UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Per, DECANA DE AMRICA) FACULTAD DE MEDICINA ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL

DE MEDICINA HUMANA DEPARTAMENTO ACADMICO DE MEDICINA PREVENTIVA Y SALUD PBLICA

ASIGNATURA: GERENCIA EN SALUD

Ao Acadmico: 2013 PRIMER EXAMEN

Profesor Responsable: Dr. Constantino Domnguez Barrera Coordinador de Practica: Dr. Miguel Vera Alumnos: Arelln Bravo, Luis Jess. Placido Ruiz Michael Samuel. Pellon Karlos Anthony Javier.

Lima, 20 de mayo del 2012

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PRIMER EXAMEN DEL CURSO DE GERENCIA EN SALUD

Arelln Bravo, Luis1. Placido Ruiz, Michael1. Pellon Karlos , Anthony1 Resumen: La siguiente revisin de estudios de casos permite repasar y aplicar los conceptos aprendidos en el primer captulo del curso. Desde la aplicacin del PODC hasta los conceptos de Logstica y Recursos Humanos en la administracin en Gerencia. La revisin consta de 4 casos desarrollados con el sistema IMRYD.

Abstract: The following review of case studies allows review and apply the concepts learned in the first chapter of the course. Since the implementation of PODC (Planification , Organization , Direction and Control) to the concepts of Logistics and Human Resources in the administration. The review consists of 4 cases developed in the IMRYD system.

1. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina. Sexto Ao de Medicina Humana. INDICE: 1. 2. 3. 4. 5. Caso N1pag 3 Caso N2pag 7 Caso N3....pag 10 Caso n4...............pag 13 Referencias Bibliogrficas..pag 16

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CASO N1: EL MEDICO GENERAL Y EL CONSULTORIO PARTICULAR

Objetivos: Objetivo general: Planificacin de la apertura de un consultorio particular Objetivos especficos 1. Formular la planificacin del proyecto 2. Formular la implantacin del proyecto Anlisis y Resultados Marco Teorico El anlisis FODA1,2,3 (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) permite conocer los factores internos y externos, que incidirn de modo positivo o negativo en la consecucin de los objetivos planteados, tpicamente es aplicable a las organizaciones durante el establecimiento de su planeacin estratgica, sin embargo, tambin puede enfocarse hacia las condiciones personal para alcanzar el xito de cualquier proyecto. Producto o servicio2,4: es todo aquello que se ofrece a un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Precio4: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transaccin (aunque tambin se paga con tiempo o esfuerzo). Plaza o Distribucin2,4: En este caso se define como dnde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribucin, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependa de los fabricantes y ahora depende de ella misma. Promocin2,4: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La mezcla de promocin est constituida por Promocin de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Pblicas, y Comunicacin Interactiva (Marketing directo por mailing, emailing, catlogos, webs, telemarketing, etc.). Personal2,4: es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresin de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son esenciales tanto en la produccin como en la entrega de la mayora de los servicios. De manera creciente, las personas forman parte de la diferenciacin en la cual las compaas de servicio crean valor agregado y ganan ventaja competitiva. Procesos2,4: Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las decisiones de poltica con relacin a ciertos asuntos de intervencin del cliente y ejercicio del criterio de los empleados. La administracin de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio. Presentacin2,4: Los clientes se forman impresiones en parte a travs de evidencias fsicas como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rtulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la "atmsfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Tangibilizar al servicio. Marco referencial Misin1,3 Brindar atencin mdica general de la ms alta calidad, a precios competitivos, buscando la satisfaccin de los pacientes que derive en una cartera de clientes slida y creciente. Visin1,3 Desarrollar un modelo de empresa exitoso que se pueda franquiciar en 5 aos, basado en una identificacin como proveedores de excelencia en servicios mdicos.

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Anlisis FODA1,3 FORTALEZAS OPORTUNIDADES Carrera concluida en el rea. Aprovechamiento de la tecnologa para atraer Ser egresado de la mejor Facultad de Medicina clientes. del Per: San Fernando-UNMSM Aplicacin de tendencias tecnolgicas y Gusto y Pasin por brindar atencin a metodolgicas como elemento diferenciador. pacientes. Local ubicado en lugar accesible y sin Acceso a Bases de datos de clientes problemas de estacionamiento. potenciales. Bajo riesgo en apariencia por el tipo de negocio. DEBILIDADES AMENAZAS Falta de experiencia administrativa y de control Preferencia de los servicios de salud pblicos de gestin. por parte de los clientes potenciales. Falta de experiencia ante trmites ante Dificultades econmicas de clientes autoridades potenciales. necesidad de solicitar prstamos Producto: servicios mdicos pertenecientes a la rea de medicina general y regulados por el DS N 0132006-SA y la Ley general de Salud. El consultorio mdico est orientado a atender personas con las siguientes caractersticas: Hombre o mujeres del sector urbano, sin lmite de edad, en su mayora pertenecientes a familias del nivel socioeconmico que tienen un ingreso familiar aproximado de S/.1,090 (US$ 427) al mes5 Precios Los precios sern estimados de acuerdo al ingreso promedio de las personas en lugar del consultorio y los servicios a ofrecer por parte del consultorio5 Plaza Segn el RENAES aun distrito como el Rimac donde existen urbanizaciones donde la mayora de habitantes son familias del nivel socioeconmico D existen diecisis conultorios privados de los cuales solo siete cuentan con medico6. Promocin Las estrategias para dar a conocer el negocio, atraer y retener clientes y lograr la acreditacin para un reconocimiento en el mercado se basaran en los siguientes aspectos: Volanteo: Reparticin de volantes es escuelas privadas, asociaciones de padres de familia, centros de trabajo y deportivos. Pgina WEB y Redes Sociales: Se tendr a un especialista para que promueva la pgina web del negocio, usando, por ejemplo, las facilidades que otorga Google a travs de su herramienta adwords. Adicionalmente, sta misma persona crear las cuentas de Facebook, Twitter y un Blog y les dar un seguimiento y actualizacin diaria a fin de convertirlas en herramientas de difusin, promocin y retencin de clientes, convirtindose a su vez, en un diferenciador contra la competencia. Por otro lado, permitir hacer publicidad con bajos costos operativos. Correo Electrnico: Se enviarn anuncios con promociones a travs de correo electrnico, siguiendo una estrategia focalizada para evitar el correo basura y que no fastidie al cliente potencial. Se utilizarn bases de datos de las que ya se dispone, derivadas sobre todo, de instituciones de seguros, las cuales entran en el rango del nicho de mercado buscado. Personal Una de las ventajas de esta empresa es que, en realidad solo se requerir de una recepcionista que apoye telefnica y administrativamente a la Medico: habr otros apoyos, pero stos sern en la figura de freelance (trabajo y cobro por proyecto). Medico De preferencia hombre con carrera terminada y cdula profesional en la carrera de Mdico Cirujano de preferencia de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos Mayor de 25 aos. Honesta, profesional, responsable, pulcra. Con conocimientos de administracin de empresas. Excelente actitud

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Experiencia en servicios mdicos quirrgicos generales Medico colegiado en Colegio Mdico del Per y apto para brindar servicios mdicos. Excelentes relaciones interpersonales.

Asistente Mujer de preferencia primeros semestres de carreras del rea mdica, en particular, de dentista. Mayor de 22 aos, soltera. Facilidad de aprendizaje, proactiva. Pulcra, honesta, seria, responsable, organizada. Buen manejo de Windows y de redes sociales. Que est dispuesta a cobrar sus honorarios, va asimilado a salarios. Funciones: Registro y Control de Agenda de pacientes y proveedores. Asistencia en el trato a pacientes. Manejo de residuos. Trato con proveedores. Proceso El servicio mdico ser de buena calidad y se entregara de manera amable, respetando los cdigos de tica y deontologa. Presentacin El local estar disponible a partir de la implementacin de equipos e instrumentos que ayude con la oferta de los servicios mdicos, se creara el mejor ambiente en el consultorio para que el demandante del servicio se sienta cmodo y en confianza con el mdico. Implementacin del consultorio Es necesario contemplar todas las situaciones legales y una de las ms importantes es cumplir con la obligacin en el pago de impuestos. Licencias, Trmites, Permisos 1. Se cumplir con los requisitos de inscripcin de Registro Nacional de Establecimientos de 2. Salud y Servicios Mdicos de Apoyo (RENAES)7. 3. Declaracin Jurada. 4. Relacin de Equipamiento (biomdicos, de seguridad y otros de acuerdo a la naturaleza de sus actividades), diferenciando los propios de los provistos por terceros. 5. Nmina de Profesionales de Salud, sealando nmero de colegiatura, especialidad y su habilitacin, cuando corresponda. 6. Adjuntar documentos: Licencia Municipal, Compatibilidad de uso, Zonificacin u otros documentos de funcionamiento no municipal. 7. Croquis de Ubicacin. 8. Solicitud de registro dirigida a la DISA / DIRESA. Proceso Tributario Quienes presten servicios profesionales de medicina, cuando su prestacin requiera ttulo de mdico o cirujano dentista pueden tributar en el rgimen de actividades empresariales y profesionales. Ejecucin del Proyecto El proyecto se ejecutar una vez se hayan cumplido con todos los requisitos y obtenido el permiso de acuerdo a ley. Discusin En vista de la problemtica del recin egresado en cuanto al tema econmico se ha mencionado la solucin del poder aperturar un consultorio privado es viable y factible segn se ha podido demostrar en los anlisis y resultados ya que Hay suficiente mercado para que la empresa pueda tener la cantidad de clientes (pacientes) necesarios para acreditarse, mantenerse y crecer6; El negocio es viable en vista de que se cuenta con conocimientos, habilidades y actitudes que permiten desarrollar el negocio de un modo eficaz, prestando un servicio de calidad que incida en una rpida acreditacin del negocio, as como un crecimiento sostenido. El mdico en cuestin al contar ya con Ttulo y Cdula Profesional, est permitido

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legalmente para ejercer su profesin. Generando las ventas que, a su vez determinen ingresos que harn atractivo el negocio. El local rentado estar acorde a las necesidades del equipamiento para otorgar a los pacientes comodidad, ergonoma y espacio suficiente para su tratamiento; el local adems, contar con los permisos de uso de suelo correspondiente (por derecho adquirido); la disponibilidad del local est acorde en tiempos para iniciar acorde a lo programado7. Hay un problema con el financiamiento, pero que se puede arreglar con una entidad financiera pblica o privada adecuada tranquilamente; Slo se requiere una asistente, cuyo sueldo no es representativo en gastos y no genera mayor complicacin legal. Conclusiones Se Planifico la apertura de un consultorio particular de acuerdo a ley, y esta no resulta muy complicado de realizar; salvo en el caso de nuestro medico por la situacin econmica que lo lleva a depender de una entidad financiera

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CASO N2: LA COMPETENCIA PROFESIONAL DE SALUD PBLICA EN EL SERUMS 1. Introduccin a) Marco Referencial Durante el desarrollo del SERUMS, muchos de nosotros como mdicos nos encontraremos con realidades adversas, dadas por las difciles condiciones geogrficas, por la carencia de condiciones mnimas en infraestructura e insumos para el ejercicio profesional, por la ineficiente organizacin con la que cuentan los Servicios de Salud, todo esto en conjunto impedirn brindar una adecuada atencin de calidad acorde a las expectativas de nuestros pacientes. En ese sentido, se realiza un anlisis para brindar soluciones que nos permitan garantizar mejoras en el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control, a travs de un plan de induccin que facilite la insercin de nuevas actitudes que permitirn el crecimiento sostenido del Centro de Salud. Para ello debemos contar con informacin que nos permita conocer la situacin de la localidad en la cual vamos a trabajar, es importante conocer las caractersticas de la poblacin, la economa y produccin, educacin, vivienda, nivel de organizacin y especficamente el diagnstico situacional en salud de dicha localidad. 10 a) Marco Terico La planificacin es un proceso dinmico por el que se realizan previsiones y clculos para la transformacin de una situacin dada que consiste en identificar problemas y prioridades de intervencin, para implementar soluciones; determinar si estas estn dentro de la capacidad de accin de quien planifica; identificar los factores que determinan un estado insatisfactorio; establecer los cursos de accin que pueden ser seguidos para solucionar los problemas; determinar quines sern responsables de la ejecucin de dichas acciones, y definir los procedimientos de evaluacin que permitirn monitorear si el curso de accin seguido es el adecuado para los fines perseguidos y si los resultados obtenidos estn dentro de lo esperado10. Dentro de este marco conceptual es necesario tambin analizar las estrategias para el logro de la calidad, principalmente el desarrollo de un plan estratgico 11. El plan estratgico de los Centros de Salud suele ser cualitativo, es decir, describe en trminos sencillos los objetivos de la organizacin. El plan estratgico es tambin temporal, enmarcado en intervalos de tiempo concretos y explcitos12. En tal sentido, la planificacin en salud es un proceso administrativo y no puramente epidemiolgico cuyo propsito es decidir lo qu se quiere, a dnde se quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que se tomarn, los medios que se utilizarn y los individuos que sern los responsables de alcanzar en una forma ms efectiva los objetivos organizacionales a futuro13. Se hace hincapi en la necesidad de actualizar constantemente los planes estratgicos, lograr la participacin de los mdicos y el consejo administrativo de la organizacin, e integrar los planes estratgicos con otros planes de la institucin, permitiendo la creacin de situaciones futuras, intermedias y finales que corresponderan con los objetivos deseables para la organizacin14. En tal planificacin se hace indispensable crear estrategias de mejoramiento, tales como programas, proyectos, planes y actividades de salud encaminadas a mejorar las condiciones en salud de las comunidades, mejorar la calidad de la atencin y dignificar la funcin de los profesionales y los centros de salud. La planificacin implica una permanente adopcin de decisiones y, despus de ejecutados, realizar el seguimiento, creando compromisos con el mejoramiento de la calidad de la atencin en salud15.16.

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2. Objetivos a) General Plantear alternativas de solucin a la situacin de salud diagnosticada, desarrollando una planificacin basada en intervencin, implementar y ejecutar las medidas necesarias para conseguir un eficiente servicio de salud. b) Especficos Conocer los principales problemas y las prioridades de intervencin del Centro de Salud. Desarrollar Misin y Visin del Centro de Salud. Identificar y desarrollar anlisis FODA del Centro de Salud. Elaborar Plan estratgico de Solucin de Problemas 3. Resultados: a) Misin y Visin Misin y Visin de la Institucin Centro de Salud. Misin Somos una institucin dependiente del MINSA, cuyo deber es brindar atencin integral de salud con calidad y calidez, respondiendo oportuna, efectiva y ticamente a las demandas de los pacientes. Visin Ser una institucin lder en atencin de la salud integral, con infraestructura adecuada, recursos humanos calificados y encaminados por un excelente plan organizacional, contando con tecnologa avanzada, que permita brindar servicios de calidad en la atencin de la salud.

b) Anlisis FODA Fortalezas Equipo de Salud diverso e integral. Infraestructura adecuada, con servicios bsicos e internamiento. Medico Jefe del Centro de Salud, muy capacitado y egresado UNMSM Oportunidades Existe comunicacin vial con la capital del departamento, con Hospital MINSA y EsSalud nivel II El CS cuenta con servicios de agua potable y desage. Debilidades Historia de corrupcin por parte de antiguo gerente administrador. Estrategias sanitarias cubren apenas el 40% del potencial usuario. Mantenimiento y limpieza deficientes. Equipos obsoletos. Imagen negativa por parte de los pobladores hacia trabajadores del CS. Amenazas Enemigos que desprestigian la calidad del servicio del CS. 80% poblacin pertenece al sector D y E, donde aun predominan valores culturales. Competencia de prctica privada en la capital del Dpto.

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c) Plan Estratgico OBJETIVOS ESTRATEGICO Incrementarla eficiencia del personal del CS Incrementar el porcentaje de atencin del CS Cambiar la mala imagen del personal del CS. Mejorar la infraestructura del CS. Mantenimiento y limpieza del CS Aumento de la demanda en la atencin mdica. INDICADOR Personal de salud comprometido con sus respectivas labores en el CS. Poblacin atendida satisfactoriamente Clima organizacional adecuado y confianza de la poblacin. Equipamiento de ambientes y mejora en la atencin. Ambientes saludables y disminucin de patologa intrahospitalaria. Mayor cobertura mdica en la zona.

4. Discusin

El desarrollo del caso es llevar la planificacin y organizacin hacia un modelo de planteamiento estratgico que busque alcanzar los objetivos de la institucin y, para ello, requiere de una definicin clara de su misin y visin. En la implementacin del plan ser relevante la participacin de un eficiente proceso de elaboracin. Los procesos de planificacin tienen mayores posibilidades de xito en la ejecucin, cuanto ms participativos hayan sido y cuanto ms identificado se sienta el recurso humano con los objetivos y las metas planteados. De igual modo que en cualquier otro plan, se deben realizar peridicamente los ejercicios de control y evaluacin, con el fin de hacer los ajustes necesarios segn lo exijan las condiciones, para asegurarse alcanzar las metas y objetivos, que para el presente caso sera llevar a cabo una eficiente atencin mdica por parte del Servicio de Salud.

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CASO N3: TRABAJO DE GRUPO vs. EQUIPO DE TRABAJO 1 1.1 1.2 Objetivos Objetivo General: explicar porque existe diferencias en el actuar del jugador de futbol Claudio Pizarro en los clubes alemanes frente a la seleccin peruana Objetivos especficos: Demostrar si tiene o no importancia la teora de organizaciones en la sustentacin de la tesis Indicar un ttulo adecuado para el presente estudio de caso

2 Resultados 2.1 Marco terico 2.1.1Comportamiento del grupo y de las organizaciones El grupo cambia a las personas, el mismo individuo en distintos grupos puede comportarse de forma diferente. Del mismo modo, un jugador puede desarrollar un rendimiento en un equipo y el ao siguiente desarrollar otro totalmente distinto en otro equipo. Es un hecho constatable que muchos jugadores han fracasado o triunfado al cambiar de equipo. Hace ya tiempo que sabemos que el grupo es algo diferente a la suma de los individuos que lo componen. El juego desplegado por un equipo de ftbol no depende tan slo de las habilidades individuales de cada uno de los jugadores. Hay toda una serie de factores y procesos que intervendran en el juego que practiquen, que en buena medida depende de la estructura y de los procesos grupales del equipo en cuestin. El cambio de entrenador, la modificacin de un sistema de juego, la incorporacin de nuevos jugadores, la adecuacin de cada uno con el rol que les han asignado, la complementariedad de las funciones, etc., pueden hacer que el equipo que juegue mejor no sea el equipo que tenga los mejores jugadores, sino el que sabe jugar mejor en grupo 17. Que es un grupo: sentido descriptivo, el grupo psicolgico se define como aquel que es significativo, desde el punto de vista de la psicologa, para los miembros que lo forman, al que se remiten subjetivamente para la comparacin social y para la adquisicin de normas y valores (o sea, con respecto al cual se comparan para evaluarse a s mismos y sus actitudes, capacidades, actuaciones, opiniones, etc. y del que toman sus reglas, normas y creencias sobre la conducta y las actitudes adecuadas), al que aceptan pertenecer personalmente y que influye sobre sus actitudes y comportamientos. En la terminologa al uso, constituye un grupo de "referencia" (positiva) y no meramente de "pertenencia", como lo definen personas externas al propio grupo, es decir, no slo se trata de un grupo en el que el sujeto est objetivamente "incluido", sino que es importante para determinar las propias acciones desde un punto de vista subjetivo 18. 2.1.2Administrar: la administracin se orienta hacia la supervisin y la asignacin eficiente de los recursos de la empresa; sabemos que las diferentes reas de una empresa u organizacin demandan estos recursos con mucho apremio y todos se sienten con el derecho a recibirlos y es quien hace de Administrador Central la persona que -teniendo una visin general de los ingresos y egresos de la organizacin- reparte y asigna estos recursos de modo eficiente y eficaz (uno es hacer lo que se debe y el otro hacer las cosas bien) en aplicacin de ciertos criterios, polticas y el uso adecuado de la justicia 19. 2.1.3Dirigir: hace referencia al gobierno eficiente de las personas que trabajan en una organizacin; dirigir tiene mucho que ver con mantener la motivacin alta en sus colaboradores directos a fin de cumplir los objetivos que tiene el directivo como encargo (el directivo logra resultados a travs de la accin de otras personas); dirigir empresas a fin de cuentas es dirigir personas; y dirigir personas es a su vez formar personas; formar personas es una tarea fundamental del directivo que consiste en orientar a su equipo de apoyo a trabajar no slo por motivos extrnsecos (las retribuciones, reconocimientos, sueldos, comisiones que recibir), ni por los motivos intrnsecos (el aprendizaje y crecimiento profesional que desarrollar al hacer la tarea bien hecha); sino y sobre todo a que sus colaboradores den todo de s por motivos trascendentes, es decir por el crecimiento que como persona experimentar el individuo al tomar acciones que tendrn efectos positivos en la persona a quien sirve (un cliente externo o interno por ejemplo) en donde debe de primar el servicio y la donacin hacia el otro19. 2.1.4Definiciones en Futbol 2.1.4.1Entrenador: Es la persona que se encarga del entrenamiento y de la formacin de un equipo, preparndolo para un buen rendimiento, es decir, para obtener resultados positivos. El entrenador es un especialista de la direccin tcnica y tctica, del desarrollo sicolgico y fsico del jugador. Sus tareas pueden ampliarse, en funcin de sus competencias20.

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2.1.4.2Direccin tcnica: Es la actividad global del entrenador: formar, dirigir, aconsejar, corregir, ayudar a los jugadores a progresar, elegir la tctica adecuada. Una buena direccin tcnica se apoya en profundos conocimientos de sicologa y pedagoga; su finalidad es optimizar el rendimiento del equipo y desarrollar el potencia de cada jugador20. 2.1.4.3Gerente: El gerente es responsable de dirigir y organizar el club de manera que se alcancen los objetivos operativos fijados. Adems, es responsable del rendimiento del club, y deber dar cuenta de sus acciones a la Direccin del club. La persona que desempea la funcin de gerente del equipo deber disponer de una excelente formacin de entrenador y administrador, con una slida experiencia como director tcnico. Para ejercer el cargo de entrenador y gerente del equipo, no es suficiente disponer de la experiencia y conocimientos adquiridos como jugador. En ciertos clubes, puede ocurrir que una persona sola desempee ambos cargos 20. 2.1.4.4Delantero: tambin llamado atacante, es un jugador de un equipo de ftbol que se destaca en la posicin de ataque, la ms cercana a la portera del equipo rival, y es por ello el principal responsable de marcar los goles. Esta posicin tan adelantada y sus limitadas responsabilidades defensivas, concluyen en que los delanteros marquen muchos ms goles que el resto de sus compaeros, y normalmente, estos jugadores son los ms conocidos y queridos por el pblico, al igual que suelen ser los ms caros de la plantilla21. 2.1.4.5Punta neto Estos jugadores son usualmente los encargados de anotar la mayora de los goles de un equipo. Tanto los centrocampistas como los extremos deben constantemente facilitarle el baln. Su nmero clsico es el 9, aunque es frecuente para los delanteros suplentes ocupar el 18, 19 y 20 que juega en el rea rival, crendose espacios y esperando que sus compaeros le cedan la pelota para poder anotar. Son jugadores con muy buena puntera, reflejos rpidos, tpicamente altos y fuertes y que se destacan por su potente remate o su juego areo, siendo adems capaces de capitalizar hasta la ms mnima oportunidad para marcar. Su funcin capital es simplemente la de meter la pelota dentro de la portera as que son los llamados goleadores de raza. A este tipo de delanteros les acomoda jugar cuando esperan pelotazos o centros al rea rival en una tctica de ataque esttico como en el ftbol ingls, por lo que se les pide, dominio del tiempo y espacio para remates de cabeza o de bolea con ambas piernas, por tanto, ellos deben correr muy bien la cancha para buscar un buen posicionamiento y recepcin21. 2.1.4.6Segunda punta se sita inmediatamente por detrs del centro delantero. Suelen ser jugadores muy tcnicos, veloces y con una gran movilidad; No son necesariamente futbolistas altos y fuertes, ya que su labor no lo requiere. La labor principal de un segunda punta es la de abrir huecos en la defensa, finalizar con xito las jugadas y proveer de asistencias de gol a sus compaeros. No es un delantero fijo de rea, pues tiende a bajar unos metros para apoyar al mediocampo y participar en la creacin de jugadas -aunque esa no sea su labor nominal-. Deben ser capaces de cambiar de flanco, moverse y mostrarse para repartir ftbol en el ataque. Se diferencia del media punta en cuanto no baja al medio campo con obligaciones defensivas y juega ms suelto. Se diferencia del puntero en cuanto no se ubica en el costado de la cancha sino ms bien a modo de satlite del punta neto21. 2.2 Marco referencial

Cunto es el tiempo que tiene el entrenador de futbol de seleccin con los jugadores a los que selecciona para enfrentar un partido de futbol por eliminatorias mundialistas? El tiempo es corto en comparacin al que tiene un entrenador de un club de futbol, hablamos de alrededor de 20 das como mximo en la temporada de descanso de las ligas de futbol en el invierno de Europa22. Cunto es lo que gana aproximadamente Claudio Pizarro jugando en Europa? La cifra no se conoce con exactitud, pero el contrato celebrado con Chelsea F. C. le otorgaba unos dividendos de 6 millones de dlares al ao23 Qu funcin, dentro del campo de futbol, cumple Claudio Pizarro en los clubes de Europa y que funcin cumple en la seleccin de futbol de Per? La funcin que cumple en los clubes de Europa es la de punta neto 23, mientras que en la seleccin de futbol peruana cumple la funcin de segunda punta.

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Quines son los otros diez jugadores que acompaan a Claudio Pizarro en el campo de juego? En la seleccin peruana los otros diez jugadores son en su mayora jugadores desconocidos a nivel internacional, de alta competitividad, y con solo renombre en el nivel loca, de baja competencia; a excepcin de algunos poco ya reconocidos en el futbol de Europa. En los clubes europeos los otros diez jugadores son en su mayora consagrados a nivel internacional que estn en el acm de su carrera futbolstica; y el resto son jugadores jvenes de gran destaque con ascendencia vertiginosa en el futbol europeo altamente competitivo. 3 Discusin Discutir sobre la efectividad de cara a la portera, del jugador ms exitoso de Per en los ltimos tiempos7, Claudio Pizarro es un tema de alta controversias y que, sin embargo, trataremos de evaluar lo ms objetivamente posible. Que el grupo cambie a las personas16 es algo, al parecer, cierto, Claudio es un jugador diferente cuando esta con la camiseta de los clubes alemanes que cuando esta con la camiseta de la seleccin peruana, pero esto no es solamente porque los jugadores por los que est rodeado en Europa sean de alta competitividad y puedan potenciar el juego de este para que aumente su eficacia a la hora de anotar en el viejo continente. Tambin tenemos que aclarar que en los clubes de Europa el entrenador cumple con la mayora de las funciones que la FIFA recomienda4 y se convierte en un verdadero director18, sin embargo en las selecciones de futbol de los pases los entrenadores, no son en s completamente entrenadores sino ms bien seleccionadores que van de club en club por el mundo observando quien destaca ms en su puesto, para poder integrarlo al equipo de la seleccin de futbol que defienda su nacin, es en esta labor que cumple una funcin de administrador ms que de director. Existe un escaso tiempo 7 en el cual el seleccionador pueda integrar de manera correcta sus ideas en los jugadores seleccionados con el fin de lograr objetivos en comn que seran buenos resultados en las eliminatorias; adems de esto, en el caso especfico de Claudio Pizarro la decisin del tcnico en la actualidad es de hacerlo jugar retrasado al delantero punta, que generalmente es Paolo Guerrero; cuando el en Europa es l delantero punta 5 y cumple una funcin con la cual los clubes alemanes estn satisfechos, sobre todo los hinchas alemanes, a diferencia de la mayora de los hinchas peruanos, para quienes todava creen que tiene una gran deuda. En Per el entrenador, o mejor dicho el seleccionador, cuando lo hace jugar retrasado lo aleja del rea, de su zona de caza, en donde sabe hacer los suyo, que son los goles; pero eso no es adrede o por un simple antojo, no hay un jugador (hasta al momento) que cumpla la funcin de alimentacin de los otros delanteros como l en la seleccin peruana8. Existe una teora que alimenta el morbo de los hinchas, que es sobre el tema econmico y la actitud del jugador que juega en el extranjero cuando juega por su seleccin. Como sabemos el tema econmico forma parte a la retribucin a la fuerza de trabajo 9 y tambin como seguridad en la escala de necesidades de Maslow; sin embargo, en la bsqueda de la autorrealizacin primero hay que pasar por el reconocimiento, y es en esta necesidad en la que Pizarro tiene una traba a nivel del Per y de sus hinchas, ya que estos no reconocen la labor y funcin que cumple dentro de la seleccin peruana, por lo que a mi juicio Pizarro busca ms el reconocimiento que un tema meramente econmico. Cabe sealar que si bien Pizarro le fue muy bien en los clubes alemanes, en el Chelsea no lo fue tambin y eso ser motivo de otro anlisis. Y la realidad de los jugadores que tienen un rendimiento con sus clubes y otro con su seleccin no es solo de Pizarro sino tambin de los ya consagrados Messi y Cristiano Ronaldo. 21 4 Conclusiones El desempeo del Jugador, al igual que el de un trabajador, va de la mano de las capacidades del lder que lo dirige, en este caso Claudio en Alemania cuenta con un verdadero director que cumple con todas las funciones adecuadas de un entrenador segn FIFA, con un tiempo adecuado en el cual desarrolla las ideas del lder en el campo de futbol lo cual lo llevan conseguir objetivos en comn que son buenos resultados futbolsticos; a diferencia en la seleccin peruana al parecer solo existe un administrador de recursos humanos que con un somero tiempo intenta armar un grupo, pero que este no llega a cumplir con los objetivos por lo ya antes discutido. La teora de Organizacin tiene una alta importancia en la sustentacin de esta tesis, pero no es la nica adems de este factor que parece ser el que hace un gran menos cabo en el rendimiento de algunos jugadores, existe otros factores ya discutidos. Un adecuado ttulo podra ser Liderazgo y desempeo futbolstico.

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CASO N4: ADMINISTRACIN EMPIRICA vs ADMINISTRACION CIENTIFICA Objetivos: Establecer un modelo de organizacin para la Clnica San Juan con los conocimientos aprendidos en el desarrollo de las clases.

Objetivos Especificos: Indicar las ventajas y desventajas entre los distintos modelos clsicos de organizacin Exponer el uso del modelo mixto (clsico ms moderno) en la aplicacin en este caso

Introduccin: El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.22 Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran: No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta en estos cuatro principios: 1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. 2. Obtencin de armona, en lugar de discordia. 3. Cooperacin en lugar del individualismo. 4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

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La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado. 23

Resultados: Para el modelo clsico, segn la caracterstica de la Junta Mdica, estoy utilizando el Modelo de las siete S (por su siglas en ingls) de McKinsey (Desarrollado por Pascale y Athos en 1981; perfeccionado por Peters y Waterman en 1982).24 CARACTERISTICAS MODELO ORGANIZACIONAL CLASICO Sistemas. Estrategia. Estructura. Estilo. Valores. Personal. Habilidades MODELO DE LA ESTRELLA DE GALBRAITH25,26 Estrategia. Estructura. Personal. Recompensas. Procesos. MODELO MIXTO

Elementos

Sistemas Estrategia. Estructura. Personal. Recompensas. Procesos. Valores. Personal. Habilidades Permite una transicin mas rpida de un modelo clsico a un modelo moderno. Modelo ms dinamico Modelo que permitir menos problemas entre mdicos-gerentes y los mdicos de la junta de la clnica.

Beneficios

Permite realizar una descripcin e identificar la relacin existente entre las variables organizacionales ms importantes.

Permite realizar una descripcin de elementos organizacionales importantes. Reconocimiento de la interaccin existente. No considera ciertas variables clave como la entrada de datos y resultados.

Limitaciones

Ausencia de: entrada de datos/rendimiento total/resultados. Ciclos de retroalimentacin. Variables de resultado. Es piramidal

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La organizacin clsica es Piramidal como se puede evidenciar en la imagen

Discusin y Conclusin: En este caso de la Clinica San Juan presenciamos que el problema esta en un manejo tradicionalista basado solo en la ATENCION del paciente y el PAGO de los MEDICOS y no poseer un manejo gerencial de la empresa. Una solucin que se podra plantear es la capacitacin en conceptos bsicos en modelos organizacionales modernos a los mdicos de la junta para que comprendan y conozcan el funcionamientos de estos. Ademas se debe establecer el sistema PODC (Planificacion , Organizacin , Direccion y Control) para establecer objetivos , organizar la empresa, establecer las funciones del director y ejercer un correcto control de la empresa. El modelo organizacional presenta aceptacin en todo el mundo y su eficacia ha sido demostrado por diversos autores Desde la perspectiva de Gordon (1991), la cultura organizacional es vista como un sistema especco organizativo de supuestos y valores compartidos que les asignan mayor importancia a los modelos de comportamiento transmitidos a los nuevos miembros de la organizacin formal o informalmente [...] basada en las creencias internamente orientadas a cmo administrar y externamente, a cmo competir (citado por Pramo, 2001: 8).Por otra parte, cultura organizacional es, segn Desphande y Webster (1989), el modelo de valores y creencias compartidas que dan a los miembros de una organizacin signicado y les proveen las reglas de su comportamiento en la organizacin (citado por Pramo, 2001: 9). En conclusin el uso de un modelo mixto ayudara a la mejor transicin de le empresa de un modelo clsico a un modelo moderno.27

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