Liderazgo situacional.

Modelo de Kenneth Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. 1. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER • Comportamiento directivo. – Define las funciones y tareas de los subordinados. – Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. – Controla los resultados. • Comportamiento de apoyo – Centrado en el desarrollo del grupo. – Fomenta la participación en la toma de decisiones. – Da cohesión, apoya y motiva al grupo. El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. • Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. • Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. • Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder. Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración. Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. • Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y atención al cliente Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son: • Identificar funciones y actividades concretas. • Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. • Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. • Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función. • Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado. Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los

“falta de respeto”. Con el liderazgo en las organizaciones. son problemas míos. o sea. volver a empezar. de manera sistemática en las empresas que visito. Primera conclusión: hay algo en común: son problemas humanos. pero sí sostengo que asumir que con horas de capacitación obtendré líderes. . tal vez darnos cuenta de que lo perdido. que están siempre vueltas hacia el exterior. guiadas “desde afuera”. es que hoy no tiene mucho sentido continuar hablando de ellas. es que nos permiten mirarnos nuevamente a nosotros mismos. son conceptos que escucho. A lo largo de los últimos años mucho nos han hablado de desarrollo de ciertas “herramientas y habilidades orientadas a fortalecer y consolidar el desempeño de los líderes”: Palabras como “situacional”. “coaching”. como quien produce vehículos de una línea de producción. “divorcio entre lo que se dice y lo que se hace”. “empowerment“. y más recientemente “ontológico”. libertad y cultura”. y con lo poco que nos queda disponible. sin aplicarlas o haciéndolo parcialmente.. Quienes siguen mis artículos sabrán que no estoy en contra del desarrollo de habilidades como las anteriormente descriptas. perdido está. La esencia del liderazgo Volver a empezar supone “descubrir” que el liderazgo efectivo debiera ser el punto de intersección de tres principios de acción indivisibles: • La persona como protagonista del liderazgo • El accionar del líder basado en valores • La práctica del edu-liderazgo La persona como protagonista del liderazgo “Falta de compromiso”. determinadas por el contorno del mundo externo que las rodea. “no disfruto”. si es que antes no definimos un claro sistema de valores y principios rectores para que la práctica de estos conceptos sea congruente con dichos valores. palabras más palabras menos. porque yo soy el hombre!! El Padre Ismael Quiles (S. “desmotivación”. por lo tanto son problemas del hombre. constituye una manera parcial y muchas veces simplista de entender el tema. A partir de allí.Liderazgo Fundamentos del liderazgo Primera parte Por Jorge Fernández Belda Con frecuencia escucho comentar que si algo favorable tienen las grandes crisis y los drásticos cambios. propongo volver a empezar. Tal vez a fuerza de repetirlas. define al hombre como “un ser que posee su propia interioridad. y en ello se diferencia de las bestias. su propio yo.J.) en su obra “Persona. nos han saturado.

a valorar al hombre (yo. En este caso. esta es la ley de la persona (. He aquí la interioridad consustancial al hombre”. como si lo que hacemos diera sentido a lo que somos.. las organizaciones son una vasta y ecléctica gama de estas valoraciones. sigue siendo el poder –el verdadero poder– de las organizaciones. estar. Es la persona (lo que soy) la que sostiene al rol (lo que hago) y no al revés. Es por ello que el hombre. y a mi entender una de las causas fundacionales de la llamada “crisis de liderazgo”.. que busca de alguna manera individualizarse. como lo hace el hombre cuando dice “yo”.. pero creo conveniente recurrir a esas a veces vagas interpretaciones de la realidad. o es lo que hago lo que da sentido al que soy? Por cierto. puesto que tiende a negarla como persona. Actuar desde sí es actuar como persona. tal vez hoy más que nunca. porque su conciencia no puede replegarse totalmente sobre sí. el cumplimiento de una tarea. estamos en presencia de una función valorizada por el grado de adecuación a la persona. que por cierto tampoco son mutuamente excluyentes. Cuando la integración entre el Ser y el Hacer del hombre se realiza con el primado de la persona. ni hago por lo que soy (quien soy no se expresa en lo que hago)”. no lo encontramos en la realidad en su estado “puro”. En cuanto no actúa desde sí. según la opinión de líderes recogidas durante nuestros seminarios: • Ocasiona un circuito destructivo • Es difícil de sustentar en el tiempo • Genera liderazgos autoritarios • Modelo que remite al poder Modelo de valoración organizacional “el Ser dando sentido al Hacer” Siempre la actividad humana reviste el carácter de “función”. Tal dicotomía conflictúa al hombre y permite afirmar que “ni soy por lo que hago (lo que hago me aliena). esto es.). por la manera de ejercer su función. En cuanto obra dirigida con una imposición desde fuera. integrar el ser y el hacer del hombre. la función siempre pasa por la persona. es decir que ambos buscan Ser Persona. La consecuencia de este hacer frustrante es una persona altamente desmotivada y con un sentimiento de fracaso personal. no es persona.. ¿Sería muy utópico suponer que la misión del liderazgo debiera sustentarse en la edificación de puentes que intenten integrar el Ser y Hacer de la persona? O dicho de otra forma. Cuando lo que una persona hace no va en la línea de su verdadera auto-expresión. nos sentimos llevados a resolver el dilema a favor del “hacer”. En cuanto a la persona. nos permiten obtener primeras respuestas a situaciones a priori complejas. me desconozco a mí mismo). Modelo de valoración organizacional “El hacer dando sentido al ser” Su principio rector podríamos sintetizarlo en “lo que hago determina el valor de los que soy. para tener. Las funciones laborales son tarea objetiva. la preeminencia del rol sobre la persona constituye la primera distorsión grave. Es un autómata. espontáneamente. constituyen procesos sociales. De esta manera. Lo antedicho nos lleva a reflexionar acerca de que por encima de todo “líder“ y de todo ”liderado” (que ambos en definitiva son roles). por lo que tiene (dinero). no tienen un “sí mismo”. En esta situación sobreviene la disociación de persona y función.. de esa persona . de hecho. pero no es persona (. A modo de conclusión digamos que como todo modelo.). los demás). Es aquí donde surge la inevitable pregunta: “¿El qué soy da sentido y valor a lo que hago. desarrollados por hombres que necesitan interactuar para realizar gestiones eficientes. parecer y dominar”. no tiene valor personal. ¿será el liderazgo a todo nivel de la organización. llamadas modelos. . algunas implicancias prácticas de la preeminencia de este modelo en las organizaciones.Las bestias no tienen mundo interior. no tengo la respuesta. no es acto personal. pero también y primariamente. En general se tiende.)”. que significa el desempeño de un rol. es una unidad que está muy en sí misma. si los sabemos leer más allá de lo que muestran. la fuerza motriz necesaria para desarrollar sistemas de valoración que “tiendan” a dicha integración? Modelo de valoración organizacional “Alienación del Ser por el Hacer” No todo ejercicio funcional constituye una auténtica expresión de la persona. A continuación.. y el ejercicio de la función resulta un hacer frustrante (alienante = alio = otro. prevalece el Hombre. Por presión del lenguaje y de la opinión generalizada de la gente.. ”Si no es “desde sí”. en la función laboral el trabajador compromete su propia identidad y autorealización personal. es decir en in-sistencia (“in” = dentro: “sistere” = permanecer. consiste en optimizar la función laboral. y en las que abundan los más diversos tonos de grises. Persona y Función se integran de tal manera que puede afirmarse que en este modelo “yo soy por lo que hago (lo que hago me realiza como persona). y hago por lo que soy (quien soy determina el valor humano de lo que hago)”. el mismo autor sostiene que “. Dicho de otra manera. por lo que parece (status) o por lo que domina (poder). es otra cosa. Esta es la esencia de la persona. Solemos vivir. y muy especialmente del liderazgo. valgo por lo que hago. no actúa como persona. entonces lo que esa persona hace carece de sentido y valor ético. extraño. El gran desafío de las organizaciones.. que a menudo.

confiabilidad y él y acepten su dirección y respeto que los subordinados por medio de procedimientos establecidos. se asigna y explica le permite al líder influir en sus líder y el grupo. son: Poder del Puesto o Posición Relaciones Líder . en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo". entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones. podremos hablar de “herramientas de liderazgo”. será apropiado tener un líder orientado al trabajo. recompensar. seremos uno de los tantos vendedores de humo que aún sobreviven en las organizaciones. El Modelo de Contingencia de Fiedler A principios de 1951. Originalmente. que son LPC (Least Preferred Co-worker). de acuerdo a los resultados del LPC. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones. liderazgo. amistosa que sea la relación disciplinar. de lo contrario. Grado de para que sea realizado el trabajo subordinados para que se unan a confianza. los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. tienen en su líder. ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo.El camino hacia la refundación del liderazgo comienza por reconocer la existencia de dichas valoraciones y el impacto que su existencia genera en nuestro sistema de influencia primaria. Esta Teoría situacional sobre el liderazgo. Sin embargo. Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderago. también han sido objeto de críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas investigaciones. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él.. Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita. funciones y responsabilidades. autoridad para contratar. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP). que se les objetivos. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. Fiedler construyó ocho posiciones de grupo. esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable. También supone hacerse cargo como líderes de aquellas valoraciones en las que creemos. Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo. Solamente una vez que tengamos ésto definido.. entre líder y subordinados. promover o degradar y autorizar incrementos salariales Como podemos apreciar en el cuadro anterior. Esta influencia se deriva de la Se mide por la aceptación que se Claridad al establecer metas y posición en la estructura formal haga de las personas. Pero esto tiene que ver con valores. Sin embargo. castigar. la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo. a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. y hacernos responsables de lo que queremos mantener o cambiar. pero cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable. que será el tema de nuestra próxima entrega. . Según esto. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas. mejor conocido por las siglas en inglés. Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. y lo favorable o no de cada situación. En su presentación original Fiedler afirmó: ". especificando de la organización e incluye la tenga confianza y lo cálida y procedimientos. Fiedler y sus asociados. A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien.Miembro Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se Grado en que el puesto o posición Calidad de las relaciones entre el programa.

podemos esperar que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones. R4. Independientemente del comportamiento del líder.baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo. Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente.baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué. Enfatiza el comportamiento directivo. cómo. Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas. Sea cual sea la opinión de los expertos. El líder puede dejar al grupo actuar sólo. por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. pero carece realmente de las habilidades apropiadas. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo.baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de decisiones. utilizándose como uno de los principales instrumentos de capacitación en importantes compañías. Esta motivada. y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador. Sin embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder: Hablar (alta tarea . Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño de los subordinados. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. La gente es capaz. Vender (alta tarea . Es decir. la eficacia depende de las acciones de los seguidores. participativo y no directivo. Delegar (baja tarea . de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. R2. La gente es incapaz. R3. Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Este Modelo cuenta con un buen número de seguidores a pesar de que su verificación ha sido limitada.alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo Participar (baja tarea . Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores: R1. puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. cuándo. y dónde llevarlas a cabo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. las modifiquen o las amplifiquen. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. el papel del líder es la facilitación y comunicación. la verdad es que marcó un prescedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan. pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. sirven de base al desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler.Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situación no es del todo completa. .

Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. Algunos investigadores opinan que este Modelo es sólo una adaptación del GRID gerencial. sistema formal de autoridad. control y amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo. House supone que todos los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos. a través de la obtención de metas laborales. apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. el líder debe responder reduciendo el control. y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Vroom. ya que puede dejar al grupo trabajar sólo. el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea. grupo de trabajo). . sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación. sino más bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensión del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente. De acuerdo con esta teoría. El término Trayectoria . y la Teoría del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. De Robert House Robert House desarrolló esta Teoría. En esencia esta Teoría establece que las funciones del Líder son principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados. dirección. si no es capaz de esta flexibilidad. el comportamiento de un líder es motivacional según el grado en que: 1. si el grupo demuestra poca madurez. pero también reduciendo el comportamiento de relación. Y en lo personal yo estoy de acuerdo con él en el sentido de que un verdadero líder debe ser así. 2. La teoría plantea que el comportamiento del líder será ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel. se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria. El Líder Apoyador. El Líder Participativo. para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación. que les permitan alcanzar su satisfacción. como un Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideración. programa el trabajo a realizar y da instrucciones específicas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. ampliada posteriormente por Dessler. proporcione la capacitación. sostienen que no es así.Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades. según la situación que se les presente. La Teoría de la Trayectoria . muy respetada en la actualidad. sin embargo Hersey y Blanchard.Meta. Es amigable y muestra preocupación por sus subordinados. Para comprobar estas afirmaciones House identificó cuatro comportamientos de Liderazgo: El Líder Directivo. HIPÓTESIS derivadas de esta Teoría: El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. La función del líder será hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo. entonces no es líder. reduciendo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos. porque no se requiere. que el Grid enfatiza la preocupación por la producción o por la gente. Por el contrario. o todos. Nosotros no vamos a polemizar al respecto. haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz. habilidad percibida).Meta. experiencia. que a fin de cuentas es el propósito fundamental. que son dimensiones a nivel de actitudes. o cuando es incongruente con las características del subordinado (control de sí mismo. El Líder orientado a la Realización.

Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo. es muy probable que sea percibido como redundante. y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados. Cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua.Cuando los subordinados están desarrollando tareas altamente estructuradas. y/o los empleados tienen la capacidad. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. un liderazgo de apoyo proporcionará un alto desempeño y satisfacción en los empleados. se ven influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan. Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad. un comportamiento de liderazgo directivo. ya que el desempeño y satisfacción de los trabajadores. el Liderazgo orientado hacia la realización. en el subordinado o en la tarea. . Las perspectivas futuras de esta teoría. cuando las tareas son claras y están bien estructuradas. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo. más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevará a un alto desempeño. apuntan en la dirección de una mayor investigación que lleve a reforzar. habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad. producirá mayor satisfacción en los empleados. un liderazgo directivo. En general existen evidencias que validan estas hipótesis. refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables moderadoras adicionales.

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