Administradores: roles y habilidades Clase 20 de marzo 2012

I.- Las Organizaciones Organizacin: Unidad social que utiliza recursos para alcanzar determinados objetivos por medio de la realizacin de una serie de actividades Principales funciones de una organizacin 1. Funcin Econmica: La organizacin est obligada a utilizar los recursos en forma eficaz y eficiente Eficaz (efectiva): objetivos por acciones apropiadas. Eficiente: Las acciones al menor costo posible 2. Funcin Social: Externa: Responsabilidad que tiene la organizacin de satisfacer las necesidades de la sociedad a travs de la entrega de bienes y/o servicios Interna: Ser una fuente estable de trabajo y satisfaccin de necesidades para sus trabajadores Funciones y la tica Entregar a los consumidores lo que promete Responder por la calidad de los productos No hacer publicidad engaosa Proporcionar salario justo y herramientas de trabajo El trabajador debe ser leal, honesto, dar correcto uso de los bienes, guardar secreto profesional Permitir desarrollo Personal Integral No evitar, demorar u omitir pago a los proveedores Evitar competencia desleal Evitar causar daos a la naturaleza Respetar derechos de los integrantes Etica Las empresas que tienen un comportamiento ticamente correcto, obtienen un crecimiento sostenido y muestran altos niveles de rentabilidad Debe estar presente en el proceso administrativo No todo puede ser producido, hay productos que daan a la sociedad y personas Si no tiene un comportamiento ticamente correcto ser sancionada por las leyes y/o consumidores. Son sinnimos? Responsabilidad EmpresarialFuncin Social- tica La RSE abarca la FS, pero incluye, adems, la sociedad en general (no consumidores), la gestin ambiental y la conciencia social. La tica es la manera en que se hacen las cosas

II.- Definicin de administracin Hay dos definiciones de administracin que apuntan en el mismo sentido: Consiste en tomar decisiones, escoger entre distintas alternativas la que permita logra mejor los objetivos.
Funciones Administrativas

La administracin - los administradores Las organizaciones alcanzan sus objetivos a travs de la administracin, la cual es llevada a la prctica por los administradores. La administracin es una mezcla de arte y de ciencia Tipos de administradores en la administracin: Nivel jerrquico: o Nivel alto o Nivel medio o Nivel bajo o primera lnea Area funcional o grado de especializacin: o Generales o Funcionales o Administradores Roles de los administradores (Henry Mintzberg) La autoridad formal est acompaada por un cierto status que da origen y facilita las relaciones interpersonales con los superiores, iguales y colaboradores, los cuales entregan informacin necesaria para tomar decisiones.

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

Funciones Organizacionales: funcin econmica y la funcin social. Son las funciones que toda ORGANIZACIN debe cumplir. Administrativas: se refiere al Proceso Administrativo, es decir, planificar, organizar, dirigir y controlar. Son las funciones que todo ADMINISTRADOR debe cumplir. Areas funcionales: Estas se refieran a las labores que debe realizar un administrador ESPECIALISTA: finanzas, produccin, comercializacin y recursos humanos.

Roles de los administradores Interpersonales o Representante: relaciones comerciales, inauguraciones, ceremonias o Lder: Contratar, entrenar, motivar, interactuar o Enlace: contactos con el exterior para vincular la empresa Informacin o Monitor o supervisor: Buscar y recibir informacin del medio y su rea o Diseminador: transmitirla al interior de la empresa o Interlocutor o portavoz: Transmitirla hacia fuera de la empresa Decisin o Empresario: Iniciar el cambio para mejorar el funcionamiento o Manejador o solucionador de problemas: reaccin frente a dificultades imprevistas o Asignador de recursos: cmo se asignarn los recursos o Negociador: regateo interno y externo Roles segn nivel jerrquico y especialidad que los administradores conceden a los roles segn el nivel jerrquico que ocupen. Lo mismo ocurre en el caso de los especialistas funcionales Los administradores de nivel alto requieren desarrollar con ms importancia los roles de diseminador, representante, negociador, enlace e interlocutor. Los administradores de comercializacin deben desarrollar principalmente roles interpersonales Habilidades del administrador. Estas se pueden ser innatas del administrador, o adquirirse por la educacin y la experiencia. Para poder cumplir en forma eficiente con las distintas funciones: Tcnicas: entender actividades especficas Interpersonales: comunicar, entender y motivar Conceptuales: entender la empresa como un todo Diagnstico: identificar cul es el problema Analticas: identificar las variables Un nuevo rol de coacher. Aspectos como la globalizacin de los mercados, la mayor competitividad, Internet, la mayor informacin, la velocidad de las comunicaciones y retroalimentacin, la mayor exigencia de los consumidores, son fenmenos que el administrador debe tener en cuenta Coach: entrenador, instructor, tutor. Los administradores hoy deben ejercer un rol de coacher, es decir, ser facilitadores, formadores de actitudes y conductas y no un simple agente de cambio.

El rol de coacher lleva implcito los siguientes 4 tipos de roles: Rol de experto: recomendar cursos de accin y entregar herramientas apropiadas. Rol de consultor: trabajar con los miembros de la organizacin en torno a sus problemas Rol de educador o entrenador: ensear lo que sabe y ayudar a su realizacin Rol de consejero o de coach: ensear a aprender y generar aprendizaje. Una nueva habilidad: Inteligencia Emocional Se refiere a la capacidad de reconocer tanto los sentimientos propios como los ajenos, a motivarse y de manejar bien sus emociones y en toda relacin que exista con otras personas. Dentro de la Inteligencia Emocional se pueden distinguir algunas habilidades: Conocer sus propias emociones manejar las emociones Automotivacin Empata Manejar las relaciones Comunicacin efectiva Un gran fenmeno actual: la globalizacin Es la concepcin del mundo como un nico mercado, en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos. Este fenmeno tiene 3 factores: Proximidad (internet) Ubicacin (eliminacin barreras geogrficas) Actitud (ejercer adm internacionalmente) Ventajas Globalizacin Ampliar demanda potencial y clientela Diversificar el riesgo comercial Alargar el ciclo de vida de los productos Reducir costos al utilizar economas de escala y ventajas comparativas Mejorar calidad de los productos Desventajas globalizacin Mayores gastos administrativos de coordinacin e informacin El rendimiento del personal puede disminuir al perder sus tradiciones locales Algunos clientes pueden estar insatisfechos por la estandarizacin de los productos Globalizacin y Pluriculturalismo Pluriculturalismo: mezcla de personas o grupos con culturas, etnias, raza, sexo, capacidad fsica, mental, edad y estilos de vida muy diferentes La idea es tener como meta manejar adecuadamente la diversidad, a fin de utilizar las habilidades como la creatividad, flexibilidad, mejores propuestas de solucin de problemas, etc, a fin de transformarla en una fortaleza.

Gestin del Conocimiento El ambiente competitivo ha obligado a las empresas a crear un mayor valor para sus clientes, convencidos de que esto genera una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Dado lo anterior, es que la innovacin cobra mucha importancia, puesto que el mercado exige un alto ndice de renovacin como una forma de sobrevivir y crecer. La GC es precisamente la herramienta que permite innovar y competir de manera eficiente Conocimiento NO es lo mismo que datos ni que informacin. Conocimiento consiste en identificar, estructurar y utilizar la informacin de manera inteligente para obtener un resultado.

Dado lo anterior, GC es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos intangibles llamados capital intelectual Una definicin ms completa dice es la combinacin de sinergas entre datos, informacin, sistemas de informacin y la capacidad creativa en innovadora de los seres humanos. Se puede decir, entonces, que la GC es el proceso constante de administrar conocimientos, propios y ajenos de la organizacin, con el fin de identificar, explorar y desarrollar nuevas oportunidades, mediante la innovacin y aumento en la eficiencia competitiva. Tanto la tecnologa como las personas son claves en la GC La tecnologa sirve en la medida de que fomente la cultura de compartir el saber hacer No cabe duda que el recurso humano es el principal capital, el capital intelectual.

III.- Las decisiones y la administracin Al planificar, organizar, dirigir y controlar el administrador est siempre tomando decisiones, decidiendo entre opciones alternativas viables, dado un objetivo preestablecido. Factores que influyen en la toma decisiones Condiciones bajo las cuales se toman las decisiones Caractersticas de las decisiones Caractersticas de las personas que toman las decisiones: o capacidad o habilidad para analizar, sintetizar y buscar alternativas o experiencia o motivacin El proceso de toma decisiones Percepcin, definicin y anlisis del problema: o Detectar el hecho que est provocando el problema: Interno: problema operacional Externo: problema ambiental o Dimensionar la importancia del problema y efectos ante una mala decisin. o Ver los sntomas del problema o Conocer la historia del problema o Determinar si se trata de un problema repetitivo o que se presenta por nica vez Bsqueda y desarrollo de posibles soluciones alternativas o Hay que tomar en cuenta el factor limitante o estratgico o Un factor limitante es aquel que obstaculiza el logro de un objetivo: respuesta de los trabajadores disponibilidad de capital comisiones antimonopolios Evaluacin de las distintas alternativas y seleccin de la mejor o Toda posible solucin tiene efectos deseables y no deseables o Hay que considerar efectos econmicos y sociales o Hay ciertos elementos que se deben tomar en cuenta para seleccionar la mejor alternativa Elementos para evaluar o Riesgo de cada alternativa o Esfuerzo econmico o Urgencia de la decisin o Limitaciones de los recursos Implementacin de la alternativa. Toda alternativa que ha sido seleccionada y no es aplicada, pasa a ser una mala decisin Aprendizaje: Hay que tener un feed-back o retroalimentacin de las alternativas seleccionadas Se busca mejorar aquello que es factible hacer mejor (espritu emprendedor) Factores importantes de tomar en cuenta Valores personales cultura organizacional toma de decisiones en grupo creatividad e innovacin

Planificacin Estratgica Clase 20 de marzo 2012 El Proceso Administrativo es un proceso continuo que es realizado por todos los administradores de la organizacin, independientemente de su nivel jerrquico. Funciones del Proceso Administrativo Planificar Organizar Dirigir Controlar I.- Primera funcin: Planificacin Consiste en determinar anticipadamente qu, cmo y cundo se van a hacer las cosas Es la base de las otras funciones: qu tipo de estructura organizacional qu tipo de personas se necesita cmo dirigir con ms eficacia a la gente define los estndares de control Ventajas de la planificacin Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito Seala la necesidad de cambios futuros Proporciona una base para el control Limitaciones de la planificacin Est limitada por la poca informacin Tiene un alto costo en trminos de horas hombres Puede ahogar la iniciativa Puede demorar las acciones Tipos de Planificacin o Planes Estratgica: Es la planificacin que es realizada por los administradores de alto nivel y nivel medio. Tiene un horizonte de tiempo de largo y mediano plazo. Involucra a toda la organizacin o Propsito Es la razn de ser de la organizacin Toda empresa existe porque desea satisfacer una necesidad o El propsito es la necesidad que la empresa desea satisfacer en la sociedad Misin: Constituye el negocio propiamente tal. Es la manera concreta cmo la organizacin desea lograr el propsito. Visin, constituye la declaracin ms fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organizacin. Se dirige a las metas y a los corazones de todos sus miembros, con lo cual es la responsable de que stos se dirijan hacia un fin comn.

Objetivos: Son los fines hacia los cuales se dirigen las distintas actividades. Debern definirse en funcin del propsito y misin o Estrategias: Conjunto de acciones para obtener una ventaja competitiva en relacin a la competencia, manera en que la empresa desea competir. o Polticas: Son normas o pautas de accin que encauzan el comportamiento de todos los miembros de una organizacin. Determinan el rea dentro del cual se pueden tomar decisiones de modo de asegurase que sean congruentes con los objetivos y contribuyan a su cumplimiento. Operativa: o Procedimientos o Reglas o Programas o Presupuestos o

II.- Los objetivos en la Planificacin Los distintos niveles de objetivos se relacionan con los diferentes tipos de administradores Clasificacin de los objetivos Existen distintos criterios que permiten clasificar los objetivos de una empresa 1.Grado de abstraccin: Se refiere al grado de especificidad o concrecin que presentan El propsito es un plan general y abstracto La misin tiene un nivel medio de abstraccin Abstractos o generales: o Desarrollar trabajadores de alto nivel

o Aumentar las utilidades Concretos: o Disear y desarrollar un programa de capacitacin de 40 horas o Lograr un aumento de la rentabilidad en un 8% durante el ao 2.Nivel o jerarqua organizacional o Objetivos para toda la organizacin o Objetivos para las reas funcionales o Objetivos para los departamentos o Objetivos para las personas 3.reas claves de resultados Los objetivos que persiguen las organizaciones pueden referirse a materias muy diversas Sin embargo, existen ciertas reas a las cuales se deben enfocar sus objetivos o Objetivos financieros: rentabilidad, metas de ingresos, control de costos o Objetivos del medio ambiente: crecimiento, responsabilidad social, participacin de mercado o Objetivos de las personas: rotacin del personal, ausentismo, motivacin, calidad de vida o Objetivos de sobrevivencia: investigacin y desarrollo. 4.Grado de apertura Oficiales: o Propsito y misin o se exponen pblica y formalmente Operacionales: o Conocidos por los miembros de la empresa

No es conveniente darlos a conocer por razones ticas o estratgicas

5.Horizonte de tiempo: La definicin de largo, mediano y corto plazo depender de la organizacin Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo Conjunto relevante de objetivos Es imposible lograr absolutamente todos los objetivos, por lo que el administrador debe optimizar el conjunto relevante de objetivos Debe existir una relacin entre objetivos y estrategias Para producir la integracin los objetivos debieran enfocarse a cinco temas estratgicos Temas estratgicos Postura de negocios: crecimiento, estabilidad, sobrevivencia Mezcla de negocios: combinacin de productos y servicios Participacin de mercado y tasas de crecimiento Asignacin de recursos y anlisis de riesgo Temas sociales Formas de definir planes Enfoque o camino tradicional: niveles superiores los comunican a los inferiores. Administracin por Objetivos (APO): los niveles superiores conjuntamente con los inferiores identifican sus metas comunes y resultados que se esperan de ellos.

III.- Las estrategias en la Planificacin Como una parte importante del proceso de planificacin estratgica est desarrollar estrategias (ya definidas). Caractersticas del proceso de desarrollo de estrategias Implica adoptar una perspectiva de largo plazo Es responsabilidad de los administradores de alto nivel Exige contemplar al exterior de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades Hay que observar y analizar el interior de la organizacin para ver debilidades y fortalezas Deben tener como referencia el propsito, la misin y los objetivos ejemplo: Socio-culturales, tecnolgicas, econmicas, poltico-legales y ambientales. b) Variables circundantes especficas (Porter): La empresa puede afectarla mediante su estrategia. Por ejemplo: competencia actual, potencial y sustitutos, proveedores y clientes. Competidores actuales: Se debe analizar la rivalidad del sector: crecimiento de la industria grado de diferenciacin de los productos concentracin y equilibrio de los competidores Se debe analizar tambin las barreras de salida: especializacin de los activos barreras emocionales restricciones gubernamentales Competidores potenciales: Se debe analizar el grado de amenaza de ingreso de nuevas empresas, creado por las barreras de entrada:

Proceso de formulacin
1. Anlisis del medio ambiente : oportunidades y amenazas a)Variables circundantes generales: Influyen sobre las empresas, slo pueden adaptarse a ellas. Por

economas de escala identificacin de marca requerimientos de capital experiencia

Los modelos deben utilizarse en la medida que sean aplicables a cada situacin en particular

Modelos Estratgicos
1. Modelo de Adaptacin o Ciclo Adaptativo: (Miles & Snow): Aplicable para estrategia corporativa y del negocio . Hay que resolver tres problemas: Empresarial Ingenieril Administrativo Segn cmo responden los problemas, se pueden encontrar 4 Modelos de adaptacin: a) Defensoras b) Cateadoras o buscadoras c) Analizadoras d) Reactoras
Item Empresarial especializnd ose en un estrecho nicho Defensora de mercado y con pocos productos o servicios Administrativo estructura rgida burocrtica (control eficiencia) y y General La empresa se preocupa por mejorar y mantener lo que tiene actualmente, sin buscar nuevas alternativas. En trminos generales, la empresa se olvida de los negocios actuales y busca nuevos negocios Mezcla de defensora y de cateadora, se preocupa de mantener y mejorar los negocios actuales, a la vez, que busca nuevas alternativas de negocios

Competidores sustitutos: Dificultad en que los productos reemplazar o disminuir la necesidad de los productos que ofrece la empresa: Disponibilidad de sustitutos cercanos relacin valor-precio costo de cambio para el usuario Poder negociador de los clientes: influencia de los clientes sobre la organizacin: Nmero de clientes de importancia amenaza de integracin hacia atrs rentabilidad de los clientes costo de cambio de los compradores Poder negociador de proveedores: influencia de los proveedores sobre la organizacin: Nmero de proveedores de importancia amenaza de integracin hacia adelante costo de cambiarse de proveedor costo del producto para la empresa 2. Anlisis de la organizacin: fortalezas y debilidades Recursos Humanos: calidad y cantidad Recursos fsicos: plantas, equipos, oficinas, maquinarias. Recursos financieros: liquidez, rentabilidad, solvencia, nivel de endeudamiento Recursos de informacin: calidad y cantidad de los sistemas de informacin Estudios de mercado, participacin de mercado, posicionamiento del producto Esfuerzos de investigacin y desarrollo 3. Combinacin (FODA): Se deben combinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se pueden obtener cuatro relaciones en funcin de FODA 4. Formulacin de la estrategia a implementar: Hay que elaborar un diseo de cmo se pretenden lograr el propsito, misin y objetivos Tambin existen distintos niveles de estrategias Niveles de estrategia 1. Organizacional o corporativa: cules son los negocios en los que se quiere participar 2. Negocio: forma de competir en los distintos negocios 3. Funcional: estrategia para cada rea funcional Definicin de la estrategia Para responder esta interrogante existen ciertos modelos estratgicos.

estructuras flexibles Ingenieril: cmo localizar Cateadora y desarrollar distintas oportunidades tecnologas poco rutinarias para poder cambiar Administrativo identificar : unidades nuevas y Analizado oportunidades tradicionales ra y mantener unidades nuevas productos Ingenieril: tradicionales equilibrio entre flexibilidad y estabilidad Fracasos estratgicos Perciben el hay relacin cambio pero No Reactora no logran entre estrategia y responder adecuadament estructura e

Consideraciones generales (Miles&Snow) Si se realizan adecuadamente, cualquier estrategia (salvo reactoras) podran llevar a niveles iguales de desempeo Las defensoras son ms apropiadas en medios ambientes estables Las cateadoras funcionan mejor en medios dinmicos

2. Estrategia de crecimiento: Aplicable para estrategia corporativa y del negocio . Una empresa pueda aplicar ms de una de las cuatro opciones

estratgicas (por ejemplo, desarrollo mercados y desarrollo de productos). Debido a la globalizacin de los mercados y el fuerte aumento de la competitividad es que toda organizacin debe crecer, incluso si solo desea mantener sus ingresos actuales. Lo importante, es que el crecimiento debe ser consistente con su estrategia corporativa La empresa debe decidir la mezcla productosmercados que desea tener: a) Penetracin de mercado (actual-actual) Buscan mejorar la posicin de los productos actuales con los clientes actuales: Una empresa que vende papas fritas trata que sus clientes actuales compren ms productos Una organizacin de caridad busca que sus benefactores contribuyan ms Un banco, mas uso tarjeta de crdito Para ello realizaran tcticas como: reduccin de precios publicidad que destaque los beneficios productos disponibles en ms lugares b)Desarrollo de mercado (actual-nuevo): El tema es complejo ya que hay que estudiar las costumbres y hbitos del nuevo mercado. La empresa busca nuevos clientes para sus productos actuales: Una empresa que vende productos para el cuidado del cabello infantil puede venderlos ahora para adultos Una empresa que comercializa productos industriales al por mayor puede hacerlo ahora a minoristas. c) Desarrollo de productos (nuevo-actual): Busca desarrollar nuevos productos para los clientes actuales. Ej. Un fabricante de cigarrillos busca fabricar cigarrillos light d)Diversificacin (nuevo-nuevo) productos para clientes nuevos. Busca nuevos actuales

Una UEN puede pasar por cada una de las categoras conforme declina la tasa de crecimiento Identificar las UEN en funcin de participacin de mercado y tasa de crecimiento:
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTA BAJA Estrellas Vacas Interrogantes Perros

ALTA

BAJA

PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO

Opciones estratgicas a) Edificar: La empresa puede decidir invertir recursos en UEN que hoy son interrogantes. Sacrifica beneficios a corto plazo con la idea de convertirlos en estrella b)Mantener: Si la UEN es hoy una estrella, la empresa se preocupara por mantener su situacin actual c) Cosechar: Busca aumentar las entradas de efectivo de corto plazo, sin preocuparse del largo plazo. d)Desinvertir: Deshacerse de los perros y, en algunos casos de las interrogantes 4. Estrategias genricas (Porter): Aplicable para responder la estrategia de negocio Hay cuatro opciones estratgicas: a) Diferenciacin Involucra desarrollar una imagen para el producto de manera que el mercado lo perciba como distinto. Puede diferenciarse por calidad, servicio, diseo, valor agregado Permite cobrar un precio ms alto y obtener una mayor utilidad unitaria b) Liderazgo en costos Buscan maximizar las ventas minimizando los costos por unidad Esto les permite cobrar precios ms bajos Implica mantener la calidad c) Diferenciacin enfocada d) Liderazgo en costos enfocado Se orienta a un nicho especfico del mercado Puede orientarse a cierta localidad geogrfica, ciertos clientes particulares, etc

e) Estrategias de crecimiento (complementarias a las anteriores) Franquicias Licencias o royalties Adquisiciones y fusiones Joint venture

3. Matriz cartera de negocios (BCG): Para responder la estrategia de negocio. Las UEN cambian a veces su posicin en la matriz

Planificacin Estratgica Clase 23 de marzo 2012

I.- Segunda funcin: Organizar Organizacin: Es la determinacin de la manera ms adecuada de ordenar los distintos recursos para llevar a cabo los planes definidos en la Planificacin. Se refiere a la determinacin de la estructura y/o diseo organizacional. Principales aspectos de la organizacin Existe para que las personas funcionen ordenadamente Debe ser justa entre personas y trabajo Hay que basarla en las funciones, ya que las personas cambian Lleva al fracaso si la organizacin es inapropiada Es necesario entregar parte de la autoridad donde existe actividad relevante Produce departamentalizacin Genera relaciones jerrquicas Es un proceso que requiere ajustes La responsabilidad no se delega Se ubica despus de la estrategia Proceso de estructuracin Clarificacin de los objetivos Consideracin de las estructuras alternativas Evaluacin de las distintas alternativas Seleccin de la alternativa ptima Resta importancia a los objetivos globales de la organizacin. Se priman los objetivos de cada dpto por sobre los de la organizacin en conjunto. Le falta flexibilidad en situaciones de inestabilidad 2. Estructura territorio). divisional (producto, cliente,

a)Producto: Agrupa las actividades alrededor de un producto o grupo de productos, proyectos, programas o UEN. Muy recomendable para una estrategia de diversificacin Estructura divisional por producto Ventajas estructura por producto Impone al administrador un producto Facilita la innovacin Brinda posibles ventajas para hacer frente a medios inestables Desventajas estructura por producto Los trabajadores tienden a demostrar una mayor inseguridad No concentra los conocimientos de los especialistas en forma esencial b) Territorio: Divide las unidades en base al territorio cuando el xito depende de adaptarse a las condiciones locales. Los administradores pueden dar atencin especial a las necesidades y problemas de los mercados locales Ventajas Incentiva la participacin local en la toma de decisiones Coloca la responsabilidad a un nivel inferior Mejora la coordinacin de actividades en una regin Desventajas Requiere ms personas con habilidades administrativas generales Tiende a una duplicacin de los servicios Agrava el problema de control por parte de los administradores de alto nivel c) Por clientela: Divide las unidades de modo que sirva a un cliente en particular cuando es indispensable adaptarse a los diferentes mtodos de venta, caractersticas del producto y/o servicio Desventajas estructura por clientes

Estructuras alternativas
1. Departamentalizacin o divisin del trabajo (visin horizontal): a)Departamentalizacin o Estructura funcional: Divide las unidades por deberes y responsabilidades. Cada unidad se preocupa de todos los productos y/o servicios, siendo adecuada bajo condiciones de especializacin y estabilidad La gestin es ms centralizada y la solucin de conflictos a nivel superior . . . . Limitaciones estructura funcional Tiende a mermar la cooperacin interdepartamental, ya que crea fronteras entre los dptos, lo que dificulta la coordinacin y las decisiones entre unidades Los problemas que no encajan en ningn dpto deben ser resueltos a nivel alto, que se sienten abrumados

 Dificultad de coordinacin entre los dptos organizados con este criterio y los organizados de otra forma Posibilidad de una subutilizacin de instalaciones y de trabajadores especializados en los dptos de clientes A distinto nivel jerrquico se pueden encontrar distintos criterios de divisin del trabajo 3. Estructura matricial: Estructura funcional a la cual se le sobrepone una organizada por producto, clientela o proyecto. Se caracteriza por la existencia de dos jefes (funcional y producto o clientela o proyecto). Gran flexibilidad, apropiada para medios cambiantes

c) Estructura de redes: Es una nueva forma de diseo organizacional que utiliza mecanismos de mercado y tecnologa para unir e interrelacionar a los largo de sus cadena de valor (proveedores, productores, distribuidores, etc) a organizaciones especialistas, independientes entre s, con el fin de producir determinado bien o servicio. Delegacin de Autoridad (centralizacin v/s descentralizacin) Se refiere a la delegacin de autoridad y al grado en el cual se toman las decisiones Autoridad: se refiere al derecho de tomar decisiones y de dirigir las actividades de otras personas

Ventajas estructura matricial Flexibilidad Mejora la motivacin y el compromiso Desarrollo personal Cooperacin Facilita la planificacin Desventajas estructura matricial Excesivas luchas por el poder Problemas grupales Confusin de poder y autoridad Costos 4. Estructuras modernas a) Estructura por procesos: Considera los procesos internos y externos de la empresa como el centro de la actividad, en base a la cual debe estructurarse, a fin de agilizar y optimizar su funcionamiento de manera flexible. Proceso = desarrollo de una serie de actividades para transformar un insumo en resultado final. b)Estructura circular: La organizacin se disear a partir de las necesidades de sus clientes para conocerlas en profundidad y estar atento a los cambios en sus preferencias. No solo se deben cumplir, si no que superar sus expectativas.

2.1 Estructuras centralizadas En las estructuras centralizadas los administradores toman todas las decisiones sin delegar autoridad Los gerentes de nivel inferior cumplen con las instrucciones de los niveles superiores 2.2. Estructuras descentralizadas En las empresas descentralizadas la toma de decisiones se delega a los administradores que estn ms cerca de la accin Se toman decisiones con mayor rapidez Las personas se sienten comprometidas Es necesario tener las tareas claras y la autoridad suficiente Factores para ver el grado de descentralizacin Costos de las decisiones: a mayor costo menor delegacin Tamao de la empresa: a mayor tamao mayor delegacin Historia y cultura: cmo ha sido la empresa desde sus inicios Filosofa de los administradores: cul es su actitud frente a la delegacin y los trabajadores Disponibilidad de personal capacitado: si hay personas capaces de tomar decisiones se les delegar autoridad Tcnicas de control: si no hay cmo controlar no se delegar autoridad

 Sistemas de comunicacin: se requieren de buenos sistemas de comunicacin para poder delegar Medio ambiente: a mayor incertidumbre y complejidad, mayor delegacin. Condiciones del proceso de delegacin de autoridad Debe ser completa Debe ser clara Debe ser suficiente Factores para evaluar estructuras alternativas 1. Factores internos: a)Especializacin: Grado por el cual el trabajo se divide en componentes menores Mejora la eficiencia y el desempeo: habilidad individual menor prdida de tiempo equipos especializados costos de entrenamiento menores mayor grado de profesionalizacin Crtica a la Especializacin El exceso de especializacin puede hacer que el trabajador se aburra y est insatisfecho, disminuyendo el nivel de productividad b) La coordinacin: Se debe integrar los aportes de las distintas unidades Sin coordinacin se pierde el control, aumentan los conflictos y la competencia y el descuido de las responsabilidades La coordinacin hace que trabajen en forma compacta c) Grado de formalizacin: Representa el uso de normas en una organizacin Tiene relacin directa con el tipo de administracin En una empresa donde existen muchas normas, ser ms burocrtica d) La Tecnologa El nmero de niveles administrativos aumenta a medida que se pasa de una tecnologa unitaria hasta una de proceso continuo Lo mismo ocurre con el nmero de empleados supervisados Cuanto ms estandarizado sea un sistema, ms alta ser la jerarqua e)El tamao: representado por los miembros de la organizacin A mayor tamao: mayor dispersin espacial mayor especializacin procedimientos estandarizados y ms reglas

mayor descentralizacin de actividades 2. Medio ambiente externo: A mayor estabilidad, ms permanente podr ser la estructura. A mayor inestabilidad se requiere de una estructura fcil de modificar. 3. Estrategia formulada e implementada: De acuerdo a la estrategia adoptada por la empresa, deber ser la estructura seleccionada. Una empresa analizadora, deber tener unidades ms estables y otras ms flexibles. La Organizacin Informal Red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal, sino que surgen espontneamente a medida que la gente se asocia entre s Importancia de la Organizacin Informal Produce mayor cooperacin entre departamentos Reduccin del ausentismo y de la rotacin del personal Mejoramiento de las comunicaciones El Rediseo Organizacional El nuevo ambiente competitivo ha obligado a las organizaciones a adaptarse, para ello se requiere estructuras organizacionales que puedan adaptarse a los nuevos requerimiento, esto puede pasar a ser una ventaja competitiva Como respuesta las organizaciones debern comenzar por redisear su estructura, lo cual no quiere decir partir de cero Puede llevarse a cabo en diversos niveles. Hay que tener en cuenta que tiene algunos costos como la alteracin en las relaciones de las personas, tensiones por la incertidumbre, dudas por el xito, etc. Incluso el nuevo diseo puede tener que ser rediseado en el futuro Cundo redisear? Cambios estratgicos Redefinicin del trabajo Cambios culturales o polticas Crecimiento Cambios en el personal Cundo redisear? Diseo ineficaz Falta coordinacin Conflictos Funciones poco claras.

Tercera funcin administrativa: DIRECCIN (Clase 4 de abril 2012)

Es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a los objetivos de la organizacin, guiar y supervisar a los subordinados para hacer funcionar la organizacin. Implica el: n, liderar y comunicar ya que todos somos diferentes.

Douglas McGregor: trabajadores X e Y (respectivamente) No les gusta trabajar y tratan de evitarlo El administrador debe controlar y estar encima Evitan responsabilidades El trabajo es algo natural Las personas se motivan internamente Se comprometen si reciben recompensa Les gusta la responsabilidad.

Primer Elemento de la Direccin: La Motivacin (Teoras)

5) Autorrealiza cin 4) Estima y autoestima 3) Sociales 2) Seguridad 1) Fisiolgicas

1) Necesidades de Maslow Los niveles 4 y 5 no son obligacin, pero una necesidad insatisfecha deja de ser un motivador. 2) Motivacin e Higiene de Herzberg Una necesidad satisfecha deja de ser un motivador Se puede recorrer la jerarqua en sentido ascendente y descendente Identific dos tipos de factores presentes en el trabajo: Higiene o mantencin (lo que necesito limpio como base para poder trabajar): o Se sienten insatisfechos cuando no estn presentes, brindando un estado neutro, un nivel razonable de satisfaccin. o Se relacionan con el contexto del trabajo (ambiente exterior). o Su ausencia provoca ausentismo, retrasos, hostilidad, etc. 1. Supervisin 2. Condiciones de trabajo 3. Remuneracin: Es un factor de higiene, pero tambin existe la variable que el sueldo base no motiva. 4. Relaciones interpersonales 5. Seguridad 6. Polticas de la empresa 7. Vida personal 8. Posicin social

Motivadores (va con lo que a mi me toca hacer, en el largo plazo produce desmotivacin, si estn presentes hacen que la gente trabaje por sobre lo normal, si no estn trabajan normal): o Aumentan la satisfaccin y la motivacin o Su ausencia raramente resulta insatisfactoria o Se centran en el trabajo y en su contenido 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Progreso 4. Naturaleza del trabajo 5. Posibilidad de desarrollo 6. Responsabilidad 7. Crecimiento en el empleo

3) Necesidades secundarias de McClelland Identific tres tipos de necesidades secundarias socialmente adquiridas (algunos los pueden presentar y otros no): o Necesidad de Poder: Se preocupan por ejercer influencia y control, buscan posiciones de liderazgo, buenos conversadores (pueden discutir). Firmes, extrovertidos, obstinados Gozan ensear y hablar en pblico o Necesidad de Afiliacin Obtienen satisfaccin al sentirse amados y evitan el rechazo. Se preocupan por mantener buenas relaciones sociales, gozar sentimientos de intimidad y entendimiento. Dispuestos a consolar y ayudar al resto Necesidad de Logro Intenso deseo de alcanzar el xito y temor al fracaso: Se fijan metas difciles, pero alcanzables. Les gusta la retroalimentacin sobre su desempeo. Analizan y evalan los problemas.

Paralelo entre las tres Teoras y Mc Gregor

Maslow Autorrealizacin Estima Autoestima Sociales Seguridad Fisiolgicas Herzberg McClelland Logro Naturaleza trabajo Logro Reconocimiento Responsabilidad Compaeros Trabajo y jefe AFILIACIN Remuneraciones Beneficios Condiciones de trabajo McGregor

Tcnicas motivacionales especiales Dinero: Es mucho ms que su simple valor monetario (sueldos, incentivos, gratificaciones) Puede significar status o poder Para algunos el dinero es importante, pero para otros no lo es y debe reflejar su desempeo individual. Participacin: Las personas se motivan cuando se les consulta sobre las acciones que les afectan. Tambin es una forma de reconocimiento.

Enriquecimiento de Puestos: Los puestos deben ser desafiantes para el trabajador incluyendo en el puesto mayor desafo y logro, muy diferente al agrandamiento de puestos, en el cual se agregan tareas similares sin mayor responsabilidad: o Dar mayor libertad en decisiones (mtodos, secuencia, ritmo) o Alentar mayor participacin e interaccin o Creando sentimiento de responsabilidad personal por la tarea o Retroalimentar o El trabajador comprenda cmo contribuyen en la empresa o Participen en el diseo de aspectos intrnsecos del trabajo (luz, layout, temperatura, orden)

4) Teora de las expectativas 5) Teora de la equidad 6) Teora del reforzamiento

Segundo elemento de la Direccin: El Liderazgo

Cul es el lder adecuado? El uso de un estilo de liderazgo depender de la situacin y las personas, en una emergencia puede requerirse un lder autocrtico y en un grupo con necesidad participativa puede ser ms democrtico. No todos los lderes son administradores y no todos los administradores son lderes. Para estudiar el tema de Liderazgo hay que referirse a los aspectos de autoridad y poder- influencia Poder: La persona A (Agente) tiene poder sobre el individuo o grupo B (Sujeto) en la medida que puede influenciar ciertas acciones en funcin de los intereses de A. Capacidad para influenciar la conducta de otros Bases de poder (French Raven) Hay cinco bases de poder: Poder de recompensa: A es percibido por B como administrando ciertas recompensas que a B le interesa obtener. (Aumento de sueldo, trabajos favorables, mayores responsabilidades, Reconocimiento). Poder coercitivo: A es percibido por B como administrando ciertos castigos o amenazas que B quiere evitar, depende del temor. (Amenazas de despido, Asignaciones

o o

desfavorables de trabajo, Bajas de sueldo (o no dar aumento). Poder experto: A es percibido por B como alguien que posee un conocimiento que B carece, surge cuando se le atribuye cierta experticia. Poder de referencia: A tiene poder sobre la conducta de B porque B quiere se como A. Proviene del deseo del sujeto de identificarse con el agente. Se le asocia con la idea del carisma. Por ejemplo: utilizacin de spots testimoniales en la publicidad. Poder legtimo: A es percibido por B como ocupando una posicin que amerita obediencias o sumisin. Proviene del rol o de la posicin, antes que de la personalidad del agente. Surge de tres fuentes (Valores culturales prevalecientes en los seguidores, Aceptacin de la estructura social y Designacin como representante).

Influencia: Proceso a travs del cual las personas persuaden efectivamente a otros para seguir sus recomendaciones. Autoridad: Poder legtimo, es el derecho de manipular o cambiar a otros, el poder en s no necesita ser legitimado.

Definiciones alternativas de Liderazgo Definir, formar y mantener el carcter y cultura propia de una organizacin (Liderazgo Transformacional) Proceso interpersonal en el que influyen en los empleados para que realicen tareas en pos del cumplimiento de los objetivos (Lder Transaccional) 1) Liderazgo Transformacional: La misin del lder consiste en transformar una organizacin impersonalizada de individuos indiferentes, en una empresa de personas comprometidas a alcanzar sus objetivos, que se identifican con ella y vean su trabajo como una parte importante de su vida. Ojo este tipo de lider acta sobre la ORGANIZACIN o un grupo. Fundamental para el xito organizacional, ya que crean una cultura organizacional Saben lo que son y desean ser Esto ejerce gran influencia en la toma de decisiones 2) Liderazgo Transaccional: El arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmo hacia el logro de diferentes objetivos. Se ubican frente a un grupo para facilitar el progreso y motivarlo a cumplir con los objetivos. Ojo. este tipo de liderazgo acta a nivel INDIVIDUAL. Dentro del enfoque transaccional se pueden encontrar una serie de Teoras y estilos de liderazgo 2.1) Teora de los rasgos: Conjunto de teoras que buscan determinar las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los que no lo son. Intenta predecir el xito gerencial sobre la base de mediciones de ciertos rasgos o atributos de la personalidad de los agentes. Criticas: Se concentra slo en los atributos de los lderes sin tomar en cuenta a los seguidores ni de las tareas a realizar Es poco probable que exista un perfil universal de personalidad eficaz para los lderes No se establece una jerarqua de importancia entre los rasgos 2.2) Teoras del comportamiento: Hay diferentes exponentes de esta escuela. 2.2.1) Basado en el uso de autoridad: Intenta caracterizar los diferentes estilos de comportamiento en una aproximacin descriptiva: Autocrtico: Ordena y espera el cumplimiento, dogmtico y firme, dirige mediante la habilidad de dar castigos y recompensas. Democrtico: Consulta a los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas, alienta participacin y finalmente es quien toma las decisiones.

Laissez faire: Utiliza muy poco su poder, concede a los subordinados un alto grado de independencia y rienda suelta en sus operaciones, su papel es apoyar las operaciones, proporcionando informacin y actuando como contacto con el medio externo del grupo.

2.2.2) Enfoque de Likert 2.2.3) Rejilla o grid gerencial (Blake & Mouton): Construye un mapa de posibles comportamientos de liderazgo en funcin de: preocupacin por las personas y produccin. Al disponerlo como los ejes de un sistema de coordenadas se tienen 5 estilos de liderazgo:

Estilo 1.1: Gerente empobrecido: Poca preocupacin por las personas, la produccin y sus obligaciones. Meros intermediarios que transmiten informacin de arriba hacia abajo. Aspiran jubilar, pasando el tiempo, evitan comprometerse y tomar decisiones. Estilo 9.9: Constructor de equipos: Su mayor preocupacin est en las personas y produccin, buscan obtener resultados con la gente, formando equipos efectivos de trabajo y evitan el lucimiento personal. Estilo 1.9:Country Club: Poca preocupacin por la produccin y mucha por el personal. Promueven un ambiente en que todos estn felices, relajados. Busca ser amado y tener amigos, evita los conflictos. Estilo 9.1:De productividad: Slo les interesa el desarrollo de una operacin eficaz. Autocrticos en su estilo de liderazgo. Evitan disponer de tiempo libre. Estilo 5.5: De Negociacin (mitad de camino): Preocupacin media por las personas y produccin. Buscan ganar y estar al lado de los ganadores. Averigua para dnde inclinarse en las decisiones. Evita perder y tener que dar explicaciones.

3) Enfoques situacionales o de contingencia: El liderazgo est condicionado por una serie de circunstancias. Situaciones diferentes requieren de estilos de supervisin diferentes La efectividad depende de: Personalidad del lder y seguidores, caractersticas de la tarea, situacin relativa del poder del lder, actitudes y motivacin de los seguidores, madurez psicolgica del grupo. 3.1) Teora de la dependencia (Fiedler) 3.2) Teora del ciclo de vida (Hersey y Blanchard): A medida que aumenta el nivel de madurez psicolgica de los seguidores, se requiere de menos estructuracin (comportamiento directivo) y menos apoyo socioemocional (comportamiento de apoyo). Utilizando las dimensiones de: o comportamiento de tarea o directivo o comportamiento de relaciones o de apoyo Incorpora una tercera dimensin: o Madurez psicolgica de los seguidores

El nivel de madurez depende: Grado de competencia (habilidades, conocimientos y experiencia). Grado de compromiso (actitud, confianza, seguridad y motivacin frente a la tarea). Una persona madura psicolgicamente, pasa de un estado de pasividad a uno de actividad creciente, de un estado de dependencia a uno de independencia. La madurez relativa est en funcin de la tarea especfica a desarrollar, la conducta de un lder debe cambiar a medida que maduran los seguidores. M1: sin competencia para la tarea con bajo nivel de compromiso, disposicin o seguridad. Imposicin: Proporciona instrucciones especficas y supervisa de cerca el rendimiento M2: bajo nivel de competencia y buen nivel de compromiso, disposicin o seguridad. Vender (Coaching): Explica las decisiones y favorece las aclaraciones M3: alto nivel de competencia para la tarea con bajo nivel de compromiso, disposicin o seguridad. Participacin: Comparte ideas y participa en la toma de decisiones M4: alto nivel de competencia y buen nivel de compromiso, disposicin o seguridad. Delegacin (empowerment):Cede la responsabilidad por las decisiones y la implementacin. 3.3) Teora del camino y meta (House) 3) Enfoque moderno: Liderazgo carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al lder cuando observan determinados comportamientos Caractersticas: autoconfianza, visin, habilidad para llevarla a la prctica, agentes del cambio 3) Teoras de contingencia.

Tercer elemento de la Direccin: La Comunicacin

Presenta objetivos Fundamentales: Establecer y difundir metas Desarrollar planes Organizar los recursos eficiente y eficazmente Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros Dirigir, motivar y crear un clima de contribucin Controlar el desempeo Barreras de la comunicacin: Falta de planificacin Suposiciones no clarificadas Distorsin semntica Mensajes mal expresados Comunicacin internacional Prdidas por la transmisin o mala retencin Falta de atencin y evaluacin prematura Sobrecarga de informacin Desconfianza, amenazas y temor

Tipos de comunicacin: Hacia abajo: o asignacin de tareas o instrucciones o evaluacin de los subordinados o informacin sobre reglas, polticas, beneficios Hacia arriba: o sugerencias o apelaciones y quejas o denuncias o fijacin conjunta de objetivos Cruzada: o entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de autoridad o mismo nivel o similar

Cuarta Funcin Administrativa: Control (Clase 9 de abril 2012) Consiste en la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse que se cumplen con los objetivos de la empresa y los distintos planes diseados para alcanzarlos Es una funcin de todos los administradores a cargo de la ejecucin de los planes Niveles de control 1. Estratgico: Se preocupa de la organizacin como un todo Evala las estrategias, interrelacin entre las UEN y entrega de informacin al exterior Tiene una visin de largo plazo 2. Administrativo: Se preocupa del uso de los recursos de las UEN, dptos o divisiones Se realiza en forma peridica, cada cierto tiempo 3. Operacional: Se preocupa de controlar desempeo de los trabajos individuales se cumplan con los procedimientos y reglas el trabajo se haga en los tiempos establecidos Se realiza con visin de corto plazo el

Pasos del proceso de control

1. Establecimiento de estndares del desempeo Son criterios para el desempeo Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planificacin, en los que se realizan mediciones del desempeo para saber cmo van las cosas, sin tener que evaluar cada paso de la ejecucin Los puntos seleccionados deben ser crticos (limitantes en la operacin) Cada administrador debe elaborar sus propios estndares segn sus necesidades La clave est en saberlos identificar adecuadamente Tipos de estndares Fsicos: reflejan cantidades como horas de trabajo por unidad de producto, calidad, cumplimiento de las tolerancias, cantidad de materia prima Costos: costo de la materia prima, costo unitario del producto, costo hora mano de obra Capital: rentabilidad sobre la inversin, nivel de endeudamiento Ingresos: venta obtenida, nivel de participacin de mercado, tasa de crecimiento Intangibles: desempeo de los empleados, programa de publicidad, innovacin Planes estratgicos: estrategia, relacin con el medio, desempeo organizacional 2. Medicin del desempeo Qu?: estndares fijados con anterioridad en funcin de la planificacin Cmo?: mediante los mecanismos, herramientas y mtodos de control ms apropiados Cundo?: antes, durante y despus Tipos de control segn el tiempo Control Preliminar (antes): Insumos crticos al comienzo del proceso. Calidad y cantidad de recursos financieros, fsicos, humanos y de

informacin. Mantencin preventiva, controles de materias primas, polticas de seleccin del personal Control de Chequeo (durante): El producto es revisado en forma peridica para asegurase que se est haciendo lo correcto Control despus de la accin: El producto es revisado una vez que se ha completado el proceso. 3. Proporcionar retroalimentacin de los resultados Se debe retroalimentar a: individuos, unidades u organizaciones medidas administradores de dichas unidades administradores de nivel superior unidades de personal Retroalimentar puede Provocar motivacin cuando est bien dirigida, es objetiva y oportuna Provocar desplazamiento de metas, es decir, un efecto disfuncional al desmoralizar y crear una actitud defensiva Depende de las personas y la forma de llevarla por el administrador 4. Comparacin de los resultados reales con los esperados Es clave determinar el nivel de holgura permisible Si las cumple o supera no hay problema Si es inferior hay que determinar las causas 5. Realizacin de acciones correctivas Se puede tener que corregir: Nueva elaboracin de planes (cambio en los estndares) Reasignacin o clarificacin de responsabilidades Mejorar direccin a travs de enriquecimiento de puestos o tcnicas de liderazgo ms eficaces Verificar herramientas de control y su aplicacin

Caractersticas de un control efectivo Integrado con la planificacin Flexible (para acomodarse al cambio) Preciso (para evitar que se tomen acciones incorrectas) Oportuno (tan a menudo como corresponda lo que se controla) Objetivo (libre de juicios de valor) El control estratgico Es el proceso de implementar la estrategia y monitorear el desempeo de la organizacin, a medida que intenta ejecutarla Se debe medir la efectividad organizacional, su productividad y el desempeo global La efectividad organizacional Capacidad de la empresa para conseguir los recursos que requiere

Capacidad para cumplir objetivos propuestos Capacidad de mantener la satisfaccin y moral de los empleados, minimizando conflictos Capacidad para satisfacer las demandas de los distintos grupos de poder La productividad de la empresa Nivel de produccin de bienes y servicios obtenidos con los recursos de la empresa Tiene impacto sobre los resultados econmicos y la sobreviviencia de la empresa Puede ser total o parcial El desempeo de la empresa Conjunto de actividades realizadas para mejorar la efectividad, productividad y la implementacin de la estrategia Hay diferentes caminos para lograr la estrategia (equifinalidad)

Herramientas tradicionales de control Informativas: 1. Contabilidad Busca reflejar la situacin econmica financiera a travs del balance y estado de resultados El balance muestra la situacin econmico financiera de una fecha determinada El estado de resultados muestra las utilidades o prdidas 2. Estadsticas Permite conocer a travs de datos numricos el desarrollo de cualquier secuencia y controlar su evolucin Ayuda a tomar decisiones en incertidumbre Por ejemplo: evolucin de las unidades defectuosas, de las tendencias econmicas, etc. 3. Indices o cuocientes Son relaciones entre dos o ms datos que muestran el comportamiento de alguna variable determinada Se pueden aplicar a todas las reas de la organizacin Deben ser comparados con la empresa en el pasado, con empresas similares o industria Correctivas: 1. Auditora Es el examen de la informacin por parte de una persona distinta de la que la prepar, a fin de ver su racionalidad y hacer que sea ms til Puede ser una auditora interna o externa y relacionada con diferentes campos de la empresa 2. Control Presupuestario Permite detectar las diferencias respecto a los presupuestos previamente elaborados Busca comparar los resultados reales con los presupuestarios a fin de hacer las correcciones pertinentes 3. Evaluacin del desempeo Busca medir los resultados y el potencial del recurso humano Persigue determinar ascensos, despidos, estudiar las remuneraciones, programas de capacitacin, estimular el progreso 4. Control de calidad Busca verificar que un bien o servicio cumpla con el estndar de calidad en relacin a los deseos de los clientes La calidad debe ser una actitud permanente de todos los individuos de una organizacin.

Tcnicas y herramientas nuevas de control Espectacular: Se trata de aplicarla para hacer mejoras importantes, no cuando se est cerca del estndar Procesos: preocuparse de los procesos completos, es decir, del conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Por ejemplo: se tiene un pedido (insumo) que tiene como resultado la entrega del pedido al cliente (Valor) Reingeniera no es: Automatizacin: ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que se debe No reconstruye sistemas obsoletos con tecnologa moderna No es reestructurar ni reducir, ya que hace ms con menos No es reorganizar estructuras, ya que se aplica a procesos Cundo aplicar reingeniera? Organizaciones en graves dificultades Organizaciones que preveen problemas importantes Organizaciones que desean levantar an ms la barrera competitiva y hacerles ms difcil la vida a la competencia Ventajas de la Reingeniera Disminuir o eliminar errores, demoras y repeticiones Mejorar el control y la reaccin de la clientela Mejorar la eficiencia aumentar capacidad y velocidad de reaccin utilizar eficientemente los recursos Comparacin CT y Reingeniera Reingeniera Cambio discontinuo Pone nfasis en la racionalidad de los procesos actuales Indispensable contar con tecnologa de informacin Calidad Total Mejoramiento continuo Trabaja sobre los procesos actuales Utiliza la Tecnologa de informacin existente resultados en el largo plazo Efectos en el personal Efectos en el personal Fortalecimiento del empleado Mejora en las comunicaciones Fuerte motivacin Mayor lealtad Participacin

1. Calidad Total 2. Reingeniera 3. Herramientas de Gestin Global: 4. Tarjeta de resultados 5. Benchmarking 6. Costos basados en actividades (ABC) 1) Herramienta nueva: Calidad Total Sistema de administracin que intenta que la organizacin en su totalidad, asuma la calidad como tarea propia, en funcin del consumidor Se busca el mejoramiento permanente de productos y servicios Caractersticas importantes Plena: debe abarcar todo el proceso de desarrollo, produccin y comercializacin del producto Preventiva: evitando anticipadamente desviaciones de los productos con relacin a los requisitos del cliente Propietaria: asumida responsablemente por todos los de la organizacin. Son dueos de lo que hacen Permanente: incorporarse al trabajo cotidiano Progresiva: continuo perfeccionamiento Calidad Total no es: Un programa con un plazo prefijado de trmino Un plan motivacional una receta una herramienta de marketing una moda Ventajas de la Calidad Total Mejora la calidad de productos y servicios aumenta la productividad mayor participacin de mercado aumenta la motivacin y compromiso del personal ayuda a formar equipos de trabajo 2) Herramienta nueva: Reingeniera Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como: costos calidad servicio rapidez Caractersticas importantes Fundamental: se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser Radical: abandonar lo viejo y cambiar desde la raz, reinventando el negocio, no modificarlo

Se obtienen resultados en el corto plazo Efectos en el personal Miedo a la prdida del empleo Temor por el uso de nuevas tecnologas Temor por el reemplazo de la tecnologa

3) Herramienta nueva: Tarjeta de resultados Conjunto de medidas que le dan al administrador una rpida e integral visin de los negocios, para ver la posibilidad de negocios futuros Se evalan 4 dimensiones: financiera cmo nos ven los accionistas? Se utilizan los ndices financieros de liquidez, rentabilidad, solvencia y endeudamiento del cliente cmo nos ven los clientes? Recoger informacin sobre las necesidades de nuevos productos, satisfaccin en cuanto a plazos de entrega y el servicio interna en qu debemos superarnos? Evaluacin de la capacidad tecnolgica, capacidad de generar nuevos productos, tiempo demora produccin innovacin y aprendizaje podemos continuar mejorando y creando valor? Evaluar la posibilidad de hacer innovaciones de productos con respecto a la competencia, tiempo demora lanzar un nuevo producto en relacin a la competencia. 4) Herramienta nueva: Benchmarking Consiste en la identificacin de patrones de referenciaexigentes. Una empresa puede hacer una evaluacin de su actividad comparndose con sus competidores directos. Para poder compararse, se usan los ndices o cuocientes Factores de comparacin: Calidad de los productos resultados financieros tiempo de respuesta a un pedido Consigo misma: comparndose con el pasado (benchmarking interno) Competidores directos: cmo ha evolucionado la competencia (benchmarking Competitivo) Industria (nacional e internacional): cmo se ubica la empresa dentro del comercio (benchmarking competitivo) Mejores del mundo: cmo se desarrollan actividades comerciales especficas en un rea funcional (benchmarking funcional) El Benchmarking es: Un proceso continuo Un proceso de investigacin que entrega informacin valiosa Un proceso para aprender de otros Un trabajo que consume tiempo y que necesita disciplina Permite mejorar cualquier negocio

El Benchmarking no es: Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas Copiar, imitar Rpido, fcil Una moda Beneficio del Benchmarking: Competitividad Ayuda a desarrollar una imagen de cmo debe parecer la operacin despus del cambio para obtener un desempeo competitivo superior Es una forma de ordenar las energas y dejar atrs la competencia 5) Costos basados en actividades (ABC) Muchas empresas desconocen sus costos reales, slo lo que ganan o pierden Mientras los costos de mano de obra y materiales han disminuido debido al uso de tecnologas de punta y mejor aprovechamiento de materiales, los gastos generales han aumentado Se trata de identificar las actividades desarrolladas para fabricar productos y el uso de recursos en estas actividades Vincular los costos de las actividades para fabricar productos con el manejo de los costos de actividades en general. A qu se refiere cuando preguntan por temas o conceptos de gestin moderna?. Todos los distintos tpicos que se vern en los trabajos de investigacin, tales como: Fidelizacin CRM Responsabilidad social Gestin ambiental Creatividad e Innovacin Cadena de valor Balanced Scorecard Cambio organizacional Liderazgo transformacional Evaluacin desempeo Otros temas vistos en clases, tales como: Roles y Coaching Inteligencia emocional Estrategias de negocio Diversificacin Gestin Global Empowerment Fusiones y Adquisiciones Alianzas Royalties Visin En general, cuando les toque estudiar para el examen grado o ttulo: Se trata de todos los temas que figuran en el listado de temas a estudiar.