LosSistemasdeCalidadenlasInstitucionesEducativas TendenciasActuales

HugoValenzuelaRosenzuaig acheve88@hotmail.com Hugo Valenzuela Rosenzuaig es Oficial de Marina (Ret.), de la Escuela Naval de Chile, IngenieroNavalMecnicoyMagsterenCienciasconespecialidadenSistemasdeCalidad yProductividadporelInstitutoTecnolgicodeMonterreydeMxico. RESUMEN La calidad en la educacin es un tema escurridizo, difcil de definir y que ha tenido mltiples interpretaciones a lo largo de los aos, pasando desde las ms cientficas hasta la demagogia pura. Las naciones ms avanzadas comienzan a incluir, en forma crecientey acelerada, los conceptos de Aprendizaje Organizacional y Administracin del Conocimiento en su evaluacin de la calidad de la educacin que imparten a las futuras generaciones en aras a prepararlos para una nueva sociedad cuya economa comienza a basarse en el conocimiento como generador de recursos econmicos. Durante el desarrollo de la revisin bibliogrfica se descubre la forma en que estos conceptos actualmenteconsideradosporlamayoracomomeramenteacadmicossevanaplicando en las instituciones educativas alrededor del mundo. Al mismo tiempo, se comienzan a proponer modelos para estudiar las relaciones entre la Calidad Total, el Aprendizaje OrganizacionalylaAdministracindelConocimiento. INTRODUCCIN Enlaactualidad,nocabedudadequeunodelosaspectosclavesparaeldesarrollo de los pueblos es su educacin; la calidad de sta, por ende, debe tener una importancia en grado superlativo (Colclough, C., Packer, S., El concepto de Calidad en la Motivans,A.,VanRavens,J.,Peppler,U.,Buchert,L., educacin parece ser escurridizo y los Bella, N., Guttman, C., Cavicchioni, V., Sayed, Y., estudiosos en el tema no han logrado Djioze, V., Aggio, C., Fransman, J., Suzuki, I., ponerse de acuerdo en una sola Nsengimana,D.,Phuong,L.,Leclercq,F.,CaillaudF.,y definicin que satisfaga todos los puntosdevista. Cusso,R.,2005).

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Sin embrago, el concepto de Calidad en la educacin parece ser escurridizo y los estudiosos en el tema no han logrado ponerse de acuerdo en una sola definicin que satisfagatodoslospuntosdevista. Algunosacadmicos,comoCheng(2003),hanlogradodiferenciartresetapasenlo que parecen ser definiciones sucesivas y mayormente aceptadas en elltimo medio siglo; algunos piensan que la calidad de la educacin se puede evaluar usando el resultado acadmico de los alumnos; otros, mediante la cantidad y grado de importancia de las acreditacionesquepuedeobtenerunainstitucindeenseanza. Con la masificacin de las prcticas de administracin por calidad total y sus beneficiosasociados,tambinsurgelanecesidaddeaplicarsusmetodologasyprcticas originalmente desarrolladas para la industria productiva y de servicios adaptndolas al rubroacadmicoconsusparticularidadesyespecificidadesclaramentemarcadas,comoel impactofuturodesusresultadoseneldesarrollodelasnaciones(WelshyDey,2002). Actualmente, muchos de los distintos tipos de acreditaciones de los sistemas de calidad, as como los premios de calidad nacional e internacionales han incorporado al rubro de la educacin como un tipo de organizacin especfica y distinta a los dems (NIST,2007;NIST2008). Persisten, sin embargo, algunas discrepancias conceptuales y prcticas relevantes en las que los acadmicos no logran ponerse de acuerdo. Por nombrar slo una de ellas, no hay consenso en el rol de los estudiantes para los efectos de la administracin por calidadenlasorganizacionesdeeducacin,sonlosestudiantes:Clientesoempleadosde la institucin de enseanza?, Cules su rol enesta industria del conocimiento?(Helms y Key, 1994; Crawford y Shutler, 1999; Sahney, Banwet y Karunes, 2004; Meirovich y Romar,2006;SameeryChiang,2006). Con el advenimiento del tercer mileno, la globalizacin de los mercados, los cambios polticos y el vertiginoso avance de las comunicaciones, se estn comenzando a evidenciar algunas deficiencias importantes de la administracin de calidad total, que sus padres no tomaron en cuenta originalmente. Por otra parte, la evolucin de las teoras de organizacin ha dado paso a conceptos diferentes pero que se relacionan y complementan con las de la calidad, tales como el aprendizaje organizacional y la administracin del conocimiento, teoras que comienzan a estudiarse como nuevas disciplinas acadmicas y se empiezan a poner en prctica en las distintas organizaciones humanas(Cheng,2003). Por lo anterior, se est haciendo necesario que tambin se replantee y reforme la educacin a nivel global, para enfrentar una nueva economa que tiende a basarse principalmente en el servicio, en el que el conocimiento, su acumulacin, uso y transferencia sern claves para el crecimiento de las personas y las distintas organizacionessocialesqueintegran. ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

En este nuevo mundo, la educacin que se entregue a las nuevas generacionesservital paraelcursofuturode lahumanidad.

En este nuevo mundo, la educacin que se entregue a las nuevas generaciones ser vital para el curso futuro de la humanidad. Surgen, entonces, algunas preguntas: Se puede mejorar la calidad de la educacin?, Se pueden generar nuevos modelos basados en las teoras organizacionales?, Se puede educar a la sociedad para administrarelconocimiento?.

SITUACINGENERALDELAEDUCACINYLACALIDAD Resulta difcil definir qu es la calidad en la educacin a pesar de que el debate en curso lleva ms de una dcada. Los acadmicos y los responsables de hacer la poltica, parecen no haber sido capaces de lograr una definicin del concepto de calidad (MeirovichyRomar;2006).Paraalgunosautores,lastentativasdedefinicindebenincluir los indicadores del desarrollo cognitivo de los educandos y el papel que desempea la educacin en la promocin de las actitudes y los valores relacionados con la buena conducta cvica (Tobas, 2000; Colclough, C., Packer, S., Motivans, A., Van Ravens, J., Peppler,U.,Buchert,L.,Bella,N.,Guttman,C.,Cavicchioni,V.,Sayed,Y.,Djioze,V.,Aggio, C.,Fransman,J.,Suzuki,I.,Nsengimana,D.,Phuong,L.,Leclercq,F.,CaillaudF.,yCusso,R., 2005), para otros debe expresarse en trminos del currculum, los programas, las facultades, la evaluacin docente (Orlyk, 2000; Cardona y Zapata, 2003) el grado de cumplimiento de algn estndar predefinido, legitimacin o acreditacin (Lemaitre, 2004; Woodhouse, 2004; Armanet, 2004). Lo anterior muestra que, sin duda, el concepto tiene una variedad de connotaciones y significados que lo hacen un trmino elusivo y difcil de definir(Sahney,BanwetyKarunes,2004). Con el cambio de milenio, ha habido drsticos impactos derivados de la globalizacin econmica, avances en las tecnologas de informacin, competencia de los mercados internacionales y un rpido incremento en las demandas polticas y sociales en casitodoslospases,desafosquehanocasionadounaseriedereformaseducacionalesen todoelmundo.DeacuerdoaCheng(2003),desdeladcadadelosaos70,hahabidotres grandes oleadas, basadas en diferentes paradigmas y teoras de efectividad de la educacin. Asumiendo que los objetivos de la educacin eran claros y que haba consenso en ellos, la primera oleada de reformas de la educacin se enfocaba principalmente en la efectividad interna, en la que los esfuerzos se orientaban a mejorar los mtodos y procesos de enseanza y aprendizaje en las instituciones educacionales, midindolos en trminos de los resultados de los estudiantes (Welsh y Dey, 2002; Cheng, 2003; Zubirn, 2007). Tal es el caso, entre muchos otros, de la creacin, en 1958, de la International Association for the Evaluation of Educational Achievement (IEA), que tena el doble propsito de: 1) evaluar los logros de las escuelas, en vez de limitarse a recursos y procesos,y2)explicarlosresultadosdeesosestudios(Ancira,2007). ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

Respondiendo a la preocupacin por la transparencia, ante las expectativas del pblicoylossostenedores,enladcadadelosaos90yhastalafecha,lasegundaoleada de reformas de la educacin enfatiza la efectividad de la interfase en trminos de calidad de la educacin, satisfaccin de los sostenedores y competitividad en el mercado (Cheng, 2003). En esta etapa, los indicadores de calidad pueden incluir la calidad o rendimiento de los nuevos alumnos, reclutamiento de staff mejor calificado, mejores instalaciones y equipamiento, etc. Surge, entonces, un modelo de legitimacin para satisfacer las demandasexternasporcredibilidadyvalorpordinero;porconsiguiente,lacalidaddela educacin se refiere a alcanzar una reputacin legtima, reconocimiento pblico, imagen institucional y percepcin de status en la comunidad. Comienzan en esta etapa los procesos de implementacin de los sistemas de administracin por calidad total (Bender, 1994; Mizikaci, 2006; Bae, 2007; Evans y Lindsay, 2008), organizacin que aprende y la competenciaporpremiosporexcelenciaeneldesempeoqueasegurenquelacalidadde la educacin incluye el liderazgo, la administracin de personas, la administracin de procesos,lainformacinyanlisis,laplanificacinestratgicadelacalidad,lasatisfaccin de los clientes internos, los resultados operacionales y los impactos en la sociedad (NIST, Laadministracinporcalidadtotal(TQM), 2007). La administracin por calidad total (TQM), filosofadeadministracindesarrolladapara filosofa de administracin desarrollada para propsitosindustriales,atraecreciente intersenelcampodelaeducacin. propsitos industriales, atrae creciente inters en elcampodelaeducacin;sinembargo,lasdiferentesinterpretacionesdelaTQMpueden resultar en consecuencias contradictorias al aplicarlas en las instituciones educativas (Crawford y Shutler, 1999); siendo las dificultades para determinar quines son los clientes (Sahney, Banwet y Karunes, 2004), el rol de los estudiantes (Helms y Key, 1994) y lasrelacionesentrelosprofesoresylosalumnos,lostemasmscontroversiales(Crawford y Shutler, 1999; Meirovich y Romar, 2006; Sameer y Chiang, 2006). Aunque existen unos pocos esfuerzos de medir el desempeo de la educacin mediante la acreditacin de premios como el Baldrige National Quality Award de EE.UU. en su rubro Educacin (NIST, 2007) y otros que han intentado desarrollar y/o adaptar instrumentos de medicin de calidad de servicio existentes para los fines de evaluacin acadmica (Abdullah, 2005), la mayora de los estudios acerca de los resultados de la implementacin de los sistemas de TQM se han enfocado en la eficiencia administrativa en vez de determinar su impacto sobre los resultados en la educacin (Bae, 2007). En la educacin a distancia y la educacin virtual, la medicin de la calidad contina siendo un tema muy complejo (Fainholc, 2004), en el que an no se puede establecer quin deber hacerse cargo del aseguramiento de la calidad, debido a la internacionalizacin y alcance masivo que permiten las tecnologas de informacin y comunicaciones e Internet (Vinet, 2004; Woodhouse,2004). ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

Recientemente, la rpida globalizacin, los duraderos impactos de las tecnologas de informacin, drsticos efectos de los cambios en la economa mundial y fuertes demandas por desarrollos econmicos y sociales, han estimulado profundas reflexiones en las reformas educacionales. Se comienza a dudar si los cambios de la segundaoleadaserncapacesdeenfrentarlosdesafos de la nueva era de la globalizacin, tecnologas de informacin (Turban, Aronson y Liang, 2005) y una nueva economa basada en el conocimiento (Cheng, 2003). En la tercera oleada, que estamos viviendo, la educacin debe repensarse para modificar el currculum y la pedagoga, de manera de preparar a la juventud actual para el futuro. Esto significa que, en adicin a la calidad interna y a la calidad de la interfase, debemos comenzar a pensar en la calidad de la educacin para el futuro (Rowley, 2000): un mundo globalizado y sin fronteras, con una sociedad que aprende (o sociedad del conocimiento), redes de conocimiento (Cheng, 2003) e intangibles en la que se utiliza el conocimiento para crear valor (Metcalfe, 2005) en un mundo en el que la economa se fundamenta en la administracindelconocimiento. Estamos en la era del intelecto. No hay dudas que las compaas de la nueva economa deben ser giles, introduciendo rpidamente innovaciones y mejoras despus de cada nueva ola de productos y servicios en un mercado global en permanente estado de cambio (Carroll y Tansey, 2000), debido a los desarrollos explosivos en la economa global ligados a nuevas posibilidades en telecomunicaciones, multimedia, televisin y tecnologasdeinformacin.Enesteclimadecambio,muchasdelasideastradicionalesde la economa parecen cada vez menos relevantes, pese a que an no hay consenso acerca de la mejor manera de reemplazarlas. Se requiere pensamiento nuevo y radical en la naturaleza de las formas de empleo y en la forma en que nuestras organizaciones pblicas,voluntariasyprivadassonadministradasyorganizadas(SallisyJones,2002). El conocimiento es el recurso clave en la era de la informacin. Hoy por hoy, el problema no es cmo conseguir conocimiento, sino como administrarlo. Nos hemos movido de la era de los secretos (durante la guerra fra) hacia una era de sobrecarga de informacin, por lo que el desafo para las organizaciones es cmo procesar su conocimiento,seleccionandoloqueesimportantedeloquenoloesyusarlomejordesu creatividad. Pese a que el impacto que una efectiva administracin del conocimiento puede tener en las Elconocimientoeselrecurso claveenlaeradela organizaciones es relevante y que las organizaciones informacin.Hoyporhoy,el basadas en el conocimiento son probablemente las problemanoescmo ganadoras en el nuevo orden econmico (Sallis y Jones, conseguirconocimiento,sino 2002) y que la administracin del conocimiento, conocido comoadministrarlo. comoKnowledgeManagementoKM,esuncampocreciente y una disciplina acadmica emergente (Grossman, 2007), se ha escrito muy poco al respecto en el contexto de la educacin, lo que es sorprendente, considerando que la
La mayora de los estudios acerca de los resultados de la implementacin de los sistemas de TQM se han enfocado en la eficiencia administrativa en vez de determinar su impacto sobre los resultados en la educacin.

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educacin se trata de la creacin y aplicacin del conocimiento. Despus de todo, el negociodelaeducacineselconocimiento(SallisyJones,2002). MARCOTERICO La reflexin expuesta en los prrafos precedentes obliga a efectuar una breve revisin de los conceptos expresados para poder explorar la forma en que se aplican los sistemas de calidad en las instituciones de educacin y descubrir si se hace por la senda msapropiada. CapitalIntelectual:Elconocimientocomorecursoeconmico Durante las ltimas dcadas, hemos sido testigos de un incremento sin precedentes del uso de los trminos intangibles, capital intelectual y conocimiento para referirse al conjunto de factores que representan las fuentes de las ganancias de las corporaciones, pero que en suma corresponden a este recurso clave en la era de la informacin:CapitalIntelectual. Segn el Reporte sobre Capital Intelectual y Humano del Proyecto Meritum (MERITUM Project, 2002), el Capital Intelectual es la combinacin de los recursos humanos, estructurales (u organizacionales) y relacionales de una organizacin, y define estastrescategorasdelasiguientemanera:
El capital humano se define como el conocimiento que los empleados se llevan cuando dejan la organizacin. Incluye el conocimiento, destrezas, experiencias y talentos de las personas. Algo de este conocimiento es nico de cada individuo, algo puede ser genrico. Ejemplos de lo anterior son la capacidad de innovacin, creatividad, knowhow y experiencia previa, capacidad para trabajar en equipo, flexibilidad de funcionario, tolerancia a la ambigedad, motivacin, satisfaccin,capacidaddeaprendizaje,lealtad,entrenamientoformalyeducacin. El capital estructural u organizacional se define como el conocimiento que se queda en la organizacin al final de cada da de trabajo. Incluye las rutinas organizacionales, procedimientos, sistemas, culturas, bases de datos, etc. Ejemplos de lo anterior son la flexibilidad organizacional, un servicio de documentacin, la existencia de un centro de conocimiento, el uso general de las tecnologas de informacin, la capacidad de aprendizaje organizacional, etc. Algo de este capital estructuralpuedeestarlegalmenteprotegidoyseconvierteenderechosdepropiedadintelectual, legalmentepropiosdelaorganizacinbajounttuloseparado. El capital relacional se define como todos los recursos asociados a las relaciones externas de la organizacin, con sus clientes, proveedores o socios. Incluye la parte del capital humano y estructural implicado en las relaciones de la compaa con sus inversionistas, acreedores, clientes, proveedores, etc., adems de la percepcin que ellos pueden tener de la organizacin. Ejemplos de lo anterior son la imagen corporativa, lealtad de clientes, satisfaccin de clientes, vnculos con

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proveedores, poder comercial, capacidad de negociacin con entidades financieras, actividades medioambientales,etc.

Como resultado, el Capital Intelectual abarca todo tipo de intangibles, tanto formalmentepropiosousados,comoinformalmentedesplegadosymovilizados.ElCapital Intelectual es ms que la simple suma de los recursos humanos, estructurales y relacionales de una organizacin (Snchez, 2007), es acerca de cmo dejar que el conocimientodelaorganizacintrabajeparaellaypuedacrearvalor(Roberts,1999).Esto se puede alcanzar mediante la institucin de la correcta conectividad entre los citados recursosatravsdeactividadesintangiblesapropiadas. AdministracinporCalidadTotal(TQM).Administrandoparalacalidadylaexcelencia. De acuerdo a Evans y Lindsay (2007), una de las mejores definiciones de Calidad TotaloAdministracinporCalidadTotal,comoindistintamentesehanusadoporlargo tiempoyseusanenesteartculo,emergien1992desdelaAltaDireccindenuevedelas mayores corporaciones de los Estados Unidos de Norteamrica en cooperacin con los decanos delos Departamentos de Ingeniera yNegocios de las principales universidades y consultoras.
La calidad total es un sistema de administracin enfocado en las personas, que busca el continuo incremento en la satisfaccin de los clientes y una continua baja en el costo real de los productos y/o servicios. La calidad total es un enfoque sistmico total (no un rea o programa separado) y es una parte integral de la estrategia de ms alto nivel; funciona horizontalmente a travs de las funciones y de los departamentos, involucrando a todos los empleados, desde la cspide hasta la base, y se extiende hacia atrs y hacia delante para involucrar a la cadena de suministros y a la cadena de clientes. La calidad total hace hincapi en el aprendizaje y la adaptacinalcambiocontinuocomoclavedelxitoorganizacional. El fundamento de calidad total es filosfico: el mtodo cientfico. La calidad total incluye sistemas, mtodos y herramientas. Los sistemas permiten el cambio, la filosofa permanece constante. La calidad total est anclada en valores que hacen nfasis en la dignidad del individuo y elpoderdelaaccincomn.

Similarmente, los mismos autores establecen que entre los muchos filsofos de la calidad, como Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi y otros, hay consensoenquelosprincipiosfundamentalesdelacalidadtotalson: a) Enfoqueenlosclientesyenlosaccionistas. b) Trabajoenequipo,portodoslosintegrantesdelaorganizacin. c) Enfoque en los procesos, soportado en el mejoramiento continuo y en el aprendizaje. ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

Otra definicin, ms cercana a la filosofa de Deming, establece que la Administracin por Calidad Total es un sistema estructurado para lograr la satisfaccin de los clientes, empleados y proveedores por medio de la integracin del medio ambiente del negocio, mejoramiento continuo, realizacin de grandes avances con ciclos de mantenimiento, desarrolloymejora,mientrassecambialaculturadelaorganizacin(Firestone,2002). LaAdministracinporCalidadTotalenlaeducacin. Como ya se ha visto, la educacin representa una de las reas ms interesantes y desafiantes para el mejoramiento de la calidad (Evans y Lindsay, 2007). El modelo de administracin por calidad total, diseado originalmente para las industrias, presenta ciertasdificultadesnoresueltasalaplicarlasalcampodelaeducacin(CrawfordyShutler, 1999), principalmente en relacin con la definicin del rol de los estudiantes, que se comportan como clientes, empleados, procesos y productos al mismo tiempo (Sahney, BanwetyKarunes,2004;HelmsyKey,1994;CrawfordyShutler,1999;MeirovichyRomar, 2006;SameeryChiang,2006). Es muy posible que esta dificultad se deba a que Esposibleencontrarmuchos el modelo mecanicista para el desarrollo organizacional, ejemplosdeimplementaciones que describe varias entradas siendo transformadas en exitosasdesistemasde salidas por medio de procesos (De Rosnay, 1979; administracinporcalidadtotal Jackson, 2000; Gharajedaghi, 2006), no sea el correcto eninstitucioneseducativas,en lasqueelusodelaTQMenla paraentenderlascomplejasformasenquefuncionanlas educacinpermiteincrementar organizacioneseducacionales(PetridesyNodine,2003). sucalidad,mejorarsu La educacin actual parece verse obligada a una poltica de cero defectos, por modelos econmicos, polticas de gobierno, modas, etc., aserrentableyautosustentada,ysehaidoencasillandoenestosprocesosInputProcess Output (Crawford y Shutler, 1999) que coartan, restringen y mutilan la habilidad de ensear a pensar a los alumnos y, como consecuencia, est quedando obsoleta o cuandomenosmuyatrasadaenrelacinalanuevaeradelconocimiento(Rowley,2000; Mehrotra , 2002; Sallis Y Jones, 2002; Petrides y Nodine, 2003; Limone, Fernndez y Marinovic,2006;EvansyLindsay,2007)ydebeadaptarsesoriesgodeacrecentaranms la brecha entre los pases desarrollados y el resto del mundo (Sallis y Jones, 2002; Colcloughetal,2005). No obstante lo anteriory, aunqueen la mayora de los casos las razones originales que las llevaron a implementar un sistema de administracin por calidad total fueran presiones gubernamentales, recursos limitados y prdida de clientes, es posible encontrar muchos ejemplos de implementaciones exitosas de sistemas de administracin por calidad total en instituciones educativas, en las que el uso de la TQM en la educacin permite incrementar su calidad, mejorar su efectividad, reducir costos y conservar sus recursos(Hazard,1993). ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

 AprendizajeOrganizacional(OL):Generandoconocimientocomoventajacompetitiva. A pesar de su popularidad y de la proliferacin de literatura en el tema, el Aprendizaje Organizacional u Organizational Learning, sigue siendo un concepto elusivo tanto para investigadores como para administradores (Friedman, Lipshitz y Popper, 2005). La necesidad de aprender, de las organizaciones vistas como entidades holsticas,sehacecadavezmspronunciadaenestaeradelaglobalizacin,favoreciendo el aprendizaje organizacional como medio para crear ventajas competitivas (Khandekar y Sharma, 2006). Mientras ms se discute el tema parece haber menos claridad al respecto y aunque existe una aceptacin generalizada acerca del la nocin de aprendizaje organizacional y su efecto determinante para el xito y crecimiento de las organizaciones (Khandekar y Sharma, 2006), ninguna teora o modelo ha sido universalmente aceptada (PopperyLipshitz,1998;KhandekarySharma,2006). Segn Friedman, Popper y Lipshitz (2005) y Popper y Lipshitz (1998), lo anterior se debe, principalmente aque se le da una caracterstica humana a una entidad no humana, que es una organizacin. En general, el proceso de aprendizaje de una persona pasa por cuatro etapas: Experiencia, Observacin y Reflexin, Abstraccin y Generalizacin, AplicacinyExperimentacin(Kolb,1984).Sinembargo,elprocesodeaprendizajedeuna organizacin no debe y no debera ser tratado como una extensin del proceso humano, puesto que (a) a diferencia de los humanos, las organizaciones no son capaces de aprender o bien (b) de manera similar a los humanos, las organizaciones son capaces de aprender, pero el aprendizaje individual y el aprendizaje de una organizacin difieren en formaradicaly(c)graciasaqueelaprendizajeproduceconocimiento,lasorganizacionesy susmiembrosgeneralmenteconocen,ovienenaconocer,diferentescosas.
Es claroque elaprendizaje organizacional no es lo mismoqueel aprendizaje individual, an cuando los individuos que aprenden sean miembros de la organizacin. Hay muchos casos en que las organizaciones saben menos que sus miembros. An ms, hay casos en que las organizaciones parecennopoderaprenderloquelosmiembrossaben(ArgyrisySchn,1978)

En lo que parece haber consenso es que existen mecanismos de aprendizaje organizacional (OLMs) que son, bsicamente, estructuras organizacionales a travs de las que los diferentes miembros de la organizacin interactan con el propsito de aprender (Bhatt, 2001; Friedman, Popper y Lipshitz, 2005; Khandekar y Sharma, 2006), a travs de los cuales las organizaciones recolectan, analizan, diseminan y almacenan informacin relevanteasudesempeo(PopperyLipshitz,1998). ElAprendizajeOrganizacionalenlaEducacin ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

Las mejoras de las instituciones educativas y las reformas educativas tienen que ver con aprendizaje organizacional y renovacin. Tanto en la educacin como en los negocios, renovar la organizacin para adaptarse a las siempre cambiantes expectativas de los clientes se ha convertido en una presin constante para los administradores (Mai, 2004).Enlaliteraturadenegociosyadministracinsehahechounclarollamadoparaque los lderes atiendan la mejora continua y la innovacin y para operar como una organizacin que aprende (Argyris y Schn, 1978); en otros, esto ha hecho eco en los ldereseducacionales.Sinembargo,elroldelliderazgoenlaeducacin,enlaconstruccin y soporte del aprendizaje organizacional aparece mucho menos definido (Sallis y Jones, 2002;Mai,2004). Segn Benson y Dresdow (1998), las instituciones educativas conducen a las personas en el proceso de aprender. Durante la ltima dcada ha habido un inters creciente por medir la calidad del aprendizaje de los estudiantes Lasmejorasdelas (a travs de su resultado) con el objeto de determinar si en el instituciones futuro estas personas contarn con las destrezas necesarias para educativasylas funcionar adecuadamente en las organizaciones que aprenden reformaseducativas basadas en el conocimiento del mundo actual. La medicin del tienenquevercon aprendizaje resultado de la educacinel Output tiene el potencial de ayudar organizacionaly a la comunidad acadmica para enfocarse en su misin bsica, renovacin. examinar sus supuestos y crear una cultura cooperativa y de participacin dedicada a asegurar la calidad de la educacin y permitira responder preguntas tan relevantes como: Para qu se ensea?, Por qu se ensea? y Qu tan bienseensea?. Tal como otros sistemas, las instituciones educativas desarrollan culturas que reflejan sus reglas y estrategias para cumplir su misin y mantener su integridad interna (Bhatt, 2001). Segn Bowen, Ware, Rose y Powers (2007), con el correr del tiempo, estas reglas y estrategias operan en piloto automtico tanto para los estudiantes como para los empleados de las instituciones, convirtindose en un mapa mental de como sehacen las cosas por estos lados y convirtindose en obstculos recalcitrantes para la introduccin de los cambios necesarios para atender las necesidades educacionales actuales. Si se entiende que una institucin educativa, funcionando como Comunidad de Aprendizaje, puede definirse como una organizacin en la cual todos los miembros adquieren nuevas ideas y aceptan la responsabilidad de desarrollar y mantener la organizacin, aprovechando las experiencias de todos los miembros y en la que los miembros trabajan juntos, entendindose mutuamente y respetando la diversidad; el grado en que las instituciones educativas funcionan como organizaciones que aprenden puede no slo influenciar la voluntad de sus empleados para adoptar innovaciones y promoverellogrodelosestudiantes,sinotambinsupropiobienestar,sentidodeeficacia al trabajarcon los alumnos, satisfaccin por su trabajo y con ello llevarsu institucin a un niveldealtodesempeo. ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

 Administracin del conocimiento (KM). Transformando el valor del conocimiento en activosnegociables El conocimiento es un tema muy amplio e intrigante. El conocimiento est en el corazn de nuestra civilizacin, subyaciendo en todo lo que pensamos, creemos y hacemos,ylaspreguntassobresunaturalezasontanantiguascomolamismacivilizacin. El conocimiento es el motor de la creatividad y de la cultura y define nuestra humanidad. Como consecuencia de lo anterior, el conocimiento representa ms que slo informacin, con la que suele confundirse. Conocimiento es informacin en uso, y es la interaccin de la informacin con la mente humana lo que le da significado y propsito (Raisinghani, 2000; Bhatt, 2001; Sallis y Jones, 2002). Es a la vez una ideologa y un proceso, un lente a travs del cual las personas perciben el medioambiente organizacional (Metcalfe, 2005). Segn Petrides y Nodine (2003) el conocimiento se desarrolla en el ciclo continuo que se muestraenlafigura1.

Figura1:ciclodelconocimientodePetridesyNodine Los datos pueden entenderse como la extensin de hechos o medidas cuantitativas disponiblespara,oacercade,laorganizacin.Losdatossetransformaneninformacincuando los seres humanos los ponen en contexto a travs de interpretaciones que buscan destacar, por ejemplo, patrones, causas o relaciones. Reportes y documentos de planificacin estratgica son ejemplos de informacin: datos puestos en contexto. La informacin puede ser compartida o reservada. El conocimiento, en cambio, es el entendimiento que se desarrolla a medida que las personasreaccionanyusanlainformacindelaquedisponen.Elconocimientopuedeserindividual y organizacional. Puede ser descrito como una creencia que es justificada a travs de discusin, experiencia y, quizs, accin. Las organizaciones que establecen foros efectivos y procesos para

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compartir conocimiento, tambin tiendena sobresalir, llevando a sus nuevos empleados a ponerse a tono. En cambio, el conocimiento organizacional puede perderse cuando las personas dejan la organizacinysellevanconsigoloquesaben.

En accin, la Administracin del Conocimiento es la decisin consciente de parte de una organizacin para brindar a su staff los medios que le ayuden a transformar informacin bien estructurada en un activo intelectual (SterndaleBennett, 2001). Tiene queverconaprovecharlacapacidadintelectualdelaspersonas,ensuslugaresdetrabajo, desplazando a los recursos naturales y al trabajo mismo como recurso econmico bsico (Drucker, 1993). Para el xito de una organizacin, el conocimiento como una forma de capital, debe ser intercambiable o transferible entre las personas y debe poder crecer (Turban, Aronson y Liang, 2005). Lo que supone la creacin de estructuras que combinen los ms avanzados elementos y recursos tecnolgicos con el indispensable input de la respuesta humana y la toma de decisiones (Raisinghani, 2000). Fernndez (2008), cita a Hanno Roberts del Department of Accounting, Auditing and Law, de la Norwegian School of Management, cuando se hace la pregunta clave Qu queremos decir, exactamente, coneconomadelconocimiento?
La premisa bsica consiste en que el conocimiento es el recurso principal de cualquier sistema econmico.Elconocimientoesunactivointangible,unproceso,unadinmicaescomoelagua. La Gestin del conocimiento implica igualmente concentrarse en un intercambio de informacin intangible en lugar de bienes, en donde desempean importantes funciones la informacin, la conexin entre las partes del intercambio y la acumulacin por medio del aprendizaje en vez del almacenamientofsicodelinventario.Elconocimientosedistribuyeporredes.

LaAdministracindelConocimientoincluyelacreacin,evolucin,intercambioy aplicacin de nuevas ideas en bienes y servicios comercializables para lograr el xito de una empresa, nacin o gobierno (Raisinghani, 2000; Bhatt, 2001; SterndaleBennett, 2001). El conocimiento se encuentra en las experiencias, habilidades y actitudes de las personas. Tambin es dinmico, en el sentido de que es temporal. La posesin del conocimiento por lo tanto es distinta a la propiedad de un activo fsico. Por el contrario, est ubicado en una amplia gama de personas que son los portadores del conocimiento, losqueseconsideranelCapitalIntelectualdeunaorganizacin(Fernndez,2008). En los ltimos aos, la Administracin del Conocimiento y el Capital Intelectual se han convertido en tema de discusin relevantes en la literatura de negocios y, tanto las comunidades acadmicas como las de negocios, creen que por la va de apalancar el conocimiento, una organizacin puede sostener sus ventajas competitivas de largo plazo (Bhatt,2001). En una reunin del Instituto Universitario Euroforum Escorial, el Sr. Cristbal Montoro,SecretariodeEstadodeEconomadelGobiernoEspaolsostuvoque: ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

La realidad econmica pone de manifiesto que cada da es mayor el valor de los bienes intangibles de las compaas, entre los que incluyen, obviamente, el capital humano, incrementndose la diferencia entre el valor en libros y el valor de mercado, y sta es una de las razones que contribuyen a explicar la diferenciaentreelvalordemercadodeunacompaaconsuvalorenlibros(Fernndez,2008).

Conprofundasracesenelaprendizajeorganizacionalyenlainnovacin,laideade la administracin del conocimiento no es nueva. Sin embargo la aplicacin de las tecnologas de informacin para facilitar la creacin, almacenamiento, transferencia y aplicacindelpreviamenteincodificableconocimientoorganizacionalesrecienteyunade las principales iniciativas en las organizaciones (Raisinghani, 2000; Turban, Aronson y Liang, 2005). El aprendizaje continuo es una absoluta necesidad en la medida en que el conocimiento al da se convierteen la moneda de cambio de la sociedad y los negocios. Para poder transformar sus activos intelectuales en valor econmico, las empresas deben explotar su conocimiento por medio de una fuerte colaboracin con sus comunidades internas y externas, (dado que el conocimiento se encuentra disperso a lo largo y ancho de toda la organizacin), desarrollando una atmsfera de apertura y confianza que la apoye, de manera de apalancar efectivamente el conocimiento de sus empleados para lograr ventajas competitivas y desarrollar procesos de negocios que puedan obtener ventajas de su arquitectura de tecnologas de informacin (Dougherty, 1999;Raisinghani,2000;AsllaniyLuthans,2003). LaAdministracindelConocimientoenlaEducacin. Las organizaciones educacionales ya sean escuelas, colegios, universidades o sistemas no son mquinas. Esto es, el modelo de la mquina para el desarrollo organizacionalquedescribevariasentradassiendotransformadasensalidaspormediode procesos (De Rosnay, 1979; Jackson, 2000; Gharajedaghi, 2006), no es particularmente correcto o til para entender las complejas formas en que funcionan las organizaciones educacionales (Petrides y Nodine, 2003). Es ms til considerar a las organizaciones educacionales como sistemas sociales adaptativos en las que las personas cooperan para lograr propsitos comunes. Los organismos se recrean a s mismos a travs de la transformacin de la materia y la energa, tal como los ecosistemas rejuvenecen a travs de ciclos y estaciones (De Rosnay, 1979; Jackson, 2000; Esmstilconsideraralas Gharajedaghi, 2006). Las organizaciones educacionales crecen organizaciones y se revitalizan a s mismas a travs del conocimiento que educacionalescomo crean, de sus procesos para traspasar este conocimiento a sistemassociales otros y de los intercambios y relaciones que abrigan y adaptativosenlasquelas personascooperanpara fomentanentrelaspersonas(PetridesyNodine,2003). lograrpropsitos El uso del mtodo de administracin del conocimiento comunes. en la educacin permite el fomento de mayor inteligencia, ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

conocimientoprctico(saberhacer)yefectividaddelaadministracindelainstitucinde educacin (Petrides y Nodine, 2003; Metcalfe, 2005; Prayong y Tasapong, 2007). Se ha demostrado que los beneficios de usar un sistema de administracin del conocimiento en este tipo de organizaciones, se agrupan en cinco categoras: en los procesos de investigacin, en los procesos de desarrollo de currculum, en los servicios a los estudiantes y ex alumnos, en los servicios administrativos y en la planeacin estratgica (Metcalfe,2005;PrayongyTasapong,2007). Proveniente de la industria y los negocios, suele asociarse a la administracin delconocimientoconconceptosdevalor(econmico),quesuelenestarenconflictocon la misin de bien pblico de colegios y universidades, por lo que el desafo para aquellos que crean y llevan a cabo estrategias de administracin del conocimiento es que deben estar muy conscientes de las diferencias entre la educacin y la industria. (Raisinghani, 2000; Metcalfe, 2005). Si lo anterior se logra, la administracin del conocimiento tiene un gran potencial para ayudar a la educacin especialmente la superior en su esfera de participacin de conocimiento con propsitos de colaboracin y aprendizaje (Metcalfe, 2005), por lo que tienen oportunidades significativas de aplicar las prcticas de administracin de conocimiento para sostener y apoyar cada parte de su misin (Milam, 2001), ya que proveer a otros con experiencias en el uso y participacin de datos e informacin en la toma de decisiones es en s mismo un proceso educacional (Petrides y Nodine,2003). Sallis y Jones en su Libro Knowledge Management in Education (2002) plantean que la educacin ser absolutamente transformada por la tecnologa, por lo que la administracin del conocimiento en la educacin tendr el gran desafo de vencer el analfabetismo digital como requisito para superar la brecha digital entre las naciones y la inclusin social. Citan a Kofi Annan, Premio Nobel de la Paz en 2001 y Secretario General delasNacionesUnidasentre1997y2006:
A la gente les falta muchas cosas: trabajo, refugio, comida, asistencia sanitaria y agua potable. Hoy, ser aislado de los servicios bsicos de telecomunicaciones es una carencia casi tan aguda como esas privaciones y puede, efectivamente, reducir las oportunidades de encontrar sus soluciones.

YdndequedaelELearning? El mtodo con que se educa a cada generacin debe reflejar la forma en que la sociedadfuncionacadada(Raisinghani,2000)porloque,segn EleLearningesuna Milam (2001), el eLearning es una de las ms importantes delasms prcticas de Knowledge Management, algo con lo que uno importantesprcticas esperara que las instituciones educacionales tuvieran ventaja, deKnowledge Management ya que el crecimiento exponencial de Internet est teniendo un ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

impactodramticoenelaprendizaje(SallisyJones,2002).Sinembargo,lasoportunidades de elearning estn concebidas frecuentemente para estudiantes vistos como clientes en lnea, no como empleados capitalizando su conocimiento como activo intelectual (Sallis y Jones, 2002, SENCE, 2006). El enfoque de la administracin del conocimiento en el e Learning debe ser como conocimiento justintime, entregado en cualquier lugar y en cualquier momento, con el tradicional curso desmembrado en pedazos de conocimiento(Raisinghani,2000;SallisyJones,2002;Sacristn,2006). La necesidad de aprender de las organizaciones vistas como entidades holsticas, se hace cada vez ms pronunciada en esta era de la globalizacin, favoreciendo el aprendizaje organizacional como medio para crear ventajas competitivas (Khandekar y Sharma, 2006). Si el aprendizaje es el elemento central para mover las organizaciones hacia la calidad, entonces el equipo administrativo debe convencerse y ser capaz de identificarlosbeneficiosylasmejorasrealesqueproduce(Turner,2006). Dos tercios de setecientas empresas encuestadas en un grupo de estudios de Delphi,usanrecursosenlneaparaelentrenamientodesupersonal(Milam,2001)enla modalidadInhouseuniversity(SallisyJones,2002).Sinembargo,noessuficienteponer la tecnologa en manos de los educadores y esperar que mejoren las escuelas y la calidad de la educacin Loseducadoresdebenser educadosenelusodelos (Raisinghani, 2000). Los educadores deben ser educados en recursostecnolgicosparala el uso de los recursos tecnolgicos para la educacin a educacinadistanciaopara distancia o para la educacin tradicional en clases caraa laeducacintradicionalen cara, de la misma manera que los profesionales de la clasescaraacara administracin del conocimiento lo hacen en el mundo de losnegocios(Raisinghani,2000;SallisyJones,2002;Sacristn,2006) RelacionandoTQM,OLyKMparalaeradelConocimiento En el incierto y ambiguo medio ambiente actual, la administracin del conocimientoenlosnegociosesunfactornecesarioeimportanteparalasupervivenciade la organizacin. Similarmente, para mantener ventajas competitivas, las organizaciones necesitan un enfoque de Calidad Total en su administracin que les hace percibir su propio conocimiento como una fuente potencial para estas ventajas (Zhao y Bryar, 2001). Por otra parte, los recursos basados en el conocimiento incluyen todas las habilidades intelectuales de los miembros de la organizacin, as como su capacidad de aprender y adquirir ms conocimiento (YuYuan y YaHui, 2005). Como se puede ver en la literatura, lostresconceptosserelacionanadistintosniveles. Por un lado, algunos sugieren que el Aprendizaje Organizacional y la Administracin del Conocimiento se contienen entre s y otros incluso sugieren que la innovacinserelacionaestrechamenteconelaprendizajeorganizacional(Bhatt,2001;Yu Yuan y YaHui, 2005). Sallis y Jones (2002), citando a Peter Senge, plantean que la tasa de ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

aprendizajedelasorganizacionespuedellegaraserlanicafuentesostenibledeventajas competitivas. Desde el punto de vista de los recursos, una ventaja competitiva puede provenir sloderecursosescasos,valiososydifcilesdeimitar.Estosrecursosson,frecuentemente, los intangibles del capital humano o social. Sin embargo, la posesin del conocimiento no basta para lograr una ventaja competitiva, dado que debe ser administrado, desarrollado con estructuras y sistemas. Por lo que YuYuan y YaHui (2005) sugieren que un ambiente de aprendizaje organizacional facilita y desarrolla la administracin del conocimiento en conexin con una cultura de apoyo, estrategias de aprendizaje y sistemas de IT, y proponenlosiguiente:
Cuando se usan las estrategias correctas de Administracin del Conocimiento, cuando las organizaciones utilizan sus iniciativas de KM creacin de conocimiento, acceso al conocimiento, transferencia de conocimiento y aplicacin de conocimiento la innovacin organizacional ser positivamenteinfluenciada. Mientras ms grande sea el proceso de aprendizaje dentro de una organizacin, ms exitosaserlaadministracindelconocimientoysuresultadocomoinnovacinorganizacionalenel interiordelaentidad.

Por otra parte, otros sugieren que a nivel del da a da de las organizaciones, las operaciones y los procesos demuestran una fuerte relacin interactiva entre Administracin por Calidad Total y Administracin del Conocimiento (Todd y Asay, 1999; Zhao y Bryar, 2001), particularmente en las reas de de mejoramiento continuo y empoderamiento de la fuerza de trabajo (YuYuan y YaHui, 2005), y que los crculos de calidad pueden ser usados indistintamente como herramienta de calidad y como herramientadeAdministracindelConocimiento(Zetie,2002). Tambin existen propuestas inversas, en las que la Administracin del conocimiento contribuye al xito de la Administracin por Calidad Total. Por ejemplo, Eldridge, Balubaid y Barber (2006) proponen una relacin inversa: usar las tecnologas de Administracin del Conocimiento para respaldar el clculo de costos de la calidad (o de la faltadecalidad).Firestonediceque:
En suma, las contribuciones de la Administracin del Conocimiento a la Calidad Total son indirectas,peropuedentenerunimpactopositivodominanteenlatransformacindelconocimiento enlaAdministracinporCalidadTotaly,atravsdeesteimpacto,puedeafectarlasdecisionesdela AdministracindeCalidadylosprocesosdenegocios.

Quizslaideadominantedelenfoquedelaadministracindelconocimientoesser Centradaenelcliente(Milam,2001;PetridesyNodine,2003)y,desdeelpuntodevista de la Administracin por Calidad Total, las organizaciones que se enfocan en los clientes por medio de construir la confianza del equipo de trabajo incrementan su calidad de servicio hacia sus clientes concentrndose en la habilidad de la organizacin para aprender y crear soluciones innovadoras y creativas (Sallis y Jones, 2002; YuYuan y Ya ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

Hui, 2005). Segn Evans y Lindsay (2007), la Calidad Total es una propuesta de Administracin que se enfoca en la Calidad con el propsito de mejorar la efectividad organizacional y su flexibilidad y que produce un cambio en la cultura de organizacin desdesumsaltadireccin.Mientrasseproduceestatransformacin,conlaparticipacin ycompromisodetodoslosempleadosqueaplicantodossusconocimientosyhabilidades, en forma natural se produce la transferencia de conocimiento a toda la organizacin que genera nuevos datos, aprendizaje y nuevo conocimiento. YuYuan y YaHui (2005), hacen unaterceraproposicinalrespecto:
Los conceptos ms importantes de la Administracin por Calidad Total contribuyen a las iniciativas organizacionales de Administracin del Conocimiento. Mientras ms exitosa es la puesta en prctica de la Administracin por Calidad Total, ms exitosa es la Administracin del Conocimientoysuresultadocomoinnovacinorganizacional.

Zetie (2002) y tambin YuYuan y YaHui (2005) formulan modelos conceptuales que relacionan TQM, OL y KM en la innovacin organizacional como el que se muestra en la figura2.

Figura2:ModeloconceptualdeZhaoyBryarAdpatacin

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DE LA VIDA REAL: ALGUNOS EJEMPLOS DE SISTEMAS DE CALIDAD ESPECIALMENTE DISEADOSPARALASINSTITUCIONESEDUCATIVAS KoalatyKidenNorteamerica La educacin representa una de las reas ms interesantes y desafiantes para las mejoras de calidad. Los ataques a la calidad de la educacin en los Estados Unidos de Norteamrica, desde kindergarten hasta el 12vo. Grado, as como en los colleges y universidades, dieron pie a las reformas educativas en ese pas durante la ltima dcada (EvansyLindsay,2007). En general los educadores, instituciones educativas, grupos polticos y sus lderes, as como el pblico en general han sido lentos en reaccionar y atacar el problema de la decadencia educacional en forma sistemtica (Armanet, 2004; Colclough et al, 2005; Limone,FernndezyMarinovic,2006;EvansyLindsay,2007). La ASQ 1 ha promovido la calidad en la educacin primaria a travs de variados programas y herramientas que se publican en su sitio de Internet. Una de estas herramientas es el programa titulado Koalaty Kid, que se enfoca en la mejora continua y usa sus principios para establecer expectativas claras, generar un plan de mejora, medir y registrar el progreso a travs de indicadores y reconocer y celebrar el xito (Ghysels, 2008).KoalatyKidseenfocaenunconjuntodeobjetivosampliosparalosestudiantes: Alcanzarunsanosentidodeautoestimayorgullo. Desarrollar un sentido de responsabilidad con s mismos, con su trabajo y con su institucin. Desarrollarunhbitoporlaexcelencia. Participar en equipo con los administradores, profesores, sostenedores, padres y en generalconcualquierotroquetengainfluenciaycontribuyaconsuescuela. Ayudarlosaserautomotivadosporelaprendizaje. Koalaty Kid es una iniciativa que promueve la sistematizacin de los procesos educativos para mejorar el aprendizaje a travs de mtodos estadsticos y de planeacin. Comosisetrataradeesquematizarlosprocesosdeunaempresa,enlasaulas,empezando autilizarhistogramas,diagramasdeflujo,TeorasdeIshikawayPareto;todoelloseaplica deacuerdoalgradoescolardelalumno. El programa ha sido adaptado para satisfacer todos los requerimientos que establece el gobierno norteamericano a travs de su Departamento de Educacin, mediante el acta No child left behind, que exige a cada uno de los estados que ajusten altos estndares de

AmericanSocietyforQuality.http://www.asq.org

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logros, crear una base de mtodos de educacin que funcionen, y crear un sistema de responsabilidadparamedirlosresultados. La participacin del ms alto nivel como el gobierno federal en conjunto con los directores de las instituciones de educacin y la ASQ han tenido excelentes resultados comoloscasosdeestudioaportadosporcadainstitucincomounaformadecompartiry transmitirconocimientoqueselistanensusitiodeInternet. ExistenalgunasiniciativasdeimplementarelprogramaKoalatyKidsenLatinoamrica. Una de ellas, a travs de la fundacin INLAC, que en su sitio de Internet se declara como una fundacin sin fines de lucro designada como Organismo de Enlace Regional para LatinoamricadelComitTcnicodeISO. INLAC ha sido promotor de la cultura de la calidad, que considera a las nuevas generacionescomopartedesupblicoobjetivo,dirigindosealSegmentoinfantilatravs del programa Koalaty Kids, por medio del que ha empezado a dar formacin a algunas escuelasparaqueimplementenherramientasenfocadasalacalidad. LaherramientadeautoevaluacindecalidadenEscocia El Reino Unido parece llevar la delantera en la cantidad de estudios e iniciativas paraimplementarsistemasdeCalidadyAdministracindelConocimientoenlaEducacin (Sallis y Jones, 2002; Her Majestys Inspectorate of Education, 2006). Desde el ao 2000, una de las herramientas a disposicin de las autoridades de educacin en Escocia es un sistemadeautoevaluacinparalamejoradelacalidaddesarrolladaymodificadayaensu segunda versin por la Inspeccin de Educacin de Su Majestad Britnica que tiene por objetoproveerlasbasesparalosciclosdeinspeccinexternosrealizadosalasautoridades locales por parte del Cuerpo de Inspectores de Su Majestad. El segundo ciclo comenz en 2005 con inspecciones piloto y su alcance es determinar la existencia de fuentes o comunidadesdeaprendizajeenlasescuelasydedesarrolloorganizacionaldelasmismas.

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Figura3:ModeloconceptualEscocs

El modelo, que se muestra en la figura 3, fue desarrollado por la Inspeccin de Educacin de Su Majestad Britnica y es un marco de referencia unificado que incorpora aquellos pertinentes a las escuelas, comunidades de aprendizaje y desarrollo, y servicios de proteccin infantil. A travs de la herramienta de autoevaluacin y escrutinio externo, semideeldesempeocontraunsetdeseispreguntasdealtonivel,quesedesglosancada una en varias preguntas de menor jerarqua (Her Majestys Inspectorate of Education, 2006). Por medio de un sistema de calificacin de seis puntos, las autoridades de educacin y las instituciones educativas deben responder preguntas claves como: Qu resultados crticos son alcanzados?, A qu nivel se satisfacen las necesidades de los grupos de inters o stakeholders?, Qu tan bueno es la entrega de los procesos educacionales?, Cun buena es la administracin?, Cun bueno es su liderazgo?, Cul eslacapacidaddemejora?(HerMajestysInspectorateofEducation,2006). ElIQTM 2 delaUniversidaddePunjabenlaIndia Aunque los acadmicos son renuentes a implementar sistemas de Aseguramiento de Calidad (QA), solamente las fuerzas del mercado han logrado disminuir perceptiblemente su resistencia. Sin lugar a dudas, el sistema de gestin de la calidad ISO 9001:2000 es aplicable a los sectores de manufactura y servicios, pero el IQTM de la Universidad de Punjab ha logrado integrarlo con el Modelo Baldrige para la Calidad en la
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InstituteofQuality&TechnologyManagement

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Educacin y con la filosofa de TQM en sus operaciones, logrando proporcionar un mapa conceptual para la puesta en prctica de un Sistema de Administracin de Calidad, integradoenlaeducacin(Akhtar,AhmadyAsif,2007).ElIQTMhautilizadoesteenfoque integradoparalamejoradesusprocesosinternosyparasatisfacerlasnecesidadesdesus clientes,demostrandounamejorasignificativadesdesuinicioenelao2002. El aseguramiento de la calidad comienza por los requerimientos del cliente, incorporando su voz en el proceso. La voz del cliente es fundamental para el diseo de los productos o servicios que logren satisfacer sus necesidades. Su feedback o retroalimentacinseutilizaparamejorarelproceso.SegnAkhtar,AhmadyAsif(2007),el modelo ms popular e internacionalmente ms aceptado para el aseguramiento de la calidadesISO9001:2000,mientrasqueTQMesunafilosofadeadministracinbasadaen el principio de lograr la plena satisfaccin de los clientes, la obsesin por la calidad, la participacindecadamiembrodelaorganizacinylamejoracontinua.LaAdministracin por calidad total en la educacin, planteada en el IQTM, integra el sistema de administracin con los sistemas sociales y tcnicos, presentando un nuevo enfoque para resolver algunas de las mayores dificultades a la hora de la implementacin de modelos para la calidad en las instituciones educativas, como son la dificultad para determinar quinessonlosclientes(CrawfordyShutler,1999;Sahney,BanwetyKarunes,2004),elrol de los estudiantes (Helms y Key, 1994) y las relaciones entre los profesores y los alumnos (Crawford y Shutler, 1999; Meirovich y Romar, 2006; Sameer y Chiang, 2006). La comparacin de las instituciones convencionales contra el modelo planteado en el IQTM semuestraenlafigura4.

Figura4:Enfoquesdelossistemasdecalidadenlaeducacin

Uno de los requisitos ms importantes de los sistemas de calidad es la identificacindelosclientes,porlowurseestablecieronlosdiferentesgruposdeintersy sus relaciones mutuas como clientesproveedores y los servicios que se entregan, segn semuestranenlafigura5: ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

Figura5:RelacionesclienteproveedorenlauniversidaddePunjab

El sistema de calidad se diseo siguiendo los lineamientos generales del ciclo de Deming (PlanificarHacerVerificarActualizar), integrndolo con las clusulas o requerimientos del sistema ISO 9000:2000 y con los conceptos que establece el Premio BaldrigealaCalidadensuCriterioparalaEducacin. Como resultados, segn explican Akhtar, Ahmad y Asif (2007), los indicadores utilizadosparalaevaluacindelprogramamostraronmejorassignificativasen: Desempeodelosprofesoresenlassalasdeclases(evaluadoporlosalumnos). Incrementode16vecesenlacantidaddettulosenbibliotecaentre2002y2006. Estabilidadlaboralyocupacindel100%delasplazasdeempleadosyprofesores. Cantidad de proyectos auspiciados o financiados a travs de donaciones (de cero en 2002atreceen2006). Capacitacindelosprofesoresyfacultativosengeneral. Incrementoenelnmerodefacultativosycarrerasimpartidas. Disminucindelarelacindenmerodealumnosporprofesor. Incrementoenlacantidaddepaperspublicadosanivelnacionaleinternacional. Por lo anterior, Akhtar, Ahmad y Asif (2007), concluyen que el uso integrado propuesto por el IQTM de la Universidad de Punjab obtuvo resultados significativamente positivos en un muy breve perodo de tiempo y comprueba la idoneidad del enfoque propuestocomopuntodepartidaparalamejoracontinua. CONCLUSIONES ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

Con la masificacin de las prcticas de administracin por calidad total, derivada de la globalizacin de los mercados, los cambios polticos y el vertiginoso avance de las comunicaciones que ha trado la llegada del tercer milenio, sumado a la evolucin de las teoras de organizacin que han dado paso a nuevos conceptos y disciplinas acadmicas, tales como el aprendizaje organizacional y la administracin del conocimiento, se hace patente la necesidad de replantear y reformar la educacin a nivel global, para enfrentar una nueva economa que tiende a basarse principalmente en el servicio; en el que el conocimiento, su acumulacin, uso y transferencia sern claves para el crecimiento de las personas y las distintas organizaciones sociales que integran (Carroll y Tansey, 2000; Rowley,2000;Cheng,2003;Turban,AronsonyLiang,2005;Metcalfe,2005). Los sistemas de administracin por calidad total, originalmente desarrollados para laindustriaproductivaydeserviciossehanidoadaptandoyaplicandoenlasinstituciones educativasyesascomo,actualmente,muchosdelosdistintostiposde acreditacionesde los sistemas de calidad, as como los premios de calidad nacionales e internacionales han incorporado al rubro de la educacin como un tipo de organizacin especfica y distinta a los dems. Algunos de estos sistemas han incorporado eficazmente las nuevas tendencias de las teoras organizacionales. Sin embargo, persisten algunas diferencias de interpretacin en la forma de implementarlos, medirlos y analizarlos. La participacin de las autoridades educacionales o incluso de los gobiernos de cada estado parece ser clave enelxitoofracasodelasiniciativas(SallisyJones,2002). REFERENCIASBIBLIOGRFICAS Abdullah,F.(2005).HEdPERFversusSERVPERF.Thequestforidealmeasuringinstrument ofservicequalityinhighereducationsector.QualityAssuranceinEducation,13(4), 305328. Ancira,R.(2007,15deenero).EvaluarlaEvaluacin.[enlnea].Mxico,D.F.,Mxico: CentroNacionaldeEvaluacinparalaEducacinSuperior,A.C.Recuperadoel29de Septiembrede2007,de http://www.ceneval.edu.mx/portalceneval/index.php?q=docs.desp&ndf=339 Akthar,N.,Ahmad,A.yAsif,M.(2007).IntegratedQualityManagementSystemfor Universities:ACaseStudyofIQTM,UniversityofthePunjab.[enlnea].AsiaPacific QualityNetwork.Recuperadoel03deMayode2008,desde http://apqn.org/events/past/details/103/presentations/files/36_integrated_qms_for _universities.pdf Armanet,P.(2004).Porquasegurarlacalidad?RevistaCalidadenEducacin,21,[en lnea],Santiago,Chile:ConsejoSuperiordeEducacin.Recuperadoel29de Septiembrede2007,de http://www.cse.cl/public/Secciones/seccionpublicaciones/publicaciones_revista_calid ad_detalle.aspx?idPublicacion=39 ElPortalEducativodelasAmricasDepartamentodeDesarrolloHumanoOEAOAS ISSN00131059www.educoea.org/portal/laeducacion

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