1.- ANTECEDENTES DE LAS ORGANIZACIONES. 1.

1 HISTORIA DE LAS ORGANIZACIONES La apreciacin de los cambios en el mundo del trabajo requiere remontarse al pasado para disponer de una perspectiva histrica que permita mirar crticamente su evolucin y realizar un anlisis ms profundo sobre su sentido; adems de considerar el contexto en el cual surgen y entender que las organizaciones son, en gran medida, representaciones del momento histrico y de la cultura en la que nacen y que estn inmersas. Por esto es muy importante conocer la historia y los cambios experimentados por las sociedades humanas y las instituciones q la constituyen, entre ellas las organizaciones. Su historia se remonta a la poca de los egipcios 4000 aos A.C., en donde ellos necesitaban satisfacer su necesidad de planear, organizar y controlar el imperio, pasando por: Edad Media. Revolucin Industrial Escuela Clsica Henry Fayol Teora de la Burocracia: Max Weber La Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo

La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos; en lo poltico y econmico, las organizaciones debieron afrontar un desafo importante: la conversin de sus economas de guerra en economas de paz, y la capacitacin de mano de obra que volvan de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. A continuacin se exponen algunos de ellos:

1. Administracin Cientfica: Realizada por Frederick Taylor. Ideo la forma en el que la empresa tuviera un beneficio tanto el trabajador como el dueo. Planteo 3 errores: a. Holgazanera b. Desconocimiento de la gerencia. c. Falta de uniformidad en la tcnicas o mtodos de trabajo. Creando a travs de estos la administracin cientfica (Mtodos cientficos aplicados a los problemas de la administracin). 2. Teora de la Burocracia: Realizada por Max Weber. Instaur el trmino burocracia y consider el siglo XX como una nueva etapa para las organizaciones. Esta se defini por mltiples tipos de organizaciones humanas (Empresas, Oficinas, Industrias).

3. Teora Clsica: Realizada por: Henri Fayol. Se ocup del aumento de la eficiencia de la empresa, mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos de administracin. Propuso 6 funciones bsicas: a. Funciones tcnicas b. Funciones comerciales c. Funciones financieras d. Funciones de seguridad e. Funciones contables f. Funciones administrativas Y propone el concepto de Administracin que consiste en Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.

4. Teora de la Relaciones Humanas: Realizada por: Elton Mayo. Considera que una diferencia en la motivacin de la persona, lleva a diferencias en el rendimiento su trabajo. Surge el estudio de la motivacin del hombre: a. Lo lleva a examinar necesidades humanas. b. La relacin con la recompensa monetaria. c. Conductas y rendimiento en el trabajo. d. Relacin entre actitudes Los cambios radicales en las organizaciones son claves para conquistar al consumidor o usuario y maximizar el beneficio de stas. Lo que quiere decir que actualmente se depende de ellos y no se debe quedar atado a prcticas tradicionales de funcionamiento. Es as como a partir de1960 aparecen nuevas propuestas para hacer las organizaciones ms efectivas como algunas que presentamos a continuacin:

1. Benchmarking 2. Calidad Total 3. Empowerment 4. Downsizing 5. Coaching 6. Balanced Scorecard 7. Teora de Restricciones (TOC) Teora de la Organizacin Se han aportado muchos conceptos o definiciones sobre las organizaciones incluso enfocadas a lo productivo, a lo econmico o lo social. Realmente me agradan ms las

definiciones que den un enfoque con la mayor integralidad posible por lo que se propone la siguiente: Una organizacin es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo, dinmico, con la flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe determinados recursos transformndolos en productos y/o servicios.

BIBLIOGRAFIA: Author: Giancarlo | Filed Under: 3d Reddin, Desarrollo Organizacional, Gerencia, Grid, Lawrence y Lorsch, Modelo Ciclico 1.2 MISIN Y VISIN ORGANIZACIONALES VISIN ORGANIZACIONAL: Cul es nuestro negocio y qu es lo llegar a ser?... Es la descripcin detallada del futuro de nuestra organizacin, es decir es la declaracin de lo que queremos para nuestra empresa, de lo que queremos construir para ella, el a donde queremos llegar en un determinado tiempo Visin: es una descripcin de lo que la organizacin y sus miembros pueden lograr, un futuro posible y deseable. Una vez establecida se requiere de comunicacin continua para convencer a los empleados de adoptarla y comprometerse con ella. La Misin es la razn de ser de la organizacin, su formulacin es una etapa de las ms importantes en el proceso de planeacin. La misin debe responder a tres preguntas bsicas: Quines somos?, A qu nos dedicamos?, Cul es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva? Los requisitos que debe reunir una misin son: Amplia.- Con expansin pero lo suficientemente especfica y bien definida para que sea fcil de entender y lograr. Motivadora.- Inspiradora y alcanzable. Permanente.- Orientada al propsito de la empresa. Congruente.- Consistente con lo que se hace y se desea. Ejemplo de misin del grupo FEMSA: Nuestra filosofa es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor econmico para los accionistas, as como un mayor desarrollo social. A travs de los aos hemos sintetizado nuestra filosofa en una simple misin: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas". MISIN ORGANIZACIONAL: Quines somos? ... Qu hacemos? ... Hacia dnde vamos?... Nos estamos refiriendo a la declaracin de principios de la organizacin, a la declaracin explicita de su razn de ser. Como dice Drucker la Misin expresa claramente cual es nuestro Negocio. Al decir negocio debe entenderse a la actividad primordial a la que nos dedicamos. Misin: en ella, la empresa identifica su ramo de actividad, los nichos de mercado a los que pretende servir, los tipos de clientes que tendr y las razones de su existencia. Puede incluir tambin una lista de ventajas competitivas que la empresa cree poseer.

La visin es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organizacin. Debe ser breve, fcil de captar e inspiradora. La visin fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinacin de esfuerzos. Para formularla se deben responder las siguientes preguntas, Qu se nota como clave para el futuro?, Cmo debe ser la competencia de la empresa?, Cul es la oportunidad de crecimiento?, Quines son o deberan ser nuestros clientes?, Qu es probable que cambie en nuestra organizacin dentro de tres o cinco aos? 1.2 LA FILOSOFA DE LAS ORGANIZACIONES. As lo definen diferentes autores: Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." Chiavenato (1989) presenta la filosofa organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. Garca y Dolan (1997) la definen como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas podemos concluir que la filosofa organizacional es el conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de ser de la empresa y representan el compromiso de la organizacin ante la sociedad. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes y las actitudes en conductas, lo cual influye directamente en los resultados de la empresa. EJEMPLO 1 DE FILOSOFA ORGANIZACIONAL: GRUPO FEMSA NUESTRA FILOSOFA ES IMPULSADA POR EL DESEO DE ATRAER Y SATISFACER LA DEMANDA DE LOS CONSUMIDORES, GENERAR CONSISTENTEMENTE VALOR ECONMICO PARA LOS ACCIONISTAS, AS COMO UN MAYOR DESARROLLO SOCIAL. A travs de las distintas etapas de la historia de la compaa, su filosofa empresarial ha estado cimentada en la misin, visin y valores establecidos, siempre partiendo de nuestro principio fundamental: el respeto a la dignidad humana est por encima de cualquier consideracin econmica. Compromiso: Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte ms importante de la empresa y por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y servicios Credo: En FEMSA creemos firmemente que la excelencia slo da frutos cuando se confa en gente talentosa, con energa y alto compromiso con la calidad EJEMPLO 2 DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL:

CARLOS SLIM sintetiza en 10 puntos lo que l considera ha sido la filosofa empresarial de su Grupo, la cual se ha transmitido en sus familiares, colaboradores, personal y equipo de trabajo. 1.-Estructuras simples, organizaciones con mnimos niveles jerrquicos, desarrollo humano y formacin interna de las funciones ejecutivas. Flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequea que son las que hacen grandes a las grandes empresas. 2.- Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa, asimismo evita los amargos ajustes drsticos en las pocas de crisis. 3. - Siempre activos en la modernizacin, crecimiento, capacitacin, calidad, simplificacin y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las ms altas referencias mundiales. 4.- La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeos corralitos. Mnima inversin en activos no productivos. 5.- No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad de los objetivos y conociendo los instrumentos. 6.- El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades. 7.- La creatividad empresarial no slo es aplicable a los negocios, sino tambin a la solucin de muchos de los problemas de nuestros pases. Lo que hacemos a travs de las Fundaciones del Grupo. 8.- El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos. 9.- Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qu hacerlo. 10.- Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que slo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que administra temporalmente. Varios autores conciben a la filosofa como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que se conducen por los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, etc. Una Filosofa organizacional fuerte tiene una gran posibilidad de llevar al xito a la organizacin, es aqu donde podemos guiar el comportamiento de nuestros empleados hacia el alcance de objetivos y recompensarlos por sus acciones, lo cual los motiva y los lleva al alcance de las metas deseadas. Podramos ver a la filosofa organizacional como un gran beneficio, es una ventaja ya que nos facilita la toma de decisiones, la motivacin, la cooperacin y el compromiso que existe entre la empresa, los empleados y el logro de objetivo.

1.4 TIPOS DE ORGANIZACIONES. Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema. Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se reunen de nuevo [2]. 2. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende

que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido [1]. 3. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1]. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff [1]. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin lineastaff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1]. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza [1]. 4. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin [2]. Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin [2].

 Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3]. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3]. 2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3]. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada [2]. En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos: Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.

 Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin. Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc... Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones. BIBLIOGRAFIA: [1]: Del libro: Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin, de Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2006, Pgs. 2 y 160 al 172. [2]: Del libro: Administracin, Novena Edicin, de Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman, Pearson Educacin de Mxico S.A de C.V., 2006, Pgs. 234 al 239. [3]: Del libro: Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edicin, de Ferrel O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaensns Marianela y Flores Miguel ngel, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pgs. 251 y 252. 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.1 TIPOS DE ESTRUCTURAS. TIPOS DE ESTRUCUTURAS ORGANIZACIONALES La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Organizacin por Producto/Mercado

La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin. Esta rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Divisin Departamento grande de una organizacin que se parece a un negocio independiente; se puede dedicar a producir y vender productos o servicios especficos en un mercado especfico. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tiene, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. Organizacin Matricial El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio Este es encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACION Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. ESTRUCTURA INFORMAL DE LA ORGANIZACIN Las relaciones no reconocidas, documentadas en forma superficial, que existen entre los miembros de una organizacin y que surgen, inevitablemente, de las necesidades personales y grupales de los empleados. CLASIFICACIN DE LOS ORGRANIGRAMA La clasificacin que se har tiene, ms que todo, una finalidad pedaggica. Laclasificacin del organigrama se hace tomando en cuenta una se" de- criterios y factores En consecuencia, procedemos a estableces las bases para posteriormente caracterizar cada tipo en particular. Segn la forma como muestran la estructura son; Analtico Generales

 Suplementarios ANALTICOS Son los organigramas especficos, los cuales suministran una informacin detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados .Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. GENE Este tipo de organigrama facilita una visin muy sucinto de la organizacin: se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denomino generales por ser las ms comunes. SUPLEMENTARIOS Estos organigrama se utilizan para mostrar une unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada, tales unidades pueden ser una direccin, una divisin, un departamento, una gerencia, etc.. son complemento de los analticos Segn la forma y disposicin geomtrica de los Organigramas, stos pueden ser: Verticales. Tipo clsico Horizontales de izquierda a derecha Escalares. Circulares o concntricos TIPOS[pic] 1. Organigrama clsico Es bsicamente un organigrama compuesto por rectngulos, que representan los cargos u rganos unidos entre s por lneas, que trazan las relaciones de comunicacin entre ellos. Cuando las lneas son horizontales, representan relaciones de laterales de comunicacin. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no est unido por ninguna lnea, no tiene relacin entre s. Generalmente, cada rectngulo presenta dos terminales de comunicacin. No cabe duda de que el cargo ms elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo ms bajo de la organizacin no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningn subordinado. En el organigrama clsico los rganos o cargos del mismo nivel jerrquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama ms frecuentemente utilizado. Terminales de comunicacin de los rganos o cargos Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior [pic] Organigrama clsico 2. Organigrama radial El organigrama radial tambin es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerrquico. La autoridad mxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerrquico a medida que se aproxime a la periferia.

El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden tcnico, pues no permite la representacin de organismos auxiliares muy variados. Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior Organigrama radial 3. Organigrama circular [pic] El organigrama circular es elaborado en crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas. Las lneas gruesas representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos o cargos. Los rganos se representan con rectngulos o crculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerrquicos son gradualmente ms elevados. En el centro del organigrama que el rgano cpula de la empresa. Organigrama circular Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de

jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. La jerarqua dada por el cargo. 2. La jerarqua del rango. 3. La jerarqua dada por la capacidad. 4. La jerarqua dada por la remuneracin. BIBLIOGRAFA MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961. RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965. 2.2 ENFOQUE DE SISTEMAS. Al enfoque de sistemas puede llamrsele Correctamente teora general de sistemas aplicada (TGS aplicada). Por tanto, es importante proporcionar al lector una comprensin bsica del surgimiento de la ciencia de los sistemas generales. Representa la tendencia actual de la administracin. Sin dejar de un lado el principal objetivo de mejorar la eficiencia interna de la organizacin, enfocndose en dos aspectos, en primer lugar la concurrencia armnica de todos los componentes y elementos de la organizacin en funcin del logro de los objetivos, y en segundo lugar la bsqueda de un equilibrio dinmico de entre la organizacin y su medio externo. Partiendo de estos dos aspectos bsicos, se considera a la organizacin como un sistema abierto, cambiante e influenciable por elementos del exterior. Teora General de los sistemas La teora general de los sistemas (TGS) fue propuesta por el alemn Ludwing von Bertalanffy quien publico sus trabajos entre los aos 1950 y 1968. Con su propuesta se unifico la idea de los sistemas de un modo ms sistemticos y metodolgico, produciendo teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La TGS propone a la organizacin como un sistema en el que todas sus partes interactan entre si con la finalidad de obtener mayores beneficios.

Anlisis del sistema La empresa como un sistema abierto permite una retroalimentacin con su entorno, el cual influye tanto a la estructura de la empresa como en sus objetivos. Modificndose paulatinamente para adaptarse al ambiente donde desarrolla sus funciones. El entorno puede ir variando en medida que las actividades de la empresa lo fuercen a cambiar. La organizacin Koontz & O'Donnell "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Agustn Reyes Ponce "Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" Mnch Garca establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder de realizar y simplificar las funciones del grupo social La organizacin es una estructura que relaciona personas que coordinan esfuerzos para manejar los recursos y cumplir metas y objetivos especficos. Modelos de organizacin Organizacin lineal o militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando Organizacin funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Organizacin lineo- funcional. Conserva la autoridad y responsabilidad que se trasmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial y la especializacin de cada actividad en una funcin.

Organizacin Estaf. Esta tipo de organizacin no disfruta de autoridad o lnea de poder para imponer sus decisiones, es colocada en la organizacin para asesorar a esta en un rea especfica. Organizacin por Comits. Asigna los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Organizacin Matricial. Tambin llamada de matriz, de proyecto o de parrilla, combina la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. Aplicacin de la teora de los sistemas a la empresa. La TGS al introducir el concepto unificador de sistema otorga el elemento comn para interpretar los diversos fenmenos de la realidad, centrando su objetivo en los principios de organizacin. Actualmente es tan utilizado que su aplicacin en las empresa se realiza de forma inconciente. La empresa es propuesta como un sistema abierto en el cual se produce un intercambio con su entorno de forma constante y para funcionar depende de la estructura que posea. Concepto de modelos Real Academia Espaola (RAE) un modelo es un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo Diccionario Bsico Larousse Objeto que se reproduce o imita Un modelo es una matriz que se toma como ejemplo para ser utilizado en otros casos o para crear otros similares. Definicin de modelos administrativos Un modelo administrativo es una gua que utilizan las empresas para crear su estructura, ya estn establecidos y esta los adapta a sus necesidades en la organizacin, dependiendo de factores como el giro y magnitud de la empresa, recursos y objetivos. Importancia

Los modelos administrativos juegan un papel sumamente importante en la organizacin, ya que estos son los que ayudan a crear las bases y estructuras de desarrollo de la empresa, con la finalidad de lograr las metas y objetivos planteados. La diversidad de los mismos es fundamental para la adaptacin de estos en toda organizacin dependiendo de la aplicacin del modelo mas adecuado para la empresa. Caractersticas Su aplicacin puede variar dependiendo del rea donde se aplique. Los modelos son cambiantes y se pueden adaptar segn las necesidades. Apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas. Utilizan diferentes tipos de herramientas en su aplicacin. Ventajas Permite establecer con mayor facilidad las actividades a realizar en la empresa. Al estar ya establecido minimiza los errores que puedan surgir. Facilita la asignacin de actividades. Ayuda en la eficiencia de la empresa. Desventajas Toda buena organizacin puede resultar lo contrario a lo esperado si no se aplica correctamente. No da holgura al momento de presentarse alguna situacin no prevista. Podra resultar muy perjudicial para la empresa que no se aplique el modelo que se ajuste a las necesidades de la misma. Construccin de un modelo La empresa debe tener bien esclarecidos sus objetivos para que sea mas factible la seleccin y aplicacin de el modelo administrativo que sea mas beneficioso dependiendo de lo que se desee lograr y la factibilidad de su aplicacin. Una vez seleccionado el modelo se deben realizar todos los ajustes necesarios para su pronta aplicacin en la empresa. Papel del gerente en la seleccin del modelo El gerente es muy importante en la toma de decisiones, ya que es el que evaluara cual es el modelo adecuado para la organizacin. Este debe conocer las fortalezas y debilidades de la misma, siendo de vital importancia para el cumplimiento eficiente de los objetivos de la organizacin. El gerente debe saber coordinar las actividades a cumplir, favoreciendo la organizacin y ejecucin de las actividades planteadas.

Tipos de modelos Autocrtico. Basado en la autoridad y el poder de mando, es establecida una lnea de mando en la que la autoridad la tiene un patrn y los empleados tienen que seguir sus rdenes. De custodia. Expone la importancia de los recursos econmicos, haciendo al gerente y al empleado ms dependientes de la empresa, ya que su relacin se basa especficamente en el aspecto econmico produciendo una sensacin de estabilidad. De apoyo. Se enfoca en unificar los objetivos de la empresa con los objetivos de los empleados, con la finalidad de mejorar el desempeo laboral en los trabajadores y satisfacer a la vez la eficiencia de la empresa. Colegial. Rene el trabajo en equipo, haciendo participe a los trabajadores y permitiendo el intercambio de ideas entre estos y la empresa. Dndoles ms importancia y creando unidad en la organizacin. Sistemtico. Es terico, realizado con la finalidad de ser comprendido por todos, esquematizado de forma matemtica Resumen La Teora General de los Sistemas fue propuesta por Ludwing Von Bertalanffy. Quien partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. En esta teora todos los elementos interactan entre si con la finalidad de lograr objetivos especficos. La organizacin desde el punto de vista de sistema unifica todos sus elementos en funcin de buscar la mejora en la productividad de la empresa, estableciendo modelos a seguir adaptados a su tipo de organizacin. La diversidad en modelos administrativos le permite a la empresa beneficiarse, obteniendo la mejor eficacia en el cumplimiento de sus metas. La aplicacin de los modelos administrativos en la empresa depender de la forma en la que este estructurada la misma y de los objetivos que esta desee alcanzar, en empresas grandes incluso pueden aplicar diferentes modelos por departamentos. Para citar un ejemplo tenemos La Empresa Polar que ofrece contratos con comerciantes independientes en la que poseen solo una relacin econmica que pretende beneficiar tanto a la empresa como al trabajador independiente, adems de tener una organizacin interna muy estructurada.

Para obtener una excelente organizacin bebemos planificar de manera eficiente todas las actividades que nos lleven a lograr los objetivos planteados, en esas actividades se debe tomar en cuenta la participacin de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, se debe motivarlos para que puedan cumplir sus funciones superando las expectativas, involucrndolos en la empresa. Formando un grupo en el que todos sean proactivos trabajando por una misma meta. BIBLIOGRAFIA: VAN GIGCH, J. P. 1987. Teora general de sistemas, Captulo 2. Ed. Trillas. 2. Edicin, Mxico. 2.3 TEORA DEL ICEBERG. LA ORGANIZACIN Y EL MODELO DE ICEBERG Concepto de Organizacin Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales que no podran ser alcanzados slo a travs del esfuerzo individual donde a cada integrante le corresponde interpretar un papel; igual o no al de otros. Para Stoner (2006) las organizaciones son Formaciones sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecucin de fines previamente establecidos de duracin relativamente estable y continua y se hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos. ICEBERG ORGANIZACIONAL Definicin: Conjunto de elementos que conforman la parte Visible e Invisible y que se pueden apreciar al analizar los subsistemas de una organizacin.(Herman, J (2005). Entre los elementos visibles, se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones, entre otros. localizada a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas. Los elementos invisibles y desarticulados, se encuentran localizados generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional. A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus elementos ms estructurados, los formales: los recursos materiales con que cuenta; sus resultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos humanos, o las jerarquas.

Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas y algunas normas (formales e informales) entre otras caractersticas. Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones informales que no necesariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos (individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la cultura de la organizacin. La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformacin de los inferiores. Al remontarse al surgimiento de la organizacin -momento en que se inicia la formacin de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Iceberg, influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura. En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todava de una cultura en trminos de normas, valores y elementos compartidos, pero s las bases de partida estn dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la organizacin. De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la organizacin, pero la sumergida no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y los procesos de integracin interna del grupo/ organizacin y adaptacin al/del entorno no van hacindola surgir como elementos compartidos por los miembros del grupo u organizacin. En ese sentido es que se plantea la determinacin de lo inferior del Iceberg por la parte superior. Sin embargo tal como aqu se plantea y se presenta en el Iceberg Organizacional, cuando se considera al hombre en su aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace ms con un enfoque tcnico que social y slo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelacin con el entorno y otras dadas todas ellas por los elementos propios del ser humano, por las habilidades que le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicacin, la creatividad, la solucin de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social. Cuando se concibe al Recurso Humano framente, como parte del engranaje organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o casillas llenas del organigrama de direccin, es indudable que el enfoque de este factor es meramente tcnico, tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de determinada materia prima, el balance de los medios bsicos o el surtido de produccin. Si el Recurso Humano, es considerado un factor y no un recurso ms y se ve en su dinmica e interaccin es posible ubicarlo totalmente desde el punto de vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Iceberg, pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto comn de referencia, las relaciones entre los hombres y de

estos con los elementos tcnicos, como parte del proceso de formacin de la cultura. Esto ser ampliado ms adelante. EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la forma de iceberg: Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin, incluyndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos , as como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (2003), los artefactos como smbolos, " indican su carcter ms elocuentemente que las palabras." Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas. Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores de una organizacin, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con ms detalle ms adelante en este trabajo. Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser revelados por especulacin intuitiva, mediante trabajo analtico y por un observador externo. Las manifestaciones de la cultura de una organizacin que no son visibles, incluyen los valores y las premisas, las cuales permanecen a niveles profundos de la inconsciencia de una organizacin. Wetzel y Buch (2004) sealan como fuentes de la burocracia y la administracin, aqullos eventos que porque funcionan, se practican, y finalmente se institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura corporativa, la cual queda en el plano inconsciente, segn se demuestra en el siguiente cuadro, que explica los niveles de consciencia: El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura organizacional, los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente. Cuando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura corporativa, servir de fundamento para incrementar el desempeo organizacional. BIBLIOGRAFIA Gutierrez, L (2009). Las Organizaciones, Edit. Trillas Herman, J (2005). Cambio Organizacional Edit. Prado Koontz y Heinz (2007). Administracin Edit. Prentice Hall Stoner, J. (2006) Administracin 6ta Edicin. Wetzel y Buch (2004) Aspectos Sociotcnicos y Cultura Organizacional. Westbrook (2003), Valores y Creencias. Edit. Paidos. Bogot

2.4 EL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: * El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. * Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. * El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. * El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

* Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. * El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: * Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). * Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). * Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafio Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. BIBLIOGRAFIA Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC) Hampton, R David. 1989. Administracin. Mc Graw Hill. Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administracin, una perspectiva global. Mc Graw Hill. Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice may. 3. TEORA ORGANIZACIONAL 3.1. PROPOSITIVIDAD Y ASERTIVIDAD