones de mercadeo as como el soporte al cliente, hasta un punto que nunca hubiera sido posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se encuentra disponible las 24 horas del da bajo demanda de los clientes. Las personas que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener a los clientes mediante un dilogo asincrnico que sucede a la conveniencia de ambas partes. Esta capacidad ofrece oportunidades sin precedentes para ajustar con precisin las comunicaciones a los clientes individuales, facilitando que stos soliciten tanta informacin como deseen.

Adems, esto permite que los responsables del rea de mercadeo obtengan informacin relevante de los clientes con el propsito de servirles de manera eficaz en las futuras relaciones comerciales. Los sitios Web ms sencillos involucran a los clientes mediante botones para enviar mensajes de correo electrnico a la empresa. En otros centros ms sofisticados, los clientes rellenan formularios, con el objeto de que desarrollen una relacin continua con la compaa, cuyo fin es informar tanto sobre los productos y servicios como

obtener informacin sobre las necesidades que los clientes tienen sobre los mismos. De esta manera, se obtiene publicidad, promocin y servicio al cliente a la medida. El Web tambin ofrece la oportunidad de competir sobre la base de la especialidad, en lugar de hacerlo mediante el precio, ya que desde el punto de vista del mercadeo, rara vez es deseable competir tan slo en funcin del precio.

El mercadeo intenta satisfacer las necesidades de los clientes en base a los beneficios que buscan, lo que quiere decir que el precio depende de la valorizacin del cliente, y no de los costos; tales oportunidades surgen cuando lo ofrecido se diferencia por elementos de mercadeo distintos al precio, lo cual produce beneficios cargados de valor, como por ejemplo, la comodidad producida por el reparto directo mediante la distribucin electrnica de software.

Beneficios operacionales. El uso empresarial del Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la informacin. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar stas por el mismo medio, y por ltimo, revisar de igual forma las concesiones; adems, se facilita la creacin de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generacin de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente en los geogrficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez. Todo esto se debe a la capacidad de contactar de manera sencilla y a un costo menor a los clientes potenciales, eliminando demoras entre las diferentes etapas de los subprocesos empresariales.

CATEGORIAS El comercio electrnico puede subdividirse en cuatro categoras: La categora compaa - compaa, se refiere a una compaa que hace uso de una red para hacer rdenes de compra a sus proveedores, recibir facturas y

realizar los pagos correspondientes. Esta categora ha sido utilizada por muchos aos, particularmente haciendo uso de EDI ("Electronic Data Interchange") sobre redes privadas o redes de valor agregado ("Value added Networks-VAN"). La categora compaa - cliente, se puede comparar con la venta al detalle de manera electrnica. Esta categora ha tenido gran aceptacin y se ha ampliado sobre manera gracias al WWW, ya que existen diversos centros comerciales (del Ingls malls) por todo Internet ofreciendo toda clase de bienes de consumo, que van desde pasteles y vinos hasta computadoras.

La categora compaa - administracin, se refiere a todas las transacciones llevadas a cabo entre las compaas y las diferentes organizaciones de gobierno. Por ejemplo en Estados Unidos cuando se dan a conocer los detalles de los requerimientos de la nueva administracin a travs de Internet, las compaas pueden responder de manera electrnica. Se puede decir que por el momento esta categora esta en sus inicios pero que conforme el gobierno empiece a hacer uso de sus propias operaciones, para dar auge al Comercio Electrnico, est alcanzar su mayor potencial. Cabe hacer mencin que tambin se ofrecern servicios de intercambio electrnico para realizar transacciones como el regreso del IVA y el pago de impuestos corporativos.

La categora cliente - administracin, an no ha nacido, sin embargo despus del nacimiento de las categoras compaa - cliente y compaa administracin, el gobierno har una extensin para efectuar interacciones electrnicas como seran pagos de asistencia social y regreso de pago de impuestos.

RIESGOS Como medio comercial el Web presenta las siguientes deficiencias, derivadas tanto de su tecnologa como de su naturaleza interactiva:

Entorno empresarial y tecnolgico cambiante. Empresas y clientes desean tener flexibilidad para cambiar, segn su voluntad, de socios comerciales, plataformas y redes. No es posible evaluar el costo de esto, pues depende del nivel tecnolgico de cada empresa, as como del grado deseado de participacin en el comercio electrnico. Como mnimo una empresa necesitar una computadora personal con sistema operativo Windows o Machintosh, un mdem, una suscripcin a un proveedor de servicios de Internet, una lnea telefnica. Una compaa que desee involucrarse ms, deber prepararse para introducir el comercio electrnico en sus sistemas de compras, financieros y contables, lo cual implicar el uso de un sistema para el intercambio electrnico de datos (EDI) con sus proveedores y/o una intranet con sus diversas sedes.

Privacidad y seguridad. La mayora de los usuarios no confa en el Web como canal de pago. En la actualidad, las compras se realizan utilizando el nmero de la tarjeta de crdito, pero an no es seguro introducirlo en Internet sin conocimiento alguno. Cualquiera que transfiera datos de una tarjeta de crdito mediante el Web, no puede estar seguro de la identidad del vendedor. Anlogamente, ste no lo est sobre la del comprador. Quien paga no puede asegurarse de que su nmero de tarjeta de crdito no sea recogido y sea utilizado para algn propsito malicioso; por otra parte, el vendedor no puede asegurar que el dueo de la tarjeta de crdito rechace la adquisicin. Resulta irnico que ya existan y funcionen correctamente los sistemas de pago electrnico para las grandes operaciones comerciales, mientras que los problemas se centren en las operaciones pequeas, que son mucho ms frecuentes.

Cuestiones legales, polticas y sociales. Existen algunos aspectos abiertos en torno al comercio electrnico: validez de la firma electrnica, no repudio, legalidad de un contrato electrnico, violaciones de marcas y derechos de autor, prdida de derechos sobre las marcas, prdida de derechos sobre secretos comerciales y responsabilidades. Por otra parte, deben considerarse las leyes, polticas econmicas y censura gubernamentales.

USOS El comercio electrnico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambien documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud, legislacin y recoleccin de ingresos o impuestos. Ya existen compaas que utilizan el comercio electrnico para desarrollar los aspectos siguientes:

Creacin de canales nuevos de mercadeo y ventas. Acceso interactivo a catlogos de productos, listas de precios y folletos publicitarios.

Venta directa e interactiva de productos a los clientes. Soporte tcnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren por s mismos, y fcilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtencin de los archivos y programas necesarios para resolverlos.

Mediante el comercio electrnico se intercambian los documentos de las actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se obtienen en ello son: reduccin del trabajo administrativo, transacciones comerciales ms rpidas y precisas, acceso ms fcil y rpido a la informacin, y reduccin de la necesidad de reescribir la informacin en las computadoras. Los tipos de actividad empresarial que podran beneficiarse mayormente de la incorporacin del comercio electrnico, son:

Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas utilizan una base de datos compartida para acordar transacciones.

Existencias comerciales. Aceleracin a nivel mundial de los contactos entre mercados de existencias.

Elaboracin de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o verificacin por parte de una entidad neutral.

Seguros. Facilita la captura de datos. Empresas que suministran a fabricantes, Ahorro de grandes cantidades de tiempo al comunicar y presentar inmediatamente la informacin que intercambian.

TECNOLOGIAS QUE EMPLEA El comercio electrnico utiliza un amplio rango de tecnologas como son:

Intercambio Electrnico de Datos (EDI-Electronic Data Interchange) Correo Electrnico (E-mail o Electronic Mail) Transferencia Electrnica de Fondos (EFT- Electronic Fundas Transfer) Aplicaciones Internet: Web, News, Gopher, Archie Aplicaciones de Voz: Buzones, Servidores Transferencia de Archivos Diseo y Fabricacin por Computadora (CAD/CAM) Multimedia Tableros Electrnicos de Publicidad Videoconferencia

TIPOS DE RELACIONES QUE PUEDEN PRESENTARSE El comercio electrnico es un mtodo contemporneo para la transaccin empresarial que enfoca la necesidad percibida, tanto por las empresas como por sus clientes, de disminuir los costos de los bienes y servicios, manteniendo la cantidad e incrementando la velocidad de entrega. Las actividades de manejo de la informacin que se realizan en el comercio electrnico mediante transacciones empresariales pueden clasificarse en las siguientes categoras:

Transacciones entre una empresa y sus clientes mediante una red pblica de telecomunicaciones (telfono+mdem) con el propsito de realizar compras desde el hogar ("home shopping"), o el banco en su casa ("home banking") utilizando tcnicas de cifrado para manejar los aspectos de seguridad y dinero electrnico.

Transacciones con socios comerciales usando EDI. Transacciones para la obtencin de informacin: investigacin de mercados utilizando exploradores de cdigos de barras, tratamiento de informacin para la toma de decisiones directivas o la solucin de problemas organizativos, y la manipulacin de informacin para la organizacin de operaciones, como la administracin de la cadena de proveedores de una empresa.

Transacciones para la distribucin de informacin con clientes potenciales, tales como mercadeo, publicidad, y ventas interactivas.

La conectividad entre los participantes es una cuestin esencial para la viabilidad del comercio electrnico, e Internet lo consigue a un costo bajo.

CAMBIOS EN LAS EMPRESAS El continuo avance en el mejoramiento de la infraestructura de las telecomunicaciones ha proporcionado los medios para el intercambio casi instantneo de los datos. El comercio electrnico hace uso de estos flujos de datos de una forma eficaz. El intercambio eficiente de la informacin determina el xito de una empresa; cuando se logra asegurar que el personal de una compaa consume ms tiempo en la produccin o venta de productos y servicios, en lugar de reprocesar innecesariamente los datos, podemos decir que ha iniciado la optimizacin de su potencial. Internet ha demostrado que estamos viviendo en una comunidad global, esto quiere decir que no importa las diferencias de horario, ni la ubicacin geogrfica, lo que implica que la actividad empresarial puede realizarse con cualquier persona y en cualquier parte del mundo de manera instantnea.

Esto

significa

que

las

empresas

deben

replantear

sus

estrategias

empresariales, sean cuales fueran sus objetivos: ampliacin del mercado, obtencin de bienes por parte de proveedores nuevos, externalizacin de servicios ("outsourcing"), o bsquedas de nuevas alianzas. El comercio electrnico se introduce en las empresas en tres fases:

Sustitucin de las operaciones manuales basadas en papel por alternativas electrnicas.

Replanteamiento y simplificacin de los flujos de informacin. Uso novedoso y dinmico de los flujos de informacin.

La sustitucin de los sistemas basados en papel, tanto dentro de una empresa, como entre ellas, produce pocos beneficios reales. Es cierto que reduce los

costos administrativos y mejora el nivel de precisin en el intercambio de datos, pero no aborda las cuestiones relacionadas con que las actividades comerciales se hagan eficientemente a la primera. Las aplicaciones del comercio electrnico ayudan a reformar las maneras de realizar las actividades comerciales, y con frecuencia, actan como un catalizador para que las empresas utilicen la reingeniera de procesos empresariales.

EFECTOS A continuacin se mencionan algunas consecuencias derivadas del desarrollo del comercio electrnico:

Empresas virtuales. Es la oportunidad para utilizar socios comerciales externos sin una ubicacin fsica, pues se establece una relacin basada en transacciones electrnicas.

Los vendedores pequeos acceden al mercado global. Tradicionalmente estos mercados que tan slo han estado abiertos para las multinacionales, se vuelven accesibles a las compaas ms pequeas debido a la escasa cantidad de recursos necesarios para funcionar en el extranjero.

Transformacin de tiendas de venta al menudeo. El crecimiento de las compras desde el hogar y de la venta directa por parte de los fabricantes provocar una disminucin en los precios, y en consecuencia, una reduccin de las comisiones.

Presin sobre el servicio al cliente, el ciclo de desarrollo y los costos. Aumentar la necesidad de la entrega rpida y directa. La cadena de valor ser cada vez menos tolerante con la necesidad de inventarios y almacenamiento. Ser inevitable el incremento de la competencia, as como de la necesidad de dinero electrnico.

LOS INTERMEDIARIOS El advenimiento de infraestructuras ubicuas de informacin ha provocado predicciones respecto a que uno de los efectos de los mercados ser la eliminacin de los intermediarios, basndose en la capacidad de las redes de telecomunicaciones. Sin embargo, la realidad puede ser bien distinta puesto

que las tecnologas de la informacin no slo reforzarn la posicin de los intermediarios tradicionales, sino que adems promovern la aparicin de nuevas generaciones de intermediarios. En un mercado tradicional puede considerarse que los intermediarios proporcionan un servicio de coordinacin, sin embargo, es necesario definir con mayor precisin esta actividad para identificar como afectar Internet a esta tarea: Bsqueda y evaluacin. Un cliente que elige una tienda especializada sobre unos grandes almacenes escoge implcitamente entre dos alternativas de bsqueda y criterios de evaluacin. En cualquier caso el cliente delega una parte del proceso de bsqueda del producto en el intermediario, quien tambin suministra un control de calidad y evaluacin del producto.

Valoracin de necesidades y emparejamiento de necesidades. En muchos casos no es razonable asumir que los clientes posean el conocimiento individual necesario para evaluar fidedignamente sus necesidades e identificar los productos que las cumplirn eficazmente. Por lo tanto los intermediarios pueden suministrar un servicio valioso ayudando a sus clientes a determinar sus necesidades. Proporcionando informacin no slo del producto, sino sobre su utilidad, e incluso proporcionando la asistencia explcita de un experto para identificar las necesidades de los clientes, los intermediarios proporcionan a los clientes servicios sobre la evaluacin de los productos.

Manejo de los riesgos del cliente. Los clientes no siempre tienen la informacin perfecta y por tanto pueden comprar productos que no satisfagan sus necesidades, en consecuencia en cualquier transaccin al detalle el cliente se enfrenta con ciertos riesgos. Estos pueden ser el resultado de una incertidumbre en las necesidades del cliente, un fallo en la comunicacin con respecto a las caractersticas, o un fallo intencionado o accidental del fabricante al proporcionar un producto adecuado. Otro servicio que proporcionan muchos intermediarios est relacionado con el manejo de este riesgo, suministrando a los clientes la opcin de devolver los productos defectuosos o proporcionando

garantas adicionales, los intermediarios reducen la exposicin de los clientes a los riesgos asociados con los errores de los fabricantes.

Si el cliente tiene la opcin de devolver los productos por cualquier motivo, el intermediario reduce ms la exposicin del cliente a los riesgos asociados con los fallos de los clientes para valorar las necesidades con precisin y compararlas con las caractersticas del producto. Por lo tanto, eligiendo un intermediario que proporciona estos servicios, los clientes estn comprando implcitamente al intermediario un seguro. Distribucin de productos. Muchos intermediarios juegan un papel importante en la produccin, envasado y distribucin de bienes. La distribucin es un factor crtico en la determinacin del valor de la mayora de los bienes de consumo. Por ejemplo un litro de gasolina a mil Km del hogar de un cliente frente al que est a un Km es significativamente diferente, distribucin proporcionados. debido principalmente a los servicios de

Difusin de informacin sobre productos. Se trata de que el intermediario informe a los clientes sobre la existencia y las caractersticas de los productos. Los fabricantes confan en una variedad de intermediarios, incluyendo a las tiendas de venta al menudeo, casas de ventas por correo/catlogo, agencias de publicidad y puntos de venta para informar a los clientes. Influencia sobre las compras. A fin de cuentas, a los fabricantes no slo les interesa proporcionar informacin a los clientes, sino vender productos. Adems de los servicios de informacin, los fabricantes tambin valoran los servicios relacionados con la influencia en las elecciones de compra de los clientes: la colocacin de los productos por parte de los intermediarios puede influir en la eleccin de los mismos, como poder asesorarse explcitamente mediante un vendedor. Esquemas para la compensacin de comisiones, pagos por el espacio en estanteras y descuentos especiales son formas en las que los fabricantes ofrecen servicios de asesoras de compras a los intermediarios.

Suministro de informacin. Esta informacin que es recogida por intermediarios especializados como empresas de investigacin de mercados, es utilizada por los fabricantes para evaluar nuevos productos y planificar la produccin de los existentes. Manejo de los riesgos del fabricante. El fraude y robo realizado por los clientes es un problema que tradicionalmente ha sido tratado por los detallistas e intermediarios crediticios. En el pasado, estos intermediarios han

proporcionado sistemas y polticas para limitar este riesgo. Cuando no poda eliminarse, eran los intermediarios quienes afrontaban la exposicin a este riesgo. Integracin de las necesidades de los clientes y de los fabricantes. Los intermediarios deben ocuparse de problemas que surgen cuando las necesidades de los clientes chocan con las de los fabricantes. En un entorno competitivo, un intermediario satisfactoriamente integrado proporciona un haz de servicios que equilibra las necesidades de los clientes y de los fabricantes de una forma aceptable para ambos.

CRITERIO PERSONAL: El uso del comercio electrnico abre una serie de oportunidades y retos de vital importancia para la sociedad ya que son muchas las ventajas que presenta su utilizacin. Entre ellas se pueden destacar el ahorro de tiempo en los desplazamientos, la oportunidad de conocer inmediatamente las caractersticas del producto o servicio que queremos contratar, el aumento de nuestras posibilidades de acceso a productos y servicios en otros mercados, la desaparicin de barreras entre el consumidor y el vendedor adems de la reduccin en los costes de los productos y servicios al ser amplsima la oferta y al haber una mayor competencia.