TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MEXICO

DIVISIN DE INGENIERIA EN SISTEMAS.

ELABORACIN DE CUADERNILLO DE APUNTES: CULTURA EMPRESARIAL

ELABORADO POR:

M. en C. ARTURO GARCA AGUILAR

LOS REYES LA PAZ ESTADO DE MEXICO 2010

CONTENIDO

TEMA INTROCUCCIN 1.- Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las organizaciones 1.1 Concepto de sistemas de negocio 1.2 Elementos de un plan de negocio. 1.3 reas de un plan de negocio. 1.4 Anexos de un plan de negocio. 1.5 Presentacin escrita y verbal de un plan de negocio. 2.- Cultura corporativa de calidad 2.1 Fundamentos de la cultura corporativa 2.2 Funciones de la cultura corporativa. 2.3 Tipos de cultura corporativa. 2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.

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3.- Estrategias de cambio. 3.1 Conceptos bsicos de cambio planeado. 3.2 Modelo del proceso de cambio. 3.2.1 Factores de cambio. 3.2.2 Proceso de cambio. 3.3 Tipos de cambio planeado. 3.3.1 Cambio en la estructura. 3.3.2 Cambio en la tecnologa. 3.3.3 Cambio en las personas. 3.4 Desarrollo organizacional (DO). 3.4.1 Conceptos bsicos. 3.4.2 Tipos de actividades del DO. 3.5 Administracin de la creatividad y las innovaciones. 3.5.1 Creatividad individual. 3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin. 3.5.3 Tipos de planeacin.

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II

4.- Planeacin estratgica. 4.1 Introduccin. 4.1.1 Planeacin tradicional. 4.1.2 Planeacin estratgica. 4.1.3 Elementos de la planeacin estratgica. 4.2 Misin. 4.2.1 Concepto. 4.2.2 Responsables de formulacin. 4.2.3 Cmo se construye la misin 4.2.4 Aplicacin de la misin. 4.2.5 Ejemplo prctico. 4.3 Visin. 4.3.1 Concepto. 4.3.2 Quin la construye. 4.3.3 Cmo se construye la visin. 4.3.4 Caractersticas de la visin. 4.3.5 La utilidad de la visin. 4.4 Valores. 4.4.1 Concepto. 4.4.2 Caractersticas. 4.4.3 Valores mas relevantes. 4.5 Diagnstico estratgico. 4.5.1 Propsito. 4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios. 4.5.3 Investigacin de las necesidades. 4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

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5. Legislacin informtica. 5.1 Estructura del marco jurdico en Mxico. 5.2 Derechos de Autor de la informacin digital. 5.3 Propiedad industrial y prcticas desleales. 5.4 Privacidad y proteccin de datos personales. 5.5 Proteccin al consumidor. 5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales.

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6 Auditoria de la calidad. 6.1 Concepto y evolucin de la calidad. 6.2 Auditoria informtica. 6.2.1 Conceptos de auditoria 6.2.2 Mtodos, tcnicas y herramientas de auditoria. 6.2.3 Certificacin (ISO 9000, 9000-3, 12207 y modelo CMM). 6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de Bibliografa

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IV

INTRODUCCIN La idea de un negocio surge cuando se detecta una necesidad insatisfecha en un mercado especifico, luego entonces habr que determinar los factores que le dan viabilidad o posibilidad de xito a ese nuevo negocio que se tiene en mente, un negocio se integra bsicamente por los siguientes elementos: 1. Los recursos humanos. 2. Los recursos financieros. 3. Los recursos tecnolgicos y operativos. La Administracin moderna identifica bajo esta conjuncin de elementos lo que se conoce como sistema-empresa, y la complejidad en que sta se integra y organiza ya corresponde a las necesidades de eficiencia y eficacia. Actualmente, segn el crecimiento de las empresas, y bajo el contexto de la competitividad se habla de unidades estratgicas de negocios. En esta primera unidad, se especificarn los elementos que corresponden a un sistema de negocios o unidades de negocios y la interaccin de la administracin de los mismos, precisamente como una consecuencia de la eficiencia en la combinacin de los tres elementos antes mencionados.

UNIDAD 1: Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las organizaciones

1.1.- Concepto De Sistemas De Negocio Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas por los sistemas de informacin. En el mbito empresarial y tecnolgico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a travs de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados En el sentido ms amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes que interactan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un sistema.

1.2.- Elementos De Un Plan De Negocio Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus metas y sirve como currculo de la compaa. Los componentes bsicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin de ingresos, y un anlisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo pagar el dinero que le prestaron. Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas. Planifique su Trabajo Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria.
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Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crdito de los proveedores, la administracin de sus operaciones y finanzas, la promocin y el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos. El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeo negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas, dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los ngeles. A pesar de la importancia crtica de un plan de negocios, a muchos empresarios se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el mercado cambia tan rpidamente que un plan de negocios no les resulta til, o que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberan apresurarse a comenzar un negocio sin un plan de negocios. Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes preguntas importantes: Qu producto o servicio proporciona su negocio y qu necesidades satisface? Quines son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qu se lo compraran a Ud.? Cmo llegara a sus clientes potenciales? Dnde obtendr los recursos financieros para comenzar su negocio?

1.3.- reas De Un Plan De Negocio

El Plan de Negocios abarcar las siguientes reas: 1. LA EMPRESA: En este captulo, se debe aclarar, Qu estamos formando?, Qu pretendemos? Se debe aclarar tambin de quin es la propiedad de la empresa, cmo est estructurada y bajo qu modelo funciona. Es aconsejable incluir una resea histrica del inicio de la empresa. Seale la ubicacin de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. Dgalo.

2. EL PRODUCTO: Haga la descripcin de los productos y realice una comparacin competitiva. Aqu puede incluir la literatura de las ventas de su compaa. Tambin puede sealar la fuente de los productos y la tecnologa que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lgica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; adems de haber identificado la tecnologa del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta funcin como algo dinmico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y d a conocer sus alianzas estratgicas con sus proveedores. 3. ANLISIS DEL MERCADO: En esta seccin del documento incluya un anlisis industrial, es decir, evalu cuntos participantes tiene la industria y qu patrones de distribucin se manejan en el sector. Debe incluir las caractersticas de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. As mismo, identifique especficamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentacin y accin sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento. 4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIN: Explique en dnde est, dnde va y a dnde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento.

Seguidamente, seale de forma clara sus ventajas competitivas. Aqu puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijacin de precios, de promocin, de distribucin, y cmo aprovechar sus alianzas estratgicas. 5. LA ADMINISTRACIN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo ms importante es que su documento
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pueda transmitir que el equipo vale la pena y as crear una relacin de confianza con el cliente, inversionista o socio. 6. PLAN FINANCIERO: Este captulo incluye los supuestos ms importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el anlisis del punto de equilibrio, una proyeccin de prdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los ndices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aqu todo ser ms fcil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume. 7. RESUMEN EJECUTIVO: En un mximo de dos pginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la funcin y las claves del xito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetracin de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de informacin, pero sea conciso. No use el lenguaje tcnico de los procesos de produccin, sino el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este captulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atrado hacia l ya que es la puerta de entrada al resto del documento. 8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rpidamente en un primer acercamiento a la propuesta.

1.4.- Anexos De Un Plan De Negocio Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte al contenido del plan de negocios. En lo posible conviene evitar una gran informacin en los anexos, al menos que sea indispensable. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resulta oportuno agregar informacin para quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal. Se recomienda anexar la siguiente informacin que sea necesaria.
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 Informes de auditoras. Contratos. Currculum vital del equipo gerencial (si son extensos). Folletos o catlogos de muestra. Planos de planta. Detalles del proceso de manufactura y maquinaria. Otros documentos importantes.

No anexar: Resultados de investigaciones de mercado. ndices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo). Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de produccin o marketing). Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos).

1.5.- Presentacin Escrita Y Verbal De Un Plan De Negocio

Es creencia generalizada que los planes de negocios son tiles solo a operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. El plan de negocios es indispensable para las empresas pequeas, quizs ms importante que para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas reas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un plan de negocios es la herramienta ms poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual economa de mercado globalizada.

Concepto y Definicin Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemtica detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa gua a un viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y cuanto nos falta para llegar a la meta fijada.

Beneficios del Plan de Negocios Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales son sus metas y objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros. Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa. Es una herramienta de comunicacin para familiarizar empleados, personal de ventas, suplidor, asociado en los objetivos de la empresa. Un buen plan de negocios permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organizacin en lo importante. La extensin y profundidad de un plan de negocios depender de los requerimientos de financiamiento externo, o se necesite conseguir socios, inversionistas o compradores potenciales de la empresa. Al igual que un currculum vitae es la presentacin escrita de una persona, un plan de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una empresa. No podemos concebir un organismo de cualquier ndole cuyos directivos no tuvieran en estudio los objetivos de la negociacin, y desde luego la mejor manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado por algn plan, viene a ser meramente un ncleo incoherente y sin direccin y no un organismo, como dice Robert Anthony en el texto clsico Management Accounting.

Aunque el nombre de plan de negocio (business plan) y la estructura generalmente aceptada para ellos es de origen reciente, la llamada planeacin peridica, planeacin de proyectos especiales, planes maestros, se han utilizado desde tiempos inmemoriales. Un forma de planeacin y control, orientados a la contabilidad, han sido los presupuestos. Otra forma de planeacin fcil de entender es el plan de vuelo de una aeronave.

Estructura de un Plan de Negocios Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa, numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeacin, que son todas coincidentes. En resumen, podemos decir que todas ellas hacen un anlisis de los elementos que constituyen una empresa, entendiendo por tal persona y recursos fsicos organizados con la finalidad de conseguir un objetivo. Para los fines de planeamiento una empresa puede estar constituida por una o varias personas. El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a que para conseguir su objetivo una empresa tiene que producir productos o servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar llamado el mercado. La interaccin anticipada de los elementos que constituyen la empresa son los que deben incluirse, con el detalle que se requerido en un plan de negocios. Sin constituir una enumeracin taxativa y completa los elementos recomendados incluir son los siguientes: -Empresa -Orgenes de la empresa. -Objetivos -Filosofa de la empresa. Caractersticas de la empresa. Composicin y Organizacin. Recursos humanos.

Recursos fsicos. Productos o servicios: Productos actuales y sus caractersticas. Estrategias de produccin / servicios. Precios venta y costos. Mercado: Determinacin mercado objeto. Distribucin y Logstica. Anlisis de la Competencia. Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicacin con el mercado objeto) Mezcla de Promocin: Campaa de Ventas - Campaa de Publicidad - etc. Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas. Preguntas bsicas Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario primero que nada, que el propietario de la empresa responda, al menos, las preguntas que se indica a continuacin, en forma clara y precisa 1. Cul es el tipo de negocio que usted tiene? 2. Cual es el propsito de su negocio 3. Cual es la frase o mensaje clave que mejor describe su negocio en un frase. 4. Por qu razn comenz su negocio? 5. Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece. 6. Puede describir los beneficios nicos de sus productos o servicios? 7. Tiene informacin escrita, folletos, diagramas, fotografas, comunicados de prensa y otra documentacin sobre sus productos o servicios? 8. Cuales son las aplicaciones de sus productos o servicios? 9. Cuales fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o servicio? 10. Es su producto o servicio utilizado en conexin con otros productos o servicios? 11. Enuncie las tres objeciones ms comunes presentadas para comprar su producto de inmediato. 12. En que momento estar disponible su producto o servicio para la venta? 13. Cual es su mercado objeto? 14. Cual es su competencia actual?
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15. Cmo se diferencia su producto o servicio del de su competencia? 16. Cmo se diferencia en precio? 17. Hace usted ofertas especiales? 18. Cuales son sus planes de publicidad y promocin? 19. Cmo financiar el crecimiento de sus actividades? 20. Tiene un equipo que le pueda ayudar a lograr sus objetivos? Como exponer tu plan de negocios La mejor manera de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte multimeditico. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y permite el agregado de informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos: Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado de inters tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer. Estas variables son claves para la organizacin de una presentacin eficaz. En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La audiencia evaluar a la persona e incluir esa evaluacin como factor de decisin. Por esa razn, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor debe ser capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crtica. La presentacin debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve que la gente est cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su presentacin en el tiempo que considera justo, establezca una duracin estimada y annciela: Voy a exponer el plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La presentacin durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para contestar preguntas.
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 Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela para introducir los temas (no se altere porque cambi el orden de los temas; despus puede recapitular). Si no hay participacin, mantenga un ritmo andante. El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dgalo: Es una excelente pregunta. Tendr que investigar para darle una respuesta apropiada. Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la presentacin son claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas sobre la mesa. Aqu puede ser subjetivo y utilizar frases como estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito, o tengo absoluta certeza de que podr llevar adelante este proyecto. Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para acompaar la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a impactar a la audiencia. El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada al comienzo o al final de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado o con binder. Diapositivas: las diapositivas son una forma clsica y efectiva de realizar una presentacin visual. Las imgenes son de calidad fotogrfica. La regulacin de tiempos se logra mediante control remoto. Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una impresora a inyeccin de tinta. Las imgenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las transparencias. Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones.

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Permite la ampliacin de imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de presentaciones. Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas, quiz sea necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debera ser utilizado como soporte para lograr mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difcil que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que s lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentacin computadorizada. Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar para graficar pensamientos, hiptesis y relaciones no est de ms.

Recomendaciones para presentacin escrita de un plan de negocios Es imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y presentacin del Plan de Negocios: No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas, incluyendo los anexos, es adecuada. Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una cartula de presentacin. Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
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 Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del plan. Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y facilita la bsqueda de temas. Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la informacin que se utiliza en cada grfico, incluyendo referencias y epgrafes. Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite identificar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta. Es necesario explicitar todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada captulo en forma de listado. El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es un factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta. Ejemplo de un Plan de Negocio Despus de haber considerado cuidadosamente el negocio, usted est preparado para organizar sus ideas por escrito. Esto implica la preparacin de un plan de negocio, un documento formal que explique detalladamente sus planes para lograr el xito financiero de su negocio. La preparacin de un plan de negocio le obliga a pensar en cada aspecto de su negocio. Si necesita capital externo, el plan de negocio es una de las primeras cosas que el prestamista o inversionista querr ver.
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 El plan de negocios sirve como instrumento de medida para el propietario. Mientras vaya completando los puntos del plan, tendr que evaluar de nuevo la viabilidad de sus ideas. En la medida que desarrolla su negocio, un plan le ayudar a controlar los detalles y asegurarse de que el negocio se desarrolle como usted lo desea. Pgina Introductoria Nombre de la Compaa Presentada a: (Nombre de persona o compaa quien recibira este documento) Fecha: Numero de Copia Tabla de Contenidos Explicacin de que hace la empresa Declaracin de Objetivos Declaracin de Financiamiento Declaracin de Propsito Descripcin del Negocio Explique de quien es la Empresa Descripcin del producto o servicio (que va a vender) Lugar de la compaa, facilidades Licencias, permisos, regulaciones Seguro Vista general de los conceptos ms importantes Costos Inciales para empezar Lista de tems necesarios para llevar a cabo el plan de negocio Anlisis de Mercadeo (factores externos) Mercado Principal y demogrfico Segmentos en el Mercado Necesidades no satisfechas y explicacin para como satisfacerlas Descripcin de Clientela
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 Tendencias claves Cuantificar el potencial del mercado Nmero de potenciales clientes Numero de tems Tendencias en el consumo del producto Proyecciones en el futuro Anlisis de Competencia Lista de competidores Anlisis de posicionamiento Estrategia de precios (Vista general, el detalle puede estar incluido en el apndice) Analysis SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities,Threats) o Anlisis FDOA (Fuertes, Debilidades, Oportunidades,

Amenazas) Estrategia de Mercadeo e Implementacin (Actividades Internas) Plan de Mercadeo Producto/Servicio Ofrecido Estrategia de Precios Comunicaciones de Mercadeo Estrategias Promocionales Excelencia en el servicio Garantas/Retornos/Seguranzas de Calidad Anlisis SWOT o FDOA Pronostico de Ventas Investigacin de Mercado Ventaja Competitiva Porque el consumidor elegir tu compaa en primer lugar? Porque elegir tu compaa y no tu competencia? Cul es la razn mas importante que le das al consumidor para que elijas tu producto o servicio?
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 Distribucin y Ventas Oportunidades claves para vender Lista de canales de distribucin Lista de principales socios distribuidores Lista de estrategia de comunicaciones Defina Ventas / Distribucin Alianzas Estratgicas Relaciones Claves Plan de Operaciones (como se producir lo que venderemos) Plan de Fabricacin Facilidades para Fabricar Desarrollos Claves Investigacin y Desarrollo Proyectos Claves Estrategias para mantenerse delante la competicin Plan de Compras A quin se compraran los materiales, tems Estrategias de compra Almacenamiento/Transportacin Gastos Claves en Capital Equipo Recursos Humanos Resumen Administracin Lista de Cualidades Administrativas Responda la pregunta porque esta calificado para administrar este negocio? Organisacin, estructura Organigrama Resumenes descriptivos para las posiciones claves Personal nesecitado Caunta gente y que tiempos
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 Describa el retorno a la inversin de cada persona Beneficios y otros costos asiciados a los empleados Procesos de recrutamiento y seleccin Plan Financiero Lista de Suposiciones, cosas que asumi Anlisis para cubrir gastos Estados Financieros (presentes y de los pasados anos si es posible) Proyecciones de ganansias o perdidas (por mes para el proximo ao, por ao para los proximos 2 a 5 aos) Proyeccion de flujo de caja (junto con los requerimientos financieros) Proyecciones del balance de caja Proporsiones nesesarias de negocios (Business Ratios) Apndice Lista de Items Claves no incluidos en el plan de negocio Resumes o Curriculum Vitae de los Directores, trabajadores claves Estado Financiero Personal del dueno Detalles de Fabiracin (productos claves) Contratos con consumidores Contratos con suministradores Literatura de Ventas Consultores, junta de concejeros Cartas de Clientes Resultados de Investigaciones de Mercadeo

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UNIDAD 2: Cultura Corporativa de Calidad

2.1 Fundamentos de la Cultura Corporativa De Calidad

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implcitos que se dan por sentados en un grupo el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos. Expresa los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos.

2.2 Funciones de la Cultura Corporativa: Las funciones de la cultura corporativa dentro de una organizacin empresarial son principalmente las siguientes: 1.- brindar una identidad a la organizacin. 2.- generar un compromiso colectivo entre los miembros de la empresa u organizacin. 3.- proporciona una estabilidad del sistema social que se ha creado. 4.- sirve como dispositivo para dar un sentido a la organizacin. Otra forma de representacin seria la siguiente: 1. Adaptacin La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos.

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2. Cohesin El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicacin corporativa se utiliza para hacer sentir a todos los miembros de la organizacin como parte de la misma. Esto es ms difcil cuanto ms grande sea la empresa, y por tanto ms estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicacin corporativa. Cuando una empresa est muy cohesionada se establece un lmite muy claro entre los miembros que estn dentro y los que estn fuera. 3. Implicacin de la persona en la organizacin En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente ms implicado en la organizacin. Pero sta implicacin es difcil y para que se d, el individuo debe conocer los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.

2.3 Tipos de cultura corporativa. Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura: 1 La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es bsico en la toma de decisiones, que actan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, adems, el organigrama no representa el poder real. 2 La cultura de la funcin, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lgica y la racionalidad, que operativamente se sustenta sobre la formalizacin de las funciones profesionales y en la que la descripcin exacta de esas funciones es ms importante que las personas que las ejecutan. La posicin en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fcil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta.
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3 La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos ad hoc para la realizacin de un proyecto y, cuando ste concluye, retornan a sus reas de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que slo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder. 4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelacin de profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es tpica de empresas de consultora, bufetes, etc.

2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora. Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados e intentar superar la resistencia. Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin. Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios. Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el cambio. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que existir la disposicin para cambiar las normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de seis variables: Personas Cultura Tarea
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 Diseo Estrategia Diagnstico Organizacional

Desarrollo Organizacional Conflicto y negociacin. Existen cuatro formas bsicas de conflictos: Conflicto de Metas Conflicto Cognoscitivo Conflicto Afectivo Conflicto de Procedimiento

UNIDAD 3: Estrategias de Cambio

3.1 Conceptos bsicos de cambio planeado. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: 1. El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. 2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. 3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
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3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO El por que de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin.

Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o

comercializacin de nuevos productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima optimo para el cambio. Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio.

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Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin.

Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin decambios culturales en la organizacin. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. Reconocimiento. An cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
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Visin comn. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.

3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un

Estado

Deseado

(las

condiciones

que

el

sistema

debe

alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

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Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:

El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las
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necesidades de apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas.

Razones de Oposicin al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse alproceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

3.2.2 El proceso del cambio planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: 1. Diagnstico de la situacin. 2. Determinacin de la situacin deseada.
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3. Determinacin de los cauces de accin a seguir. 4. Ejecucin de las acciones. 5. Evaluacin de los resultados.

-Diagnstico de la Situacin Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

-Determinacin de la situacin deseada En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

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-Determinacin de los cauces de accin a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables? Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

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-Ejecucin de las Acciones. La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

-Evaluacin de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados.

El clima ptimo para el cambio Sus elementos: Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento.
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Trabajo en equipo. Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias. Apertura a la actitud creativa Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin cambios culturales en la organizacin. Deseo de cambio Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. Reconocimiento An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de

transformacin, ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. Trabajo en equipo Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
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Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las esferas directivas. Visin comn La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.

3.3 Tipos de cambio planeado Los cambios pueden producirse de un modo gradual, planeados o bruscamente. Ambos modos, a su vez, presentan una gran variedad de tipos y combinaciones. En la prctica los cambios suelen ser una combinacin de elementos de reaccin y de anticipacin. Por ejemplo, una crisis provoca un cambio radical como respuesta, pero hay que decidir la direccin que adoptar el cambio anticipadamente con el fin de maximizar el xito a largo plazo. Cambio Gradual Es el que se produce lentamente a lo largo de un perodo, con un ritmo constante o con fluctuaciones de intensidad. Ejemplo de estos cambios pueden ser los cambios organizacionales que ocurren en una empresa en la medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados generalmente no necesita modificar todos los aspectos de su trabajo ni adquirir

comportamientos totalmente diferentes. Cambio Continuo. Son aquellos que forman parte de la cultura de empresas u organizaciones en su proceso de mejora continua en la adaptacin de la mejor tecnologa para seguir brindando un buen servicio. El personal participa de estos cambios y le es familiar las continuas innovaciones que se aplican.

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 Cambio Radical. Se trata de un cambio importante con efectos considerables, por ejemplo, modificar radicalmente la estrategia de determinada empresa para aprovechar un mejor mercado. El cambio puede ser comercial o estructural pero suelen ir juntos y a gran escala. Antes de emprender cambio radicales de cualquier tipo hay que planificarlos a fondo y considerar todas las opciones para minimizar los riesgos.

3.3.1 Cambio en la estructura Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. La enfermera funcional es un ejemplo de especializacin por tareas; reduce el alcance y el contenido del trabajo. Tambin es un ejemplo de enfermera la

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especializacin por habilidades el cual contribuye a la ampliacin de las funciones de un cargo o posicin. Robbins define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar. Estructura formal de a organizacin Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como esta organizada la empresa, lo cual se expresa en la configuracin del organigrama estructural. Aqu se incluyen cambios globales en la dimensin funcional, por ejemplo mayor especializacin y en la estructura jerrquica o ampliacin en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo).

3.3.2 Cambio en la tecnologa Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio

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tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Tal vez cambio el tecnolgico ms visible en los aos recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesorapertinente o
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sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una firma. Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia. La otra alternativa para analizar el cambio tecnolgico es hacerlo desde el punto de vista de los insumos o inputs del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas

generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan

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innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico. En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las empresas tengan o no tal capacidad.

3.3.3 Cambio en las personas Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos: -Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el

comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. -Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. -Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el
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problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. -Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo. -El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos. No todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

A nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes: El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
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 El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.

La finalizacin Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Generar sentido de urgencia Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar

permanentemente el nmero de personas que se suman para responder por el cambio.

Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible. Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
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 Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin. Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. *ACTITUDES Valores Normas *EXPECTATIVAS

PERSONAS
*PERCEPCIONES *COMPORTAMIENTO

Actitud Tendencia a comportarse de una forma consciente y persistente ante determinadas situaciones, objetos, hechos o personas. Este bloque de contenidos se completa con los valores y las normas. Valor: Fundamento esencial de las creencias y las conductas con relacin al cual los sujetos se sienten comprometidos. Es ms estable que la actitud.

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 Norma: Gua de la actuacin que constituye un vnculo para los miembros de un determinado grupo.

Expectativa Es una suposicin centrada en el futuro, puede o no ser realista.

Percepcin Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una informacin abundante (estmulos) de acuerdo a pautas significativas. Proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta la informacin sensorial, para crear una imagen significativa del mundo. Es un componente del conocimiento en donde el sujeto aplica el interactuar con el mundo objetivo a percibir.

Comportamiento Se refiere a acciones de las personas, un objetivo u organismo, usualmente en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, pblico u oculto, voluntario o involuntario, segn las circunstancias que lo afecten.

Como detectar quienes se oponen al cambio En el trabajo se produce una ley de la fsica: cada accin desata una reaccin opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la obligacin de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. Cmo descubrirlos? Escuche lo que dicen. 1) Eso parece riesgoso. 2) Volvamos a las fuentes. 3) Antes no funcion. 4) Estamos bien as.
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5) No hay amenazas. 6) No hay presupuesto. 7) Habr consecuencias imprevistas. Los negocios estn en permanente cambio. La competencia est en permanente cambio. La tecnologa est en permanente cambio. No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

Actitudes La actitud de un empleado es lo que determina el funcionamiento de una empresa, puesto que si se cumple con los buenos valores y los valores del trabajador la empresa funcionara adecuadamente y los cambios dados en ella no sern una dificultad para el mejoramiento de la misma. La actitud esta ligada con el comportamiento y las percepciones de un empleado, si tiene buenos valores su actitud es bueno y as mismo el comportamiento es el adecuado. Al efectuarse un cambio y dando la informacin necesaria al empleado, su mentalidad es diferente y percepcin le ayuda a dar un mejor enfoque y as facilita el cambio.

Los Valores Deseables Es una posible divisin de los valores empresariales, slo como una manera lgica y coherente de conducir el anlisis, pudiera ser de forma general y simplificada en valores de trabajo y virtudes humanas; divisin sta, que denotar evidentemente la estrecha relacin entre los mismos y su biunvoca correspondencia. VALORES DE TRABAJO. Estos son particularmente apropiados para el ambiente en que se trabaja, para el oficio y la manera de realizarlo. 1. Rendir siempre al ms alto grado de competencia. 2. Tomar la iniciativa, prever los riesgos, correr con ellos y asumirlos. 3. Adaptarse al cambio con dinamismo, criterios propios y de equipo. 4. Tomar decisiones y colegiarlas cuando sea necesario.
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5. Trabajar en cooperacin, como equipos, superando los conceptos tradicionales de trabajo en grupo. 6. Cultivar la confianza, la amistad, la sinceridad, el respeto, la inteligencia, la capacidad de crear, de innovar. Virtudes Humanas Apropiadas para vivir y trabajar fructferamente en una sociedad ms amplia. De hecho, se constituyen en valores sociales. Ser abiertos, especialmente en cuanto a la informacin, al conocimiento y a las noticias de problemas previstos o actuales. Compartirlos, comunicarlos, discutirlos, en el mejor inters de la empresa. Confiar y ser dignos de confianza. Respetar a los dems, clientes, proveedores, colegas y colaboradores de todos los niveles y respetarse a s mismo. Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad que de ellos se deriven. Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo con nuestro propio rendimiento. No buscar provecho propio, por encima y en detrimento del provecho social y de la organizacin a la cual debemos nuestros esfuerzos. Lealtad y respeto hacia la organizacin. Valores Indeseables Estos, sern altamente perjudiciales para la organizacin y naturalmente para las personas que la conforman. Las consecuencias, tambin indeseables, perdurarn por mucho tiempo en ambos, la empresa y las personas, provocando resultados igualmente indeseables por un perodo de tiempo difcil de determinar, lo cual deteriorar sensiblemente la imagen de la empresa, la confianza que se pueda depositar en la misma y los beneficios que puedan derivarse de su gestin.

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Beneficios De Tener Buenos Valores Pensando en los objetivos, la misin y la visin de cualquier empresa que aspire a la excelencia y para una organizacin cuyas actividades se centran bsicamente en el cliente, la sociedad, sus socios, sus empleados y el respeto estricto al medio ambiente. Podremos decir: Es un gusto y placer volver atenderlos

1. La satisfaccin y crecimiento del cliente, la comunidad e intereses sociales son la ms alta prioridad. 2. Las estrategias, las metas y los objetivos establecidos para asegurar la satisfaccin y crecimiento continuo del cliente y de la comunidad, estn claramente definidos, comunicados y entendidos. 3. La gerencia cree en la excelencia, la promueve, la busca en toda la organizacin y no slo participa sino que se encuentra involucrada en su obtencin. 4. La iniciativa y el ingenio aplicados a la ejecucin de los negocios, a la solucin de los problemas, y al alcance de los objetivos de trabajo se estimulan, se reconocen, se premian y se apoyan en toda la organizacin. 5. Los deberes y responsabilidades de todos los empleados estn claramente definidos, divulgados, colegiados, respetando su identidad, reconociendo y estimulando sus mritos personales. 6. Las estructuras de recompensas reconocen las contribuciones y los logros de resultados que satisfacen y hacen crecer al cliente y a la comunidad, mejoran la imagen, la eficiencia econmica, la rentabilidad y el impacto de la empresa en la sociedad. Somos responsables de mantener en buenas condiciones la propiedad que tenemos el privilegio de usar, y de proteger el medio ambiente y los recursos naturales que la sociedad a puesto en nuestras manos.

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Expectativas Esto corresponde principalmente a las obligaciones que tiene un lder en la empresa, l encargado de hacer que el cambio realizado en la empresa se lleva a cobo en el tiempo planedo, puesto que un cambio tiene que cumplir con una secuencia y con un determinado tiempo; adems de dar la mentalidad adecuada para un buen cambio para los empleados haciendo que su mentalidad a futuro cambien, deben ser predicador a travs de su propio ejemplo y sobre la base de sus propias actuaciones. Esto dar como resultado un cambio a poco tiempo. El lder tiene que dar libertad, tiene que expresar confianza en sus colaboradores, tiene que saber que en muchas ocasiones cuando se est realizando una negociacin, se est realizando un trabajo, un anlisis o una valoracin, sea necesario tomar una decisin, l podr estar sentado bien lejos del lugar de los hechos. El lder est obligado a entrenar y preparar a sus colaboradores, a su equipo, porque cuando suena la seal, el equipo es el que sale al terreno a tomar las decisiones individuales para lograr la meta y los objetivos previstos para y por la organizacin, para el beneficio de la misma. El lder tiene que saber aceptar los errores, pues stos siempre pueden estar presentes en las decisiones humanas. El lder tiene que darles a los empleados las herramientas que necesitan para que stos puedan desarrollar exitosamente sus funciones, sin perder de vista cules son las herramientas en dependencia de dichas funciones; no se puede patinar en el hielo con zapatos de tenis, no se puede jugar al ftbol con un traje de esgrimista, no se puede competir en natacin con un traje de bisbol.

Lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
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3.4 Desarrollo Organizacional.

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad.

3.4.1 Conceptos bsicos

El doctor Richard Beckhard. La define como Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.

3.4.2 Tipos actividades desarrollo organizacional 1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc. 2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema.
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3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. 4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos. 5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. 6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas especficas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas. 7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. 8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de relaciones intergrupo. 9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal. 10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los dems sus conductas y aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas. 11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos. 12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de
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modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc. 13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. 14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin.

3.5 Administracin de la creatividad y las innovaciones

La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema. Rpida Eficaz Llegando a la raz del problema Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad de la empresa. Nuevas maquinarias Forma de elaborar el trabajo Horarios de trabajo Cambios en la manera de ofrecer el servicio que presta la empresa Importancia de la creatividad empresarial Creatividad para una empresa debe entenderse como innovacin y explotacin de nuevas posibilidades para atraer clientes, como el las empresas se debe hacer todo lo posible para promover la creatividad al interior de los negocios, pues esta es la principal estrategia que permitir asegurar la fidelidad de los clientes.
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Pensamiento creativo El pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin (la empresa). Se trata de un proceso complejo, que se le puede considerar como un conjunto de fases interactuantes tales son: Percepcin: una persona que manifiesta tendencia original acostumbra a observar la sociedad desde una perspectiva diferente a la del individuo normal (que no posee esta caracterstica). Incubacin: es la parte ms misteriosa del proceso creador y tiene lugar en el subconsciente de la persona. Inspiracin: la salida de toda esta actividad mental consciente e inconsciente, por lo general, como un flash, una percepcin instantnea. Verificacin: la inspiracin o iluminacin solo representa el final del comienzo del proceso creador

Caractersticas esenciales del pensamiento creativo la fluidez: se refiere a la capacidad de generar una cantidad considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos. la flexibilidad: considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos o categoras de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una visin ms amplia, o diferente a la que siempre se ha visto. la originalidad: que es el aspecto ms caracterstico de la creatividad y que implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o visualizar los problemas de manera diferente. La elaboracin: Una caracterstica importante en el pensamiento creativo es la elaboracin, ya que a partir de su utilizacin es como ha avanzado ms las empresas (industria).
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Fases del proceso creativo El desarrollo del proceso creativo puede producirse de dos maneras: paso a paso por un camino organizado, o bien de una manera inconsciente por reorganizacin repentina En el proceso de creacin organizada las fases del proceso creativo son: preparacin: anlisis para delimitar el problema concreto, ver sus componentes y su relacin con el todo antes de dar el paso siguiente. produccin: sopesar las diferentes posibilidades de solucin del problema a travs de la asociacin consciente de ideas para transformar y mejorar las combinaciones. decisin: las combinaciones son sopesadas y comprobadas mediante evaluacin de las mismas.

El administrador creativo En trminos generales las personas creativas producen muchas ideas novedosas que hacen bien a la organizacin. No cabe duda que las personas novedosas hacen grandes aportaciones en el desarrollo de una empresa. Los administradores tienen que tener en cuenta los riesgos que implica el adoptar ideas originales y su conversin en practicar la innovacin.

Aspectos que debe tomar en cuenta un administrador Creacin de climas propicios. Informar y desarrollar a los colaboradores. Difusin de la creatividad como valor. Receptividad a las sugerencias. Identificacin de focos de innovacin. Anlisis y definicin de problemas. Atencin a la deseada alineacin y sinergia. Evaluacin de las propuestas innovadoras. Poner en prctica las ideas valiosas.
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Reconocimiento de los esfuerzos creativos.

3.5.1 Creatividad individual La creatividad, denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La Creatividad no se ensea ni se aprende en los libros, sino con la prctica diaria y reflexiva de todas las formas de expresin unidas a una imaginacin transformadora y transgresora, que convierte al ser humano en un crtico y transformador de su entorno. La creatividad individual es, sin duda, la base de cualquier tipo de cambio que podamos imaginar en nuestro mundo, sin embargo actualmente se han desarrollado dentro de algunas organizaciones una serie de equipos de personas especialmente destinados a generar nuevas ideas con el fin de aprovechar tanto la imaginacin individual como la colectiva: son los grupos creativos. La originalidad, la flexibilidad mental , la curiosidad por las cosas nuevas, la tolerancia, la visualizacin, la persistencia o la insumisin hacia lo comnmente aceptado son algunas de estas caractersticas especiales que distinguen a la persona especialmente creativa de la que no lo es. La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. La creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las organizaciones comerciales.

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3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. La creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las organizaciones comerciales. En la direccin de empresas sta es un factor importante para el xito y un elemento clave en tres cosas por lo menos. Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras imaginativas para constituirse en ms habilidoso que la competencia. Segundo, inventar productos y servicios novedosos en el mercado. Tercero, uso imaginativo de las tcnicas publicitarias y de promocin. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes En la aldea global una corporacin puede liderar el mercado con su bien o servicio, pero ello no significa la desaparicin de la competencia. La curva de demanda se ha segmentado en un nmero casi infinito de nichos y los productores de menor calibre apuntan cada vez ms a situarse dentro de algunos de ellos.
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El reto de estos tiempos en todo lo atinente a creatividad e innovacin pasa por descubrir una necesidad insatisfecha, casi sin importar el nmero de demandantes, pero que se constituya automticamente en un nuevo nicho de mercado. En esa lnea marchan todos los servicios personalizados. El xito depende de la relacin dual entre las ideas y la transformacin de las ideas seleccionadas en innovaciones prcticas. Las innovaciones slo acontecen cuando las ideas implementadas satisfacen un objetivo claro, como la realizacin de una tarea ms productiva (mejor, ms barata, o ms esttica Las empresas de xito se distinguen entre otras cosas por adaptar las tcnicas predominantes a su propia cultura, estilo, estrategia y

posicionamiento en el mercado. Pero siempre, hay elementos que deben ser tenidos en cuenta, tales como una fuerte orientacin hacia el mercado tanto en el vrtice superior como en los niveles inferiores y una fluida comunicacin entre todos los estratos de la firma. Ha surgido la empresa flexible. A partir de este momento, para que una empresa pueda competir ya no basta con que piensen unos pocos: necesita las ideas y las iniciativas de todos sus empleados

3.5.3 Tipos de planeacin Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el

establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y

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administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad. Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa.
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Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia. Introduccin Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas compaas recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras
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metas

las

operaciones

planificadas

2)

las

responsabilidades

organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones. Diferencia entre costo y gasto. Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio. Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto. Clasificacin de los cotos por reas de responsabilidad. Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseo de los presupuestos se planifiquen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo les especfica de la compaa. Las asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicacin. 2. Comportamiento del Costo. El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto.

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El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos: Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin (en lnea recta). Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc. Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin de la produccin. La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el anlisis de costo-volumenutilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo y el anlisis del costo diferencial.

Gastos controlables y no controlables.

La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran

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sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especfico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de controlabilidad es til para control de los gastos, si la clasificacin de los costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad. Algunas compaas presentan en el informe mensual de desempeo, para cada rea o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa rea. Otras compaas incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el mtodo aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algn informe de desempeo y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeo para un centro de responsabilidad de nivel ms alto. Observe que las clasificaciones de gastos no son sinnimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no estn sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prcticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciacin sobre una base de produccin, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos.

Reduccin de costos y control de costos.

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Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos por medio de mejorar los mtodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos.

3. Planificacin de gastos. Al desarrollarse el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada rea o centro de responsabilidad. En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Con respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada rea o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin: desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin. Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin) Se desarrollan inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin, segn ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las
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producciones esperadas (sin importar cmo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fbrica. Presupuesto de gastos de distribucinSe desarrollan simultneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes. Presupuesto de gastos de administracinSe desarrollan inmediatamente despus de que el plan de ventas aprobado (o quiz tambin el presupuesto de produccin), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propsito de que: Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados tambin planificado. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeo. Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificacin de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificacin, el control y la evaluacin subsecuentes.

4. Planificacin de los gastos de Produccin (o gastos indirectos de fabricacin). Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los dems gastos miscelneos de la fabrica.

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Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayora de las compaas fabricantes: de produccin y de servicio. Los centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los

departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio tpicos en una fabrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energa elctrica, el departamento de compras, el departamento de administracin general de la fbrica. La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas: Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin. Asignacin (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricacin entre los productos manufacturados (costeo de productos).

Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto el carcter utilitario de la solucin. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignacin a los departamentos de produccin tanto de los

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costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fabrica. Control de los Gastos Indirectos de Fabricacin. Para controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos limpios, esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo. Costo De Productos. Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin, despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de produccin incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos. Al igual que con la mayora de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos.

Seleccin de la Base de Actividad Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos en la elaboracin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione
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para tal propsito se denomina la base de actividad, o el factor estriba en seleccionar una medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda expresarse como una sola cantidad. La seleccin de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fabrica, en colaboracin con el contralor y el gerente de presupuestos. Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacion. El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacion comprende varios pasos. El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especificas en el plan de produccion, a la produccion o actividad en cada departamento. Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los gastos indirectos de fabricacion deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este proposito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccion. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccion. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados para los dos departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente manera:

DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION Gastos indirectos planificados para los $26,000 $16,000 Departamentos de produccion (segn Datos anteriores) Asignacion del costo de reparacion y Mantenimiento sobre la base del uso Planificado del servicio (HDR): 1,400 X $6,000 $2,000 4,200 2,800 X $6,000 $4,000 4,200 Total de gastos indirectos de fabricacion Asignados a los productos $28,000 $20,000
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Produccion (base de actividad) planificada: Depto. 1-unidades del producto A 7,000 Depto. 2-hora-maquina directas 40,000 Cuotas de gastos indirectos de fabricacion: Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 7,000) $4.00 Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000 40,000) $ .50 Utilizando estas cuots predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los articulos producidos. La produccin planificada de cada articulo se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos. Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacion de un producto se ha puesto de manifiesto en los ultimos aos por la presion de la competencia externa y por los nuevos metodos de fabricacion, como la produccion justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidd interactuan entre si. Por esta razon, algunas compaas estan gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compaas tambien han empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto. Planificacin de los gastos de Distribucin (o Venta). Los gastos de distribucin comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compaas, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes: Planificacin y coordinacin.- En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.
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Control de los gastos de distribucin.- Aparte de las consideraciones de la planificacin es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de el rea de responsabilidad y los objetivos de los gastos. Los gastos de distribucin comprenden dos principales categoras 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificacin y el control, estos gastos deben planificarse por reas de responsabilidad. En algunos casos, la planificacin se har por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificacin debe apegarse a la base sobre la cual estn organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificacin y el control de los gastos de distribucin. Preparacin de presupuesto de Gastos de Distribucin (o De ventas). Los gerentes de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos especficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de responsabilidad en la funcin de distribucin. El ms alto ejecutivo de comercializacin tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de

comercializacin como sus presupuestos de gastos de distribucin. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallndose por subperodos. Los presupuestos de gastos de distribucin

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que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin. Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administracin, as como a los programas planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las reas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es

responsabilidad de la administracin superior. El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayora de los gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compaas suelen a menudo tener, dentro de su organizacin, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequea escala. Para fines analticos, los planes de desmbolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se determina segn la poltica de la alta administracin. Planificacin de los Gastos de Administracin. Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es comn encontrar gastos de administracin cuyos montos exagerados quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una
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firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas especficos. Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios que se contemplan en la poltica de la administracin y en las condiciones econmicas generales. Dado que la mayora de los gastos de administracin son fijos, un anlisis de los registros histricos con frecuencia proporciona una base slida para su presupuesto. El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptacin general para el control de los gastos de administracin, pero rara vez existe una razn prctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayora de los gastos de administracin sean fijos, simplifica la aplicacin de los presupuestos flexibles. Pronstico del Nmero de Empleados. En las funciones ajenas a la produccin el rengln de gastos quiz ms importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico del nmero de empleados. Se escogi el algoritmo del nmero de empleados debido a que es sencillo, fcil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en reas ajenas a la produccin, incluyendo la ingeniera de investigacin de los mercados de consumidores y de la investigacin tcnica de mercados. El enfoque bsico de los algoritmos de pronosticacin es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.

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UNIDAD 4: Planeacin Estratgica

4.1 INTRODUCCION Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de lo conocimientos, donde fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organizacin. Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica esta estrechamente ligada con el proceso completo de direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeacin estratgica, esta expuesta a caeren un desastre total ,Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades delproceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla.

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4.1.1 PLANEACIN TRADICIONAL. Una de las principales areas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que en ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos ltimos se volvieran automticos y repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autmatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinacin con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolucin y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no haba forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y realizacin nicamente de sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una institucin encargado de la administracin y planeacin de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organizacin, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el mximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeacin. En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivo para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo haba comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones amistosas. De tal forma quela rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicacin de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera como consecuencia que la organizacin, ofreciera un
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producto o servicio optimo. Para consolidarse dentro del mercado y as por si solos conseguiran ganarse el gusto dentro de los clientes. Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la direccin y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningn factor o mbito externo a esta. La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercer el control total de todos los procesos que estarn estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes. Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y ambiente fuera de la empresa? Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la poca.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados haca el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte de los trabajadores.

En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas haca nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin externa a las instituciones.

4.1.2 Planeacin Estratgica Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
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Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

Evolucin de la planificacin estratgica. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias)
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Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema.

El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
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sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
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cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

4.1.3 Elementos de la Planeacin Estratgica Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

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Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

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La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

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Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin

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de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

Planeacin Estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.

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La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.

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Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cuales quiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El anlisis interno implica: Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

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El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como: La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. Estrategia Concepto de estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".

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El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

Orgenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente. Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.

Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos Y Finalidades La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta.

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Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas De Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la

identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Desarrollo De Los Planes Tacticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias

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planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
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La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. Anlisis Interno El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y
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liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.

Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.

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Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple. Modelos Basados en la Computacin Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. Matriz dofa (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

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Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas.

Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y
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gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas

posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares.

Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los
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modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

Cul es el Problema? Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Investigacin de Adaptacin
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La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.

Investigacin por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.

Evaluacin de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.

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La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La

compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.

Pruebas para evaluar estrategias En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.

Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
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Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones

4.2 MISIN

4.2.1 Concepto. Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Direccin de la misin.

La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una empresa la formula por primera vez. La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razn de ser de la empresa.
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4.2.2 Responsables de formulacin. Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valoresy creencias imperantes en la organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes.

4.2.3

Cmo

se

construye

la

misin

La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:

La definicin de productos que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad. La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o prestacin del servicio.

Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico fundamental.

Las creencias o los valores compartidos. Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralizacin y la innovacin.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin.

Que est escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea genial ni imaginativa o fantstica. Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor.

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Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de cosas.

Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qu se debe considerar. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente.

Que pueda ser enriquecida. Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente, los mejores precios, etc.

Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicacin de la misin. Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.

4.2.5

Ejemplo

practico

Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF. Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor equipo humano.

4.3 Visin.

4.3.1 Concepto. La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la
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imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad.

4.3.2 Quin la construye. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.

4.3.3 Cmo se construye la visin. La visin se elabora preguntndonos como empresa:

Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a futuro.

en que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?

Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla, hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

4.3.4 Caractersticas de la visin. Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales de la vision son: Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total.

Tener una visin estable, si modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la

95

bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

4.3.5 La utilidad de la visin. La utilidad de la Visin radica en: Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. La Visin comienza a enfocar en una direccin las fuerzas creativas y sirve de gua en momentos de duda o dificultad. En un prrafo defina la visin de la empresa, dale coherencia, vea reflejado en l su sueo futuro y habr puesto la primera piedra.

4.4 Valores

4.4.1 Concepto Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
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Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores.

Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan , sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.

4.4.2 Caractersticas de los valores. * * * Se Son Son desarrollan necesarios posibles para porque en producir muchos condiciones cambios a muy favor del complejas. progreso. en ellos.

seguimos

creyendo

* No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. + Promueven un cambio de pensamiento. + Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotacin de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms facilmente. + Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

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La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas: Quines Dnde Qu Qu Qu es lo son estn que le nuestros nuestros ofrecemos a nuestros clientes? clientes? clientes? clientes? satisfacemos?

deseos deseos del

satisfacen consumidor an

nuestros hoy no

Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a Qu es lo los genuino de nuestra competidores? instalacin?

Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu Cules le son ofrecemos nuestros a nuestros valores trabajadores? compartidos?

Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?

Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empersa y necesita tener.
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Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos Con ellos es ms facil organizarse.

- Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. - Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa.

- Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. - Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: * Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. * Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. * La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

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4.4.3 Valores mas relevantes. Los alumnos cuales consideran que son los valores fundamentales en una empresa para que sta logre los objetivos de su misin en el tiempo establecido en su visin empresarial.

4.5 Diagnstico estratgico.

4.5.1

Proposito.

Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades.

Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

4.5.2

Identificacion

de

nuestros

clientes

servicios.

Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente. Por qu esto es importante? Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta - comunicacin - valor (sentido) - cliente.

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Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal? Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentracin posible?

Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar?

Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin declientes. Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos denegocio. Adems, la calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn.

4.5.3 Investigacin de las necesidades. En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: por que es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin. Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas. De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones,
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disposiciones,

procesos,

situaciones,

obligaciones,

responsabilidades

yobjetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999). La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

Ser ms competitivos. Tener organizacin de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de algunaforma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin, plantearse laforma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo , establecer los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones. En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin. La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los
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procedimientos deforma adecuada. Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueos), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos, reduccin de rotacin de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores. La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitacin en general.
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Contratar ms personal. Incrementar la ocupacin.

Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.

Mayor inversin. Obtencin de recursos econmicos. Tener ms recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtencin de recursos econmicos. Crdito. Presupuesto.

La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la mejorforma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulacin de capital. Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que considerar su solvencia econmica. Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeacin en las organizaciones, sobretodo en lasactividades operacionales bsicas. Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de proyectos de inversin. La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.
104

Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas. Atraccin de clientes. Ventas mayores. Ms clientes. Contratacin de clientes. Vender la produccin que sale. Contar con ms cliente.

4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de Porter).
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Anlisis Interno. Confeccin de la matriz FODA. Determinacin de la estrategia a emplear.

Anlisis Externo. Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son: Oportunidades.

A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De que tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas.

A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas
106

deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los compradores.

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UNIDAD 5: Legislacin Informtica

5.1 Estructura del marco jurdico en Mxico.

Legislacin

federal

de

Mxico

(Instituto

de

Investigaciones

Jurdicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Cdigos y Leyes.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurdicas).

Evolucin de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurdicas).

Otras Constituciones de Mxico (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).

Poder Ejecutivo.

Repblica: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de inters.

Estado: Vnculos a las diversas secretaras que actualmente estn colaborando en la administracin pblica federal.

Organismos

Autnomos,

Descentralizados

Desconcentrados.enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rpido y eficaz en cuanto a materia de administracin pblica se refiere.

Organismos Autnomos Constitucionales. Otros Sitios gubernamentales de inters ,enlaces a programas, servicios, subsecretaras de la administracin pblica.

Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Pases, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro Pas.

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Poder Legislativo

Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin.Mesa Directiva, Organizacin, Administracin, Directorio de Diputados, Junta de Coordinacin Poltica, Comisiones y Comits, Grupos Parlamentarios, Constitucin Poltica, Marco Jurdico del Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histrico y TV, Centros de Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Polticos, Gaceta

Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones,

Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Inters.

Senado de la Repblica: Estructura y Organizacin, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurdico, Funcin Territorial, Control Constitucional, Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes,

Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografa, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histrico y Memoria Legislativa, Comisin Relaciones Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones, Gaceta,

Parlamentarias

Internacionales,

Informes,

Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Inters.

Canal del Congreso: Administracin del Canal, Cobertura, Comisin Bicameral, Barra Programtica, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusin, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vnculos a Sitios de Inters.

Poder Judicial

Suprema Corte de Justicia de la Nacin Historia, Organizacin, Legislacin Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilacin de Leyes,
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Acervo

Documental,

Archivos

Generales,

Transparencia,

Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vnculos a Sitios de Inters.

Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organizacin, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Pblicas, rganos

Auxiliares, Secretaras Ejecutivas, Nuevos rganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters.

Instituto

Federal

de

Defensora

Pblica

(IFDP)Antecedentes

Histricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensora, Supervisin y Evaluacin, Convenios, Informe, Capacitacin, Noticias.

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

Informacin General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artculos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vnculos a Sitios de Inters.

Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin Antecedentes, Estructura Orgnica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesin Pblica, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnacin, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Inters.

Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa Quines somos?, Antecedentes, Misin, Polticas Estratgicas, Marco Normativo, Estructura Orgnica, Atribuciones, Informacin Procesal, Acuerdos y Ordenes del Da de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters.

Tribunal

Superior

Agrario

origen,

Fundacin

Perspectivas,

Legislacin y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados, Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias, Vnculos a Sitios de Inters.
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5.2 Derechos de Autor de la informacin digital. Los derechos de autor mas importantes en materia informtica que se deben regular son: 1- delitos informticos (provocar la perdida de informacin mediante virus) conocer o copiar informacin contenida en sistemas o equipos, uso o reproduccin no autorizada de programas piratera ataques a las vas de comunicacin y obtencin de informacin que pasa por el medio. Pornografa infantil 2- Contratos electrnicos y firma electrnica se encuentra regulada en la ley de instituciones de crdito, ley del mercado de valores, el cdigo de comercio, ley federal de proteccin al consumidor, cdigo civil federal y los cdigos civiles de los estados de California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y Yucatn 3- proteccin de la privacidad y de la informacin Est regulada por: ley del mercado de valores, el cdigo de comercio, ley federal de proteccin al consumidor, cdigo civil federal y los cdigos civiles de los estados de California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y Yucatn 4- propiedad intelectual En Mxico estn protegidos los programas de cmputo y las bases de datos 5- computo forense establece ciertas obligaciones para los proveedores del servicio de Internet y para los titulares de nombres de dominio (deben de establecer cuentas para recibir quejas de los usuarios) 6- contenidos de Internet se ha sancionado la pornografa infantil y juegos de asar Algunas empresas suministradoras de DRM (Digital Rights Management) para contenido son: SDMI: _ msica digital DAS _ libros digitales Inter-Trust _ propsito general para proveedores de informacin y comercio electrnico

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Content-Guard _ empresa hecha por xerox y Microsoft y suministra contenidos encriptados en los cuales se almacena el contenido de sus productos.

5.3 Propiedad industrial y prcticas desleales. Propiedad Industrial y Practicas Desleales Las empresas del mundo de hoy enfrentan una fuerte competencia en sus mercados y deben proteger uno de sus mayores activos: la propiedad industrial. Nuestra firma ofrece asesora y coordinacin de la tramitacin de registros de marcas, patentes y nombres comerciales. Marcas, Patentes, Nombres Comerciales y Derechos de Autor. Contratos de Software y Programas Computacionales. Proteccin de Informacin Confidencial. Asesora en el Registro y Renovacin de Marcas, Patentes, Nombres Comerciales y Derechos de Autor. Asuntos Relacionados: Desarrollo e implementacin de estrategias encaminadas a la proteccin contractual de marcas, patentes y otros derechos propiedad de nuestros clientes, as como sus posibles licencias. Conduccin de bsquedas fonticas para determinar la viabilidad del registro de mltiples marcas y nombres comerciales. Registro de marcas diversas. Anlisis y asesora general en el registro de patentes en Mxico y en el extranjero. Desarrollo e implementacin de estrategias encaminadas a la proteccin contractual de patentes y otros derechos propiedad de nuestros clientes, as como sus posibles licencias. Conduccin de bsquedas fonticas para determinar la viabilidad del registro de mltiples nombres comerciales. Registro de nombres comerciales diversos. Redaccin y Negociacin de Contratos de Desarrollo, Licencia y Uso de Software y Programas Computacionales. Asuntos Relacionados: Desarrollo, estructuracin, redaccin y formalizacin de mltiples contratos de desarrollo y licencia de software, para diversos clientes y en diversas industrias y tipos de servicios.
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Desarrollo e implementacin de estrategias encaminadas a la proteccin contractual y prctica de los derechos de propiedad derivados del software. Asesora General y Formalizacin de Acuerdos y Documentos Tendientes a la Proteccin de Informacin Confidencial. Asuntos Relacionados: Desarrollo e implementacin de estrategias encaminadas a la proteccin contractual de la confidencialidad de informacin. Estructuracin, redaccin y formalizacin de diversos esquemas de confidencialidad, tanto como parte de documentos y contratos especficos, as como en carcter de obligaciones

independientes. Asesora en el manejo apropiado de la confidencialidad de informacin para dar cumplimiento a obligaciones contradas por nuestros clientes. Por razones de confidencialidad, no mencionamos los nombres de nuestros clientes en la totalidad de los asuntos representativos a los que hacemos referencia dentro de nuestras principales reas de prctica

5.4 Privacidad y proteccin de datos personales. En este sentido, se habla de la privacidad, que es un trmino ms profundo que la intimidad, concepto ms conocido y comn en nuestros

ordenamientos jurdicos y en la sociedad en general. La privacidad est compuesta por un sinfn de facetas del individuo, de su personalidad, que, tratadas de manera conjunta, mxime por medios informticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla Es aqu donde esta inmensa transformacin tecnolgica hace que el Derecho tenga que reaccionar y proponer soluciones encaminadas a manejar este nuevo escenario en la proteccin de, no ya la intimidad de las personas, sino de su derecho fundamental a la proteccin de datos de carcter personal, o, en trminos ms coloquiales, a su privacidad.

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A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico est en el artculo 16 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos: nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental: garantizar el acceso de toda persona a la informacin en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos o con autonoma legal, y cualquier otra entidad federal, El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que tiene derecho a decidir quin, cmo cundo y para qu se tratan sus datos, se articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, an ms el control sobre su informacin personal. De acuerdo al artculo 21 de la LFTAIPG, que prev: Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de informacin, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticacin similar, de los individuos a que haga referencia la informacin. La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, debe ser exacta, mantenida al da, apropiada para el fin para el que fue almacenada y obtenida por medios legales, y as se dispone en el artculo 20 de la LFTAIPG

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5.5 Proteccin al consumidor. El comercio se vuelve un lugar peligroso para los consumidores, por esta misma razn el gobierno federal se dado a la tarea de buscar una solucin. Cuando se hacen compras de forma tradicional, la ley te protege. De igual forma, en tus transacciones comerciales electrnicas tambin ests protegido. Sabas que la Ley Federal de Proteccin al Consumidor contiene disposiciones sobre comercio electrnico? En el ao 2000, se hicieron algunas reformas al texto de la ley para introducir el captulo VIII Bis. CAPTULO VIII BIS Los derechos de los consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de los medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. ARTICULO 76 bis Las disposiciones del presente captulo aplican a las relaciones entre proveedores y consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. En la celebracin de dichas transacciones se cumplir con lo siguiente: I. El proveedor utilizar la informacin proporcionada por el consumidor en forma confidencial, por lo que no podr difundirla o transmitirla a otros proveedores ajenos a la transaccin, salvo autorizacin expresa del propio consumidor o por requerimiento de autoridad competente. II. El proveedor utilizar alguno de los elementos tcnicos disponibles para brindar seguridad y confidencialidad a la informacin proporcionada por el consumidor e informar a ste, previamente a la celebracin de la transaccin, de las caractersticas generales de dichos elementos. III. El proveedor deber proporcionar al consumidor, antes de celebrar la transaccin, su domicilio fsico, nmeros telefnicos y dems medios a los que pueda acudir el propio consumidor para presentarle sus reclamaciones o solicitarle aclaraciones.
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IV. El proveedor evitar las prcticas comerciales engaosas respecto de las caractersticas de los productos, por lo que deber cumplir con las disposiciones relativas a la informacin y publicidad de los bienes y servicios que ofrezca, sealadas en esta Ley dems disposiciones que deriven de ella. V. El consumidor tendr derecho a conocer toda la informacin sobre los trminos, condiciones, costos, cargos adicionales, (en su caso), y formas de pago de los bienes y servicios ofrecidos por el proveedor. VI. El proveedor respetar la decisin del consumidor en cuanto a la cantidad y calidad de los productos que desea recibir, as como la de no recibir avisos comerciales. VII. El proveedor deber abstenerse de utilizar estrategias de venta o publicitarias que no proporcionen al consumidor informacin clara y suficiente sobre los servicios ofrecidos, en especial tratndose de prcticas de mercadotecnia dirigidas a la poblacin vulnerable, como los nios, ancianos y enfermos, incorporando mecanismos que adviertan cuando la informacin no sea apta para esa poblacin.

5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales. POLTICAS DEL GOBIERNO Y VISIN ESTRATGICA Las metas y polticas fundamentales del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo en relacin con las necesidades de desarrollo de una infraestructura adecuada para el desarrollo quedaron plasmadas en las Bases para el Plan Nacional de Desarrollo 20062012. De igual manera, los lineamientos de poltica de la secretaria de Comunicaciones estn encaminados a la materializacin de dicha visin a travs de los frentes de accin para el periodo 20062012: 1. Todos los mexicanos conectados e informados. 2. Consolidacin y modernizacin institucional que genere un sector estratgico para el pas.

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3. Desarrollo y competitividad de la industria de telecomunicaciones e informtica. 4. Poltica para la televisin pblica y la radio.

Internet, es gobernable? No depende de los gobiernos. Si bien los gobiernos podran regular ciertos aspectos vinculados a algunos tipos de enlaces, siempre los mensajes podrn ser ruteados por otros, libres de la regulacin legal o impuesta por los estados o en todo caso empresas. Hay muy pocas cosas a decidir en Internet. No es gobernable, como un pas, o eventualmente el planeta, porque no hay cosas que decidir en forma conjunta, cada nodo toma sus decisiones. Para que un gobierno democrtico pueda atribuirse legitimidad de origen sobre su porcin de Internet (y costara mucho definir tal cosa) debera hacer un plebiscito. Es difcil ver, por otro lado, el inters social de este proceso. Por un lado los ciudadanos virtuales -usuarios- no tienen un peso proporcional al que les dara la representatividad de su gobierno.

TENDENCIAS REGULATORIAS La regulacin del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas, todas ligadas a los avances tecnolgicos del sector y a la introduccin de los nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Las tendencias tecnolgicas actuales, ms exactamente la convergencia de las redes, entre otros aspectos, obligan a hacer un replanteamiento tanto de las polticas como de las metodologas regulatorias tradicionales. Los reguladores estn abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como econmicos y tcnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulacin de redes de prxima generacin. En este sentido son muy pocas las posiciones polticas adoptadas. Un aspecto importante es la promocin de la interoperabilidad o interconexin de
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mltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se estn enfocando en la resolucin de problemas de interoperabilidad y

estandarizacin de IP.

UNIDAD 6: Auditoria de la Calidad

6.1 Concepto y evolucin de la calidad. La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). De s a rrollo de un proce s o de m e jora continua e n toda s la s a ctivida de s y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Tota l comprom is o de la Dire ccin y un lide ra zgo a ctivo de todo e l e quipo directivo. P a rticipa cin de todos los m ie mbros de la orga niza cin y fom e nto de l trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

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 Involucra cin de l prove e dor e n e l s is te m a de Ca lida d Tota l de la e m pre s a , dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Ide ntifica cin y G e s tin de los P roce s os Cla ve de la orga niza cin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Tom a de de cis ione s de ge s tin ba s a da e n da tos y he chos obje tivos o s bre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

6.2 Auditoria informtica. La auditora informtica es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si un Sistema de Informacin salvaguarda el activo empresarial, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organizacin y utiliza eficientemente los recursos. Auditar consiste principalmente en estudiar los mecanismos de control que estn implantados en una empresa u organizacin, determinando si los mismos son adecuados y cumplen unos determinados objetivos o estrategias, estableciendo los cambios que se deberan realizar para la consecucin de los mismos.

Los objetivos de la auditora Informtica son: * El control de la funcin informtica * El anlisis de la eficiencia de los Sistemas Informticos * La verificacin del cumplimiento de la Normativa en este mbito * La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos.

La auditora informtica sirve para mejorar ciertas caractersticas en la empresa como:

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- Eficiencia - Eficacia - Rentabilidad - Seguridad Generalmente se puede desarrollar en alguna o combinacin de las siguientes areas: - Gobierno corporativo - Administracin del Ciclo de vida de los sistemas - Servicios de Entrega y Soporte - Proteccin y Seguridad - Planes de continuidad y Recuperacin de desastres La necesidad de contar con lineamientos y herramientas estandar para el ejercicio de la auditora informtica ha promovido la creacin y desarrollo de mejores prcticas como COBIT, ISO, COSO e ITIL. Actualmente la certificacin de ISACA para ser CISA Certified Information Systems Auditor es una de las mas reconocidas y avaladas por los estandares internacionales ya que el proceso de seleccin consta de un examen inicial bastante extenso y la necesidad de mantenerse actualizado acumulando horas (puntos) para no perder la certificacin.

6.2.1 Conceptos de auditoria La auditora es el examen crtico y sistemtico que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado. Aunque hay muchos tipos de auditora, la expresin se utiliza generalmente para designar a la auditora externa de estados financieros que es una auditora realizada por un profesional experto en contabilidad de los libros y registros contables de una entidad para opinar sobre la razonabilidad de la informacin contenida en ellos y sobre el cumplimiento de las normas contables. El origen etimolgico de la palabra es el verbo latino Audire, que significa or. Esta denominacin proviene de su origen histrico, ya que los primeros
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auditores ejercan su funcin juzgando la verdad o falsedad de lo que les era sometido a su verificacin principalmente oyendo

6.2.2 Mtodos, tcnicas y herramientas de auditoria. Las auditoras informticas se materializan recabando informacin y documentacin de todo tipo. Los informes finales de los auditores dependen de sus capacidades para analizar las situaciones de debilidad o fortaleza de los diferentes entornos. El trabajo de campo del auditor consiste en lograr toda la informacin necesaria para la emisin de un juicio global objetivo, siempre amparado en hechos demostrables, llamados tambin evidencias. Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentacin de cuestionarios preimpresos que se envan a las personas concretas que el auditor cree adecuadas, sin que sea obligatorio que dichas personas sean las responsables oficiales de las diversas reas a auditar. Sobre esta base, se estudia y analiza la documentacin recibida, de modo que tal anlisis determine a su vez la informacin que deber elaborar el propio auditor. El cruzamiento de ambos tipos de informacin es una de las bases fundamentales de la auditora. Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores hayan adquirido por otro medios la informacin que aquellos preimpresos hubieran proporcionado. Entrevistas: El auditor comienza a continuacin las relaciones personales con el auditado. Lo hace de tres formas: 1. Mediante la peticin de documentacin concreta sobre alguna materia de su responsabilidad. 2. Mediante entrevistas en las que no se sigue un plan predeterminado ni un mtodo estricto de sometimiento a un cuestionario.
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3. Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un mtodo preestablecido de antemano y busca unas finalidades concretas. La entrevista es una de las actividades personales ms importante del auditor; en ellas, ste recoge ms informacin, y mejor matizada, que la proporcionada por medios propios puramente tcnicos o por las respuestas escritas a cuestionarios. Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor y auditado se basa fundamentalmente en el concepto de interrogatorio; es lo que hace un auditor, interroga y se interroga a s mismo. El auditor informtico experto entrevista al auditado siguiendo un cuidadoso sistema previamente establecido, consistente en que bajo la forma de una conversacin correcta y lo menos tensa posible, el auditado conteste sencillamente y con pulcritud a una serie de preguntas variadas, tambin sencillas. Sin embargo, esta sencillez es solo aparente. Tras ella debe existir una preparacin muy elaborada y sistematizada, y que es diferente para cada caso particular. Tunning: Es el conjunto de tcnicas de observacin y de medidas encaminadas a la evaluacin del comportamiento de los Subsistemas y del Sistema en su conjunto. Las acciones de tunning deben diferenciarse de los controles habituales que realiza el personal de Tcnica de Sistemas. El tunning posee una naturaleza ms revisora, establecindose previamente planes y programas de actuacin segn los sntomas observados. Optimizacin de los Sistemas y Subsistemas: Tcnica de Sistemas debe realizar acciones permanentes de optimizacin como consecuencia de la realizacin de tunnings preprogramados o especficos. El auditor verificar que las acciones de optimizacin* fueron efectivas y no comprometieron la Operatividad de los Sistemas ni el plancrtico de produccin diaria de Explotacin.

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Optimizacin: Por ejemplo: cuando se instala una Aplicacin, normalmente est vaca, no tiene nada cargado adentro. Lo que puede suceder es que, a medida que se va cargando, la Aplicacin se va poniendo cada vez ms lenta; porque todas las referencias a tablas es cada vez ms grande, la informacin que est moviendo es cada vez mayor, entonces la Aplicacin se tiende a poner lenta. Lo que se tiene que hacer es un anlisis de performance, para luego optimizarla, mejorar el rendimiento de dicha Aplicacin. Checklist: El auditor profesional y experto es aqul que reelabora muchas veces sus cuestionarios en funcin de los escenarios auditados. Tiene claro lo que necesita saber, y por qu. Sus cuestionarios son vitales para el trabajo de anlisis, cruzamiento y sntesis posterior, lo cual no quiere decir que haya de someter al auditado a unas preguntas estereotipadas que no conducen a nada. Muy por el contrario, el auditor conversar y har preguntas normales, que en realidad servirn para la cumplimentacin sistemtica de sus Cuestionarios, de sus Checklists. Segn la claridad de las preguntas y el talante del auditor, el auditado responder desde posiciones muy distintas y con disposicin muy variable. El auditado, habitualmente informtico de profesin, percibe con cierta facilidad el perfil tcnico y los conocimientos del auditor, precisamente a travs de las preguntas que ste le formula. El auditor deber aplicar la Checklist de modo que el auditado responda clara y escuetamente. Se deber interrumpir lo menos posible a ste, y solamente en los casos en que las respuestas se aparten sustancialmente de la pregunta. En algunas ocasiones, se har necesario invitar a aqul a que exponga con mayor amplitud un tema concreto, y en cualquier caso, se deber evitar absolutamente la presin sobre el mismo. El entrevistado no debe percibir un excesivo formalismo en las preguntas. El auditor, por su parte, tomar las notas imprescindibles en presencia del auditado, y nunca escribir cruces ni marcar cuestionarios en su presencia.
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Los cuestionarios o Checklists responden fundamentalmente a dos tipos de filosofa de calificacin o evaluacin: a. Checklist de rango Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango preestablecido (por ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta ms negativa y el 5 el valor ms positivo)

Ejemplo de Checklist de rango: Se supone que se est realizando una auditora sobre la seguridad fsica de una instalacin y, dentro de ella, se analiza el control de los accesos de personas y cosas al Centro de Clculo. Podran formularse las preguntas que figuran a continuacin, en donde las respuestas tiene los siguientes significados: 1. Muy deficiente. 2. Deficiente. 3. Mejorable. 4. Aceptable. 5. Correcto. Se figuran posibles respuestas de los auditados. Las preguntas deben sucederse sin que parezcan encorsetadas ni clasificadas previamente. Basta con que el auditor lleve un pequeo guin. La cumplimentacin de la Checklist no debe realizarse en presencia del auditado. Las Checklists de rango son adecuadas si el equipo auditor no es muy grande y mantiene criterios uniformes y equivalentes en las valoraciones. Permiten una mayor precisin en la evaluacin que en la checklist binaria. Sin embargo, la bondad del mtodo depende excesivamente de la formacin y competencia del equipo auditor.

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El mtodo de trabajo del auditor pasa por las siguientes etapas: Alcance y Objetivos de la Auditora Informtica. Estudio inicial del entorno auditable. Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora. Elaboracin del plan y de los Programas de Trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditora. Confeccin y redaccin del Informe Final. Redaccin de la Carta de Introduccin o Carta de Presentacin del Informe final. Definicin de Alcance y Objetivos El alcance de la auditora expresa los lmites de la misma. Debe existir un acuerdo muy preciso entre auditores y clientes sobre las funciones, las materias y las organizaciones a auditar. A los efectos de acotar el trabajo, resulta muy beneficioso para ambas partes expresar las excepciones de alcance de la auditora, es decir cuales materias, funciones u organizaciones no van a ser auditadas. Tanto los alcances como las excepciones deben figurar al comienzo del Informe Final. Las personas que realizan la auditora han de conocer con la mayor exactitud posible los objetivos a los que su tarea debe llegar. Deben comprender los deseos y pretensiones del cliente, de forma que las metas fijadas puedan ser cumplidas. Una vez definidos los objetivos (objetivos especficos), stos se aadirn a los objetivos generales y comunes de a toda auditora Informtica: La operatividad de los Sistemas y los Controles Generales de Gestin Informtica. Estudio Inicial Para realizar dicho estudio ha de examinarse las funciones y actividades generales de la informtica. Para su realizacin el auditor debe conocer lo siguiente:

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Organizacin: Para el equipo auditor, el conocimiento de quin ordena, quin disea y quin ejecuta es fundamental. Para realizar esto en auditor deber fijarse en: 1) Organigrama: El organigrama expresa la estructura oficial de la organizacin a auditar. Si se descubriera que existe un organigrama fctico diferente al oficial, se pondr de manifiesto tal circunstancia. 2) Departamentos: Se entiende como departamento a los rganos que siguen inmediatamente a la Direccin. El equipo auditor describir brevemente las funciones de cada uno de ellos. 3) Relaciones Jerrquicas y funcionales entre rganos de la Organizacin: El equipo auditor verificar si se cumplen las relaciones funcionales y Jerrquicas previstas por el organigrama, o por el contrario detectar, por ejemplo, si algn empleado tiene dos jefes. Las de Jerarqua implican la correspondiente subordinacin. Las funcionales por el contrario, indican relaciones no estrictamente subordinables. 4. Flujos de Informacin: Adems de las corrientes verticales intradepartamentales, la estructura organizativa cualquiera que sea, produce corrientes de informacin horizontales y oblicuas extradepartamentales. Los flujos de informacin entre los grupos de una organizacin son necesarios para su eficiente gestin, siempre y cuando tales corrientes no distorsionen el propio organigrama. En ocasiones, las organizaciones crean espontneamente canales

alternativos de informacin, sin los cuales las funciones no podran ejercerse con eficacia; estos canales alternativos se producen porque hay pequeos o grandes fallos en la estructura y en el organigrama que los representa. Otras veces, la aparicin de flujos de informacin no previstos obedece a afinidades personales o simple comodidad. Estos flujos de informacin son indeseables y producen graves perturbaciones en la organizacin.
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5. Nmero de Puestos de trabajo El equipo auditor comprobar que los nombres de los Puesto de los Puestos de Trabajo de la organizacin corresponden a las funciones reales distintas. Es frecuente que bajo nombres diferentes se realicen funciones idnticas, lo cual indica la existencia de funciones operativas redundantes. Esta situacin pone de manifiesto deficiencias estructurales; los auditores darn a conocer tal circunstancia y expresarn el nmero de puestos de trabajo verdaderamente diferentes. 6. Nmero de personas por Puesto de Trabajo Es un parmetro que los auditores informticos deben considerar. La inadecuacin del personal determina que el nmero de personas que realizan las mismas funciones rara vez coincida con la estructura oficial de la organizacin.

Entorno Operacional El equipo de auditora informtica debe poseer una adecuada referencia del entorno en el que va a desenvolverse. Este conocimiento previo se logra determinando, fundamentalmente, los siguientes extremos: a. Situacin geogrfica de los Sistemas: Se determinar la ubicacin geogrfica de los distintos Centros de Proceso de Datos en la empresa. A continuacin, se verificar la existencia de responsables en cada unos de ellos, as como el uso de los mismos estndares de trabajo. b) Arquitectura y configuracin de Hardware y Software: Cuando existen varios equipos, es fundamental la configuracin elegida para cada uno de ellos, ya que los mismos deben constituir un sistema compatible e intercomunicado. La configuracin de los sistemas est muy ligada a las polticas de seguridad lgica de las compaas.

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Los auditores, en su estudio inicial, deben tener en su poder la distribucin e interconexin de los equipos. c. Inventario de Hardware y Software: El auditor recabar informacin escrita, en donde figuren todos los elementos fsicos y lgicos de la instalacin. En cuanto a Hardware figurarn las CPUs, unidades de control local y remotas, perifricos de todo tipo, etc. El inventario de software debe contener todos los productos lgicos del Sistema, desde el software bsico hasta los programas de utilidad adquiridos o desarrollados internamente. Suele ser habitual clasificarlos en facturables y no facturables. d) Comunicacin y Redes de Comunicacin: En el estudio inicial los auditores dispondrn del nmero, situacin y caractersticas principales de las lneas, as como de los accesos a la red pblica de comunicaciones. Igualmente, poseern informacin de las Redes Locales de la Empresa. Aplicaciones bases de datos y archivos El estudio inicial que han de realizar los auditores se cierra y culmina con una idea general de los procesos informticos realizados en la empresa auditada. Para ello debern conocer lo siguiente: a. Volumen, antigedad y complejidad de las Aplicaciones b. Metodologa del Diseo Se clasificar globalmente la existencia total o parcial de metodologa en el desarrollo de las aplicaciones. Si se han utilizados varias a lo largo del tiempo se pondr de manifiesto. c. Documentacin La existencia de una adecuada documentacin de las aplicaciones proporciona beneficios tangibles e inmediatos muy importantes. La documentacin de programas disminuye gravemente el mantenimiento de los mismos. d. Cantidad y complejidad de Bases de Datos y Ficheros.

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El auditor recabar informacin de tamao y caractersticas de las Bases de Datos, clasificndolas en relacin y jerarquas. Hallar un promedio de nmero de accesos a ellas por hora o das. Esta operacin se repetir con los ficheros, as como la frecuencia de actualizaciones de los mismos. Estos datos proporcionan una visin aceptable de las caractersticas de la carga informtica. Determinacin de recursos de la auditora Informtica Mediante los resultados del estudio inicial realizado se procede a determinar los recursos humanos y materiales que han de emplearse en la auditora. Recursos materiales Es muy importante su determinacin, por cuanto la mayora de ellos son proporcionados por el cliente. Las herramientas software propias del equipo van a utilizarse igualmente en el sistema auditado, por lo que han de convenirse en lo posible las fechas y horas de uso entre el auditor y cliente. Los recursos materiales del auditor son de dos tipos: a. Recursos materiales Software Programas propios de la auditoria: Son muy potentes y Flexibles. Habitualmente se aaden a las ejecuciones de los procesos del cliente para verificarlos. Monitores: Se utilizan en funcin del grado de desarrollo observado en la actividad de Tcnica de Sistemas del auditado y de la cantidad y calidad de los datos ya existentes. b. Recursos materiales Hardware Los recursos hardware que el auditor necesita son proporcionados por el cliente. Los procesos de control deben efectuarse necesariamente en las Computadoras del auditado. Para lo cual habr de convenir, tiempo de mquina, espacio de disco, impresoras ocupadas, etc.

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6.2.3 Certificacin (ISO 9000, 9000-3, 12207 y modelo CMM).

Certificaciones de Calidad- Normas ISO 1. Normas no contractuales 2. ISO 9000 3. Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Gua para la seleccin y uso 4. Las normas internacionales sobre sistemas de administracin ambiental ISO 14000 5. Mxico apoya las iniciativas ambientales voluntarias 6. Las grandes compaas mexicanas ven favorablemente el ISO 14000 7. Documentacin para la implantacin de un sistema de gestin ambiental (EMS) 8. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad - Directrices generales 9. ISO 90044. Desarrollo y ejecucin de un programa de mejora de calidad 10. Bibliografa El proceso de globalizacin econmica exige que las empresas redefinan sus estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con xito en el mercado. Existen mecanismos que promueven el logro de la eficiencia y calidad requeridas, tanto en los sistemas de produccin de las empresas as como en el acabado final de los productos. Los estndares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para alcanzar las metas descritas. A travs de ellos se establece una serie de pautas y patrones que las entidades debern seguir con la finalidad de implementar un sistema de gestin y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus procesos. ISO. Es la denominacin con que se conoce a la Internacional Organizacin for Srandarization (IOS); sin embargo, considerando la tendencia a la estandarizacin global - homogeneizacin - que propone dicha
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organizacin, es que se le asigna la sigla ISO, vocablo que proviene del griego iso que en castellano significa igual. Dentro de los estndares internacionales voluntarios elaborados por dicha organizacin encontramos a los de la familia ISO 9000, referidos a la gestin y aseguramiento de la calidad, e ISO 14000, sobre la gestin ambiental. Calidad. La familia ISO 9000, a travs de la cual se propone la implementacin de sistemas de gestin y aseguramiento de la calidad, engloba varios estndares internacionales. Dentro de ellos destacan los estndares ISO 9001, sobre diseo, produccin, instalacin y servicio post-venta; ISO 9002, referidos a la instalacin y servicio post-venta; ISO 9003, inspecciones y ensayos finales, e ISO 90041, que se constituye en una gua para la gerencia en el desarrollo de un sistema de calidad. Gestin Ambiental. ISO 14000, en cambio, es el trmino genrico utilizado para designar a la familia de estndares internacionales sobre gestin ambiental, que enfatiza la accin preventiva antes que correctiva y un desempeo de continua mejora de temas ambientales. En las reas contenidas en dicha familia encontramos a los sistemas de gestin ambiental (ISO 14001 y 14004); auditoria ambiental e investigacin relacionada (ISO 14010, 14011 y 14012); evaluacin de desempeo ambiental (14031); etiquetado ambiental (14022,14023); ciclo de vida (14040, 14041); trminos y definiciones (14050) y estndares ambientales de productos (14060). Certificados ISO. Son otorgados por las denominadas entidades

certificadoras - que pueden ser entidades nacionales o extranjeras -, que realizan una evaluacin exhaustiva de los procesos de las empresas que pretenden obtener el citado documento. Las entidades que voluntariamente buscan conseguir la certificacin deben asegurar que han implementado en sus procesos un sistema de gestin de la calidad.

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Para obtener la certificacin se realiza una serie de evaluaciones a la empresa interesada, tales como auditorias de diagnstico, revisin del sistema por la direccin, evaluacin de documentacin, entre otras. Cabe resaltar que una misma entidad puede certificar diversos mbitos o esferas de su produccin o comercializacin y, en tal sentido, obtener ms de un certificado ISO. Ventajas. La obtencin de certificados que garanticen ciertos estndares de calidad o de preservacin del medio ambiente ocasiona a las empresas una serie de ventajas competitivas. Entre las ms importantes tenemos: Reduccin de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivacin y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing. Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad segn las normas ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfaccin de los clientes por la confianza en los productos y servicios que brindan. Otro aspecto fundamental es la reduccin de costos, pues al contar con un sistema ms eficiente se eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboracin de los productos o servicios que no se adecuan a los estndares solicitados. Es decir, se logra una mejora considerable en la productividad de la empresa, as como con los compromisos de identificacin de los trabajadores. La adecuacin a estas normas genera las condiciones precisas para una gestin de calidad ms efectiva y contribuye a lograr mayor participacin en el mercado. Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciacin frente a las empresas que hasta el momento no han adoptado estas exigencias. Actualmente son ms de doscientas mil empresas en el mbito mundial certificadas con las normas ISO. El modelo a seguir para la implementacin del sistema de gestin de la calidad depender de las caractersticas del
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proceso a certificar. En trminos generales, cuando las empresas desean demostrar que cuentan con un sistema que se ajusta a los requisitos establecidos en las normas ISO 9000, deben presentar su solicitud ante los organismos acreditados para este propsito. Como primer paso se realizar una auditoria a travs de la cual se obtendr un diagnstico de la empresa. As mismo, se llevar a cabo una capacitacin para el cumplimiento de los objetivos planeados. Se har posteriormente, un seguimiento y revisin de los sistemas adoptados por la empresa, tras lo cual se efectuar una auditora interna que, de resultar satisfactoria, dar lugar a la certificacin. Tendencia a la estandarizacin. El certificado ISO es una herramienta gerencial que ofrece grandes ventajas competitivas de marketing y posicionamiento en el mercado. No debe ser visto por los empresarios como un gasto sino como una inversin as defini al certificado ISO el presidente del Comit Tcnico ISO/176 sobre gestin y aseguramiento de la calidad, John Davies. El costo de implementar un sistema de gestin y aseguramiento de la calidad depender, sobre todo, del tipo de proceso que quiere certificar cada empresa, as como el tamao y las caractersticas de la compaa. El costo aproximado se encuentra entre 25 mil y 75 mil dlares. Ese monto sirve para contratar servicios de consultores, que efectan labores de diagnstico, capacitacin, revisin de documentacin y auditorias internas entre otras tareas. En relacin a los mercados desarrollados, como el americano, donde las inversiones estn entre 5 mil y 20 mil dlares, los costos en Amrica Latina an son muy elevados. Germanischser Lloyd Certification (GLC) es un ente certificador de sistemas de gestin de la calidad conforme a la serie de normas ISO 9000. Su sede central est en Hamburgo, Alemania, pero opera en todo el mundo a travs de una red internacional de sucursales. Obtener una certificacin ISO 9000 pasa por una fase preparatorio en la que estn comprendidos aspectos como la eleccin de la norma, exigencias al sistema de gestin de la calidad, alcance de la certificacin, costos y preauditora. La segunda y tercera fases corresponden al proceso propio de certificacin y la auditoria inicial, respectivamente.
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El

modelo

escogido

ISO

9001,

9002,

9003

debe

considerar

las

caractersticas de la empresa: su estructura organizativa y operativa. Acerca de las exigencias al sistema de gestin de la calidad, el ente certificador considera que estn definidas en la norma a emplear (cliente, sector o naturaleza de la misma al interpretar la norma). Todos los requisitos y procedimientos deben hallarse documentados e implementados. Cuando ambos aspectos sean fehacientemente confirmados mediante auditorias internas y la revisin de la direccin, el sistema de gestin de la calidad estar en condiciones de ser certificado. En su encarte informativo, GLC aclara que la preauditora no es una parte fija del proceso de certificacin, sino un procedimiento apropiado para comprobar el sistema de gestin de la calidad y para conocer al grupo de auditores. En tanto, el procedimiento de certificacin consta de tres auditorias (inicial, de seguimiento y de renovacin) para un perodo contractual de tres aos.

NORMAS NO CONTRACTUALES. Las Normas no contractuales fueron creadas para ayudar a las Empresas a establecer el Sistema de Calidad. La primera de ellas, la ISO 9000, contiene una introduccin a las Normas en s, mientras que las restantes describen modelos de Sistemas de Calidad, segn el giro de la Empresa. Los modelos de los Sistemas de Calidad contienen recomendaciones como se debera disear el sistema e incluso aspectos que son recomendables incluir, aun cuando no pueden ser una exigencia contractual. Es as como incluyen aspectos sobre la administracin de los costos que es clave para el xito de la Empresa, pero no incumbe al cliente. Las Normas indicadas y sus ttulos son: Normas de gestin de calidad y aseguramiento de la calidad (ISO 9000): ISO 9000: Base de las dems normas. ISO 90001: Gua para la seleccin y uso. ISO 90002: Gua genrica para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
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 ISO 90003: Gua para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantencin de software. ISO 14000: seccin que abarca los sistemas ambientales. ISO 14001: gua para la implementacin de un sistema de calidad ambiental. Gestin de calidad y elementos del sistema de Calidad (ISO 9004): ISO 9004: seccin con lineamientos especficos para crear e instrumentar un sistema de control de calidad. ISO 90041: Parte 1: Gua. ISO 90042: Parte 2: Gua para los servicios. ISO 90043: Parte 3: Gua para materiales procesados. ISO 90044: Parte 4: Gua para el perfeccionamiento de la calidad. ISO 9000

QU ES LA ISO? La Internacional Organizacin for Standardization (ISO) es la agencia internacional especializada para la estandarizacin, abarcando actualmente los cuerpos nacionales de los estndares de 91 pases. La ISO se compone de aproximadamente 180 comits tcnicos. Cada comit tcnico es responsable de una de muchas reas de la especializacin, que se extienden desde el asbesto al cinc. El propsito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y de las actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de mercancas y de servicios, y para desarrollar la cooperacin en actividad intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica. Los resultados del trabajo tcnico de la ISO se publican como estndares internacionales. Los estndares discutidos aqu son un resultado de este proceso.

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QUIN DESARROLL LAS SERIES DE LOS ESTANDARES ISO 9000? Se form el comit tcnico 176 (TC 176?) de la ISO en 1979 para armonizar la actividad internacional de aumento en la gerencia de la calidad y estndares de la garanta de calidad. Se estableci el Subcomit 1 para determinar la terminologa comn, el cual desarroll el ISO 8402: QualityVocabulary, que fue publicado en 1986. Se estableci el Subcomit 2 para desarrollar los estndares de los sistemas de calidad, siendo el resultado las series ISO 9000, publicadas en 1987 (revisado 1994).

QU SON LAS SERIES DE ESTANDARES ISO 9000? Las series 9000 de la ISO son un conjunto de cinco, pero relacionados, estndares internacionales en el manejo y garanta de calidad. Son genricos, no especficos a cualquier producto determinado. Pueden ser utilizados por industrias de manufactura y de servicios igualmente. Estos estndares fueron desarrollados para documentar con eficacia los elementos del sistema de calidad que se pondrn en ejecucin para mantener un sistema de calidad eficiente en su compaa. Los series estndares ISO 9000 no especifican la tecnologa que se utilizar para implementar los elementos del sistema en ejecucin de calidad. Hay varias ventajas al poner esta serie en ejecucin en su compaa. Por ejemplo, le guiara para implementar la calidad en la estructura de su producto o servicio, y evitar costosas inspecciones, costos de garanta, etc. Adems, usted puede tambin puede reducir el nmero de intervenciones que los clientes realizan en su operacin. Cada vez ms, los clientes estn aceptando el registro del sistema de calidad de una tercera persona acreditada, basada en estos estndares.

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COMO TRABAJAN LAS SERIES? La ISO 9000 da al usuario las guas de consulta para la seleccin y el uso de ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. La ISO 9001, 9002, y 9003 son modelos de sistema de calidad para la garanta de calidad externa. Estos tres modelos son realmente subconjuntos sucesivos de uno y otro. La ISO 9001 es la ms comprensiva abarca el diseo, fabricacin, instalacin, y sistemas de mantenimiento. La ISO 9002 cubre la produccin e instalacin, y la ISO 9003 cubre solamente el examen y prueba finales del producto. Estos tres modelos fueron desarrollados para usarse en situaciones contractuales tales como aquellas entre un cliente y un surtidor. La ISO 9004 proporciona las guas de consulta para el uso interno en un productor que desarrolla su propio sistema de calidad al conocer las necesidades de los negocios y quiere tomar ventajas de las oportunidades.

SELECCIN Y USO DE ESTANDARES ISO 9000 USO INTERNO DENTRO DEL PRODUCTOR MANEJO DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9004 USO EXTERNO PARA GARANTIZAR LA CALIDAD TRES MODELOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD ISO 9001, 9002 Y 9003 La decisin de cual modelo implementar depende del alcance de su operacin. Por ejemplo, si usted disea su propio producto o servicio, usted debe considerar la ISO 9001. Si usted fabrica solamente (trabajando en el diseo de alguien) usted puede considerar la ISO 9002. Finalmente, si usted ni disea ni fabrica, usted puede considerar ISO 9003.

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QUIN LAS ESTA USANDO? Las corporaciones alrededor del globo han construido y continan construyendo sus sistemas de calidad alrededor de estos estndares. Las compaas grandes y pequeas con negocios internacionales perciben la ISO 9000 series como una ruta a los mercados abiertos y a la competitividad mejorada. Usted no tiene que ser una corporacin multinacional o tener negocios extranjeros a beneficiar de poner estos estndares en ejecucin en su compaa.

QU HAY SOBRE LA CONCESIN NACIONAL DE LA CALIDAD DE MALCOLM BALDRIGE, EL PREMIO DEMING, ETC.? NO SON ESTOS PROGRAMAS ESTANDARES EQUIVALENTES O MEJORES QUE LAS SERIES ISO 9000? La respuesta a esta pregunta es simple: usted no puede esperar conocer las expectativas de cualesquiera de estos programas si usted no est implementando ya los estndares de la ISO 9000en su compaa. Estos estndares proporcionan la base en la cual puede usted construir su gerencia de la calidad y sistemas de garanta de calidad, as que usted puede alcanzar en ltima instancia un alto nivel de xito. Por otra parte, las series ISO 9000? son el nico sistema validado internacionalmente.

HAY GUIAS DE CONSULTA ADICIONALES A LAS DE LAS SERIES ISO 9000? S. La ISO 90042 fue preparada como una gua de consulta para las industrias de servicio y ISO 90003 se ocupa del software. Adems, hay la serie ISO 10011 en varios aspectos de revisar sistemas de calidad. Hay tambin documentos en las guas de consulta para poner en ejecucin la ISO 9001, 9002, y 9003, gerencia de proyectos, industrias de proceso, gerencia de configuraciones, planes de calidad, manuales de calidad, economa de calidad y mejora contina. Por supuesto, hay el documento ISO 8402 de vocabulario que define la terminologa contenida en las series ISO 9000.
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LOS ESTANDARES SE ENTIENDEN FACILMENTE? Los estndares fueron diseados para ser conviviales. Son genricos en naturaleza y siguen un formato lgico, fcilmente entendible. Sin embargo, cada compaa es nica y puede haber diferencias amplias en la preparacin de sociedades para poner los estndares en ejecucin.

DONDE PUEDO APREDENDER COMO INTERPRETAR Y PONER LOS ESTANDARES EN EJECUCIN? Hay muchos seminarios sobre ISO 9000, que dan guas de su uso y su papel en la armonizacin de la gerencia de la calidad y de los estndares globales de la garanta de calidad. Otra opcin es emplear a un profesional que entrene a su personal o los apoye al poner los estndares en ejecucin.

CUANTO COSTAR Y CUANTO TIEMPO TOMAR IMPLEMENTAR ESTOS ESTANDARES? Desafortunadamente no hay respuesta del conjunto. Cada compaa es diferente. La respuesta realmente depende de cmo est convertido su actual sistema y la estrategia de la puesta en prctica que usted adopta.

SE HABLA MUCHO DE REGISTRARSE EN LOS ESTANDARES ISO 9001, 9002, O 9003 , QUE SIGNIFICA ESTO? De todas las preguntas sobre la ISO 9000 series, sta es probablemente la que causa la mayora de la preocupacin. Cada vez ms, los europeos y otros clientes extranjeros esperan que las compaas de los EE.UU. Hagan que sus sistemas de calidad se registren en ISO 9001, 9002, o 9003. Esto implica generalmente el tener una conducta independiente acreditada por terceros al haber una intervencin en el sitio de las operaciones de su compaa contra los requisitos del estndar apropiado.

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Sobre la terminacin acertada de esta intervencin, su compaa recibir un certificado de registro que identifique que su sistema de calidad esta en conformidad con la ISO 9001, 9002, o 9003. Su compaa ser enumerada en un registro mantenido por la organizacin de la tercera persona acreditada para el registro. Usted puede publicar su registro y utilizar la marca de certificacin que le dio el secretario o un tercero, y la marca del cuerpo de la acreditacin en su publicidad, papeles con membrete, y otros materiales de publicidad (pero no en sus productos).

S MI COMPAIA NO ESTA REGISTRADA CON SISTEMAS ESTANDARES DE CALIDAD ISO 9000, SIGNIFICA QUE NO PODREMOS VENDER NUESTROS PRODUCTOS MUNDIALMENTE? El registro de la ISO 9000 no es un requisito legal para el acceso a los mercados extranjeros, sino que puede ser beneficioso. En la unin europea (EU) para muchos productos regulados, el registro de la ISO 9000 es un alternativa para la certificacin del producto, no un requisito absoluto. De hecho, el registro del sistema de calidad no es obligatorio hay otras formas de certificacin del producto ni es un procedimiento independiente. La conformidad del fabricante con cualquier EN 29002 o 29003 se combina generalmente con el tipo de producto que se prueba en la etapa del diseo para la certificacin completa para los requisitos legales en EU. Los fabricantes interesados en los mercados europeos necesitan revisar los requisitos relevantes de la seguridad del producto de EU disponibles en el Ministerio de los EE.UU. de Comercio para las especificaciones aplicables a su rea del producto. Fuera de reas reguladas del producto, la importancia del registro de la ISO 9000 como herramienta de mercado competitivo vara de sector a sector. Por ejemplo, en algunos sectores, las compaas europeas pueden pedir a los surtidores atestiguar que tienen un sistema de calidad aprobado como una condicin para la compra.

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Esto se poda especificar en cualquier contrato del negocio. El registro de la ISO 9000 puede tambin servir como los medios para distinguir clases de surtidores, particularmente en reas de alta tecnologa, donde es crucial la alta confiabilidad del producto. Es decir si dos surtidores estn compitiendo por el mismo contrato, la nica con el registro de la ISO 9000 puede tener una preferencia competitiva con algunos compradores. Los sectores y reas de productos donde los compradores generan la presin para el registro de la ISO 9000, son el espacio areo, los automviles, los componentes electrnicos, instrumentos de medida y de prueba, etctera. El registro de la ISO 9000 puede tambin ser un factor competitivo en reas de produccin donde la seguridad o disponibilidad son importantes.

CUANTO TIEMPO ES VALIDO EL REGISTRO? El secretario de tercera persona acreditado realizar una vigilancia peridica para asegurar que se est manteniendo el sistema de calidad. Muchos secretarios tambin requieren una re-intervencin completa despus de un tiempo especifico (por lo general, tres o cuatro aos). Si usted no puede mantener su sistema de calidad, el secretario suspender o cancelar su registro.

SI DECIDO EL REGISTRO IS0 9001, ES ESTRATEGICAMENTE CORRECTO PARA NUESTRO NEGOCIO, COMO ELIJO A UN SECRETARIO COMPETENTE? Hay muchos factores que afectarn su opcin de un secretario, por ejemplo: cul es su estatus de reconocimiento mutuo, estn bien informados sobre mi industria as como en la revisin de sistemas de calidad, cuntas firmas similares han registrado, cul es el horario de la reintervencin y si complementa nuestro ciclo de negocio, y, ms importante, si estn acreditados. Su seleccin de un secretario acreditado no garantizar automticamente su acceso a todos los mercados globales, sino que es la mejor manera de asegurarse de que usted tiene un secretario competente
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del cual sus mtodos de operacin y de calificaciones se han sujetado al escrutinio intenso. Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad - Gua para la seleccin y uso. La Norma ISO 9000 es una introduccin y gua para la serie. Sus distintos captulos orientan en el uso, seleccin y estructura. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: 3. Definiciones 4. Conceptos Principales 5. Roles de la documentacin 6. Situaciones del Sistema de Calidad 7. Seleccin y uso de las normas sobre calidad 8. Seleccin y uso de normas para aseguramiento externo de calidad Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad

Parte 2: Directrices genricas para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. La Norma ISO 90002 es una introduccin y gua para implementacin de las tres normas. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: 3. Definiciones 4.1. Responsabilidad de la Gerencia 4.2. Sistema de Calidad 4.3. Revisin del contrato 4.4. Control del diseo 4.5. Control de documentos y datos 4.6. Adquisiciones 4.7. Control de producto suministrado por el cliente 4.8. Identificacin y tras habilidad del producto
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4.9. Control de proceso 4.10. Inspeccin y ensayo 4.11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo 4.12. Condicin de inspeccin y ensayo 4.13. Control de producto no conforme 4.14. Acciones correctiva y preventiva 4.15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 4.16. Control de registros de calidad 4.17. Auditorias internas de calidad 4.18. Capacitacin y entrenamiento 4.19. Servicios 4.20. Tcnicas estadsticas Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 2: Directrices genricas para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. La Norma ISO 90002 es una introduccin y gua para implementacin de las tres normas. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: 3. Definiciones 4.1. Responsabilidad de la Gerencia 4.2. Sistema de Calidad 4.3. Revisin del contrato 4.4. Control del diseo 4.5. Control de documentos y datos 4.6. Adquisiciones 4.7. Control de producto suministrado por el cliente 4.8. Identificacin y tras habilidad del producto 4.9. Control de proceso 4.10. Inspeccin y ensayo 4.11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo
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4.12. Condicin de inspeccin y ensayo 4.13. Control de producto no conforme 4.14. Acciones correctiva y preventiva 4.15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 4.16. Control de registros de calidad 4.17. Auditorias internas de calidad 4.18. Capacitacin y entrenamiento 4.19. Servicios 4.20. Tcnicas estadsticas

LAS NORMAS INTERNACIONALES SOBRE SISTEMAS DE ADMINISTRACION AMBIENTAL ISO 14000 PANORAMA GENERAL Durante 1993 un grupo de compaas multinacionales lderes iniciaron el desarrollo de normas ambientales internacionales bajo el auspicio de la Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO) que tiene su sede en Ginebra, Suiza. La idea de las normas internacionales sobre administracin ambiental que tan solo hace 5 aos se hubiera visto como algo poco creble, muestra hoy en da un gran avance hacia su adopcin final. Son precisamente las normas ambientales de la serie ISO 14000, como las compaas lderes estn respondiendo y preparndose para cambiar la forma y los fundamentos en que sus sistemas de ministracin abordan los aspectos relacionados con los materiales, el desarrollo de productos, la mercadotecnia, la distribucin y la venta de productos y servicios en los pases desarrollados. Este artculo describe en forma breve el proceso que se esta siguiendo para la normalizacin ambiental a travs de las normas de la serie ISO 14000. La ISO estableci el Comit Tcnico TC 207 (Technical Committee) para desarrollar las normas de la serie ISO 14000. Los pases miembros de la ISO han tenido sus propios comits tcnicos a travs de los cuales, la industria, la comunidad, la academia, y el gobierno, han proporcionado la informacin pertinente. Las norma de la serie ISO 14000 son de dos tipos: (1) las normas
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sobre sistemas de administracin, y (2) las normas relacionadas con los productos. Solamente una de las normas proporciona la informacin para una certificacin, y es el caso de la ISO 14001 - Sistemas de Administracin Ambiental; Especificaciones con indicaciones para su uso. El resto son normas gua o de referencia.

DESCRITAS BREVEMENTE LAS NORMAS DE LA ISO 14000 CUBREN LAS SIGUIENTES AREAS: ISO 14001 Sistemas de Administracin Ambiental (SAA) - Los elementos formales del SAA incluyen : la poltica ambiental, planeacin,

implementacin y operacin, revisin y accin correctiva y revisin de la administracin. ISO 14004 Directrices Generales para desarrollar e implementar un SAA. ISO 1401001X. Principios y Directrices para la auditoria en una SAA. ISO 14031. Directrices para la evaluacin del Desempeo Ambiental ISO 1402002X. Directrices para el Etiquetado Ambiental (Normas de Producto). ISO 1404004X .

Directrices para el Anlisis de Ciclo de Vida (Normas de Producto). ISO 14050. Tmanos y Definiciones ISO GUIA 64 Inclusin de los Aspectos Ambientales en las Normas de Producto (Gua) El ISO TC 207 ha establecido subcomits y grupos de trabajos para el desarrollo de cada una de las normas anteriores La norma ISO 14001 fue aprobada como borrador de la norma internacional (DIS Draft Internacional Standar) en Junio de 1995, y se espera que su aprobacin final para Septiembre de 1996. Incluso ya algunas empresas multinacionales (como los gigantes de la electrnica SGS Thomson and Phillips) han obtenido la certificacin bajo el borrador de la norma (ISO/ DIS 14001) en una de sus instalaciones. Otras multinacionales, incluyendo AT&T, han anunciado su intencin de certificar todas sus instalaciones en el mundo El modelo del SAA descrito
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en la norma ISO 14001 se basa en esas mejores practicas ambientales e introduce el enfoque de sistemas. La norma sobre el SAA no requiere el cumplimiento de un cierto nivel especfico de desempeo ambiental. Lo que requiere es que la organizacin (e.g. la planta de la manufactura) establezca una poltica escrita con los compromisos para : (1) el cumplimiento de las regulaciones, (2) la prevencin de la contaminacin, (3) la mejora continua. La alta administracin de la organizacin es requerida para estar directamente comprometida en el establecimiento de la poltica y en supervisar su implementacin. La norma tambin requiere que la organizacin identifique en forma sistemtica sus aspectos ambientales significativos. Una vez identificados, la organizacin debe entonces establecer y documentar los objetivos y metas ambientales (e.g. lograr una reduccin especifica de emisiones al aire de X % para 199Y). Para ello se requiere definir y documentar programas ambientales que permitan llevar a cabo los objetivos y metas establecidos. Cuando los objetivos alcanzados, la alta administracin de la organizacin es requerida para fijar nuevos objetivos, consistentes con su compromiso hacia la mejora continua. La norma requiere que la organizacin documente su SAA y cumpla con requerimientos especficos en su implementacin tales como capacitacin, entrenamiento, comunicacin y procedimientos para el control operacional. Finalmente, la norma requiere que la organizacin establezca un sistema formal (auditoria) para verificar que sus operaciones cumplen o estn en conformidad con las normas ISO 14001 y un sistema para corregir y prevenir los no cumplimientos o inconformidades. Las compaas tienen una gran libertad sobre como implementar las norma ISO 14001, ya que se pretende de que sea un modelo que trabaje para organizaciones pequeas, medianas y grandes.

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COMERCIO Y COMPETENCIA INTERNACIONAL Diversas razones por las cuales las organizaciones adoptan las normas ISO. Las fuerzas competitivas son probablemente las que hacen que la norna ISO 14000 sobre el SAA sea de hecho un requerimiento mandatorio para que muchas compaas comercializen sus productos en Europa, Norte Amrica, y algunos pases de Asia -Pacfico. Las compaas con base en Latino Amrica y que exportan a Europa y a Norte Amrica podrn enfrentar una competencia ms fuerte por parte de compaas certificadas bajo ISO 14001, a menos que ellas tambin estn certificadas. LOS CONSUMIDORES VERDES Se espera que algunos vendedores al menudeo, especialmente en Europa, den preferencia (e.g. espacio preferente en los anaqueles mostradores de las tiendas) a los productos elaborados por compaas certificadas bajo ISO 14001. El consumidor verde (Especialmente en el Norte de Europa) ser motor de esta tendencia. Los productos

particularmente afectados son aquellos con marcas internacionales muy fuertes.

BARRERAS COMERCIALES Algunos pases intentan usar el desempeo ambiental directa o

indirectamente como una barrera comercial no arancelaria que favorezca a sus productores nacionales, quienes estn familiarizados con los

requerimientos ambientales del pas. Las compaas exportadoras que buscan vencer esas barreras pueden encontrar que la certificacin ISO 14001 es un antdoto efectivo. COMPRAS DEL GOBIERNO Algunas dependencias gubernamentales pueden favorecer a proveedores que cuenten con instalaciones certificadas bajo ISO 14001, an a pesar de que la discriminacin basada en la certificacin ISO 14001 probablemente constituya una barrera comercial no permitida e injusta.

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CERTIFICACION DE PROVEEDORES Muchas compaas transnacionales envan cuestionarios a sus proveedores requiriendo informacin sobre su desempeo ambiental e incluso realizan auditorias. Muchos proveedores estn as motivados a buscar las certificacin ISO 14001 como el medio ms eficiente de mostrar su debida aplicacin ( due diligence) ambiental, y evitar los cuestionarios y las auditorias.

REGULACIONES Y POLITICAS DE CUMPLIMIENTO 1. Reformas en las Regulaciones.- Las dependencias ambientales en muchos pases estn considerando los mecanismos voluntarios tales como la certificacin bajo ISO 14001 como un complemento, e inclusive como una alternativa en ciertos casos, a los requerimientos y regulaciones ambientales que establece la legislacin. 2. La Debida Aplicacin (Due Diligence ) como Defensa.- Las dependencias regulatorias o de normatividad as como las de verificacin del cumplimiento podrn empezar a reconocer la certificacin ISO 14001 como una defensa de debida aplicacin (due diligence) en los casos de responsabilidad ambiental. Las instalaciones certificadas bajo ISO 14001 podrn tener un argumento ms fuerte ante el no cumplimiento ambiental o ante la eventualidad de que un dao surgido de sus instalaciones se considere como un accidente y no como una negligencia.

UNA

INTEGRACION

MAS

FUERTE

DE

LA

ADMINISTRACION

AMBIENTAL CON LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA An las compaas lderes ambientales con las mejores prcticas de administracin ambiental estn acosadas con las ineficiencias debido a que sus sistemas administrativos carecen de consistencia. La norma ISO 14001 sobre SAA ofrece un modelo relativamente simple pero que obliga a integrar la administracin ambiental con las operaciones de la empresa o negocio, para lograr una mayor productividad en el uso de las materias
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primas y de los recursos, una reduccin de los residuos y los costos asociados, y nuevas formas de agregar valor a los clientes. Una investigacin reciente de 115 grandes compaas de Norte Amrica hecha por Arthur D. Little revel que el 62% de las que respondieron creen que la certificacin bajo ISO 14001 ser esencial para el xito del negocio. 61% pensaron que podra ser una ventaja competitiva en ciertos mercados y el 48% pensaron que la carencia de la certificacin podra ser una barrera comercial no arancelara. 70% de las compaas investigadas estn interesadas en el ISO 14001 como un medio para demostrar la debida (due diligence) y 35% la ven como un potencial para mejorar la calidad y reducir los costos a travs del modelo SAA.

MEXICO APOYA LAS INICIATIVAS AMBIENTALES VOLUNTARIAS. Durante los pasados dos aos, la difcil situacin econmica de Mxico ha restringido severamente la capacidad del gobierno y de la industria para continuar avanzando, al mismo o mayor ritmo del que se tena, sobre los aspectos crticos de la calidad ambiental. A pesar de estos retos, Mxico contina dando una alta prioridad a la proteccin y la mejora ambiental a travs de una mezcla interesante de iniciativas ambientales obligatorias y voluntarias. Durante el ao pasado, la Secretara de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), a travs del Instituto Nacional de Ecologa (INE), promulgaron ms de cincuenta (50) normas ambientales como Normas Oficiales Mexicanas (NOMs). Algunas de las iniciativas voluntarias promovidas por la SEMARNAP, incluyen las siguientes: Primero, la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente (PROFEPA) lanz un programa de auditorias voluntarias en las reas ambiental, de seguridad e higiene (ASH), para instalaciones industriales. Las empresas auditadas establecen un compromiso formal con la PROFEPA para corregir, en ciertos pasos negociados, las deficiencias encontradas.

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Durante ese lapso de tiempo la PROFEPA otorga cierta consideracin para no actuar persecutoriamente sobre las deficiencias e incumplimientos contratados durante la auditoria. Segundo, el gobierno est incrementando su apoyo hacia las mejoras ambientales en las pequeas y medianas empresas, basndose en la prevencin y en las mejoras de las eficiencias de operacin (e.g. nuevas tecnologas de procesos de manufactura), en lugar de inversiones costosas en tecnologas de tratamiento y/o control al final del tubo. Este enfoque preventivo y de menor costo mejora los rendimientos, las coeficiencias, y en general proporciona los mejores ahorros y resultados ambientales. Tercero, a principios del presente ao se lanz el Programa de Medio Ambiente 19952000, el cual establece como uno de los instrumentos de poltica ambiental del gobierno federal, la autorregulacin a travs de normas voluntarias como ISO 14000 y los procesos de certificacin de productos mediante el eco-etiquetado (etiquetado ambiental). Los Avances con respecto a las iniciativas voluntarias del desempeo ambiental son en cierta forma frenados debido al hecho de que se estima que el 90% de las empresas mexicanas son consideradas como pequeas y medianas e inclusive como micros. Estas empresas enfrentan por lo general la carencia de los recursos ms bsicos y de una conciencia ambiental, por lo que la SEMARNAP tiene ciertas opiniones encontradas acerca del valor que puede representar un SAA basado en ISO 14001, dado lo difcil que puede ser una implementacin efectiva del mismo.

LAS GRANDES COMPAIAS MEXICANAS VEN FAVORABLEMENTE EL ISO 14000 Algunas de las grandes compaas se han estado preparando para conformar sus programas ambientales de acuerdo con las norma ISO 14000 sobre SAA. Liderando el esfuerzo estn los mayores exportadores, quienes anticipan un valor adicional o un premio por parte de los clientes en los mercados de los pases industrializados. Las empresas lderes mexicanas y
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aquellas subsidiarias de empresas trasnacionales de Estados Unidos, Canad Europa y Japn, estn activamente involucradas. A mediados de 1995, en Mxico se estableci un grupo consejero tcnico para participar formalmente en el proceso de normalizacin ambiental ISO 14000. Este grupo se conoce como Comit Tcnico Nacional de Normalizacin de sistemas de Administracin Ambiental (COTENNSAAM), el cual actualmente agrupan ms de 80 compaas privadas, asociaciones industriales, el sector acadmico, y trabaja en coordinacin con la SEMARNAP Y la Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). Las compaas que busquen la certificacin ISO 14001 necesitarn una evaluacin de conformidad hecha por una tercera parte debidamente registrada por el organismo de acreditacin ante la ISO. En Mxico, dicho organismo es la SECOFI a travs de la DGN. En el caso de ISO 9000, la DGN acredit al Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C. (IMNC) para emitir las normas y certificar a las empresas que lo requieran. Existen al menos tres (3) razones por las cuales las compaas mexicanas estn buscando o deben buscar la conformidad de sus SAA con la norma ISO 14001. Primero, la norma ISO 14001 tiene una importancia prctica en Mxico, donde son relativamente pocas las oportunidades para compartir y establecer redes de comunicacin sobre prcticas de administracin ambiental. A travs de ISO 14001, las compaas mexicanas que recin han iniciado con la administracin ambiental tienen una gran oportunidad para integrarla con las operaciones del negocio. Segundo, un SAA basado en ISO 14001 proporciona una referencia aceptada internacionalmente contra la cual las compaas mexicanas pueden demostrar responsabilidad ambiental y ayudar a sobreponerse a los estereotipos de un desempeo ambiental negativo en los mercados de Amrica del Norte y de Europa. Tercero, la norma voluntaria ISO 14001 proporciona a la industria mexicana una oportunidad sin precedente para buscar alternativas a los requerimientos
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legislativos y normativos ambientales, los cuales tradicionalmente se han enfocado sobre medidas de control al final del tubo y que resultan ms caras. Para lograr este cambio, se requiere una colaboracin estrecha y el consenso entre la industria Mexicana, la SEMARNAP y las organizaciones ambientales cuto nmero ha venido creciendo en Mxico. Este enfoque hacia SAA basados en ISO 14001 ofrece un mayor potencial de mejoras en el desempeo ambiental a un costo ms bajo.

DOCUMENTACION PARA LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL (EMS) CONTENIDOS. 1.- Informacin y documentacin. 2.- Medio ambiente y documentacin. 3.- Manual de gestin ambiental. 4.- Procedimientos organizacionales. 5.- Procedimientos operacionales. 6.- Registros ambientales. 7.- Control documental. 8.- Auditorias ambientales. 9.- Conclusiones. 1.- INFORMACION Y DOCUMENTACION. Mientras los datos describen hechos, una informacin se refiere a una serie de datos analizados que proveen una decisin. Una informacin es una respuesta a una cuestin. Todas las informaciones provienen del anlisis de datos, pero no todos los datos llegan a ser informacin. Una informacin es una herramienta para tomar decisiones. La calidad de la decisin tomada depende de la calidad de la informacin recogida. A su vez, la calidad de la informacin recogida depende de su relevancia, de su precisin y de la velocidad a la que se recoja. La informacin debera ser continuamente reanalizada y renovada. Esta se perder si no es registrada, ordenada y actualizada. Generalmente, los ejecutivos que toman decisiones importantes reciben enormes cantidades de datos, pero estos
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datos no siempre llevan la informacin que necesitan y adems no siempre son presentados de forma clara y adecuada. La toma de decisiones est generalmente asociada con la resolucin de problemas, y para resolver cualquier tipo de problema todo el mundo necesita informacin. Un Sistema de Gestin Ambiental (EMS), precisa de un sistema de documentacin que recoja, analice, registre y corrija informacin.

2.- MEDIO AMBIENTE Y DOCUMENTACION. En la actualidad el medio ambiente es un importante aspecto en los planes estratgicos de cualquier organizacin empresarial, especialmente en la industria. Hay un gran incremento en la concienciacin de las personas para proteger el medio ambiente. Clientes y vendedores estn continuamente tomando decisiones basadas en aspectos ambientales a la hora de realizar sus operaciones comerciales. Esta tendencia est empujando a las empresas a cambiar sus planes. Los administradores de las empresas tienen la responsabilidad de demostrar que su compaa cumple con las responsabilidades ambientales. Esta demostracin debera estar basada en la existencia de polticas especficas, requerimientos y procedimientos. Tambin debera basarse en la existencia de asignaciones de responsabilidad para la implementacin de esas polticas, requerimientos y procedimientos. Cmo pueden los empleados estar seguros de sus responsabilidades? Pues muy fcil, asegurndose que todos los empleados comprenden y entienden todos los procedimientos y requerimientos a la perfeccin. Para asegurar su credibilidad internacional o nacional muchas organizaciones nacionales de creacin de estndar han preparado estndares relacionados con sistemas de gestin de calidad. Una de estas organizaciones es el Instituto Britnico de Estndar, que distribuye el sistema estndar BS-7750. La internacional ISO est trabajando en la finalizacin de las series ISO 14.000, relacionadas con la proteccin del medio ambiente. Uno de sus propsitos es tener certificaciones independientes de los sistemas de
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gestin, de forma similar a como las series ISO 9.000 son utilizadas, aunque en este caso para sistemas de calidad. En la actualidad, los pases ms destacados en el uso de EMS, para que las actividades de sus empresas no afecten al medio ambiente, son : Canad Pases de la UE Alemania India Japon Estados Unidos Nueva Zelanda Pases Escandinavos Singapur Con el objetivo de implementar un correcto EMS, varios aspectos deberan ser establecidos:

.- Polticas correctas que incluyan leyes, cdigos y estndar. .- Correctos procedimientos que aseguren la condescendencia con los requerimientos, expresando la importancia de las acciones preventivas .- Eficaces medidas de control con el objetivo de verificar si la condescendencia est siendo conseguida. .- Efectivas y rpidas acciones correctivas, por si algo falla. .- Programas de entrenamiento. .- auditorias. En este estudio se propone, para la implantacin de un correcto EMS, un sistema de documentacin relacionado con el estndar BS-7750 del Instituto Britnico de Estndar.

3.- MANUAL DE GESTION AMBIENTAL. El documento ms importante es el manual de gestin ambiental o, simplemente, manual ambiental. Este documento establece las polticas generales de la empresa sobre materia ambiental. Tambin contiene la estructura de la empresa, incluyendo quin o quines estn a cargo de la verificacin de las actividades para el mantenimiento del EMS. Explica, adems, cuntos requerimientos estndar sern manejados en la empresa, as como una lista de todos los procedimientos necesarios para su cumplimiento. Por lo tanto, el manual ambiental contiene la descripcin detallada y completa del sistema de gestin que est siendo implementado.

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Los beneficios o mejoras a alcanzar con la realizacin de este manual se exponen en la siguiente tabla: Clarificar Responsabilidades. Objetivizar los propsitos de la auditoria Adecuar a los nuevos empleados para los programas de entrenamiento. Hacer mas fcil los procesos de aprobacin de licencias Objetivizar los propsitos de marketing El primer punto de este manual ambiental es la administracin de la obligacin de crear prcticas de proteccin del medio ambiente.

Esta obligacin deber estar claramente entendida por todos los empleados de la empresa, hasta la publicacin de las definitivas polticas ambientales. Este documento tendr que estar firmado por todos los altos mandatarios de la empresa y debera, adems, contener una completa visin de todas decisiones que la compaa ha tomado en materia ambiental y la obligacin a continuar mejorndolas. Se detallan objetivos a alcanzar, explicaciones de cmo deben alcanzarse, mediante qu recursos y bajo qu

responsabilidades. La administracin de la empresa se asegurar que toda esta poltica es comprendida por todos los empleados, para lo que existen varias acciones a seguir: Publicar y distribuir, entre todos los empleados, una carta del presidente de la compaa. Instalar en los diferentes edificios carteles que expliquen la poltica a seguir, siempre de forma clara y concreta. Pero quiz, la forma ms efectiva para conseguir esto sea la celebracin de reuniones en las que participen todos los miembros de la empresa, desde altos cargos a todo el resto del personal. En esas reuniones se explicara y detallara la poltica ambiental a seguir. Una vez hecho esto, todo el grupo (sin distinciones) discutira sobre los objetivos ambientales que se desean conseguir con el fin de verificar si es posible alcanzarlos, usando los recursos que se tienen, en un perodo de tiempo razonable. Para preparar el manual es necesario identificar regulaciones, estndares y cdigos que sean obligatorios tomar para su complementacin. Todo lo hasta ahora explicado es lo mnimo que un
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Sistema de Gestin Ambiental (EMS) debera incluir. La empresa tiene que identificar, por su cuenta, otros requerimientos que el Sistema debera introducir, dependiendo siempre de sus necesidades, por ejemplo: la visin estratgica comercial, la respuesta de sus clientes, etc.

Se propone el siguiente contenido para un manual ambiental, de una industria: 1.- Organizacin. 2.- Propsitos y aplicaciones. 3.- Poltica ambiental. 4.- Requerimientos de estndar: 4.1.- Entrenamiento del personal. 4.2.- Cdigos y regulaciones. 4.3.- Programa de gestin. 4.4.- Objetivos y medidas de control. 4.5.- Control de la documentacin. 4.6.- Control operacional. 4.7.- Efectos ambientales. 4.8.- Procedimientos de emergencia. 4.9.- Tratamiento de vertidos y emisiones. 4.10.- Registro de toda la informacin. 4.11.- Sistema de auditorias. 4.12.- Revisin administrativa.

4.- PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES. Cada requerimiento del estndar debera obrar de acuerdo con los procedimientos organizacionales de una empresa. Estos procedimientos los usamos para clarificar cmo las actividades deberan ser ejecutadas, por quines, en qu condiciones y para qu propsitos. En general, estos procedimientos explican las actividades y responsabilidades de los diferentes departamentos de la empresa implicados en alguna accin.
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Estn relacionados con la administracin ms que con la tecnologa. El modelo aqu adoptado, el BS-7750, requiere la preparacin de

procedimientos para las siguientes actividades.

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5.- PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES. Los procedimientos operacionales son documentos que explican cmo deben ser realizadas las diferentes actividades. Estn relacionados con la tecnologa y con el saber cmo de las propias actividades empresariales. Como ejemplos tenemos: .- Instrucciones de trabajo. .- Especificaciones. .- Mtodos de control. .- Documentos de entrenamiento. .- Instrucciones de seguridad. Normalmente muchas empresas tienen este tipo de documentos antes de tomar la decisin de implantar un completo EMS. Estos documentos y su contenido son esenciales para el entrenamiento de los empleados.

6.- REGISTROS AMBIENTALES. Durante las auditorias ambientales es necesario demostrar que las actividades son realizadas en concordancia con los procedimientos, demostrando condescendencia con los requerimientos descritos en el manual ambiental. Para ello es necesario mostrar siempre algunos documentos. Esos documentos son llamados registros, otra familia de documentos ambientales. En muchos casos, esos documentos son formularios que deberan estar rellenados. El estndar BS-7750 requiere que los siguientes registros sean mantenidos: Para ver el cuadro seleccione la opcin Descargar del men superior La
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empresa tiene que establecer y mantener procedimientos para la identificacin, recogida, ordenacin, almacenamiento y disposicin de los registros ambientales. Los registros deberan estar completamente

protegidos contra accidentes o prdidas.

7.- CONTROL DOCUMENTAL. Es necesario implementar los siguientes procedimientos organizacionales: EMISION DOCUMENTAL: Establece el contenido de cada tipo de documento, su formato de presentacin y los procedimientos para su aprobacin y revisin. DISTRIBUCION DOCUMENTAL: Establece la va por la que los documentos sern enviados a los usuarios, cmo sern controlados y los procedimientos para enviar revisiones y descartas las antiguas. TIEMPO DE RETENCION DOCUMENTAL: Establece cmo los registros ambientales son rellanados y ordenados y el perodo de tiempo que deberan almacenarse antes de su descarte. CONTROL DE CODIGOS EXTERNOS Y ESTANDARES. Lista de todos los cdigos, leyes, regulaciones y estndares que la empresa debera completar. Un punto negro o crtico es asegurar que los documentos estn siendo usados en su ltima revisin, es decir, que no se trabaja con informacin desfasada. Los documentos, y especialmente los procedimientos

operacionales, deberan estar al alcance de todos los empleados justamente all donde estn realizando su trabajo. Esos documentos tambin deberan ser revisados peridicamente por personal autorizado, eliminando de forma rpida aquellos que queden obsoletos. En el caso que se tengan que mantener copias obsoletas, por propsitos legales o de preservacin, deberan ser notablemente

identificados. La persona o personas responsables del control documental debern conocer en todo momento quin debe recibir una copia revisada de cada documento.

8.- AUDITORIAS AMBIENTALES.

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Un punto importante para crear confianza es tener un sistema de auditorias, en las que intervengan auditores independientes, internos o externos. Tener un buen sistema de auditorias tambin es necesario para tener un adecuado sistema de documentacin. La auditoria forma parte de todo EMS. El alcance o extensin de una auditoria debera incluir una valoracin que determine el grado de condescendencia con las polticas, requerimientos y

procedimientos. En el comienzo de todo programa de auditoria se hace un especial nfasis en verificar si es o no adecuado el programa ambiental implantado. Cuando se verifica que el programa ambiental es el adecuado, se deber verificar tambin si los resultados son acordes con la poltica ambiental que se est llevando a cabo. El objetivo principal de la auditoria es, por tanto, valorar el grado de condescendencia de las acciones realizadas con la poltica, procedimiento, manual ambiental e instrucciones. Esto se lleva a cabo comparando los registros ambientales con las especificaciones. Hay una gran similitud entre las auditoras ambientales y las de calidad. Para el caso de las empresas que estn intentando implementar un EMS y adems ya tienen implementado un Sistema de Calidad se sugiere que usen una auditora interna de calidad con algunas introducciones adicionales de Gestin Ambiental.

9.- CONCLUSIONES. La documentacin es necesaria para describir la implementacin completa de un EMS. Esta, como mnimo, debera ser comprendida por todos los empleados de una empresa. Las empresas deberan anticiparse a las necesidades y a las expectativas de sus clientes. Todo el EMS y su documentacin deben ser peridicamente revisados. No hemos pretendido aqu explicar paso a paso la implementacin de un completo EMS, sino una visin generalizada. S queremos adelantarle la informacin que a partir del prximo nmero de Globo Terrqueo le ofreceremos, durante varias

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entregas, un manual completo y totalmente detallado para la implementacin de un EMS en cualquier empresa, sea cual sea su actividad. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Directrices generales. Esta Norma consta de un total de 20 captulos que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Estos son: 4 Responsabilidades Gerenciales 4.1 Generalidades 4.2 Poltica de Calidad 4.3 Objetivos de Calidad 4.4 Sistema de Calidad 5 Elementos del Sistema de Calidad 5.1. Alcance de la aplicacin 5.2. Estructura del sistema de calidad 5.3. Documentacin del sistema 5.4. Auditorias del sistema de calidad 5.5. Revisin y evaluacin del sistema de gestin de calidad 5.6. Mejoramiento de la Calidad 6. Consideraciones financieras de los sistemas de calidad 7. Calidad del mercadeo 8. Calidad de la especificacin y del diseo 9. Calidad en las adquisiciones 10. Calidad en los procesos 11. Control de procesos 12. Verificacin del producto 13. Control de equipos de medicin y ensayo 14. Control de producto No conformidad 15. Acciones correctivas 16. Actividades de post produccin 17. Registros de calidad 18. Personal 19. Seguridad del producto
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20. Uso de mtodos estadsticos Los tpicos cubren todos los puntos de la ISO 9001. El usuario que implanta ISO 9002 o ISO 9003 deber consultar solo aquellos captulos que su Norma incluye. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Parte 2: Gua para los servicios. Esta Norma consta de un total de 6 captulos, que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1 Alcance y 2 Referencias) contienen solo referencias generales, concentrndose la informacin relevante en los siguientes captulos y subcaptulos: 3. Definiciones 4. Caractersticas de los servicios 4.1. Caractersticas de los servicios y de la prestacin del servicio 4.2. Control del servicio y caractersticas de la prestacin del servicio 5. Principios del Sistema de Calidad 5.1 Aspectos claves de un Sistema de Calidad 5.2 Responsabilidad de la Gerencia 5.2.1 Generalidades 5.2.2 Poltica de Calidad 5.2.3 Objetivos de la Calidad 5.2.4 Responsabilidad y autoridad con respecto a la calidad 5.2.5 Revisin de la Gerencia 5.3 Personal y recursos materiales 5.4 Estructura del Sistema de Calidad 5.5 Interfaz con los Clientes 6. Elementos operacionales del Sistema de Calidad 6.1 Proceso de mercadeo 6.2 Proceso de diseo 6.3 Proceso de prestacin del servicio 6.4 Anlisis del comportamiento de servicio y mejoramiento

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La Norma en s, es bastante distinta de la ISO 9004 y requiere de un esfuerzo mayor para establecer una clara relacin con la ISO 9001, que en la mayor parte de los casos debe cumplir la Empresa de servicios. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Parte 3: Gua para materiales procesados. Esta Norma cubre las principales funciones que afectan la Calidad para empresas de procesos continuos. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1 Alcance y 2 Referencias normativas) contienen solo referencias generales, concentrndose la informacin relevante en los siguientes captulos y subcaptulos:

3. Definiciones ISO 90044 DESARROLLO Y EJECUCION DE UN PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD Los sistemas de calidad deben generar mejoras de calidad. El sistema de calidad debe fomentar y utilizar la mejora de calidad continua. La mejora de calidad se refiere a un conjunto de actividades con el propsito de realzar la eficacia y la eficiencia de la organizacin para ventaja de la organizacin y de sus clientes. Las mejoras pueden ser alcanzadas buscando maneras de mejorar la eficacia y eficiencia del proceso. Desarrollar un programa de mejora de calidad. Este programa debe: Mostrar a la gente cmo utilizar las herramientas y las tcnicas de la mejora de calidad. Mejorar la capacidad de la organizacin para responder a las necesidades de clientes. Identificar las oportunidades de la mejora de calidad (prdidas de la calidad). Disear y ejecutar los proyectos de la mejora de calidad. Realizar los proyectos de la mejora de calidad.
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El programa de mejora de calidad debe asegurar que cada proyecto de la mejora de calidad: Pruebe que hay una necesidad del proyecto. Defina un propsito, un alcance, y un horario. Designe a un equipo para realizar el proyecto. Disponer de suficientes recursos para realizar el proyecto. Vigile y controle para ayudar a asegurar xito. Investigue el proceso que debe ser mejorado. Revise la prdida de la calidad que debe ser prevenida. Analice los factores que causan la prdida de la calidad. Defina acciones para corregir o para prevenir prdidas y para mejorar calidad. Confirme que las acciones tomadas, de hecho, crearon una mejora. Verifique que las mejoras no produjeron efectos secundarios indeseables. Encentre una manera de sostener la mejora en calidad. Crear un ambiente sociocultural que apoye la mejora de calidad. Tal ambiente utiliza valores como confianza, respeto, trabajo en equipo, honradez, la cooperacin, la comunicacin, el individualismo, la innovacin, la participacin, la educacin, y la mejora continua. Reducir al mnimo las prdidas de la calidad. Reducir al mnimo las prdidas de la calidad al aprovechar cada ocasin de mejorar calidad. Desarrollar una organizacin que utilice la mejora de calidad.

Tal organizacin tendra mtodos que: Identifiquen las necesidades de la mejora de calidad. Fijen los objetivos de la mejora de calidad. Afecten un aparato de autoridad para llevar a cabo mejoras de calidad. Distribuyan la responsabilidad de llevar a cabo mejoras de calidad. Dirijan y coordinen las actividades de la mejora de calidad. Monitor y progreso de la mejora de calidad de la medida.
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 Repasen y evalen los resultados de la mejora de calidad. Definir y distribuir las responsabilidades de la mejora de calidad. Establecer la responsabilidad para: Desarrollar planes para mejorar los procesos del trabajo. Vigilar prdidas y mejoras de la calidad. Asegurar que cada proceso est orientado hacia la calidad. Vigilar y controlar los proyectos de la mejora de calidad. Preguntar a la gente para buscar oportunidades de mejora. Fomentar la comunicacin abierta entre los departamentos. Identificar las necesidades de clientes internos y externos. Asegurar que los surtidores entiendan las necesidades del cliente. Evaluar los proyectos de la mejora de calidad. Desarrollar un proceso de planeacion de mejora de calidad e incorporarlo en los procesos de planeacion de los negocios. Este proceso de planeacion debe: Identificar y tratar las prdidas de la calidad. Especificar las oportunidades de la mejora de calidad. Desarrollar los objetivos de la mejora de calidad. Definir las estrategias para alcanzar estos objetivos. Implicar a todo el personal en el proceso de planeacion. Pedir inversiones de clientes y de surtidores. Asegurar de que la puesta en prctica est vigilada. Organizar para evaluar los cambios en el sistema de calidad. Desarrollar un sistema para medir la mejora de la calidad. El sistema para medir la mejora de la calidad debe: Sealar las oportunidades de la mejora de la calidad (prdidas de la calidad). Evaluar los resultados de la mejora de calidad. Medir y vigilar: La satisfaccin de cliente. La eficacia de proceso.
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 La utilizacin del recurso. Las consecuencias para el medio ambiente. El desarrollo profesional. Desarrollar un procedimiento de revisin de la mejora de calidad. Desarrollar un procedimiento que los encargados puedan utilizar para evaluar sus actividades de la mejora de calidad.

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. El software, en tanto que es un bien, est sujeto a las reglas del derecho civil y, en tanto que es intangible, sujeto a las reglas de propiedad intelectual. No obstante, la actividad humana de desarrollarlo y otras relacionadas, como lo son su comercializacin, implementacin, integracin o mantenimiento, estn o pueden estar sujetas a una multiplicidad de reglas ms, como lo son las del derecho mercantil, fiscal, de la propiedad industrial y de la proteccin al consumidor. Asimismo, en tanto ms amplia y compleja sea una organizacin dedicada al desarrollo de software, la aplicacin de reglas adicionales se hace evidente, tales como las del derecho laboral y societario. La proteccin legal que se le otorga al software vara significativamente de pas a pas, dependiendo de cmo se perciba, el rgimen legal aplicable, e incluso su historia y cultura econmica. Por ejemplo, en Asia el desarrollo de software se percibe como una industria manufacturera, en donde los desarrolladores son fabricantes y el software un bien de produccin que juega un rol dentro de los procesos de otras industrias. En Norteamrica se percibe una industria, como una actividad creativa, pero con fines meramente econmicos. De ah que la proteccin otorgada por el Copyright se limite precisamente al derecho de prohibir o autorizar su reproduccin.
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En Mxico, al igual que en Europa, donde nuestro rgimen legal tiene como base al llamado Civil Law o Derecho Romano-Germnico, el desarrollo de software es considerado como un arte y los programas en s mismos son obras que merecen ser protegidas por el llamado Droit dAuteur o Derecho de Autor, el cual no se limita nicamente al derecho de prohibir o autorizar su reproduccin, sino que otorga al creador de una obra la proteccin al vnculo que lo une con su creacin intelectual, tanto desde una perspectiva personal como real, toda vez que protege su autora y sus derechos de propiedad sobre el mismo. Es por ello que nuestra legislacin protege tanto los derechos patrimoniales como morales de los desarrolladores de software

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BIBLIOGRAFA 1. Rafael Alcaraz Rodrguez. El Emprendedor de xito, gua de planes de negocios. Mc. Graw Hill. 2001. 2. Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Comportamiento Organizacional. Conceptos, problemas y prcticas. Mc. Graw Hill. 2003. 3. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Administracin, 6 Edicin, captulo 15. Pearson Education. 4. Cceres, Luis Ren, Estrategia (). Planificacin y Control, Mxico. Fondo de Cultura Econmica, 1991 1517 pp. 5. Cameferd, Fobert A., Callaghan, Dennis W. (1990). Strategic Management, Text, Tolls, and Cases for Business Policity. Boston, Massachusetts: Kent Publishing Company, 861 pp. 6. Homper, Robert J, y Bough Sue L. Strategic Market Planning, Lincolnwood, Illinois: NTC Business Books. 1990 7. Craig S. Rice (). Strategic Planning for teh small business. Holbreu Massachusetts: Bob Adams Inc, Publishers, 1990 261 pp. 8. Dror, Yehczel. Enfrentando el Futuro. Mxico: FCE, 1985 113 pp.. 9. Hermida, Jorge y otros. Administracin y Estratgia. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi, 1990 238 pp. 10. Carlos Muoz Razo. Auditoria en Sistemas Computacionales. Prentice Hall. 11. Mario G. Piattini, Emilio del Peso. Auditora Informtica un enfoque prctico. Alfaomega Ra-Ma. 12. Oliver Hance. Leyes y Negocios en Internet. The Best of McGrawHill. 13. Barrios, Muoz y Prez Bustillo. Internet y Derecho en Mxico. McGraw-Hill.

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