Repblica Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Defensa.

Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional Ncleo Zulia Departamento de Petroqumica Principios de Gerencia Seccin: 07-IPED07

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL YDE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Elaborado por: Vanessa G. Muoz G. CI: 20863436 Prof.: Carmen Vera.

Maracaibo, 5 de Junio de 2013

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Modelo de Reddin

La aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables como:

Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio. Aumento en la flexibilidad de la organizacin. Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno. Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio. Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del negocio. Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas.

Congruencia Estratgica

Permite a la alta direccin:

Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la creacin del futuro Se la organizacin. Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia. Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial clave. Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico. Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del negocio. Dirigir su organizacin por resultados. Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad.

Efectividad operacional

Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformacin de ideas en Hechos.

Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin.

Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad

Organizacional.

Modelo de Likert En 1967, Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el nivel estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un sistema eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir eficazmente su misin.

El sistema 4 es el ms abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como caractersticas:

a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la

cpula directiva define las polticas y los resultados, sta nicamente controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerrquicos.

b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organizacin lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de informacin, ya que se consideran bsicas para mejorar la eficiencia.

c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles.

d) Existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales.

Likert, constat que cuanto ms prximo al sistema 4 est situado el estilo de direccin de la empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que sea ms eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1: Administracin autocrtica, imperativa, explotadora. Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora. Sistema 3: Administracin consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones). Sistema 4: Administracin participativa (las decisiones de polticas clave se toman en grupo, por consenso).

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen

(o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin.

MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL En cuanto a los modelos de cambio, es decir, los procesos o procedimientos mediante los que los cambios se llevan a la prctica, tambin existen diversas clasificaciones, destaca tres modelos de cambio, Modelo de cambio de Lewin, Modelo de cambio sistemtico y Modelos de cambio de Desarrollo Organizativo, entre otros. Modelo de cambio de Lewin Kurt Lewin, considerado uno de los pioneros en la formulacin de modelos de cambio organizacional, estableci la base que ha sustentado por muchos aos las investigaciones y los sistemas de accin en este campo, formula el modelo de los tres pasos. Proceso de cambio-Modelo de Kurt Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales. Para Lewin el termino descongelar hace referencia al momento en el cual las personas u organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar al proceso de transformacin. Por ende, el descongelamiento resulta de evaluar los ajustes de la compaa al ambiente actual y su preparacin para el futuro, cuyo diagnstico permitir establecer el cambio. Es posible dividir el descongelamiento en tres subfases: 1) rompimiento, 2) ansiedad y 3) seguridad. 1) El rompimiento se origina cuando las personas adquieren conciencia de las

circunstancias por las que atraviesa la organizacin, los cambios que se estn generando y los nuevos escenarios que demandan nuevas acciones; por ello aceptan la necesidad de cambiar: es un rompimiento con los paradigmas actuales. 2) La ansiedad es una sensacin que aparece cuando las personas entienden que

sus antiguas y nuevas formas de accin o sus actitudes, necesitan ser cambiadas para conseguir nuevos resultados. La ansiedad es una sensacin de inestabilidad sobre las viejas prcticas y la urgencia de encontrar nuevas formas de accin; en consecuencia es una etapa muy emocional. 3) La seguridad aparece cuando las personas perciben respuestas a su ansiedad,

es decir, una seguridad psicolgica sobre la formas de enfrentar las presiones o posibles soluciones a la necesidad de transformacin. Modelo Sistmico de Cambio de Kreitner y Kinicki El Modelo Sistmico de Cambio de Kreitner y Kinicki (1995) toma una perspectiva general del cambio organizacional, definiendo el proceso con una concepcin sistmica donde todos los elementos se influencian mutuamente.

Modelo sistmico de cambio

El Modelo de cambio sistemtico, plantea que el cambio se da en tres etapas inputs o entradas (elementos previos al cambio, tales como objetivos, plan estratgico, entre otros), elementos de cambio o actuacin realizada sobre elementos tales como personas, medios, etc.; y salidas o outputs que engloba la evaluacin y anlisis de resultados. Los cambios se asumen partiendo de los planes estratgicos de la organizacin, los cuales a su vez toman en cuenta factores internos y externos, consideran numerosos elementos que pueden ser cambiados y generan insumos en tres niveles: organizacin, grupos e individuos. En este modelo es posible entender que los esfuerzos de cambio demandan un fuerte compromiso y objetivos muy claros por parte de los gerentes para conseguir resultados que generen competitividad.

Modelos de cambio de Desarrollo Organizativo de John Kotter Otro de los modelos encontrados para implementar el cambio organizacional es el modelo de gestin del cambio en 8 etapas de John Kotter el cual proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio. Infundir el sentido de premura. Habla de la importancia de conocer anticipadamente la motivacin que llev a la empresa a hacer el cambio, generar de esta necesidad un sentido de urgencia y posteriormente irrigarla a toda la organizacin Esto segn Kotter es crucial para obtener la cooperacin de instaurar un proceso de cambio. Crear la coalicin conductora. Kotter menciona que un solo individuo, por ms facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visin correcta, transmitirla a un gran nmero de personas, eliminar los obstculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organizacin, por lo cual se requiere de una coalicin conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados. Por otra parte se puede mencionar que son cuatro las caractersticas esenciales para integrar coaliciones: Poder del puesto, que se refiere al nmero suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputacin de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros Desarrollo de una visin estratgica. Para Kotter la Visin se refiere a una imagen del futuro con algn comentario implcito o explcito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro. Los propsitos de una visin en un proceso de cambio son esclarecer la direccin general de ste, motivar a las personas para efectuar acciones en la direccin adecuada, coordinar acciones de manera rpida y eficiente. Para crear la visin se requiere que, aunque parta de un solo individuo, se trabaje en equipo tanto para su afinacin como para su consecucin.

Comunicar la visin del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transicin. Una buena comunicacin es fundamental para facilitar el cambio y ganar adeptos al proceso. Es en esta fase donde el personal comienza a cuestionarse sobre la necesidad de adoptar nuevos comportamientos con la llegada de la solucin, y adems es un medio efectivo para preparar inicialmente a la gente de la organizacin frente al cambio cultural que se va a dar en sus empresas. Bloqueo de Obstculos. Atacar cuatro obstculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobre lo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto. Logros a corto plazo, entre cuyos objetivos estn el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de cambio, contribuir a afinar la visin, las estrategias y a que los jefes continen apoyando el proyecto, debilitar la posicin de los oponentes al cambio e intensificar el mpetu entre la gente. Soporte de cambio. Lo que se vaya logrando debe implantarse con vnculos fuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros. As pues, la continuidad de la gestin hasta que se arraigue el cambio en la cultura es fundamental para no correr el riesgo de regresar a lo que se tena antes. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Segn Kotter slo el cambio prevalece cuando se filtra en la cultura organizacional de las empresas, la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque los individuos estn muy bien seleccionados e indoctrinados, porque se afirma a travs de las acciones de cientos o miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intencin consciente y por ello resulta difcil desafiar o incluso discutir el hecho. Finalmente Kotter, menciona que la organizacin del futuro deber enfrentarse a la aceleracin de la competencia, as como tambin a enormes riesgos y magnficas

oportunidades impulsadas por la globalizacin de la economa aparejada a las tendencias tecnolgicas y sociales.