Dirigiendo Gente

Usted va a conocer lo que dicen los expertos y que hacen los Lideres de hoy

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El que quiera ser lder debe ser puente. Proverbio Gales

Piensa como piensan los sabios, pero habla como habla la gente sencilla. Aristteles.

El liderazgo es la capacidad de convertir visiones en realidad Warren G. Bennis.

Dirigiendo a la gente En un mundo repleto de personas que expresan descontento y pesimismo por el ritmo de vida en que vivimos, la constante adaptacin y crisis que genera el cambio, hacen que la lealtad hacia las personas y las instituciones sea cada vez menor. Por eso, es cada vez ms difcil para un lder movilizar a un grupo de personas hacia un futuro desconocido e incierto. El arte de dirigir a persona se ejerce con y a travs del comportamiento y mediante procesos de comunicacin e interaccin efectivos. Usted puede ser, para sus subordinados un jefe que ordena, decide, dice lo que se debe hacer, impone criterios, distribuye el trabajo, controla y supervisa las tareas, o puede ser un jefe colaborador, orientador, que escucha, generador de confianza, buen comunicador, que apoya y ayuda, que transmite seguridad logrando ser aceptado de forma natural por el grupo. El lder de hoy es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas logrando que desarrollen sus iniciativas y creatividad. Es quien fomenta la responsabilidad, crea el espritu de equipo, dirige el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores y potencia sus resultados. La responsabilidad de un lder es remover cada desviacin y cada barrera para asegurar que la Visin es, primero clara, y luego real.

Sabrs que eres buen lder, cuando todos te sigan, aunque sea por curiosidad

Lo que Debe Saber

Existen muchas definiciones sin embargo la mas concreta y acertada puede ser la que define al liderazgo como la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems. Un buen lider o dirigente cuenta con :
ATRIBUTOS

-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende A Los Dems -Original, Autntico -Inspira y Organiza -Busca el Bien Comn -Trabaja en Equipo -Comprometido, Responsable -Ejemplar, Carismtico -Trabaja a Largo Plazo -Emprendedor -Agente de Cambio -Alta Vocacin de Servicio -Excelente Comunicador.

-Aptitud Crtica -Argumentativo -Tiene Respeto por La Diferencias -Solidario -Disponibilidad Al Dialogo -Objetivo -Buen Oyente -Espritu Empresarial -Tolerante -Laborioso -Analtico -Justo -Flexible -Estudioso -Cortes

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Autodisciplina -Anlisis Y Sntesis -Resolucin De Problemas -Trabajo En Equipo -Integracin De Conocimiento -Comunicacin Oral Y Escrita -Adaptabilidad -Buen Juicio (Prudencia) -Conocimientos Administrativos (Estratgicos) -Confianza -Simpata

-Facilidad De Enfoque -Sentido Del xito -Trapista De Grupo -Autocontrol -Autoridad -Motivador -Analtico Y Moderador -Generador De Ideas -Sentido De La Propiedad -Creativo -Investigativo -Vocacin Al Triunfo

CUALIDADES

-Sentido de la Responsabilidad -Iniciativa -Entusiasta -Justo -Equilibrado -De Ejemplo -Disciplina -Arriesgado -Orientado Hacia La Gente -Buena Memoria -Buen Vocabulario

-Creativo -Motivador -Franco -Sincero -Fraternal -Sencillo -Lealtad -Tacto -Patriota -Amable -Aventurero -Receptivo

La famosa Teora del Liderazgo Situacional ( Hersey y Blanchard ) Se conforma de dos dimensiones independientes: 1. Estructura de iniciacin (orientacin de tarea) 2. Consideracin (orientacin de relacin). Define 4 estilos bsicos de liderazgo: 1234Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en relacin) Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en relacin) Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto en relacin) Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en relacin)

A esto se le suma otra variable, la madurez de los subordinados, que es la capacidad para fijar objetivos altos pero alcanzables, la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades y la educacin y/o experiencia de un individuo / grupo.

Esta definicin de caractersticas del subordinado, hace nfasis en la motivacin y en la competencia, y se refiere no slo a la madurez laboral sino tambin a la psicolgica. Si tomamos la teora bsica se pueden asumir 4 formulas: 1- Si la madurez del subordinado es baja, el lder deber exigir alta tarea y ser bajo en relacin, para ayudar al grupo a tener xito y empezar a aprender. 2- A medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta, el lder debiera empezar a rebajar la tarea, y aumentar la relacin, para ayudarlos a ser ms competentes. 3- A medida que ese grado de madurez sigue aumentando, el lder debiera empezar a reducir su requerimiento de tarea y relacin, pues el grupo esta ganando confianza y habilidad para trabajar por si solos. 4- Cuando el grupo alcanza la madurez, el lder deber continuar reduciendo el comportamiento de tarea y relacin. Aqu el problema es que no existe todava una medida sistemtica que permita medir la madurez real de los subordinados y esto queda mucho a percepcin del lder. Argerys es otro autor que afirma que la mayora de los lderes que ha observado, funcionan bajo dos teoras diferentes: 1- Lder que Predica: formada por lo que la persona dice. 2- Lder que Prctica: formada por los supuestos que guan la conducta. Los lderes que PREDICAN, basan su conducta en 4 supuestos que son llamados Variables Dominantes: 1- Un objetivo se debe lograr tal y cual como el lo visualiza 2- Siempre se debe ganar en lugar de perder 3- Se deben evitar los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relacin 4- Debe ser racional y minimizar cualquier emotividad Estas variables, segn Argerys llevan a un comportamiento que tiende a controlar a las otras personas, aumentando al mximo la seguridad del lder, y que reduciendo la posibilidad de confrontar problemas emocionales. Si otras personas lo confrontan, el se coloca en una posicin defensiva.

Por otro lado los lderes que PRACTICAN estn orientados por premisas diferentes: 1- La accin se debe basar en informacin valida 2- La accin debe estar orientada por una seleccin libre e informada 3- La accin debe estar basada en un comportamiento interno con la seleccin Esta teora parte del supuesto bsico de aprender a aprender; esto quiere decir, establecer una relacin que les permita a las personas compartir sentimientos, percepciones, etc.

Para resumir, se podra argumentar que las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros del departamento o de un equipo de trabajo, sin embargo las funciones crticas que el lder debe conservar son: 1- Determinar, o comunicar los fines o tareas bsicas que se deben lograr. 2- Dar el seguimiento necesario para asegurar el logro de esas tareas u objetivos. 3- Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre y se afiance para asegurar el logro de la tarea. 4- Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de la tarea y para mantener la solidez del grupo.

Liderazgo Participativo Es importante hacer notar que el liderazgo asume estilos diferentes en atencin al mbito donde acte. Sin embargo no pierde su condicin de inducir el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos es evidente el descontento de los empleados, no por el trabajo que realizan, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnolgico que aporta la empresa, y que en algunos casos se centra en la productividad, sin atender a un sistema complejo de factores interrelacionados, individuales, organizacionales, ambientales y tecnolgicos. Robbins (1993) construye un mtodo de liderazgo participativo en el cual se relaciona la conducta del lder y la participacin en la toma de decisiones, presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determinar la forma y caractersticas de la participacin entre el lder y su personal de acuerdo con los distintos tipos de decisiones. Igualmente Ress (1995) plantea: Los lderes pueden aplicar un modelo simple de cuatro etapas para asegurar la participacin de los empleados y aumentar la productividad, entre stas: Propsitos definidos. Poder de participacin. Propuestas por consenso. Proceso dirigido. Este modelo P.P.P.P. incluye las funciones clave del liderazgo participativo: fijar metas y objetivos claros y definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los asuntos importantes y prestar atencin tanto a las tareas (el trabajo) como a las relaciones (el grupo). El uso de este modelo nos ayuda a satisfacer los fundamentos del trabajo en equipo. Las cuatro partes del modelo produce el liderazgo que todo equipo necesita. El liderazgo participativo asume propsitos definidos, permite contar con metas comunes. El poder participar conduce al alto grado de interaccin e involucracin entre todos los miembros. La participacin y el consenso ayudan a preservar la autoestima y propician las comunicaciones abiertas as como generar confianza mutua y lograr un alto respeto atenuando las diferencias entre los miembros del equipo constituyendo al mismo tiempo la principal herramienta para la resolucin de los conflictos. El liderazgo participativo permite clarificar los propsitos, definirlos y asumir la direccin del proceso, estas son condiciones que antienden tanto al proceso como a las personas.

La Formacin del Lder Gerencial.

Es evidente que las empresas requieren lderes con excelentes condiciones profesionales y un alto nivel de responsabilidad, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que incentive la produccin, la participacin, las buenas relaciones interpersonales, la comunicacin, la toma de decisin y la solucin de conflictos, adems de una adecuada motivacin que eleve la cultura organizacional. Segn Kartz (1975), las habilidades o maneras de actuar en una situacin dada, se pueden ubicar en tres niveles: Habilidad conceptual, es la aptitud para ver a la empresa u organizacin como un todo, lo que permite reconocer cmo sus diversas funciones son interdependientes y cmo los cambios en cualquiera de sus partes influyen sobre las otras. Habilidad tcnica, es la comprensin y el dominio de una actividad en particular. Especialmente de una actividad que comprende mtodos, procedimientos, medios y tcnicas. Habilidad humana, es la actitud del dirigente para trabajar eficazmente como miembro de un grupo, motivando a sus compaeros con ms fuerzas en el seno del equipo que el dirige.

La Tcnica Coaching Una de las tcnicas actuales, que hace uso de conceptos de liderazgo participativo es la conocida como Coaching o Desarrollo por medio del entrenamiento, tomado del ambiente deportivo en donde un "Entrenador" selecciona y desarrolla las habilidades de los miembros de su equipo, los gua, asesora, apoya y estimula. La capacidad y valor del entrenador son medidos en base a los logros de su equipo. Cuando se practica el Coaching se parte con la aceptacin del otro y se tiene como premisa no juzgarlo. Se desarrolla una relacin que acompaa, sustenta y asiste cuando se trata de resolver problemas, tambin busca ayudar a las personas a pensar diferente, en una nueva manera de ver las cosas accionando efectivamente y con responsabilidad hacia el logro de los objetivos, lo que permite un crecimiento en la imagen de la persona misma, mejorando con esto adems su comunicacin y sus relaciones con el resto del grupo. Los aspectos clave del Coaching involucran el establecimiento de objetivos de aprendizaje de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Tambin es importante que los objetivos sean claros y que proporcionen a los diferentes miembros del grupo la posibilidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente logrando con ello una mayor motivacin. Algo importante es, antes de desarrollar a otros empieza contigo, a su vez existen 4 lecciones recomendadas: 1. Dejar el pasado. Cuando se traen malas escenas o situaciones del pasado, se desmoraliza a la gente que trata de cambiar, sea lo sea que haya pasado ya no se puede cambiar. Enfocndonos en que en el futuro las cosas pueden ser mejor. La gente cambia. 2. Ayudar y dar soporte, no ser cnico, sarcstico o juzgar a las personas, cuando esto sucede se esta degradando la capacidad y el potencial que la persona esta tratando de mejorar, entonces puede dejar de intentar. 3. Diga la verdad. Sea sincero, evalu constante y objetivamente. 4. Aprenda constantemente algo para que usted mejore, pida sugerencias y fomente esto en su grupo, practique formacin de dos vas.

Lo que Puede Hacer

Antes que nada debe tener en mente que lo que un lder hace no es fcil, se basa en la confianza, y puede ser destruido por personas que ven el liderazgo como un proceso de intimidacin, porque la baja autoestima de los lderes los hace incapaces de confiar y dejar que cada persona de su grupo resuelva la situacin que tiene enfrente a su manera. Esperar resultados sin apoyo de capacitacin es absurdo. Evite ante todo: Discriminar a las personas debido a su sexo, cultura, edad, educacin, etc. Todos somos diferentes y nicos, debemos recibir la misma consideracin. Defraudar la confianza. Si quiere destruir una relacin haga promesa y no la cumpla. una

Ser voluble. Si usted tiene una actitud positiva un da y una negativa al da siguiente, los empleados no sabrn cmo reaccionar, es indispensable ser coherente al dirigir. Desviarse de las polticas y procedimientos de la empresa. Usted debe manejar su relacin con cada empleado de manera justa y legal. Esto tal vez signifique, por ejemplo, establecer un plan de seguimiento antes de despedir a un empleado. Perder el control frente a los dems. Todos tenemos un lmite de tolerancia, pero como lder usted necesita que este sea mayor y conservar la calma. Con un ambiente tenso un ataque de histeria puede destruir las relaciones. Involucrarse personalmente con un subordinado. Cuando usted se convierte en lder, este tipo de relaciones alteran tanto el estado de nimo como las decisiones del equipo. Husmear, este al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo mas que no sientan que esta constantemente encima de sus hombros observndolos.

Lecciones para lderes No espere a que le pidan el 110%, el cambio es de ayer, la velocidad es lo de hoy. No cambie segn la moda o por resultados de encuestas. Su temperamento es importante, sea honesto, positivo, inspirador y competente, as su gente creer y confiara en usted sobre todo al defender sus convicciones con coraje Sea positivo, pero realista, mantenga los pies en la tierra y su visin en el futuro. Construya relaciones con valores compartidos, su visin y valores de lder deben coincidir con las necesidades, intereses y sueos de sus seguidores, as sus aspiraciones y valores sern los mismos que los de su personal. Actu en equipo, el lder no existe como nica persona. La participacin activa y el apoyo de muchas personas logran los xitos. Todos somos lderes, todos contamos con una serie de herramientas y habilidades que son valiosas, tarde que temprano, en la empresa, negocio o la familia, actuamos y nos desarrollamos como lideres. Conozca los detalles del negocio, siga de cerca las publicaciones de la empresa y de la industria, converse con sus compaeros. Predique con el ejemplo, su vida pblica y privada debe ser ejemplar, eso ayudara que lo respeten, practique lo que predica. Las mejores decisiones son la que se toman con pleno conocimiento de causa. Sea positivo y asegurase de ser un digno represntate de los empleados que han puesto la confianza en usted. Muestre sus logros a los dems, esto ayuda a consolidar la auto confianza en sus capacidades.

Este dispuesto a rerse de usted mismo cuando sea apropiado, por ejemplo, cuando comete una equivocacin, pero permanezca serio acerca de las consecuencias, comportamiento y valores. Sea leal, respalde a su gente y comparta los xitos con su organizacin. No piense en "usted" y "yo", piense en "nosotros" Utilice calendarios en la pared o paneles a la vista, le permite seguir los proyectos y le ayudan a integrar todo el trabajo, crean un sentido poderoso del movimiento. Permite que todo mundo sepa dnde est ubicado cada proyecto. Nada ayuda ms a la productividad que la presin de grupo para lograr el xito

Si usted tiene autoridad enfquela, ya que esta le permite: Contener los ambientes de tensin, lo escucharan cuando usted ponga un alto. Poder atraer y dirigir la atencin. Lograr que la gente preste atencin a lo importante, a los problemas que hay que afrontar, y se asegurara que no se desven del objetivo. Tener cierto control sobre el flujo de informacin. Gestionar las diferentes posiciones en conflicto. Podr ajustar las actitudes y conductas de muchas personas para buscar una solucin. Elegir el proceso de toma de decisiones ms conveniente segn tipo de problema.

Aprendiendo a dirigir Ser bueno dirigiendo personas tiene dos caras, la dura la del conocimiento, y la blanda la habilidad de relacionarse con los dems, esta ltima es por mucho la mas importante, primero por deduccin, recuerde que nadie es lder si esta solo, segundo , si usted es bueno en el trato con la gente, podr aprender todos los detalles tcnicos e incrementar su conocimiento, el xito depende de obtener la informacin necesaria de las personas, para esto tiene que tener la habilidad de entender e influenciar a los dems en forma efectiva. Dirigir significa mucho ms que tan slo asignar tareas y al personal que tiene a su cargo. Tiene que poder alentar a la gente a dar su mejor esfuerzo hacia una meta comn. Su papel no es nada ms administrar sino tambin inspirar, para ser buen lder necesita hacer que la gente crea en usted y en su visin. Cuenta ya con personas, con los recursos y trabajo que hacer, usted esta al mando, bien, ahora hay que ejecutar, tiene que motivar, administrar, ser maestro y jefe, es hora de encargarse de que las cosas se lleven a cabo, puede utilizar los siguientes pasos: 1. Defina claramente la responsabilidad de todos sus empleados. 2. Pronostique el futuro, venda la visin. 3. Establezca objetivos especficos, defina la expectativa. 4. Elabore un plan de accin y actividades para alcanzar los objetivos. 5. Realice un calendario con las tareas y actividades, comparta el plan. 6. Divida y asigne las acciones a sus subordinados. 7. Identifique los puntos de revisin y sus entregables a lo largo del plan hacia a la meta. 8. Mida el desempeo y los resultados parciales de acuerdo a estndares y expectativas. 9. Tome accin correctiva de inmediato cuando se requiera. 10. Alcance los objetivos, comparta los resultados y felicite al equipo.

Los lderes de hoy, hacen que su personal se sienta parte de la empresa, de los resultados y de la visin de sta, para lograrlo usted puede: Simplificar su la manera en que requiere las cosas, la complejidad confunde y con frecuencia paraliza a la gente, haciendo creer que es mas difcil de lo que es. Asigne una responsabilidad de acuerdo con las habilidades de cada empleado. No los condene al fracaso. Asigne una tarea o un trabajo con un propsito, explique la razn y hgale saber porque lo eligi a el , hgale saber a la gente que es valiosa Reconozca y valore los xitos y buenos resultados al momento. Los empleados que son apreciados son empleados motivados. Evite reprender en pblico, nunca se ha visto que alguien mejore su percepcin de lder con esta actitud. Recompense preferentemente en pblico, nunca deje pasar una oportunidad de hacerlo cuando encuentre un motivo, un simple Buen Trabajo puede ser muy valioso.

En resumen cuando dirija gente: Tome las metas sin problemas. Sea visionario. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. Sea proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspire el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. Haga que la gente se involucre y comprometa. Facilite el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. Busque a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. Considere que la solucin de problemas es responsabilidad de todos los miembros del equipo.

 Comunquese total y abiertamente. Acepte las preguntas. Intervenga en los conflictos antes de que sean destructivos. Asegurase en que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantenga los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

Alguna vez, compre una enciclopedia llamada Lideres de la historia, se conformaba de unos 20 tomos con cerca de 50 bibliografas de personas destacadas, muchos de sus comportamientos han sido estudiados en todas las escuelas del mundo, estoy seguro de ello, un da, tratando de seleccionar alguno, al estar recorriendo los tomos con la mirada me pregunte, - Que premisa habr tomado el autor que recopilo estas bibliografas para saber quien deba estar en la enciclopedia?.- deje de buscar y reflexione sobre aquella pregunta. Quizs habra muchas razones validas para seleccionarlos, sin embargo, ms all de ser lderes, en su entorno, en su ciudad o pas, haba un comn denominador entre todos: Haban logrado cambiar la historia. Quiere ser buen lder, estudie a los mejores, lea entrelineas, aprenda, sea humilde, escuche, observe, acptese y mejore cada da, no hay razn para la cual quedarse congelado, usted no debe, no puede parar, Usted es quien dirige.

Esperamos que el contenido de esta lectura haya sido de su agrado, y sobre todo que le haya aportado algo, nuestro objetivo es compartir conocimiento para formar mejores ejecutivos y personas. Gracias.

Leer un libro ensea ms que hablar con su autor, porque el autor en el libro, slo ha puesto sus mejores pensamientos. Ren Descartes

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