LEAN THINKING

Ricardo Villafaa Figueroa

Contenido
2

Desperdicios Taylorismo Fordismo Toyotismo Modelo Toyota Principios del manufactura esbelta Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta Difusin del pensamiento esbelto Valor Agregado Impacto de la TI en los procesos Los nuevos valores administrativos

D Desperdicios di i

Desperdicios p
4

1 Exceso de produccin o produccin temprana 1. 2. Esperas 3. Transportes (desde o hacia el lugar del proceso) 4. Inventario (innecesario) 5. Procesos (inapropiado) 6. Defectos 7. Movimiento (de personal

Desperdicios p
5

1 1.

Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a la demanda del cliente.

2.

Esperas: por falta de planificacin, de comunicacin o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, informacin

Desperdicios p
6

3 Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los 3. materiales se deberan entregar y almacenar en el punto de fabricacin, para evitar traslados innecesarios.

4.

Inventarios: se deben reducir al mnimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.

Desperdicios p
7

5 Procesos 5. P (inapropiados) (i i d ): dedicar d di ms esfuerzos f de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de d forma f que cada d una de d ellas ll sea correcta desde el principio

Desperdicios p
8

6 Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo 6. y consumen una parte importante de los recursos para su solucin.

7. Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposicin todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos

T l i Taylorismo

Taylorismo y
10

La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento tcnico.

Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital.

Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol. Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.

Taylorismo y
11

Segn el propio Taylor Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organizacin del trabajo eran las siguientes:
1 1. H ll diez Hallar di o quince i obreros b (si ( i es posible ibl en di distintas i empresas y d de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar. analizar 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado analizado, as como los tiles y materiales que emplea.

Taylorismo y
12

3 3.

Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. ejecucin

4.

Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.

5.

Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms tiles.

Taylorismo y
13

La aplicacin p del sistema de Taylor y provoc p una baja j en los costos de produccin p porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilizacin del sistema de Taylor.

Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible que los l trabajadores t b j d estuvieran t i supervisados i d en sus tareas. t As A se conform f un grupo especial de empleados, encargado de la supervisin, organizacin y j fabril. direccin del trabajo

Taylorismo y
14

Q d b atrs, Quedaba definitivamente, d fi i i la l poca en que el l artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ah Ahora, el l ritmo i de d trabajo b j y el l control ld del l tiempo i de d las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

15

F di Fordismo

Fordismo
16

El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, especializacin la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto ltimo, o, a diferencia d e e c a del de taylorismo, ay o s o, se logr og no o a costa cos a del de trabajador sino que a travs de una estrategia de expansin del que si hay y mayor y volumen de unidades mercado. La razn es q (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara numricamente a la lite, tradicional y nica consumidora de tecnologas en la modernidad.

Fordismo
17

Elementos centrales del modelo fordista:

Organizacin del trabajo diferenciada (aumento de la divisin del trabajo) Profundizacin del control de los tiempos p productivos p del obrero (vinculacin ( tiempo/ejecucin)

Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la lite)

Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista

18

T Toyotismo i

Toyotismo y
19

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema q que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes limitados de productos diferenciados.

Toyotismo y
20

Eliminacin de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantacin de la produccin ligera, es decir, d i l la necesidad id d de d menos existencias, i i menos espacio, i menos movimiento de materiales, menos aparatos informativos, tecnologas ms austeras y menos trabajadores (fabrica mnima). El suministro justintime de los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma que exista mayor flexibilidad con el mercado.

Toyotismo y
21

L participacin La ti i i de d los l subcontratistas b t ti t . Se S eligen li en funcin de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa lder en proyectos a largo l plazo. l C Con esto se consigue i una relacin de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo.

Toyotismo y
22

Una fuerte participacin de los trabajadores en decisiones relacionadas con la produccin, esta polivalencia li l i d del l trabajador b j d se hace h indispensable i di bl en el l momento de tomar decisiones de parar el proceso de produccin cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas.

Toyotismo y
23

El objetivo bj ti de d Calidad C lid d Total, T t l eliminar li i defectos d f t lo l antes posible y en el momento en que se detecte. Las diversas fases del proceso productivo se conciben ib como una relacin l i entre el l proveedor d y el l cliente regulada por la autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada.

Toyotismo y
24

L diferencias Las dif i con el l mtodo t d estadounidense t d id radican di que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin de costos al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes.

25

M d l Toyota Modelo T

Modelo Toyota y
26

Las caractersticas esenciales de este sistema son :

La automatizacin El just-in-time (justo a tiempo) El trabajo en cuadrilla La flexibilidad del trabajador La subcontratacin Management Management participatif participatif" (la gestin participativa)

La automacin
27

Neologismo creado partiendo de automatizacin y de autnomo.

Es la capacidad de una mquina de pararse en cuanto p con un problema. p tropieza

La automacin permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta mquina y por lo tanto poder trabajar sobre varias mquinas.

El justo-a-tiempo j p
28

K b es una palabra Kanban l b japonesa j que significa i ifi seal. Este trmino es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas id a l los productos d intermedios i di o finales fi l d de una lnea de produccin

El justo-a-tiempo j p
29

Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la seal viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que produzca un nuevo producto

La produccin est guiada por la demanda y el kanban es la seal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock

El trabajo en cuadrilla/ / trabajo en equipo

30

T t define Toyota d fi l las tareas t en cuadrilla. d ill E Esto t significa i ifi que la racionalizacin no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos i que la l cuadrilla d ill de d diez di hombres h b tienen i para realizar las operaciones al coche.

La flexibilidad del trabajador j

31

Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptarse inmediatamente la produccin en funcin de la demanda. Los trabajadores en Japn trabajan a menudo diez horas diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la p produccin baja, j , estas dos horas se suprime. p Esto p plantea un problema para los trabajadores, puesto que este suplemento est pagado a 125%. El obrero polivalente debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotacin de los puestos.

32

Principios del Lean Manufacturing M f

Principios p del Lean Manufacturing g

33

1. 2. 3 3. 4. 5 5. 6. 7. 8.

Valor Flujo de valor Desperdicio Confiabilidad del equipo Fl j C Flujo Continuo ti Jalar produccin Mejora continua Involucramiento de la gente

Valor
34

C Comprensin i d de lo l que es valor l para el l cliente; li t el l foco se externaliza desplazndose hasta el consumidor final, que es quien decide lo que es i importante yl le aporta valor. l

Flujo de valor
35

E t di d Estudio de todas t d l las f fases del d l proceso de d produccin, para determinar las que aaden valor y las que se deben cambiar o eliminar

Flujo continuo
36

U ifi i de Unificacin d las l f fases de d trabajo t b j en un espacio i nico

Jalar produccin
37

El producto d t se termina t i hasta h t que los l clientes li t hacen h el pedido

Mejora continua
38

E la En l medida did en que se eliminan li i los l pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones d i de d costes, esfuerzo f y tiempos i de d trabajo en todas las reas de la empresa.

39

Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta

Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta

40

1. 2. 3. 4. 5 5. 6. 7. 8 8. 9. 10. 11. . 12. 13. 14.

Mapa del flujo de valor Calidad durante el proceso Organizacin del lugar de trabajo: 5S Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls) A d visuales Ayudas i l Reduccin de tiempo de cambio Reduccin de lote (flujo de una pieza) Celdas de manufactura Trabajo Estndar Balanceo del trabajo (Tiempo TAKT) Nivelacin N ve ac de p produccin/suavizar oducc /suav a Sistemas de puntos de uso Kanban Kaizen

Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta

41

El Mantenimiento M t i i t Productivo P d ti Total T t l (TPM por sus siglas i l en i ingls) l ) Las 5S, para mejorar la limpieza, organizacin y utilizacin de las reas de trabajo.

Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls) y Sistemas Pull Cambio o Ajuste j Rpido p SMED ( (Single g Minute Exchange g of Dies)

Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta

42

C Cero Control C l de d Calidad C lid d - Calidad C lid d d de origen i - No N inspeccin i i Produccin en Clulas de Trabajo j - Entrenamiento Cruzado Kanban Poke Yoke

43

Dif i d Difusin del l pensamiento i esbelto b l

Despliegue p g del pensamiento p esbelto

44

Manufactura Operaciones Distribucin V t y mercadotecnia Ventas d t i TI, RH, Finanzas

45

V l A Valor Agregado d

Valor Agregado g g
46

El valor l d del l producto d t de d una empresa para sus clientes se denomina Valor Agregado.

Valor Agregado g g

El valor l que se l le entrega t al l cliente li t es l la dif diferencia i entre el valor total y el costo total para el consumidor.

47

Valor Agregado g g
48

Pago total por el beneficio percibido Excedente para el Cliente p + Costos de los Servicios Deportivos Ganancia de los Servicios Deportivos
Beneficio Percibido

$ 3.15 $ 0.69 $ 1.38 $ 0.54 $ 0.20 $ 0.14 $ 0.10 $0 0.03 03 $ 0.07

Ganancia del equipo de bisbol Ganancia de la ciudad de C Impuestos Costo del distribuidor + Ganancia del distribuidor G Ganancia i d del l productor d t Costo de la cerveza

Valor Agregado g g
49

Costo de transaccin mediante los sistemas tradicionales Boletos de avin Servicios bancarios Pago de facturas Plizas de seguros de vida S ft Software $8.00 $1 08 $1.08 $2.22 a $3.32 $400.00 a $700.00 $15 00 $15.00

Costos de transaccin va Internet $1.00 $0 13 $0.13 $0.65 a $1.10 $200.00 a $350.00 $0 20 a $5.50 $0.20 $5 50

La cadena de valor
50

La cadena de valor descompone a una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos y las f fuentes t existentes i t t y potenciales t i l de d diferenciacin. dif i i

Michael E. Porter

Cadena de valor
51

Infraestructura Recursos Humanos Tecnologa Abastecimiento/ Materiales/ Insumos

Logstica de Entrada Logstica Externa Mercadotecnia y Ventas

O Operaciones

S Servicios

52

I Impacto de d la l TI en los l procesos

Reingeniera, g , la esencia del caso

53

Antes del advenimiento de las computadoras, computadoras la administracin de los negocios se organizaba como una fbrica. fbrica Cientos de trabajadores de escritorios realizaban tareas especializadas repetitivas especializadas, repetitivas. Esto se llevaba a cabo porque no haba otra forma de hacerlo.

Reingeniera, g , la esencia del caso

54

A medida que las computadoras entraron a las oficinas, oficinas los sistemas administrativos se fueron mejorando. j d Muchas M h h horas de d trabajo b j se ahorraron h y se produjo una nueva clase de informacin; sin embargo, el concepto de mucha gente trabajando en tareas especializadas, repetitivas, limitadas, dentro de los sistemas administrativos permaneca. La tecnologa no presentaba otras alternativas.

Reingeniera, g , la esencia del caso

55

A finales de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnologa y sus costos hicieron posible -abruptamente- disear nuevos sistemas que redujeron j la fragmentacin g del trabajo. j Ahora una p persona poda p desarrollar diferentes tareas, previamente ejecutadas por diferente gente. Esto trajo consigo que la gente jugara roles ms amplios, ms estimulantes; la gente motivada de esta manera comenz a contribuir con ideas de mejora y comenz a desenvolverse mejor en circunstancias impredecibles o de incertidumbre.

Impacto p de la TI en los procesos p

56

V i oficios Varios fi i se combinan bi en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los trabajos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el sitio razonable

Impacto p de la TI en los procesos p

57

S reducen Se d las l verificaciones ifi i y los l controles t l La conciliacin se minimiza Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas

Flujos naturales de informacin

Flujo de datos 58

Flujos naturales de informacin

Integracin de informacin a travs de una base de datos

59

60

L nuevos valores Los l administrativos d

Los nuevos valores administrativos

61

Una p preocupacin p por p el enriquecimiento q en lugar g de la optimizacin Un mayor respeto por la riqueza de la gente y un respeto total por su naturaleza y potencial Una preocupacin por sembrar y recoger Una conciencia de lo perifrico o tangencial en lugar de un inters exclusivo en lo directo

Los nuevos valores administrativos

62

Un nfasis en el descubrimiento y en la creacin y no solamente en la apropiacin o la extraccin Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en lugar de disecar o separar Una bsqueda U b d de d lo l general l en lugar l d de lo l especfico, fi encontrar los factores que trascienden en lugar de aquellos que limitan Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y la adaptabilidad de un enfoque

Los nuevos valores administrativos

63

Comprensin de la riqueza que hay en la diversidad, sabiendo que la diferencia tiene una dimensin infinita Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en evolucin U d Un deseo de d admitir d iti el l cambio bi incurrido i id y acomodarse d a l Una necesidad creciente de tener confianza en nosotros mismos Una apreciacin de la recursividad y la rapidez

Los nuevos valores administrativos

64

Valorizacin del potencial de una idea, de un enfoque o de un individuo i di id Reconocer que la actitud y la conciencia son caractersticas administrativas d i i t ti ms i importantes t t que la l experiencia i i yl la posicin Ai l y f Aislar fortalecer t l l la esencia i efectiva f ti Considerar constantemente las alternativas Reconocimiento de la sabidura y el coraje que implican liberarse y a abandonarse

65

Bibli Bibliografa f

Bibliografa g
66

Coriat B., B 1992, 1992 Pensar al revs: trabajo y organizacin en la empresa japonesa, Editorial Siglo Veintiuno Editores. Mxico

Jeffrey K, Meier D., Meier L, 2006, The Toyota way, Editorial Mc Graw Hill

May M, 2007, The elegant solution, Editorial Free Press, New York

D. Keith Denton, 1993, "Direccin Horizontal", Editorial Panorama, Mxico

Bibliografa g
67

D. Keith Denton, 1993, "Direccin Direccin Horizontal Horizontal", , Editorial Panorama, Mxico Johanson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1995, "Reingeniera de g , Editorial Limusa, , Mxico, , 1995 Negocios",

Harbour, J.L.,1994, Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos, Editorial Panorama, Mxico.

M. Hammer , 1994, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Editorial Harperbusiness, Nueva York.

Davenport, T. H., 1996, Innovacin de Procesos, Editorial Daz de Santos, Madrid.