> El Dilema Estratgico de Starbucks

Autor: Patricio Guitart Fuente: Symnetics

Todo empez en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado "Starbucks" para vender granos de caf tostados. Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasin por el secreto de un buen caf, su modo de preparacin y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera del local. El xito llam la atencin de Howard Schultz, gerente de venta de Hammarplast, una empresa de electrodomsticos. Howard se contact con estos tres amigos para averiguar por qu vendan tantas mquinas de moler caf (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, eran los primeros vendedores de la regin). Schultz viaj a Seattle y se enamor de la pasin que ellos tenan por el caf.Tan fuerte fue la emocin que, al poco tiempo, renunci a Hammarplast y se incorpor a Starbucks como gerente de marketing. As se continu con la apertura de varios locales ms en Seattle. Pero, hasta aquel momento, Starbucks slo venda granos de caf para moler (y las mquinas para molerlos, desde luego). El gran cambio comenz cuando Schultz viaj a Italia. Y all tambin se enamor, esta vez, de las cafeteras italianas. Se impresion con aquellos lugares donde la gente pasaba largas horas conversando, discutiendo, compartiendo, tomando caf en tazas pequeas, con mozos muy amables. En estos bares, las mquinas de caf espresso creaban una atmsfera ruidosa, familiar, una experiencia nica. Howard regres de Italia con una idea muy clara en mente: replicar los cafs italianos en los Estados Unidos. Pero a los tres fundadores de Starbucks no les gust la idea del caf italiano.Ante la propuesta de Schultz, ellos contestaron que la misin de Starbucks era vender granos de caf y no ser una cafetera. Como resultado, Howard Schultz renunci a Starbucks y abri su propia cafetera de estilo italiano a la que bautiz como "Il Giornale".Y le fue muy bien. Tiempo ms tarde, los fundadores de Starbucks se cansaron y decidieron vender la compaa. Y quin la compr? Por supuesto, Howard Schultz. As, Schultz imprimi su sello en la visin y misin de Starbucks, una empresa global que cuenta con 13.000 locales en todo el mundo, 145.000 empleados y factur unos 7.700 millones de dlares en 2006. La visin de Schultz consisti en posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafs finos del mundo, sin comprometer jams sus principios, y proporcionar a sus clientes y "socios" una experiencia inspiradora que enriquezca su da a da. La visin est respaldada por una clara definicin de valores y principios que se basan, segn palabras de ellos, en "pasin por todo lo que hacemos", integridad, espritu emprendedor, orgullo por la bsqueda del xito y respeto por los "socios". La propuesta de valor de Starbucks hacia el mercado se define por la excelencia en el servicio, el ambiente confortable, la calidad del caf, la variedad de bebidas y la "marca Starbucks". En los ltimos diez aos, el precio de la accin ha venido subiendo hasta alcanzar un mximo de 40 dlares. Sin embargo, desde principios del 2006, las acciones adquirieron una persistente tendencia a la baja, como manifestacin de una serie de factores que estaran minando las ventajas competitivas de la organizacin. En efecto, la gran preocupacin por el crecimiento (apertura de nuevos locales) est reduciendo la calidad del servicio en los ya existentes. La estrategia de veloz crecimiento parece estar deteriorando la experiencia tanto para los clientes como para los "socios" (como llama Starbucks a sus empleados). La cantidad de clientes por local se est reduciendo. Los tiempos de espera aumentan y decae la satisfaccin con el servicio. As, los gerentes de tienda pasan ms tiempo resolviendo problemas que gestionando y capacitando a los empleados. Los "socios" ya no se sienten parte de la cultura Starbucks y la rotacin de personal se acelera.
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Ahora bien, cmo revertir esta situacin? Para enfrentar el problema, el top management decidi modificar el modelo de crecimiento: 1) En el mbito local (Estados Unidos), la empresa se propone aumentar el volumen de negocios en los locales existentes (apartndose del crecimiento de negocio a travs de la apertura de nuevos locales) y apalancar a partir de all la expansin internacional. 2) Atraer y retener "socios" competentes y comprometidos con la cultura de la organizacin. 3) Entregar consistentemente la propuesta de valor y lograr una experiencia nica en los clientes. 4) Innovar continuamente en productos y servicios. 5) Una vez consolidado el nivel de servicio en locales actuales, desarrollar mercados internacionales. Para hacer realidad este nuevo modelo de crecimiento, Starbucks est implementando una serie de iniciativas estratgicas. Las ms importantes son: entrenamiento y motivacin a los baristas, programas de fidelizacin de clientes, la incorporacin de nuevos productos y servicios y una reingeniera de procesos para dar una mejor calidad de servicio. Ahora bien, tendr xito el nuevo enfoque estratgico de Starbucks? Podr la empresa mantener la estrategia de expansin que exigen los accionistas sin deteriorar la calidad del servicio? Todava es demasiado pronto para evaluarlo. Pero Howard Schultz, el creador del concepto "Starbucks", en dos momentos distintos lanz dos reflexiones: "Estara desolado si, dentro de 20 aos, Starbucks logra la penetracin, la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros valores. Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para subir a la cima, sentir que de alguna manera hemos fracasado" Howard Schultz (CEO de Starbucks) en su libro "PourYour Heart Into It" (1997). "A lo largo de los ltimos diez aos, para lograr el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de mil locales a ms de 13.000, tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo que podramos llamar la commoditizacin de nuestra marca". Howard Schultz (CEO de Starbucks) en un memorandum interno del 14 de febrero de 2007. La evolucin del precio de la accin es un indicador muy duro que permite evaluar, al menos aproximadamente, el xito de la nueva estrategia. Qu ocurre si el precio de la accin sigue bajando? Qu decisiones debera tomar Schultz? Usted qu piensa? Para avanzar sobre este dilema estratgico, Symnetics desarroll un software de simulacin, en el que los usuarios pueden ponerse en el lugar de Howard Schultz y tomar las decisiones que le garanticen a Starbucks, el xito continuo. Los interesados podrn interactuar con este software en el seminario Execution!, que se realizar el prximo 24 de junio.

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