a Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo

La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia. En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las reas funcionales: contabilidad, administracin,marketing, ventas e incluso recursos humanos.

El sistema integral de Recursos Humanos

Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de la Lengua [1]), como la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de lasorganizaciones, podra decirse que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sera "El conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta definicin se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal. 2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas del personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (Premisa estratgica) 3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los Recursos Humanos (premisa operativa) 4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logstica)

Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan basarse en la estrategia y general los cometidos logsticos. 1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa. La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y polticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin estratgica. Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que acten en ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH, es necesario

entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo ms importante es su interaccin en funcin el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una organizacin, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]): 1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento humano, comportamiento organizacional) 2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional. Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que estn compuestos por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interacta con los dos anteriores Producto a la complejidad de la relacin que existe entre personas y organizacin y para facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas abiertos que interactan constantemente entre s. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relacin totalmente dinmica, integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales, energa e informacin, por lo que el sistema no es solamente abierto en relacin con su medio ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque sistmico de la DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:

1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la visualizacin de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno. 2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre s y con el ambiente. 3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una sntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor comprensin de la naturaleza humana.

La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):

1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH 2. Subsistema de aplicacin de RH. 3. Subsistema de mantenimiento de RH. 4. Subsistema de desarrollo de RH 5. Subsistema de control de RH.

Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados. 1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneracin (administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. 3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal 4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal. 5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos. Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno cambia en una direccin no significan que los otros cambien exactamente en la misma direccin y medida. No siendo establecidos de una manera nica. Son Contingentes o situacionales: varan de acuerdo con la organizacin y dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnologa. Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura a continuacin), su interaccin hace que cualquier modificacin ocurrida en uno provoque influencias sobre los dems, los cuales realimentarn nuevas influencias en otros y as sucesivamente. Adems, estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas no son establecidos de manera nica, son contingentes o situacionales, varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administracin de Recursos Humanos" Edicin MES

La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la accin sea una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la conformacin de nuevos sistemas de trabajo sino en la relacin con otros niveles de direccin De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratgicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos mtodos y estilos de direccin A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada caso, evitando pedir requisitos nicos para todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura organizacional que sustente la nueva direccin y organizacin empresarial. De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no como direccin principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace dos dcadas atrs, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la prctica no se cuenta con ellos como rea en las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades. La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema tcnico resuelto tcnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de direccin empresarial, como si esta problemtica fuera ajena a las contradicciones de las polticas a las condiciones sociales. Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las soluciones propuestas y de cmo hacerlo en la prctica. El aspecto esencial y central de la Gestin de Recursos Humanos es que su orientacin debe ser predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su insercin y desarrollo como parte de un grupo. Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que tambin tienen valores, motivacin, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el personal. 1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos Humanos. Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y comportamientos. Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin: La Formacin Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector especfico; el que dispone de las mismas logra el xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son

caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma. El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formacin adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigedad, como si son recin contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que la organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se est tambin capacitando a alguien. Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena poltica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, ms productividad, etc. Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los ms nuevos, permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologas. La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de personal, debido a que influir decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y especficas, a las que se enfrenta la empresa. La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los subsistemas de la organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formacin depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de Administracin de Recursos Humanos. La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes) con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2) La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin y el de planificacin de recursos humanos. Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin con la visin estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto sera un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los recursos disponibles. Conceptos ligados a la formacin: Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras: formacin, entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]). a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del receptor para incorporar el contenido de la informacin. A travs de la comunicacin se trasmite el mensaje que porta la informacin. Por tanto la comunicacin es el primer nivel para pasar de la informacin a la formacin. b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya en la decisin. Cuando esta influencia en automtica y se ha incorporado a la motivacin actual y

al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata. La formacin persigue tres objetivos:

1. Conformar la motivacin actual. 2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la decisin. 3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las consecuencias de las acciones humanas de manera que sta influya en la decisin.

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la motivacin actual, que sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repeticin de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos. Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formacin y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres. d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la organizacin, que est formada por la integracin de los comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra slo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca tambin que ste responda a una modificacin del sistema motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las posibilidades de crecimiento, de promocin de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificacin de la utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional. Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal" en la empresa contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus ms grandes posibilidades. La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el ncleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemtica diferente y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos en la formacin para los directivos. Formacin frente a perfeccionamiento. A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitar en el futuro. Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento:

Aspectos

Formacin

Perfeccionamiento

Centro de atencin

Trabajo actual

Trabajo actual y futuro.

Campo de aplicacin

Empleados individuales

Grupo de trabajo o empresa en su conjunto.

Marco contextual

Inmediato

A largo plazo

Objetivo

Resolver deficiencias actuales en las habilidades

Preparacin para las futuras demandas del trabajo

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo. Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de formacin. Por ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con un programa de formacin puede ser intil. De igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se estn dando en el momento con un planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma ms adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional. Formacin de los directivos. Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a gerentes competentes: - Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos. - Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona la necesidad de ms instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin una supervisin directa de la matriz. - Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin en las tcnicas de la administracin. - Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto el apndice estratgico como en lnea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta direccin como al resto de los directivos de una empresa.

Objetivos de la formacin de directivos.

Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn fundamental para iniciar la formacin y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del directivo.

Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial humano, para escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que ste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente forma: Formacin de directivos = Mejora en el trabajo + Preparacin para el en el momento actual trabajo futuro

Estructuracin del programa de formacin para directivos.

La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del resto de la formacin de los niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro fases en la programacin de la formacin del directivo (Cuesta, A, 2002[9]):

1. Estudio de la organizacin.

En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo terico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la empresa. 2. Personal y evaluacin de su desempeo En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las necesidades futuras de la empresa. El anlisis detallado permite conocer el rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los puestos que estn ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un directivo. Se lograr esta determinacin en base a estndares previamente diseados para tal efecto, y as se logra que sea lo ms objetivo posible. 3. Determinacin de las necesidades de formacin. Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos vlido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista de candidatos conforma la necesidad de formacin futura. 4. Planificacin de la formacin deseada. Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan. Dnde est la diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia prctica, habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades especficas de formacin, y con esto la programacin de sta. Ser conveniente que el programa sea lo ms amplio posible. Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la formacin de los directivos. Mtodos de formacin: La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se est

aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso. Figura 1.3. Mtodos de formacin

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa Entrenamiento en el puesto. Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El primero permite que los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades de la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relacin de mentor". Entrenamiento fuera del rea de trabajo. Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y conferencias para transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse para ensear con claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones. En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real. Evaluacin de la formacin. La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin, sta se puede dividir en diferentes pasos lgicos: Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa 1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de formacin. 2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por los participantes. 3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas. 4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reduccin de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reaccin, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razn es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formacin no se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., stos son necesarios pero no los nicos mtodos. La formacin no slo es de conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y valores. Y cada vez tendr que ser ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los resultados.

Sistema de adiestramiento y capacitacin

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional por medio de programas de Capacitacin y desarrollo. En la prctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como capacitacin y desarrollo o simplemente capacitacin. La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitacin surge de las necesidades de adaptarse a los rpidos cambios ambientales,

mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva. El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la organizacin a medida de que cambia y crece. El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances de la tecnologa. La Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms complejos e impersonales, tambin se ha hecho cada vez ms significativo la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una compaa. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitacin y desarrollo de manera continua. Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a una actividad de capacitacin que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitacin informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitacin en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dar como resultados mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremente de la rentabilidad. Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compaa. Los programas efectivos de la direccin de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y tambin pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para promocin. La organizacin es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los mismos, adems de satisfacer las necesidades de la compaa. Los costos de la direccin de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversin de recursos humanos. Programas de Capacitacin y desarrollo. Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dlares cada ao en capacitacin formal. La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solucin de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin de equipos. El personal de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo ltimo en programas para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en lderes eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones. Hoy en da, las personas en todos los niveles de organizaciones estn involucradas en capacitacin formal. Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en el trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la combinacin de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las habilidades tcnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los administradores con

frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro. La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promocin es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su desempeo, puede ser problemtico. Sus necesidades de capacitacin no siempre son fciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo. La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categoras generales, Ernst & Young (2000) [10]:

Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez ms habilidades bsicas de lectura y matemticas para sus empleados. Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologas y mtodos mejorados. Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algn grado el desempeo de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compaeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitacin para las suyas. Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempean tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitacin para solucin de problemas. Esto inducira a actividades que agudicen sus habilidades lgicas, de razonamientos y de definicin de problemas, as como tambin sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]:

Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estndares y objetivos de desempeo establecido para su trabajo Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos especficos en la descripcin apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra sern candidatos para un programa de capacitacin Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en la obtencin de las metas se analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez requieran capacitacin complementaria los miembros de un departamento con una alta rotacin o antecedentes de bajo desempeo. Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide describir cuales son los problemas que estn teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos.

Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una organizacin, corresponde al departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitacin. Para ellos con varios mtodos, los ms comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del puesto.

Mtodo de entrenamiento
Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. As mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara (2004) [12]. 1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin en el puesto incluye la rotacin del puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relacin de entrenamiento. Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades tcnicas. Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren de manera ms eficaz mediante la capacitacin que tiene fuera del trabajo. 2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin.

Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para transmitir informacin especfica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las habilidades tcnicas que no se presentan con facilidad por otros mtodos Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran aprenderse mejor a travs de ejercicios de simulacin como los anlisis de casos, los ejercicios vivnciales, la actualizacin de papeles y sesiones de interaccin de equipos.

La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local, profesorados o personal interno Polticas generales La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor actual y en lo que se necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin est directamente relacionada con el trabajo, los planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitacin debe ser aprobada por el jefe y director de rea. La capacitacin constituye una asignacin de trabajo. Los cursos, mdulos o talleres sern programados, en su mayora en tiempo laboral. La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y desarrollo y a objetivos institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de ctedra pueden participar en mdulos, talleres de proceso, habilidades y servicios acadmicos que reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre que la inscripcin sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad.

Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiacin del plan institucional de capacitacin corresponde al 1% de la nomina de cada rea. Necesidades adicionales al 1% debern ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos.

Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de capacitacin con bases a sus planes anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nmina pequea, se recomienda que el presupuesto sea manejado a travs de la direccin. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a capacitacin de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los planes de desarrollo docente y no docente anualmente: Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitacin, cada unidad acadmica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a travs de la pgina de presupuesto la informacin detallada acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el curso o programa, la duracin y el costo unitario. Esto permitir a cada unidad hacer seguimiento frente a la ejecucin de los planes de capacitacin definidos para cada ao y generar sus propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrn generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin.

Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se recibir notificacin de cancelacin aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco das de anticipacin, cuando el empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del curso sera cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendr en cuenta la poltica de cancelacin que aparecen en los folletos del mismo.

En este captulo hemos realizado un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos Humanos; as como los propsitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El cual est encaminado al mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada da no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos. Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

2.1. Polticas de Recursos Humanos. Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean diseadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientacin administrativa para impedir que empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas. As, las polticas son guas para la accin. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas. a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.

c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta direccin. d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las actividades del personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniera, etc. 2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud, de seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.

Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos humanos. 2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena calidad. 3- Adecuacin de salarios y de beneficios. 4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organizacin. 5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin. 6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que concierne a la organizacin.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se har referencia a las polticas de desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: 2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la capacitacin en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitacin, en funcin de las polticas propuestas, tal como muestra la siguiente figura que ser detalladamente explicada a continuacin: Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

Fuente: Elaborado por los autores. La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitacin y el desarrollo. 1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva. 2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con la organizacin a medida que cambia y crece. En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de este sub.- Sistema.

Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y desarrollo de recursos humanos

1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus caractersticas y teniendo en cuenta la actividad que realizan. Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que estn ubicados por lo general, en la parte alta o media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitacin no llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organizacin, donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus caractersticas, no requieren de una

constante actualizacin de reconocimientos tcnicos especficos, el mantenimiento y elevacin de su cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin y para los cuales hay que disear acciones de capacitacin en correspondencia a sus caractersticas y que adems resulten atractivas. 2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interaccin. Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores del proceso de capacitacin y desarrollo deben conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia en la organizacin, en funcin de determinar que acciones formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad est estrechamente relacionada con las proyecciones futuras de la empresa y las estrategias establecidas. 3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin se disear teniendo en cuenta tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional). Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la organizacin a partir de las lneas trazadas para el sector o rama. Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin integral de los cuadros como va para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto desarrollo. Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la formacin y desarrollo de una cultura general. 4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizar sobre la base de criterios mltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluacin de desempeo etc.). Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de capacitacin. Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de capacitacin lo constituye evidentemente la determinaci9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma ms objetiva posible, pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganara mucho en objetividad si otros factores como los mencionados anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden enriquecer mucho este proceso. En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento uniforme en la determinacin de las necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna el procesamiento de la informacin y por tanto la elaboracin de los planes de capacitacin. La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios mltiples garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitacin. Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la capacitacin en el desempeo de los trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms generalizada en cuanto a la capacitacin ha sido precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin d helos planes y las acciones de capacitacin y se ha manejado como indicador fundamental

la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio que lo ms importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitacin produce en la formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al logro de los objetivos de la organizacin. La efectividad de la capacitacin debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeo del trabajador.

Administracin de Recursos Humanos

March 2, 2011noelia83Leave a commentGo to comments

PRESENTACIN El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la tcnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia en las organizaciones, basada en el espritu de colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa; a travs del buen trato, consideracin , del reconocimiento de mritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensin oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Por ello, el modelo empresarial que postulamos logre su cabal cristalizacin como un diamante de los ms altos y depurados quilates, ser cuando prevalezca la armona laboral se logre la realizacin de sus fines y se exalte el papel protagnico del capital intelectual como se considera al hombre, como motor de la misma empresa. El mismo que se le debe tener atencin y consideracin, para el logro de los fines empresariales propuestos Este libro presenta el cmulo de los elementos dispersos sobre la materia de Recursos Humanos, en forma de un sistema integral de conocimientos y experiencias, orientados a un manejo eficiente y eficaz de los recursos humanos para la ejecucin de los objetivos empresariales. La obra tiene la intencin, por un lado, servir de gua y consulta a los profesionales y estudiantes de la Ciencias Econmicas, as como para los seores funcionarios y colaboradores que laboran en el rea de Administracin de Personal; Por otro lado tambin coadyuvar a ejecutivos de las empresas para tomar decisiones acertadas en relacin al factor humano y de esa manera alcanzar los objetivos de la organizacin en forma eficiente y eficaz. Hubiera deseado pulir ms el lenguaje y la presentacin, pero buscar una relativa perfeccin habra significado demorar an ms su publicacin. De todos modos el mejoramiento ir sucediendo en el camino como toda obra humana susceptible de perfeccionamiento. Esta obra es el fruto de nuestra experiencia, adquirida en la cotidiana actividad profesional; Tanto empresarial, como en la investigacin y la docencia universitaria. Por tal razn trabajaremos en su perfeccionamiento, para lo cual solicitamos vuestros valiosos comentarios y sugerencias. Finalmente, esperamos que este pequeo grano de arena que aportamos en pro de una mejor comprensin de las nuevas obligaciones que nos depara la vida profesional, sea acogido por quienes se afanan en lograr el engrandecimiento de nuestras empresas y pas, conscientes de que para ello es necesario la transmisin del conocimiento e invitar a continuar el estudio y la discusin de este paradigma, para cristalizar el ideal de gerenciar al hombre como una inversin estratgica. PROLOGO La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnolgicos, muy rpida y constantemente, por ello habr grandes amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeas, que desarrollan sus actividades en un entorno econmico y social muy competitivo, razn por la cual las organizaciones

actuales, deben basar su accin estratgica en cuatro ejes fundamentales: Comercial, Tecnolgica, Financiera y Personal. La obra se aboca a desarrollar el cuarto aspecto empresarial, es decir como la empresa debe aplicar la estrategia de recursos humanos en un mundo empresarial globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos tales como: la administracin de recursos humanos, las relaciones humanas, la motivacin del personal, potenciacin de las habilidades y destrezas, la formacin y promocin del personal, trabajo en equipo; Mtodos de evaluacin del rendimiento y sobre todo el aspecto formal y tcnico de cmo hacer de un trabajador el recurso ms importante de la empresa moderna, sujeta a cambios continuos y que si sta y sus recursos humanos no estn adecuadamente preparados para enfrentar los nuevos desafos empresariales tendrn graves problemas de carcter estructural, y lamentablemente sucumbir ante los que si lo estn. El autor de la obra es un estudioso permanente de la Administracin, preocupado por los aspectos, factores y motivaciones inherentes al ser humano en su relacin con la empresa, producto de su experiencia personal y profesional en diferentes organizaciones empresariales y educativas, a resuelto publicar su segunda obra, en este caso ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, la cual contiene un aporte muy significativo en el campo administrativo. Y sobre todo en el campo del rea de personal. Creemos que el aporte es muy importante porque en primer lugar, innova los conceptos tradicionales de obrero, empleado y trabajador por el de COLABORADORES, lo ms justo, a mi entender por cuanto si se tiene que cumplir objetivos empresariales y/o Instituciones al interior de stas, y todos colaboran a cumplir estos objetivos es apropiado denominarles de esta manera, segundo rene en sus pgina informacin muy valiosa que estuvo dispersa sobre las Relaciones Humanas en la Empresa producto de la experiencia profesional y acadmica propia y de dedicacin al anlisis y estudio, y tercero puntualiza la forma de conducir al colaborador al interior de la Empresa en su proceso de adaptabilidad, su desarrollo en si, y el proceso de cambios que van desde: econmicos, la estructura de la organizacin tecnolgicos, en la practicas, la poltica o la cultura de la Empresa, impuestos por el mercado y la situacin competitiva. Por todo ello, valoramos el aporte que hace nuestro colega Sabino al campo empresarial, a los funcionarios y colaboradores encargados de la paradigmtica funcin de direccin del capital inteligente, as como a los estudiantes de las ciencias econmicas, ya que mediante su aporte terico, experiencia, herramientas y tcnicas de gestin, que son claras, sencillas y de fcil aplicacin en una determinada Organizacin Empresarial, harn que sta marque siempre una diferencia positiva, es decir que haga del hombre un ser preparado para su desarrollo y de la Organizacin la ms fuerte, ms competitiva y ms capaz de enfrentarse a los desafos del entorno en que se desenvuelve y debe subsistir. Lic.Adm. Mario Lpez Orbegoso INTRODUCCIN El presente y futuro de toda organizacin depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos. El recurso humano es el elemento ms importante para la organizacin y administracin de las instituciones, ya que de nada servira contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y dems bienes tecnolgicamente y cientficamente implementadas; s los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitacin. Por ello se afirma categricamente, dentro de los estudios de la administracin general, que el elemento humano es el principal y comn denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los ms sofisticados elementos tcnicos, no pueden prescindir de la intervencin humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa

estn condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la produccin y la productividad. Por otra parte ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores. Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener en cuenta tambin que toda organizacin para ello necesitar contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el ms idneo, para ello la Administracin de Recursos Humanos, cuenta con los instrumentos y tcnicas que le permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial. Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja por la no atencin en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, debo decirles que no es esto cierto; No son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros aspectos que motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo: No aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar El mal trato. Levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad Creerles incompetentes Desconsideracin, etc. La Administracin de Recursos Humanos dentro de las empresas se encarga especficamente de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin, adiestramiento, capacitacin, retribucin y motivacin de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa. La eficiente administracin de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al mximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no est adecuadamente seleccionado y capacitado no podr producir a su mximo, como vemos las principales funciones de la administracin de recursos humanos, es conducir el proceso de: A Reclutamiento de Colaboradores B Seleccin de Colaboradores C Contratacin D Registro y Control de Colaboradores E Capacitacin de Colaboradores F Distribucin de Remuneraciones G Racionalizacin y Movimiento de Colaboradores H Evaluacin y Calificacin de Colaboradores I Seguridad e Higiene J Relaciones Laborales La mxima preocupacin de la nueva administracin en el futuro, ser buscar, contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organizacin y de toda la comunidad. Por ello reiteramos que el recurso humano, se sita en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia, basado en el espritu de colaboracin, respeto mutuo, consideracin recproca, reconocimiento de mritos, oportunidad de progreso y de la comprensin oportuna; todo esto con el propsito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.

La Administracin de Recursos Humanos, comprende ocho captulos, los cuales se ocupan y tratan todo lo referente a la administracin de los colaboradores, denominacin que es ms aceptable en esta nueva realidad, y que por respeto y consideracin a ellos, en adelante lo denominaremos colaboradores. CAPITULO I LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS TU XITO NO SERA RESULTADO DE LA CASUALIDAD, SINO DE TU ESFUERZO PERSEVERANTE! 1.1 LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan automticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo pero jams por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no est realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relacin con sus subordinados. Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las ms necesarias: A. Concepcin de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre har falta buscar un buen lder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado lder que reuna las cualidades de confianza y capacidad. De aqu que la mayora de los grupos humanos jams pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo. Qu es lo que hace de una persona el lder preferido? Diramos que involucra un conjunto de caractersticas, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en admirado, querido y obedecido. Por este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de los lderes, especialmente para gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al xito deseado. B. Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder es todo persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participacin espontnea de sus dems miembros. En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando: a. Sea capaz de dirigir un grupo social; y b. Cuente con la participacin espontnea de su grupo. La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son lderes porque jams obtienen la participacin de su grupo y si lo logran a presin pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan. Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto tambin resulta delicado. Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes reales en el momento en que sean capaces de dirigir.

Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una reaccin para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo que realiza y las personas con quien trata diariamente. Por ello para dirigir personas debemos tener presente: En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso. En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta asimismo. En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensin y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa produccin. Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que indudablemente coronar nuestras mximas satisfacciones. La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que los dems hagan con emocin social lo que queremos. El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se puede avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este buen propsito. Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasin a fin de que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea. 1.2 COMUNICACIN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es esencial referirse al proceso de la comunicacin, comprender su naturaleza e importancia que tiene en la interrelacin dentro del mbito laboral. La comunicacin es fundamental para el rendimiento; cuanto ms frecuente es la comunicacin entre las personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una responsabilidad primaria del lder, como de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la comunicacin y participacin. Es preciso entender el concepto de comunicacin como una forma de percibir y tratar a los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no como simples Recursos Humanos Entonces Qu es la comunicacin?, la comunicacin es un proceso psicolgico donde interactan dos o mas personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a travs de signos y smbolos, tales como la palabra, tono de voz(comunicacin verbal) y las seales, gestos, posturas(comunicacin no verbal). Indudablemente la comunicacin es bsica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y de cultura.

En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras consideraciones humanas, slo les preocupa ganar y ganar a costa de cmo sea, sin importarle las condiciones. El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la organizacin; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIN DE LA CALIDAD, que puede permitir mayor xito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener ptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organizacin, a travs de una constante y fluida comunicacin. Para obtener una buena comunicacin el requisito previo es la confianza. Cuando usted no confa en una persona, no tiene inters en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta de confianza es que las personas dejen de comunicarse. 1.3. NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS Por lo general, un rea de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su creacin, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser pequea y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es comn que se limite a llevar los registros de los colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin y su demanda, el rea de recursos humanos adquiere ms importancia y complejidad. En toda empresa por pequea que sea, siempre habr por lo menos una persona, que adems de sus tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo: llenado de planillas, control de asistencia, llevado de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin embargo las empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades o reas administrativas especializadas de personal, para que desarrollen funciones especficas propias del rea, estas funciones de administracin de recursos humanos pueden tomarse en 2 sentidos: a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su puesto o cargo, afirmndose que existen en una empresa tantos jefes de personal, cuantos jefes existen. b. Como la funcin de un tcnico especializado, son conocimientos especficos adquiridos por estudios o experiencias, se dedica en toda empresa a administrar las actividades del recurso humano, con la respectiva autoridad funcional. Toda empresa para su efectiva administracin en los recursos humanos, debe trabajar en base a un Programa de Recursos Humanos, que le permitir conocer en forma sistemtica a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos: A. Conocimiento del curriculum de cada persona respecto a: - Estudios realizados - Formacin general y humanstica adquirida - Experiencia Profesional realizada - Experiencia laboral fuera de la empresa - Promocin y resultados obtenidos. B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a:

- Capacidad de conocimientos - Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar decisiones y coordinar grupos. - Capacidad de mando y gestin - Capacidad en solucionar problemas. - Capacidad en actuar en forma responsable - Capacidad para actuar en puestos de lnea o como Staff. Adems del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluacin del potencial es detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de concentracin y atencin, nivel de razonamiento lgico, creatividad, organizacin, capacidad de trabajo bajo presin, calidad en el trabajo, empata, impulsividad, extroversin introversin, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros. Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al mximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicacin de colaboradores basada en la evaluacin de potencial permite aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfaccin del personal. Este proceso tambin facilita la promocin interna dentro de la empresa. No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan durmiendo o desperdicindose! Uno de los ltimos pasos del programa consistir, como consecuencia de la comparacin entre puesto y personas, en saber de stas, tanto sus capacidades actuales, como sus capacidades potenciales. Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen programa de personal seran: Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en funcin de sus capacidades. Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo que ste efectivamente hace. Plan de formacin para cada colaborador. Plan de puestos a los que puede acceder. Informacin de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones para cambios internos de forma inmediata. Todo este programa servir, para una buena asignacin de recursos humanos, respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de una empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y multidisciplinarios. 1.4. PRINCIPALES PROBLEMAS DE UNA EMPRESA EN MATERIA DE COLABORADORES Veamos los principales obstculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre todo para quienes dirigen las instituciones: Capacidad Potencial de sus Colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condicin limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio ciberntico y tecnolgico. Polticas de Gobierno.- El medio ambiente poltico que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda

ms remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado dbiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayora de las veces, las leyes son aceptadas como una limitacin a la actividad empresarial. Est comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos. El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a travs de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orgenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocacin de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es an ms directa, ya que el xito de las empresas depende en ltima instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables. Falta de Planeacin.- Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeacin de los recursos humamos; Es decir no existe: - Anlisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas. - Anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la planeacin de cambios en la estructura de la empresa. - Un inventario de recursos humanos Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dndose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen ms gastos que ingresos, tambin nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la funcin, lo cual no pasara si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogera al personal ms adecuado La Centralizacin de Poder.- Otro problema comn es el poder de centralizacin, de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de pantalla. En estos casos los gerentes todava no conocen su verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir as. Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.- Uno de los ms graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como tambin se da que en algunas organizaciones se hace concurso o seleccin, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estndares de control. Naturaleza de los Colaboradores.- La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y as como tambin nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administracin de recursos humanos deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana

convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados. Tino y Desinters.- Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijacin de objetivos y polticas en materia de personal, provocando un desinters o motivacin y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores est no alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor inters y consideracin estableciendo polticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual. 1.5. INTERS DE COORDINACIN ENTRE EMPRESARIO Y COLABORADOR A. El colaborador y el empresario tienen un inters comn, en que la empresa subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producir el desempleo en los colaboradores y la prdida de capital en el empresario. B. El empresario y el colaborador tienen inters en que la empresa mejore su rendimiento. Con el mayor rendimiento, se puede aumentar sueldos y salarios a los colaboradores y el empresario tendr asegurada la produccin y por ende las utilidades. C. Para incrementar la productividad de una empresa es necesario, que los colaboradores ahorren costos, evitando desperdicios de tiempo, de materiales, as como se tenga cuidado con las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas, etc. se mejore de calidad al producto, mejoramiento de los sistemas de administracin y organizacin. La mayor productividad conviene tanto a los colaboradores, como a los empresarios. D. El desarrollo del personal principalmente asistindoles con mayor capacitacin en tareas especficas de sus respectivos puestos de trabajo. sta capacitacin es til para el colaborador, porque le permite estar preparado para ser promovido o ascendido a otros puestos de mayor jerarqua, y ser buena para los propietarios de las empresas porque incrementar la produccin en forma eficiente. E. La seguridad de los factores productivos, conviene al empresario, porque la renovacin o mantenimiento de ellos significa mayores ingresos, y conviene a los colaboradores, porque reducen los riesgos de accidentes de trabajo. F. Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y mutua relacin entre los representantes del capital, de la administracin y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y trabajando en armona se consigue el xito. G. Las relaciones pblicas y prestigio social conviene a los propietarios, porque tendr mejores crditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen, etc. Tambin conviene a los colaboradores, porque se desarrollan mejor en el nivel personal y sobre todo fortalece su file personal, para conseguir trabajo en otras empresas. 1.6 LA DIRECCIN DE DESARROLLO RECURSOS HUMANOS 1.6.1. BREVE CONSIDERACIN AL CONCEPTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS En la moderna empresa preferiramos utilizar nociones o trminos, como las de Desarrollo del Potencial o talento Humano, por abarcar stas una visin ms dinmica y humana. El concepto de Recursos Humanos se muestra un tanto inadecuado pues podra prestarse a ver al hombre como un simple instrumento productivo. En esa medida, nos agradara ms hablar del Recurso Inteligente, o simplemente Colaborador. Pero para efectos de unificar el lenguaje con diferentes actores sociales y econmicos, se utilizar aqu el trmino de Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en el se piensa en un hombre que adems de aportar su capacidad productiva, contribuye a

la construccin del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa. El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en trminos generales, la bsqueda e impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinmico de desarrollo y crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero tambin como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento econmico debe ser un instrumento al servicio del hombre antes que un fin en s mismo. La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores a pensar antes de hacer las cosas y agregar valor intelectual. Las empresas, siendo entidades asociativas democrticas, compuestas por personas que participan activamente en todos los niveles de la organizacin y dado el papel central que dentro de su estructura ocupa el hombre como ser integral, deben enfatizar en ste concepto de una manera especial. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus integrantes. Y sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el trabajo grupal, conjunto, solidario en equipos integrados, las personas deben trabajar en forma colectiva o grupal, para ahorrar menos esfuerzos, a pensar y tomar decisiones con criterio tcnico, a compartir los resultados, etc. Vase el siguiente grfico:

1.6.2. CONCEPTO La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos o Direccin de Personal, es una funcin especializada, formada por un conjunto de tcnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargndose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, polticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicologa, Sociologa, Derecho, economa, pedagoga, etc. Desde un punto de vista ms prctico, se define la Administracin de Recursos Humanos como una funcin tcnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo adems que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condicin humana de los colaboradores. La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos, especficamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, retribucin, bienestar, motivacin y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios. El objetivo principal que se plantea en la direccin de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propsito de alcanzar los fines y objetivos empresariales. La buena direccin de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al mximo y a obtener no slo la mxima satisfaccin sino su integracin, como parte de un grupo de trabajo, la integracin de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el xito de toda organizacin; indudablemente todo depende de cmo se oriente, se le integre, se considere y trate al colaborador. Adems debemos tener en cuenta que la actual administracin de cualquier organizacin o empresa se hace con los colaboradores, es decir las personas ayudan a administrar los dems recursos como financieros, tecnolgicos, materiales, e informacionales, etc. Toda empresa o institucin opera con personas y a travs de ellas, deber encontrar la forma de alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, econmicos o financieros, los cuales depender nicamente de la eficiencia y competitividad de sus colaboradores, sea en forma individual o colectiva, para ello es necesario mantener el equilibrio y la armona entre colaborador y empresario, y es all donde la administracin de recursos humanos juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una direccin profesional estratgica de los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que repercutirn en beneficio mutuo. 1.6.3. DENOMINACIONES El rea o unidad administrativa encargada de la direccin de personal en las organizaciones tiene diversas denominaciones as por ejemplo Relaciones Laborales, Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Administracin de Personal, Recursos Humanos,, etc. Relaciones Laborales.- denominacin que solamente estara referida a la funcin del trabajo, es decir a las interrelaciones en el centro de trabajo. Relaciones Humanas.- Esta referida a la actuacin y solucin de problemas del comportamiento humano al interior y exterior de la empresa. Relaciones Industriales.- Esta referida a la interaccin laboral en aquellas empresas manufactureras e industriales Administracin de Personal, o Recursos Humanos.- son las denominaciones ms apropiadas, por que generaliza la funcin de dirigir las personas en las empresas.

Como todas las materias, la Administracin de Personal ha evolucionado a la par de las tcnicas de gestin empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo, indicaremos que en la dcada del 70 fue denominada Relaciones Industriales, en la dcada de los 80 se le llamaba Relaciones Laborales, y en la dcada del 90 Administracin de Recursos Humanos La denominacin de Relaciones Industriales es ms empleada dentro de las empresas industriales, atendiendo a la legislacin laboral, que indica toda empresa que tiene ms de 100 trabajadores debe contar con una unidad administrativa de Relaciones Industriales. 1.7. LA DIRECCIN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS Antes de abordar los objetivos de la direccin de desarrollo de recursos humanos, se hace necesario e imprescindible establecer los objetivos de los entes primordiales, en donde esta direccin juega un papel importante, como son los objetivos tanto de la empresa como del colaborador, por cierto estos objetivos, son totalmente opuestos, cada cual tiene sus propias aspiraciones, que indudablemente son justificables; por una parte el empresario y empresa tienden a lograr resultados econmicos que reparen la inversin y esfuerzo puesta en ella, y por otra parte los colaboradores al ingresar a laborar a la empresa, ponen todo su conocimiento, sabidura, habilidades y destrezas, con el fin de ser compensados econmicamente, en forma justa. En forma ms especifica, veamos estos objetivos de las dos partes, que valgan verdades siempre marchan en forma paralela, pero que deben compatibilizarse en el tiempo, ya que las organizaciones necesitan de estos dos pilares de la gestin empresarial. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Obtener la mxima productividad Maximizacin de los factores productivos. Humanos, materiales y financieros Paz laboral Conservacin de un prestigio e imagen en el mercado. Lograr resultados econmicos OBJETIVOS DEL COLABORADOR Alcanzar mayores remuneraciones justas y dignas Lograr beneficios sociales Laborar en buenas condiciones Ejercitar sus derechos adquiridos Adquirir experiencia Satisfacer sus necesidades materiales, sociales y de seguridad 1.8. OBJETIVOS PROFESIONALES DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS Los objetivos principales son, los de seleccionar personal idneo, mantener y desarrollar relaciones armoniosas entre el personal, velar por las polticas, planes, programas y procedimientos concordantes con la legislacin laboral vigente. Pero analizando tanto los objetivos de la empresa como del colaborador, se concluye que no puede haber empresa integrada y armnica, si los intereses de ambos no se satisfacen por lo menos en parte. Especficamente la direccin de recursos humanos profesionalmente debe: a. Propiciar y lograr una mayor produccin en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos. b. Orientar su actividad hacia la satisfaccin de sus necesidades, posibilitando su bienestar y desarrollo personal.

En este sentido es necesario destacar que una acertada administracin profesional de la direccin de recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la empresa como del colaborador. La direccin de personal considerada como una especializacin de la administracin general, tiene que constituirse, mediante un conjunto de normas legales y tcnicas en disciplina conciliadora de ambos intereses, porque si se protegiera solamente a una de las partes, se creara la anarqua y el caos de las organizaciones. La direccin de personal debe buscar permanentemente la mejor coordinacin de los intereses de ambos sectores. Se afirma que el director de personal de una empresa, generalmente es nombrado por los representantes de la empresa, como tal debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo los intereses de la empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y al jefe de personal, que este tipo de administracin hace peligrar la subsistencia de la empresa. En sntesis la principal funcin de la administracin de desarrollo de recursos humanos es: 1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador y empleador 2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idneos. Resumiendo los objetivos del Area de Desarrollo de Recursos Humanos serian: a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades, motivacin y satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos y metas de la organizacin. b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales. c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los colaboradores disponibles. 1.9. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA SOCIEDAD EMPRESARIAL La mxima preocupacin de la Administracin de Recursos Humanos en la nueva sociedad empresarial, ser buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organizacin y de la comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya paz y armona laboral. La actividad humana se sita en el centro medular de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia, basada en el espritu de colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa de sus componentes. nicamente a travs del buen trato, del respeto mutuo, de la consideracin recproca, del reconocimiento de mritos, de la oportunidad de progreso y de la comprensin oportuna, adecuada, se obtendrn verdaderas realizaciones laborales positivas y ptimas. Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperacin de sus integrantes o miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la organizacin, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes. Una organizacin que carezca de esta nueva administracin de las relaciones laborales, ser una empresa sin el indispensable orientador, mentor y gua, que haga posible la intercomunicacin, la colaboracin, la cooperacin, la integracin y la armona laboral, que son esenciales para la reactivacin total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad. En el siguiente grfico nos podemos dar cuenta que las funciones o responsabilidades son muchas las que se puede desempear; Pero para ello lgicamente el colaborador, debe estar preparado, a travs de la capacitacin y el perfeccionamiento.

En la nueva sociedad caracterizada como globalizada, informatizada y competitiva, debemos afirmar que en las organizaciones, la Direccin de Recursos Humanos debe dirigir en forma eficaz los recursos humanos, facilitando el desarrollo de sus capacidades, fomentando la multifuncionalidad de sus colaboradores, es decir preparndolo a desarrollar o desempearse en varias responsabilidades administrativas, asumir cualquier reto en el desempeo de sus labores. Esta multifuncionalidad que debe tener el colaborador, debe ser preocupacin tanto de la empresa, como de la persona, incidindose que estos nuevos conocimientos, y habilidades deben ser de parte de cada colaborador, ya que de el depende su propio desarrollo. Por ejemplo una carrera liberal como es del Contador Pblico en la empresa, tiene que estar preparado para asumir puestos o cargos como el de Gerente General, Auditor, Contador, Staff de Logstica, Director de Recursos Humanos, entre otras labores administrativas. Hoy en da la moderna sociedad empresarial, exige a las personas o a su personal a estar preparado a asumir retos empresariales. Por ello la empresa moderna debe tener en cuenta las siguientes caractersticas de las empresas eficaces: a. Percepcin positiva de los colaboradores, considerado como un activo importante b. Capacitacin adecuada, desarrollo y oportunidades de progreso c. Buenos salarios; buenos programas de compensacin d. Buenas comunicaciones; comunicacin abierta y flexible e. Capacidad de retencin de los colaboradores; bajo giro laboral f. Alta direccin comprometida con los colaboradores y defensa de los mismos g. Estimulo a la participacin del colaborador 1.10. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y EL CONOCIMIENTO Indudablemente el cambio ms notorio que experimenta la economa globalizada y competitiva fundamentalmente est en los activos intelectuales, y no en activos fsicos, ni financieros, ya que el crecimiento econmico de las instituciones y empresas est impulsado por el conocimiento y las ideas, ms que los recursos tradicionales que utiliza las organizaciones para su funcionamiento. La administracin del conocimiento, busca en las empresas, nuevas formas de aumentar la productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se logra mediante el conocimiento, creciendo el inters en la prctica de esta disciplina.

El conocimiento es considerado como el ciclo ms corto en su utilidad, permite reducir caminos ya que las redes globales pueden utilizar y compartir novedades rpidamente entre los usuarios en cambio en los mtodos informales de transferencia de tecnologa, no puede seguir al ritmo acelerado al que se crea por el conocimiento. En el mbito empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe buscar nuevos mtodos para captar y potenciar los recursos humanos, orientadas a encaminar en forma decisiva hasta conseguir el xito deseado. Las decisiones generales tienen las siguientes caractersticas: Permite aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel acadmico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad, originalidad y tica en cada proceso de crear conocimientos. Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, as mismo permita a la institucin buscar personas para cada funcin o cargo evitando futuros reemplazos. Lograr un rpido desarrollo institucional-empresarial. Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de alto valor agregado en su formacin profesional y experiencia. Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los fenmenos de globalizacin. En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actan para ganar clientes y tener vigencia en el mercado. De ello se puede precisar que slo el talento puede apostar el futuro de las empresas para superar la crisis. 1.11. EL PROFESIONAL EN LA DIRECCIN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS La verdadera misin del profesional en la direccin de los recursos humanos en las empresas adems de guiar y obtener cohesin del grupo, ser conseguir que los colaboradores se identifiquen, sientan y vivan como si fuesen suyos los objetivos y metas de la organizacin. Por lo que nos atrevemos decir, que el profesional encargado de la oficina, departamento y/o unidad administrativa de recursos humanos, debe adems de ser un tcnico en administracin, lder en la direccin de hombres y hbil poltico empresarial, debe reunir las cualidades y caractersticas siguientes: Deber ser un profesional receptivo, honesto, leal, atento, sincero, humanitario, correcto y deseoso de que se haga las cosas bien. Porque debe comprender que el hombre es lo ms importante en una empresa. Deber ser amistoso y respetuoso de los valores. Deber mantener patrones de conducta, disciplina y comportamiento, inspirados en la justicia, con el objeto de lograr que cada colaborador sea consciente de su situacin en lo que respecta a su actuacin en el trabajo. Deber poseer suficiente capacidad para dirigir y mejorar mtodos de trabajo. Deber ser fiel a sus superiores; justo con sus subordinados y digno de la confianza de sus colegas. Deber ser el primero en creer en la seguridad. No deber tener preferencias y estar, as siempre presto a or las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista y recibir con benevolencia sugestiones de los dems; Deber ser tenaz, pero proceder con rectitud y ser verdico y efectivo en la interpretacin de las leyes y reglamentos laborales

En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan las competencias de los colaboradores, tan necesarias y valederas hoy en da, para asumir responsabilidades administrativas, las cuales nos permiten un mejor desempeo personal y empresarial en el mbito laboral, sobre todo ejerciendo nuestro trabajo con acierto y con xito profesional. Las empresas de hoy necesitan de colaboradores competentes, para asumir retos y decisiones con firmeza y criterio tcnico, ya que estn en juego el presente y futuro de estas organizaciones. En resumen concluimos que el personal profesional, para ocupar la direccin del rea de recursos humanos u otra rea administrativa en toda su extensin, debe ser un competente, frase que deriva de la palabra Competencia, definindose esta como la suma global de todas las cualidades y conocimientos necesarios para ocupar un cargo de forma satisfactoria y tener xito en su gestin. Por ello todo profesional lder debe gerenciar con competencias durables: las organizaciones, reas de la empresa y en especial la de recursos humanos, siendo estas: actitud emprendedora, conocimiento y talento como observamos en el siguiente grfico.

Explicado en una forma ms sencilla estos tres pilares de una exitosa gestin, tenemos: Conocimientos necesarios en mtodos y tcnicas, es decir tener Know-how de la actividad o funcin que desarrolla, actualizacin permanente y practicar un aprendizaje continuo. Actitud Emprendedora, modo de pensar en forma positiva, actuando siempre con una postura emprendedora y hacer prevalecer su tica. Capacidad de direccin para integrar y coordinar Aptitudes necesarias en relaciones humanas Talento para aplicar el conocimiento, visin propia, saber pensar y agregar valor. Para evaluar las competencias y cualidades del personal profesional, es necesario precisar y especificar las funciones, tareas y objetivos a ejecutar o alcanzar, por los colaboradores, estas pueden identificarse a travs de la descripcin de puestos. Citamos un ejemplo por ahora, ya que este tema lo abordaremos ms adelante. Descripcin de la categora de trabajo: Su funcin y objetivos Las tareas a realizar Los medios a su disposicin Lneas de supervisin Su situacin dentro de la organizacin Las jerarquas, Su relacin con otros servicios CAPITULO II ORGANIZACIN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS PREPARATE PARA LA DIARIA BATALLA DE LA VIDA, PUES MAYOR SERA EL ENEMIGO CUANTO MAYOR SEA TU IGNORANCIA! 2.1. LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS

La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Direccin y el Personal. Todo gerente de recursos humanos, para tener el xito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudar a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia la misin de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente ante ellos. El lder mximo al interior de la organizacin o empresa que dirige los recursos humanos, es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta rea, departamento, divisin, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los dems gerentes y Gerente General se encargarn de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas. El desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente. Eficacia es saber cul es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms que la utilizacin ptima de los recursos que se encuentren al alcance de la organizacin. Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo. Su status depende de la poltica y estructura de la organizacin; sin embargo, cualquiera sea este, debe responder de su gestin al Gerente General. 2.2. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES Estas varan segn las dimensiones y el tipo de organizacin. En primer lugar tiene la obligacin de interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la empresa, y para cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea est, un rea, departamento, oficina o gerencia de recursos humanos. Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de seleccin de personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar econmico o social, sea este funcionario, ejecutivo, empleado u obrero. La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar con su equipo, la capacitacin del personal a travs de cursos, seminarios u otros, que lleven acabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su responsabilidad en el desarrollo del personal es a travs de la elaboracin un plan de capacitacin, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa, el mismo que regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento. Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera efecta las comunicaciones referente a las acciones de rotacin, contratacin, transferencias, promociones, ascensos y despidos de los colaboradores. El rea de recursos humanos tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su documentacin e historial laboral, destacndose entre algunos las de promocin, mritos, demritos y felicitaciones. Prev los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores; finalmente dentro de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de recreacin laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando la integracin.

En conclusin la jefatura de recursos humanos est relacionado con todos los aspectos de la administracin de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues recluta, selecciona, encausa el entrenamiento, capacitacin, compensacin econmica, y desarrollo del personal, etc. y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores. Finalmente manifestamos que quin ocupe la jefatura de recursos humanos, tiene la responsabilidad de asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban las polticas de personal, sea est la gerencia o directorio. 2.2.1. RESPONSABILIDADES GENERALES Y FUNCIONES ESPECIFICAS Asesorar y participar en la formulacin de la poltica de personal Dar a conocer las polticas de personal y asegurar que se cumpla por completo. Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra. Establecer el perfil y diseo de puestos Reclutar y seleccionar al personal. Determinar los trminos y condiciones de empleo. Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y la empresa en materia de contratacin de personal. Desarrollo y gestin de la estructura y poltica salarial Supervisar la correcta confeccin de las planillas de remuneraciones del personal Desarrollo y gestin de la poltica y administracin de beneficios sociales. Controlar el cumplimiento del rol vacacional Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasin de la Evaluacin y Seleccin de personal. Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitacin del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la poltica de personal de la empresa. Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados de asuntos relacionados con el empleo. Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal. Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relacin con sus problemas personales y dificultades. Administrar los servicios sociales de la organizacin, incluyendo la instalacin de comedores y facilidades sociales de recreo. Adoptar con la debida anticipacin las acciones necesarias para contratar oportunamente las Plizas de Vida que corresponden al personal de la empresa Incentivar la integracin y buenas relaciones humanas entre el personal. Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores Hacer la evaluacin del desempeo de los colaboradores Controlar que se realice el clculo de la provisin para beneficios sociales de lo s colaboradores. Realizar programas de recreacin laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus familiares. Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo A continuacin sealaremos algunas responsabilidades y obligaciones ms especficas y comunes:

2.3. PERFIL Y REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE RECURSOS HUMANOS El cargo de Jefe o Director de Recursos Humanos en los ltimos tiempos ha sufrido una transformacin absoluta, por el hecho de que la mayora de las empresas se han dado cuenta que el personal debe ser el mejor o ms idneo por no decirlo, para hacer frente a un mercado cada vez ms exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la empresa, se constituye en el elemento clave sobre el cual se asienta el xito o el fracaso de la organizacin.

Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o director de rea altamente calificado en la gestin y optimizacin de sus recursos humanos, internos y externos. En la actualidad, el mximo responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso especfico importante en la toma de decisiones estratgicas, siendo cada vez ms frecuente que formen parte de los comits de direccin. Debido a esas nuevas responsabilidades, el gerente o director de Recursos Humanos actual ha de poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le permitan asumir con garantas sus funciones, que incluyen la transmisin de las competencias de desarrollo y formacin de los equipos humanos y cada uno de los mandos con responsabilidad sobre personas En definitiva, el Director de Recursos Humanos actual debe ser un gestor, en el amplio sentido de la palabra. Sus conocimientos y habilidades, adems de los especficos en materia de recursos humanos, deben abarcar, sin necesidad de llegar a ser un especialista, el mbito psicolgico, sociolgico, financiero, informtico y de marketing, de forma que le permitan planificar, coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en funcin de la estrategia y las necesidades de la organizacin. El cumplimiento que demandar la delicada funcin del profesional de las ciencias econmicas y/o de psicologa en la Direccin del Area de Desarrollo de Recursos Humanos, exigir que rena cualidades y caractersticas que le faciliten y garanticen eficiencia y eficacia en tan trascendente y paradigmtica funcin; Entre las cuales podemos anotar las siguientes: Instruccin y Conocimientos Instruccin Superior Universitaria Dominio tcnico de las Tcnicas y Mtodos de Administracin de Personal. Conocimiento de Derecho Laboral Amplia experiencia en Tcnicas de Comunicacin Experiencia en el trato y manejo de personal Conocimientos de Computacin e informtica Conocimientos de Psicologa Amplia Cultura General. Cualidades Intelectuales Inteligencia e Imaginacin Don de Mando Capacidad para Organizar Juicio Prctico Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir Observador y Dinmico Dominio de idiomas Cualidades Morales y Sociales Sentido de Responsabilidad Honradez Lealtad a la empresa Voluntad para recibir crticas Prudencia y Serenidad Don de Gente Amable y Corts Personalidad y Buena Presencia 2.4. VENTAJAS EN LA DESIGNACIN DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS La designacin de un Jefe de Recursos Humanos al interior de las empresas, es un gran acierto por parte de la gerencia o directorio, ya que al contar con este ejecutivo, funcionario,

o jefe funcional, para el cual se le debe otorgar la debida autoridad y el apoyo posible, las relaciones laborales tendern lgicamente a mejorarse; El jefe de recursos humanos, con el Know-how de esta funcin especializada, y con el ineludible don de mando y tica, se encargar de equilibrar y armonizar los intereses tanto de los colaboradores y empleadores, pensando siempre en una buena productividad y que exista siempre una paz laboral; Por ello estamos seguros de que al designarse un Jefe de Recursos Humanos, en cualesquier organizacin trae en forma especifica las siguientes ventajas Puede dedicarse ms tiempo al personal y a sus necesidades, lo que produce una mejora en las relaciones personales de la organizacin. Se tiende un puente sobre el vaco existente entre la Gerencia y el Personal. La comunicacin mejora, porque el jefe de recursos huma nos tendr la misin de aperturar e incentivar el dilogo entre colaborador y empresa Las relaciones laborales tienden a mejorar, porque har sentir su fuerza integradora. Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y el bienestar en general Se pierde menos tiempo en enfermedades, y accidentes Los problemas personales son atendidos con mayor prontitud Las relaciones Pblicas mejoran, pues el colaborador satisfecho, muestra una imagen favorable de la organizacin Fomenta la armona y colaboracin entre empresa y colaboradores. La empresa contar con el personal ms idneo, habilidoso y multifuncional. Mejora la eficiencia y eficacia de los colaboradores, lo que trae como consecuencia mejores resultados empresariales. Existe una mejor identificacin del colaborador con la empresa Este asegurado el control y orden laboral La capacitacin del personal, es ms racional, porque se hace en funcin de las necesidades

La Administracin en Recursos Humanos

Para poder conocer la Administracin en Recursos Humanos se debe entender la historia en que esta disciplina se basa, los hechos ocurridos con anterioridad y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Con el propsito de ayudar a las Empresas a contratar personal plausible para su progreso y logro de sus objetivos y a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra con sus necesidades. El siguiente documento es un anlisis histrico correspondiente a la Evolucin y Transformacin de la Administracin en Recursos Humanos. El surgimiento y la funcin de la Administracin en Recursos Humanos es un acontecimiento de

primera importancia en la historia social que brinda datos y conocimientos histricos que han llevado hoy en da al mejoramiento de seleccin de personal y manejo de la sociedad laboral, en realizar funciones de personal bsicas, hasta la actualidad, como en las reas que requieren una atencin formal y especializada. ------Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de organizaciones Empresariales, que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores para la misma organizacin o bien para diferentes corporaciones. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (profesionistas en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin----ORIGEN DE LOS RECUSOS HUMANOS 19101915 Norteamrica se constituye el primer departamento de personal en su concepcin moderna. 1913 Hugo Monsterberg describe tcnicas para seleccionar personal actos. 1917 e. d. Woots se le considera fundador movimiento de la administracin de personal PATERNALISMO A principios del siglo pasado (de 1900 a 1920) se hizo muy popular la nocin del paternalismo, en lo que respectan las relaciones entre empleado y patrn. Ese movimiento intentaba elevar las condiciones fsicas, higinicas, sociales y educativas del trabajo. Los primeros programas paternalistas incluan instalaciones de salud, vestidores y baos, comedores, instalaciones recreativas. Lamentablemente, puede que algunos patrones les hayan ofrecido estos beneficios a sus empleados con el propsito de aplicarlos para que aceptaran largas horas de trabajo, salarios bajos, y malas condiciones laborales. Adems, los empleados tambin comenzaron a desilusionarse cuando comprendieron que el inters que sus patrones mostraban por ellos no era siempre verdadero. Aunque la era del paternalismo parece haber muerto en la dcada de 1920, su filosofa todava persiste. El bienestar general y las condiciones de vida de los empleados han continuado siendo temas cruciales durante el transcurso de los aos. La proteccin de los derechos de los obreros y la elevacin del nivel econmico y social de los empleados todava son importantes consideraciones sociales hoy. PSICOLOGA INDUSTRIAL La psicologa industrial es otro movimiento que se inicio a principios de siglo xx y se desarrollo y maduro hasta lograr su forma actual. Antes de 1900 la seleccin y colocacin del empleado parecan ser sucesos casi fortuitos. En el proceso de contratacin importaba poco las caractersticas del trabajador y los requisitos del trabajo. Se hacan pocos intentos disciplinados para intentar coordinar los trabajos con las habilidades y capacidades del personal disponible. La psicologa industrial introdujo el concepto identificacin en las reas de seleccin y colocacin del empleado. La razn fundamental de este concepto se basa en la nocin de que tanto los trabajos como los empleados muestran caractersticas individuales nicas. Los procedimientos de identificacin o de igualacin intentaban vincular a la persona adecuada en el trabajo adecuado. El anlisis de las exigencias del trabajo y las caractersticas del trabajador tambin condujo al estudio de procedimientos para la capacitacin y entrenamiento de los empleados. Si no haba equilibrio entre las exigencias del trabajo y las habilidades del trabajador, los especialistas intentaban capacitar o volver a capacitar a los trabajadores para hacer que estos dos elementos organizacionales estuvieran en concordancia. INTELECTUALES: TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnologa a la administracin, as se inicia el movimiento de la Administracin Cientfica o taylorismo. Y as perfeccionar la eficiencia, favoreciendo la capacitacin y especializacin, hizo ms necesaria la creacin de departamentos especializados de gestin de personal.

3.1. Robert Owen fue uno de los precursores de la teora cientfica de administracin, administr varias fbricas de hilados en New Lanark, Escocia, a principios del siglo XIX. Las condiciones de trabajo y de vida eran deficientes, hombres mujeres y nios hasta de cinco o seis aos trabajaban hasta catorce horas diarias, seis das a la semana; los salarios eran bajos, haba hacinamiento y pobreza. Owen desempe el rol de Reformador, construy viviendas, puso bazar en la compaa, redujo la jornada laboral a diez horas y media y se neg a contratar nios menores de diez aos. Invirti en las mquinas vitales, calific su rendimiento, fomentaba el orgullo y promova la competencia. 3.2. Charles Babbage, matemtico ingls, aplic principios cientficos a los procesos de trabajo para incrementar la productividad y disminuir costos. Fue uno de los primeros en promover la divisin del trabajo. 3.3. Frederick W. Taylor (18561915) bas su teora en el anlisis de tiempos y movimientos en la lnea de ensamble. Dividi cada tarea en sus componentes y dise los ms rpidos y mejores mtodos para llevarlos a cabo. Aument el pago de acuerdo a la productividad. Disminuy la jornada laboral a ocho horas y media e introdujo periodos de descanso. En sus obras: Shop Management y The Principles of Scientific Management describi su filosofa: 1.- El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de modo que, por ejemplo, pudiera determinarse el mtodo ptimo para ejecutar cada tarea. 2.- La seleccin cientfica de los trabajadores. 3.- La educacin y desarrollo cientfico del trabajador. 4.- Cooperacin ntima y amistosa entre todos los trabajadores y empleados. 3. 4. Henry Gantt (18611919) Ingeniero civil, trabaj con Taylor. Al separarse reconsider el sistema de incentivos Tayloriano. El sistema de tarifas diferenciadas no era motivacin importante y estableci bonos para los trabajadores que terminaban su trabajo de un da y bonos para su supervisor. Evalu al personal y cre la grfica del cronograma de actividades, Grfica de Gantt. Los esposos Gilbreth, escribieron la psicologa de la Administracin, estudiaron la fatiga y el movimiento y el bienestar del personal. Fin supremo era ayudar a los trabajadores a alcanzar su pleno potencial como seres humanos. Crearon el plan de tres posiciones para la promocin del personal. 3. 5 Henry Fayol (18141925) se le considera el fundador de la escuela clsica, por haber sido el primero en sistematizarlo. Con los pronsticos cientficos y los mtodos administrativos adecuados, eran inevitables los resultados satisfactorios. Mientras el inters de Taylor estaba en las funciones organizacionales, el de Fayol consista en la Organizacin Total. Lo ense en las universidades. 3.6. Max Weber (18641920) cre la administracin burocrtica, jerarqua estrictamente definida, gobernada por normas claras y precisas, y lineamientos de autoridad. La evaluacin de desempeo deberan hacerse en su totalidad en base al mrito. 3. 7 Mary Parker Follet (18681933) Teora de transicin, Nadie puede llegar a ser una persona integral si no pertenece a un grupo. Promovi el autocontrol del grupo y apoy la teora de Taylor en cuanto a los intereses comunes entre trabajadores y directivos en la organizacin. Cre el modelo holstico de control: autocontrol, control de poder compartido, y control del grupo. 3. 8. Chester Barnard (18661961) formul las teoras de la vida organizacional, segn la cual, la gente se asocia en organizaciones formales con el propsito de conseguir cosas que no podra lograr si trabajara en forma aislada, pero satisfaciendo en la organizacin adems sus necesidades individuales. Una empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir slo s se mantienen

equilibrio las metas de ella, as como los objetivos y necesidades del empleado. 3.9 Elton Mayo (18801949) creador de la escuela de la ciencia del comportamiento, dirigi los experimentos de Hawthorne de la Western Electric, Chicago. Midieron el nivel de iluminacin en el lugar del trabajo y la productividad de los empleados. Los incentivos financieros no eran la causa de mejora de la productivida, sino ms bien el ambiente agradable, el buen trato y sentirse parte importante de la organizacin. 3. 10 Argyris, Maslow y McGregor, estudiosos de la conducta, sostuvieron que el concepto de Hombre que se Realiza explicaba de manera ms exacta la motivacin del hombre. La escuela cuantitativa aparece despus de la segunda guerra mundial, estableciendo la investigacin de operaciones y sus relaciones con la ciencia administrativa. Desarrollaron tcnicas matemticas para modelar, analizar, y solucionar problemas de administracin. Utiliza las calculadoras, computadoras y grupo de expertos para la solucin de problemas. El enfoque de sistemas, ve la organizacin como un todo y como una parte de un ambiente externo ms amplio, como un sistema unificado e interrelacionado entre s. Las partes del sistema son subsistemas, cuyo todo es mayor que la suma de las partes (sinergia), interactan con su ambiente por lo que se le denomina abierto, pero tiene un lmite que lo separa del ambiente externo. El nuevo movimiento de relaciones humanas enfoca integralmente la teora de la administracin, combinndola con conceptos positivos de la naturaleza humana y el estudio cientfico de las organizaciones, para recomendar la forma en que deben actuar los gerentes efectivos en la gran mayora de situaciones o circunstancias. 3. 11. Tom Burns y Stalker dicen que el principio de la sabidura en la administracin consiste en advertir que no existe un sistema ptimo de administracin. Va ms all de la contingencia. 3. 12. Edwards Deming estableci los principios de Calidad en el trabajo y las relaciones individuales de los trabajadores con otros, muy similar a los que ide Fayol. 3.13. Tom Peters y Waterman publicaron su estudio sobre 43 compaas norteamericanas excelentemente administradas. Estas tuvieron rentabilidad constante durante ms de veinte aos, respondieron con xito a las necesidades de los clientes, promovieron un ambiente de trabajo gratificante y pleno de desafos para sus empleados y cumplieron con sus obligaciones sociales y ambientales. En su obra La bsqueda de la Excelencia descubren al hombre como ente sensitivo, intuitivo y creativo, en vez del hombre racional o el hombre motivado por el temor. 3. 14 Peter Drucker y Ouchi, consideran que el, renovado nfasis en las relaciones humanas es un avance importante en el pensamiento administrativo. La toma de decisiones debe convertirse en una actividad participativa y la responsabilidad debe ser considerada como una funcin colectiva. 3. 15. Hugo Mstenberg tomando como base las ideas de Taylor public su libro La psicologa y la eficiencia industrial en el que llam la atencin sobre las posibles contribuciones que poda prestar la Psicologa a la Administracin, bsicamente en las reas de seleccin, capacitacin, y motivacin de los empleados.

INVESTIGACIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA (TEORAS) 1900 1900 1911 1915 1918 1927 F. Taylor Administracin cientfica "principios" Frank Gilbreth Estudios de movimientos, "therbligs" John C. Duncan Texto a nivel universitario en administracin Henry Fayol Principios generales administracin - Cuatro funciones Carls Parsons Administracin aplicada a la oficina Elton Mayo Grupos de trabajo

1930 Mary Mollet Motivacin individual 1938 Chester Barnard Carls Parsons Necesidad de la comunicacin 1947 Max Weber - Rensis Likert - Chris Argyris Relaciones humanas - Sistema abierto en teora organizacional 1951 Kurt Lewin Enfoque relaciones humanas - Dinmica de grupos 1954 Peter Drucker Practica de gerencia, APO 1954 Abraham Maslow Motivacin necesidades 1955 Herbert Simon - Harold Leavitt Conducta humana y la toma de decisiones 1956 Ludwin von Bertalanffy Teora general de los sistemas 1957 C. North Parkinson Ley de Parkinson 1959 Frederick Herzberg Motivacin modelo de los dos factores 1960 Douglas McGregor Teora X y Y 1960 William E Deming Calidad Catorce principios 1961 R. Tannenbaum Liderazgo y autoridad 1961 D. McClelland Motivacin: Poder, Logro y Afiliacin 1964 Blake y Mouton Grid gerencial 1965 Herbert Simon Modelos matemticos decisiones 1965 Joan Woodward Enfoque contingencia, Impacto tecnologa en organizaciones 1967 Fred Fielder - Talcott Pearsons Liderazgo situacional 1969 Peter y Hull Principio de Peter 1970 Katz y Kahn Teora de los sistemas a las organizaciones 1971 Ichak Adizes Estilos de incompetencia gerencial - Modelo para el cambio 1975 Henry Mintzberg Trabajo directivo: tres papeles 1977 Hersey y Blanchard Liderazgo situacional 1980 Edgar Schein Cultura empresarial y Liderazgo 1981 William Ouchi Teora Z 1982 Peters y Waterman En busca de la excelencia. - Rasgos empresas exitosas 1985 Kaoru Ishikawa Control total de calidad: revolucin mental gerencial 1985 Michael E. Porter Pensamiento estratgico para ventajas competitivas 1986 Harold J. Leavitt Redescubrir visin, misin y propsito organizacional - Valores y creencias 1987 Philip Crosby Filosofa de calidad organizacional 1990 Peter M. Senge La complejidad organizacional - Trabajo + aprendizaje - Ventaja competitiva 5ta Disciplina 1991 Stephen Covey Liderazgo centrado en principios 1997 H James Harrington Fusin metodologas: Administracin total del mejoramiento continuo INFLUENCIA DEL TAYLORISMO (1930) RECUSOS HUMANOS El cientfico Frederic W. Taylor fue un ingeniero y economista norteamericano que elabor un sistema de organizacin racional para mejorar la calidad de la produccin y el trabajo. As mismo Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, y produccin y con ello mejorar el empleo mediante la seleccin los recursos humanos. Posteriormente Taylor cre las "oficinas de seleccin". La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas y produccin, en forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin, de seleccin humana que fuese importante para beneficio empresarial. Inquieto por la nueva teora de Taylor, Mnsterberg le interesaba la aplicacin de mtodos psicolgicos tradicionales en problemas de la industria; que constaba de tres partes: 1) Seleccionar trabajadores, 2) Disear situaciones laborales y 3) Aplicar la psicologa en las ventas. Otras investigaciones estaban dirigidas a las ventajas econmicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicolgicos La llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la

inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se incluy como parte fundamental utilizar como base la Psicologa industrial antes mencionada y la Sociolgica

El reclutamiento El proceso de reclutamiento est conformado por el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que en principio estn calificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos que son considerados como ms adecuados, para despus iniciar el proceso de seleccin. Dos cuestiones se destacan en esta definicin: Por un lado, se ha dicho que la cantidad de candidatos debe ser suficiente. No debe ser ni muy baja (se pueden encontrar dificultades para encontrar a la persona idnea para el puesto) ni demasiado alta (el precio selectivo incurrira en altos costes, se prolongar por ms tiempo y sern necesarias ms pruebas eliminatorias). El nmero ideal depende de muchos factores, aunque el ms importante es el tipo de puesto a cubrir. Cuanto ms especfico sea el puesto, menor debe de ser el nmero de candidatos. Por otro lado la definicin propuesta del proceso de reclutamiento no solo incluye la bsqueda y la captacin de los candidatos potencialmente calificados, sino tambin una seleccin previa de los ms capacitados para colaborar a que el proceso de seleccin sea ms eficaz y eficiente. Fuentes de reclutamiento: Estas fuentes pueden ser internas o externas a la empresa, entre estas encontramos: 1. Se trata de la captacin de candidatos para cubrir los puestos dentro de la misma empresa. Las vas ms comunes son la promocin o ascenso en la jerarqua, que adems supone un sistema de recompensas y de motivacin para los empleados. Otra posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una persona que se encontrara al mismo nivel, esto supone habitualmente movilidad funcional, ya que se le asignaran ahora al empleado nuevas tareas y responsabilidades. Bsqueda interna: Candidaturas espontneas y bases de datos de la empresa.

2. 3.

La empresa puede crear una bolsa de empleo o un archivo de solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres fuentes distintas: La primera: candidaturas espontneas, es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a un proceso de seleccin concreto con el fin de que la empresa los tenga en cuenta cuando stos se lleven a cabo. La segunda est formada por los archivos que posee la empresa del conjunto de personas que han intervenido en otros procesos de seleccin y que no fueron elegidos o de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas generales que los candidatos presentan en otras instancias distintas a la empresa, pero de las que sta puede estar informada, como anuncios en prensa. 3. Anuncios en prensa Es la fuente de reclutamiento ms usada en todo el mundo. Su ventaja principal es que con un costo mnimo se puede llegar a un gran nmero de candidatos potenciales e incluso llegar a un segmento especfico de estos mediante publicaciones especializadas. Con esta fuente se obtiene un nmero elevado de personas que contactan rpidamente con la empresa, que adems se puede mantener el anonimato. Su inconveniente principal es que incrementa los costos, el tiempo y los esfuerzos en el proceso de seleccin debido a la gran cantidad de candidatos que muchas veces no cumplen los requisitos exigidos. 4. Agencias de colocacin. Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que provee de candidatos con determinadas caractersticas. Se suele distinguir entre agencias de colocacin pblicas, que realizan una tarea de meditacin entre oferentes y demandantes de empleos. Tienen una ventaja, que permiten ahorrar tiempo y esfuerzos en el reclutamiento realizando generalmente una preseleccin cuidadosa de los candidatos, que se suele trabajar con expertos en procesos selectivos y que permite a la empresa mantener el anonimato.

5. Empresas competidoras. Consiste en buscar los trabajadores en otras empresas, normalmente competidores en el mismo sector. Esto permite que los candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan desempear sus funciones desde el primer momento. Es habitual entre empleados muy calificados. Es una fuente arriesgada porque priva a otra empresa de un buen empleado, pero muchas veces es una oportunidad para ste de promocionarse o de encontrar un mejor empleo. 6. Universidades y centros de estudio. Consiste en dirigirse a centros donde se forman o se estn formando futuros candidatos, altamente calificados y especializados. Tiene la ventaja de que se tiene localizado un alto nmero de candidatos con la capacitacin requerida y de que se puede obtener bastante informacin del candidato. La principal desventaja es que slo es til para puestos que no requieran de experiencia laboral. Se puede conocer mejor a los candidatos ofreciendo a los alumnos de estos centros educativos prcticas en la empresa. 7. Los colegios y asociaciones profesionales son una buena fuente para reclutar a personal tcnico y con una determinada formacin, as como ciertos puestos administrativos. Esta es una fuente barata y efectiva que permite contactar con los candidatos que cumplan con la calificacin requerida. Asociaciones profesionales. Consiste en la utilizacin de los actuales empleados de la empresa como captadores de candidatos. La empresa informa de los puestos a cubrir y de sus caractersticas y los empleados buscan entre sus familiares y conocidos a las personas que se puedan ajustar al perfil y los recomienda a la empresa. Pero sta debe tratarlos como un candidato ms y utilizar otras fuentes de reclutamiento complementarias. 9. Empleados de la empresa. Las empresas de trabajo temporal no son slo una forma de cubrir con trabajadores, de manera temporal, unos puestos de trabajo, sino tambin pueden ser considerados una fuente de reclutamiento privilegiada en las que las tareas de preseleccin y seleccin de los candidatos quedan a manos de la empresa de trabajo temporal, mientras que la empresa que contrate sus servicios puede probar al trabajador y si se adapta bien al puesto y a la organizacin puede contratarlo ella misma. 10. Empresas de trabajo temporal. 11. Otras fuentes de reclutamiento. La empresa puede recurrir a otras fuentes de reclutamiento, como los foros de empleo, en donde se renen empresas e instituciones para aplicar sus polticas de personal y para contactar posibles candidatos potenciales; realizar presentaciones o jornadas a puertas abiertas que den a conocer a las empresa y a sus actividades y la hagan atractiva a los candidatos potenciales; se puede acudir al ejrcito en busca de especialistas (seguridad, pilotos) o emplear medios de comunicacin modernos como la radio y la televisin , entre otras fuentes. Una vez enumerado el conjunto de fuentes de reclutamiento con sus principales ventajas o inconvenientes, es necesario elegir entre ellas la mejor combinacin para proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos para el proceso de seleccin. Para la eleccin se suelen usar distintos criterios, entre ellos: - Velocidad con la que se encuentren a los candidatos, que ahorre tiempo a la empresa. - Costo total de acudir a la fuente. - Tiempo de influencia en el mercado de trabajo. - Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de trabajo. Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta las caractersticas de los puestos a cubrir y el nmero de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento termina cuando los candidatos manifiestan su disponibilidad y su deseo de participar en el proceso de seleccin.

8.

Seleccin.

El proceso de seleccin es, ante todo, un proceso de toma de decisiones, de eleccin entre candidatos suministrados por el reclutamiento, de seleccionar aquel que en principio tiene mayores probabilidades de desempear de forma eficaz el puesto de trabajo atendiendo a la capacitacin y a los conocimientos presentados. Pero por ello, el proceso de seleccin es tambin un proceso de prediccin sobre el comportamiento y el desempeo futuro de los candidatos en el puesto de trabajo, que permite a la empresa evacuarlos respecto a estos factores y compararlos con otros aspirantes para tomar decisin de su contratacin o no. Para realizar esta prediccin la empresa emplea una serie de tcnicas y herramientas. Con ellas busca evitar dos tipos de errores: por un lado, la contratacin de candidatos que con posterioridad no desarrollen el rendimiento y trabajo requerido, y, por otro la de candidatos rechazados que podan haber desempeado en buenas condiciones el puesto. Para evitar ambos tipos de errores, a estas tcnicas se le piden que cumplan con dos criterios bsicos: la validez y la fiabilidad. La validez consiste en que el instrumento provea a la empresa de informacin capaz de predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto de trabajo (bsicamente esa informacin se refiere a dos cuestiones: si el candidato tiene las habilidades necesarias para poder ocupar el puesto y si est motivado para hacerlo). Tiene que haber una correlacin positiva entre los resultados de las pruebas o instrumentos y el desempeo profesional futuro del candidato. La fiabilidad se refiere a que la informacin aportada por los instrumentos y herramientas de seleccin sea consistente, es decir, que se obtengan siempre los mismos resultados bajo las mismas circunstancias. Esto es difcil, ya que durante el proceso de seleccin se produce la interferencia de muchos factores, desde la variabilidad del estado de nimo del seleccionador hasta el nerviosismo habitual de los candidatos. En el proceso de seleccin se suele utilizar una combinacin de varias tcnicas. El nmero de stas, sus modalidades y su secuencia dependen del tipo de puesto a cubrir, de las necesidades y disponibilidades de la empresa y de otros factores situacionales. Como regla general la empresa debe tener en cuenta ciertos principios a la hora de realizar un proceso de seleccin eficaz:

No debe seleccionar ni por exceso (el trabajador buscar un puesto ms acorde con sus posibilidades y no estar realizado en su trabajo) ni por defecto (no realizar bien el trabajo y tendr problemas de estrs y frustracin). Se debe buscar un candidato que se ajuste lo ms posible al perfil. Debe ser un proceso objetivo e imparcial. Se debe evitar la arbitrariedad, los juicios apriorsticos y los comportamientos poco ticos durante el proceso, ya que de lo contrario tanto la imagen como el rendimiento global de la empresa pueden verse afectados. Debe ser un proceso llevado con discrecin y con reserva. Existe un conjunto de informacin que la empresa obtiene del candidato, tanto personal como profesional, de la que debe de hacer un uso restrictivo y siguiendo un comportamiento tico y legal. A continuacin vamos a adentrarnos en el proceso de seleccin analizando las distintas fases que lo marcan (preseleccin, desarrollo de tcnicas y pruebas, y eleccin) y los distintos instrumentos que se emplean. Desarrollo de tcnicas y pruebas

Seleccin: Pruebas profesionales: Las pruebas profesionales son ejemplos que intentan poner al candidato frente a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas se basan en la simulacin de trabajo real o de una o varias partes de ste y deben estar relacionadas con el desempeo del puesto de trabajo, por lo que deben ser eminentemente prcticas y referidas a los conocimientos y capacidades relevantes. Lo ms comn es su utilizacin para la seleccin de especialistas, tcnicos y otros trabajadores manuales, aunque tambin se pueden realizar simulaciones para trabajos administrativos, en cuyo caso predominan las pruebas escritas. Todos deben de planificarse cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir las capacidades deseadas y deben de ser evaluadas de forma objetiva, normalmente por ms de una persona.

Seleccin: pruebas psicolgicas y psicomtricas.

Las pruebas o tests psicomtricos intentan medir la adecuacin de las capacidades y caractersticas de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que existen entre los aspirantes en distintas particularidades y rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, fsicas, sensoriales, de coordinacin muscular y motora o rasgos de lapersonalidad. En este sentido pueden ser una herramienta muy til en los procesos de seleccin. La mayor parte de los tests no dan una puntuacin que pueda ser utilizada en trminos absolutos, sino que solo cobran sentido si se comparan con puntuaciones medias de un colectivo que se toma como referencia.

Entrevista de seleccin. La entrevista es la tcnica selectiva ms utilizada en todo el mundo y su uso se ha generalizado prcticamente a todo tipo de empresa. En el proceso de seleccin la entrevista debe ser entendida como un procedimiento de comunicacin verbal y no verbal que permite a la empresa recoger y contrastar informacin til para la toma de decisin de contratar a un candidato y, adems, sirve para proporcionar a ste informacin referida a la organizacin y al puesto de trabajo. Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es recoger datos sobre las habilidades de los candidatos en reas en las que no se puede obtener por otros procedimientos, obtener otro tipo de informacin para contrastarla con la obtenida en otras pruebas. Por eso, la entrevista es una herramienta del proceso de seleccin que debe ser complementada con el uso de otras tcnicas. La entrevista de seleccin tambin plantea algunos problemas en su utilizacin, entre ellos se destacan, que es la prueba que tiene un carcter ms subjetivo. Todo el proceso de la entrevista (planificacin, desarrollo, evaluacin del candidato) depende de los juicios, de la experiencia y de la capacidad del entrevistador y adems influyen los factores emocionales y psicolgicos del candidato. Tras finalizar las pruebas que se hayan establecido para el proceso de seleccin, an puede hacer la empresa determinadas averiguaciones adicionales sobre los candidatos que todava pueden ser objeto de eleccin. Se puede comprobar la exactitud de todos los datos aportados por el candidato en la solicitud de empleo, en el currculo o durante el resto del proceso pidindole pruebas documentales que lo apoyen, adems se comprueban las referencias profesionales o personales que haya aportado el candidato. Para la eleccin final se tendrn en cuenta los resultados de las distintas pruebas y la opinin de los distintos evaluadores que hayan intervenido en ella. Es un proceso comn de toma de decisiones y normalmente donde intervienen en ella mltiples criterios. Una cuestin importante es la comunicacin de la no eleccin a todos los candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa debe comunicarlo explcitamente y en trminos agradables, de forma que tengan una buena imagen de la organizacin.

Orientacin e integracin del personal El proceso de integracin recibe varios nombres: acogida, descripcin, induccin, incorporacin, u orientacin. En cualquier caso, se trata de que una persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se comporte como un miembro de la misma. El perodo de aprendizaje o perodo de adaptacin es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el conjunto de normas formales e informales de la empresa, y conocer y controlar su nuevo puesto de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de los miembros de la entidad a sus distintos niveles. El proceso de integracin busca disminuir la ansiedad, la tensin y la inseguridad en los primeros momentos del trabajador en la empresa, que perjudican cualitativa y cuantitativamente su rendimiento, evitar que el recin ingresado tenga una mala impresin de la empresa y evitar adems que un nuevo empleado desee salir de la organizacin. Acciones previas a la incorporacin del trabajador. Los primeros pasos del trabajador en la empresa que marcan el inicio del proceso de acogida son el desarrollo de una entrevista de acogida, el examen mdico y la contratacin. Las dos primeras no se dan en todas las empresas. En la entrevista de ingreso se deben de acabar de perfilar las condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la empresa y a su puesto. Se le informa sobre el salario, condiciones del contrato, beneficios sociales, horarios, fecha de incorporacin, etc. El examen mdico pretende comprobar la aptitudfsica del nuevo empleado para desempear el puesto que va a ocupar. La contratacin es la culminacin del proceso y en el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que guiarn las relaciones del empleado con la empresa. El tipo de contrato, su

duracin y las condiciones particulares que recoja deben ser comunicados al empleado o negociadas con ste. reas objeto de las acciones de integracin. El proceso de integracin y acogida es responsabilidad tanto de los encargados de la funcin de personal como de los directivos en lnea (los responsables de la seccin en donde se integre el nuevo trabajador). Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de integracin que recoja al menos tres reas o campos importantes: 1. rea tcnica: Proporcionar al nuevo empleado toda la informacin necesaria para ejecutar convenientemente las funciones de su puesto (incluye descripcin del puesto, conocimiento de mquinas y herramientas, etc.) y adiestrar y formar al adiestrado. rea organizativa: Proporcionarle una informacin completa de la empresa, de los mercados en que opera, de los productos o servicios que comercializa, del organigrama completo de la empresa y la ubicacin en l de su unidad, de sus dependencias jerrquicas, etc. rea humana: Todos los aspectos relacionados con los comportamientos formales informales que debe de desarrollar el nuevo empleado, darle a conocer las instalaciones de la empresa, presentarle a sus jefes, subordinados y compaeros.

2.

3.

Seguimiento durante la acogida. El proceso de integracin dura tanto como el propio perodo de aprendizaje. Durante los primeros pasos del empleado en la empresa y en su nuevo puesto debe recibir un seguimiento constante por parte de sus superiores y de la funcin de personal. Hay que establecer un contacto continuo con el nuevo trabajador para ayudarlo y tambin controlar su progresin y rendimiento.

La formacin. Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector especfico; el que dispone de las mismas logra el xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma. El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formacin adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigedad, como si son recin contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que la organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se est tambin capacitando a alguien. Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena poltica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, ms productividad, etc. Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los ms nuevos, permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologas. La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de personal, debido a que influye decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y especficas, a las que se enfrenta la empresa. La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los subsistemas de la organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formacin depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de Administracin de Recursos Humanos.

La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes) con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.3) La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin y el de planificacin de recursos humanos.

Figura 1.3: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos Fuente: J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin con la visin estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto sera un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los recursos disponibles. La expresin "formacin de personal" en la empresa contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus ms grandes posibilidades. La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el ncleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemtica diferente y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos en la formacin para los directivos. Formacin frente a perfeccionamiento.

A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitar en el futuro. Aspectos Centro de atencin Campo de aplicacin Formacin Trabajo actual Empleados individuales Perfeccionamiento Trabajo actual y futuro. Grupo de trabajo o empresa en su conjunto. A largo plazo Preparacin para las futuras demandas del trabajo

Marco contextual Objetivo

Inmediato Resolver deficiencias actuales en las habilidades

1.4: La formacin frente al perfeccionamiento. Fuente: J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo. Mtodos de formacin: La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.

Figura 14. Mtodos de formacin. Fuente: J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Entrenamiento en el puesto.

Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El primero permite que los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades de la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relacin de mentor". Entrenamiento fuera del rea de trabajo. Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y conferencias para transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse para ensear con claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones. En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.

Evaluacin del rendimiento. La evaluacin del rendimiento consiste en la identificacin, medicin y gestin del rendimiento humano en la empresa. - La identificacin consiste en determinar que reas de trabajo debe estudiar el director a la hora de medir el rendimiento. Para ello se requiere de un sistema de medicin basado en el anlisis de puestos de trabajo y debe de centrarse en las actividades que afecten el xito de la empresa y no en caractersticas que no tengan que ver con el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo. - El rendimiento, elemento principal del sistema de evaluacin, consiste en la realizacin de juicios por parte de los directores sobre lo "bueno" y lo "malo" que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea buena, la medicin del rendimiento deber ser coherente en toda la empresa. Esto quiere decir que todos los directores deben de seguir las normas de valoracin estndar, de manera que sean comparables. - La gestin es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluacin. La evaluacin deber ser algo ms que una actividad que mira al pasado y que facilita o reprueba a los trabajadores. Con el fin de facilitar la gestin del rendimiento, la evaluacin debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su mximo potencial en la empresa. Las empresas suelen llevar a cabo las evaluaciones de rendimientos con propsitos administrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. Las medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos siempre que sirvan de base para una decisin sobre las condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos, los ceses y las recompensas. El uso con fines de perfeccionamiento gira en torno a la mejora del rendimiento de los empleados y al refuerzo de sus tcnicas de trabajo. Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al ao, y suelen basarse en los juicios subjetivos de los supervisores, ms que en indicadores objetivos de rendimiento, como por ejemplo, el nmero de unidades producidas. Esta naturaleza subjetiva de la evaluacin ha llevado a muchos a la conclusin de que sta posee errores. La evaluacin anual de los trabajadores puede depender en gran medida de la memoria de la persona que la realiza, de igual manera de los juicios de los supervisores, pueden estar influidos por prejuicios y otras creencias o percepciones personales. Sin embargo, la informacin objetiva del rendimiento no tiene por qu ser necesariamente mejor que la valoracin subjetiva. Debido a estas y otras razones, predomina la insatisfaccin con respecto a la evaluacin. La dificultad radica en gestionar el sistema de evaluacin con el fin de alcanzar los ideales de mejora del rendimiento y de perfeccionamiento del trabajador. A continuacin nos referimos ms detalladamente a la medicin y a la gestin del rendimiento. El principal objetivo de cualquier sistema de evaluacin es la gestin del rendimiento. Un enfoque eficaz para la mejora del rendimiento consiste en estudiar las causas de los problemas del rendimiento, dirigir la atencin tanto del director como del empleado a esas causas, delegar en el trabajador para encontrar soluciones y centrar la comunicacin en el rendimiento. La retroalimentacin de la evaluacin juega un papel muy importante en la gestin del rendimiento, a muchos directores les causa terror el anlisis de los resultados de la evaluacin del rendimiento, en especial si no tienen noticias buenas que ofrecer. El departamento de RH puede ayudar a los directores a comunicarse con sus subordinados con respecto a cuestiones relacionadas con el rendimiento,

proporcionando formacin en tcnicas de cmo dirigir entrevistas, ofrecindoles prcticas con programas de simulacin de papeles y asesorndoles con asuntos delicados. La retroalimentacin de los empleados es de suma importancia para lograr una mayor satisfaccin del empleado respecto a su evaluacin. Debido a que las entrevistas formales de evaluacin se suelen producir una vez al ao, es posible que stas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Es mucho ms importante la gestin informal diaria del rendimiento. Los supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia generalmente tienen en comn cuatro caractersticas:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestionconocimiento.shtml#ixzz2K6bLF99TLa Gestin por Competencias en el mbito de la

GRH. La Gestin por Competencias que germin a inicios de la dcada de 1970 (David C. McClelland, 1973) y a finales de la dcada de 1990 Daniel Goleman (1997), insistiendo con su libro "Inteligencia Emocional" la enfatizara ms, contribuyendo a su reemergencia, es de importancia trascendente en el anlisis de la GC pues las competencias de las personas y de la organizacin son el motor del proceso de aprendizaje, que parte de asegurar la identificacin de los perfiles de los miembros de la organizacin con los perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimiento se refiere, ofreciendo un continuo asesoramiento para la deteccin, el anlisis y la solucin de desfases de perfiles. [30] No hay un consenso acera de la concepcin de gestin de competencias, ni sobre la propia acepcin de competencias. En esto influye su condicin de intangible y lo reciente de su incorporacin al campo de la gestin empresarial. En los enfoques del concepto se coincide en considerar que las competencias son un conjunto de saberes (conocimientos, habilidades y actitudes) que combinados adecuadamente permiten el desempeo de las tareas necesarias para el cumplimiento de la misin de un empleo. El proceso de identificar las competencias adems de laborioso es complicado y tiene un componente subjetivo alto. [31] El primer paso para identificar las competencias es hacer un anlisis del puesto de trabajo. Este anlisis puede ser tan profundo como lo requiera la situacin, simplemente identificando los resultados que se tienen que conseguir para realizar un trabajo, o analizando con ms detenimiento su consecucin. As, una primera aproximacin a la formulacin de competencias sera el recurrir a las tareas. En esta aproximacin, para conseguir ya de entrada un aprovechamiento del sistema, sera interesante identificar aquellas competencias que pueden ser utilizadas en otros empleos, las denominadas "competencias transversales" u "horizontales". Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As se puede hablar de dos tipos de competencias, segn Ernst & Young (1999) : 1. 2. Las competencias diferenciadoras; distinguen a u trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana.

3. Las competencias umbral o esenciales, son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada. Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser tanto adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es solo el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las competencias clave (competencias crticas) para la organizacin. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuacin entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto el resultado ser eficiente. De acuerdo al grado de especificidad, las competencias, se dividen en dos grandes bloques: 1. 2. Conocimientos especficos: de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades 3. Habilidades /cualidades: capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto. La Gestin por Competencias El objetivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor flexibilidad laboral, permitiendo en el caso extremo, el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera necesario, a partir de todos los que se llevan a cabo en la organizacin. La necesidad de conseguir esta flexibilidad viene determinada por el continuo cambio al que estn sujetas las organizaciones. La gestin por competencias no implica que tenga que ser desarrollada desde la GRH, puede ser algo posible de llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un cambio de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados directamente a un puesto de trabajo muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su relacin con las necesidades de una unidad de trabajo. Una definicin muy prctica y sencilla de las competencias es el definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferencindolas de las tareas que es lo que hacen en un determinado momento. A partir de aqu, podemos llevar a cabo una gestin de las competencias, simple quizs, pero til, especialmente en los aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio as puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingencias que se puedan producir. Los modelos para la gestin de las competencias deben permitir el uso de la informacin recogida para mejorar los sistemas de seleccin, desarrollo, rotacin y promocin del personal as como posibilitar el establecimiento de un sistema de retribucin basado en su desempeo o posesin. Los sistemas de Gestin por Competencias deben presentar un mtodo para la identificacin, recogida y evaluacin, as como un sistema de mantenimiento que haga que el Directorio o Catlogo de Competencias est adecuadamente actualizado. Hay diferentes formas de abordar el problema segn los objetivos que se persigan. Algunos modelos se centran en la gestin de las competencias de los directivos; otros ofrecen un sistema para analizar las competencias de toda la Organizacin, agrupndolas de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la Organizacin y su naturaleza, sociales o tcnicas.

Un modelo de Gestin de Competencias debe proveer de un mtodo para identificarlas, agruparlas y mantenerlas en el denominado "Directorio de Competencias" y debe permitir su incidencia en el Sistema de Recursos Humanos. La Gestin por Competencias supone un cambio de perspectivas, desaparece el puesto de trabajo como unidad y aparece como elemento de gestin las capacidades de los individuos. Los pasos para establecer la Gestin por Competencias segn Ernst & Young (1999) son los que muestra la siguiente figura y posteriormente explicamos con detenimiento:

Figura 2.6: La Gestin por Competencias. Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home 1. 2. Definicin de las Competencias Existen diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organizacin. La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo, las que los supervisan y alguien ms de dentro o fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar elinventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad. El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en cuestin, pero este mtodo puede ser ineficaz por razones de tiempo y en funcin del tamao y la complejidad de la organizacin. Dems existen otros mtodos, como el de expertos (Delphi), el conocimiento de los superiores, el centro de evaluacin o diario de actividades (Assessment center), pruebas de compatibilidad profesional, el cuestionario, la observacin directa, entre otros. De todos estos mtodos destacan dos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una organizacin:

Reuniones con directivos y personal clave.

Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo estas reuniones:

Los especialistas en RH de la organizacin deben definir primeramente un borrador de competencias que incluya: 1.

2. Una formulacin de competencias de forma genrica, de manera que pueden ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo. 3. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamientos explcitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigedad sobre conceptos empleados. 4. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades o ideas que la empresa desee transmitir como cultura organizacional.

Entrevista con cada director funcional, con tcnicos y con mandos de amplia experiencia en la organizacin a efecto de completar y validar la informacin. La entrevista debe tener un formato definido con el que obtenga el inventario de competencias del rea. Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones especficas dentro de la organizacin. Seguramente habr diferencias entre la organizacin que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solucin y evolucin. Cuando la informacin est actualizada se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos entro de la organizacin Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar.

Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de competencias estndar para la organizacin. El equipo directivo, junto a los responsables del proyecto, desarrollan una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque por competencias, y por tanto, la operacin y filosofa de negocio de la empresa. El grafico que se muestra a continuacin muestra un ejemplo:

Figura 2.7: Competencias estndar Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home 1. 2. Definicin de grados. Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las competencias en situacin de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta las caractersticas siguientes:

Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias. Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto. Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones. 1. 2. Diseo de perfiles profesionales.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para que esta tipo de proceso tenga xito. El perfil profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacin. En un sistema de Gestin por Competencias lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo. Por esto es fundamental realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con al filosofa de la organizacin. Se puede disear un documento que grafique los elementos del siguiente grfico:

Tabla 2.5: Perfil Profesional . Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.

Partes: 1, 2, 3

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Aplicacin del Sistema de Gestin de Recursos Humanos en el Marco Internacional (pgina 2)

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1.4 Algunos modelos empleados en el sistema de gestin del recurso humano Modelo de Werther y Davis

Modelo de Beer

Modelo de Chiavenato sistema de administracin de RRHH

Como se ha expuesto, aunque los autores consultados no describen ni dan igual importancia a los elementos que deben integrar el sistema de gestin de recursos humanos, la mayora de ellos si le dan un papel importante a la existencia de un sistema conformado por un grupo de subsistemas que tienen que ver fundamentalmente con el desarrollo del personal. Los modelos que presentan arriba con diferentes aspectos y distintos eslabn fundamental ,reflejan una misma cosa que es el recurso humano es el factor fundamental para la organizacin ,se vincula con otros factores estrechamente .No deben saltar las importancias e influencias para la entidad.

Captulo 2: Fundamentacin del diseo del sistema de Gestin de Recurso Humano

2.1 Introduccin La gestin empresarial es objeto de estudio y centro de atencin de representantes de diferentes ramas del conocimiento cientfico, empresarios y hombres de estado, por la incidencia de la misma en el desempeo organizacional y sus implicaciones en la esfera econmica y consecuentemente en otras esferas de la vida social. La gestin empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelacin de sus principales elementos componentes, la gestin de los recursos financieros, humanos, logsticos, tecnolgicos y mercadotcnicos. El objetivo en el rea de recursos humanos es propender por el desarrollo integral de los funcionarios, a travs de la ejecucin de actividades en las reas de capacitacin, bienestar, salud ocupacional, nmina, y registro y control, que contribuyan al crecimiento profesional y personal de los funcionarios, as como al fortalecimiento de su sentido de pertenencia y compromiso frente a la entidad. 2.2 Modelos De Gestin De Recursos Humanos Es importante y necesario analizar los diferentes modelos de gestin de recursos humanos existentes, pues no se puede valorar la problemtica de la seleccin de personal fuera del contexto en que se encuentra ubicada y que la condiciona. Quintanilla, I. (1991) muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones. A partir del entorno y su relacin con la organizacin establece la poltica de personal, y formula la existencia de 4 funciones entre los que plantea un subsistema de integracin y socializacin, donde aparecen los distintos aspectos que integran el proceso de seleccin, y a la vez hace alusin a distintos aspectos sociopsicolgicos como reflejo de la dinmica de la actividad del hombre. Werther Davis (1992) partiendo del entorno y los principales fundamentos y desafos, promueven un sistema de gestin de recursos humanos funcional, integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento de los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales y plantean un subsistema deplaneacin y seleccin. Beer, M. (1989) en su modelo de gestin de recursos humanos plantea la existencia de 5 subsistemas haciendo referencia a las caractersticas de la fuerza de trabajo dentro de los factores de situacin, a los actores sociales dentro de los grupos de inters y a la influencia de los empleados en las polticas de recursos humanos Es quizs el modelo que ms se acerca a situar al ser humano concreto en el centro del proceso. Harper y Lynch (1992) formulan un modelo en el que partiendo del plan estratgico se realiza la previsin de necesidades. Plantea la existencia de 14 actividades y dentro de ellas incluye la seleccin de personal y el "headhunting". 2.3 Propuesta De Modelo De Gestin De Los Recursos Humanos Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnolgicos, dinmicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construccin de modelos. En el modelo propuesto se destaca el carcter sistmico de la gestin de los recursos humanos, en el cual existe una interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se han planteado: el subsistema de organizacin, el subsistema de seleccin y

desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. En el mismo se reconoce el papel de la planeacin estratgica, mediante la cual, a partir de la determinacin de la misin, se definen los objetivos y la estructura productiva o de servicios y de direccin, lo que lleva implcito el diseo de cargos mediante la realizacin delanlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones, determinando as las exigencias y requerimientos de los mismos y las caractersticas que deben poseer los trabajadores. Todo ello servir de base para definir las fuentes de reclutamiento, los mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo del personal, lo que condiciona las caractersticas del personal que ingresa en la organizacin y las interrelaciones que se producen. La relacin entre estos subsistemas es recproca interactuando cada uno con el resto. La gestin de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-tcnico, los aspectos tcnico-organizativos y los aspectos sociopsicolgicos. El subsistema organizativo es la base del sistema de gestin de recursos humanos y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la direccin del sistema, su planificacin, organizacin, ejecucin y control. En dicho subsistema se parte de la planeacin estratgica de la organizacin y derivado de la misin y los objetivos generales, se perfilan los objetivos de la gestin de recursos humanos. Sobre la base de la misin, los objetivos y las funciones se determina la estructura de la organizacin de la cual se derivan las necesidades de personal. Pertenecen por igual a este subsistema los principales mtodos empleados en la organizacin del trabajo, salarios, estimulacin, la seguridad laboral, los sistemas de control y las normativas y regulaciones existentes sobre poltica laboral. El subsistema de seleccin y desarrollo tiene como objetivo bsico lograr que la organizacin cuente con el personal idneo para alcanzar las metas de la organizacin. Se incluye en este subsistema el proceso de seleccin de personal en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de reclutamiento, seleccin, incorporacin y seguimiento, como va inicial de proveer a la organizacin de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organizacin, estos no permanecen estticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y adems deben existir mecanismos de evaluacin y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema. Como se puede apreciar, entre los aspectos de carcter tcnico-organizativo y los sociopsicolgicos, el proceso de reclutamiento, seleccin, formacin, evaluacin y desarrollo de personal, acta con un carcter de puente, conjugando las caractersticas y exigencias de los cargos y ocupaciones con las caractersticas del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima sociopsicolgico en la organizacin. Se ha hecho referencia a que en la mayora de los modelos de gestin de recursos humanos existentes se hace nfasis en las tecnologas, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se puede considerar el ms dinmico y a la vez constituye el centro de la gestin de recursos humanos, y es un producto de la interrelacin entre la organizacin, las polticas, las normativas y los mtodos con las personas. Integran este subsistema el ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organizacin y que crean una determinada dinmica, la comunicacin que se establece, las relaciones interpersonales, los

estilos de liderazgo, la motivacin laboral, las actitudes, la satisfaccin de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organizacin Flujo esencial de los RRHH

"INSTALACIN" DE LOS RH 1. Informe general sobre la entidad 2. Funciones y tareas del cargo 3. Deberes y derechos 4. Personas y entidades con las que se relaciona el que ocupa el cargo 5. Organizacin general del proceso de trabajo en el que se integra el cargo en cuestin 6. Procesos, procedimientos, y modelos de las tareas del cargo 7. Sistema de evaluacin y compensacin 8. Esclarecimiento de "expectativas" 9. Hacer que el que ingresa se sienta "en familia", que lo reciben con alegra PROCESO DE CAPACITACIN Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje Planeacin de Capacitacin Ejecucin de Capacitacin Evaluacin de Capacitacin

Gestin Por Competencia: Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. 2.4 Un Enfoque a la Problemtica del Recurso Humano Dentro de la Globalizacin Es indispensable introducir el tema del capital humano, sin el cual no es posible lograr competitividad. Lo central ser la capacidad de las personas para hacer frente a los cambios. Para poder competir con eficiencia, para producir con flexibilidad, para incorporarnos de manera inteligente en la economa internacional, tenemos que pensar en este rubro como otro componente de la inversin. Por ello es necesario considerar la poltica social como complementaria de la poltica econmica. As la inversin en el recurso Humano no debe verse como un elemento de beneficencia sino como un arma competitiva. Para la mayor parte de las empresas en la actualidad resulta una decisin bastante dificultosa tomar medidas acertadas en lo que se refiere al manejo adecuado de su personal. En Guatemala las leyes laborales resultan desde el punto de vista del empresario castigadoras a tal grado que optan por subcontratar algunos de sus procesos para reducir el nmero de empleados, cargas en planilla de pagos e incluso de pasivos laborales. A este respecto, muchas empresas tienen en sus polticas de contratacin anual y de esta manera reducir la carga del pasivo laboral y de pago de prestaciones, limitndose a hacerlo como un pago por servicios personales.

Esto desde el punto de vista administrativo resulta favorable a las empresas, pero por otro lado, crea incertidumbre en los empleados quienes en muchas ocasiones optan por buscar una empresa que les asegure un futuro menos incierto. Tambin es frecuente encontrar que la mayor parte de empresas guatemaltecas no contemplen dentro de sus polticas medidas de planificacin de carrera ni planes de capacitacin. Esto tiene como consecuencia actuacin improvisada de los trabajadores ante circunstancias no planificadas y bajo las cuales no tienen ninguna experiencia ni preparacin. Muchos empresarios se quejan constantemente de los pobres resultados obtenidos en el desempeo de sus empleados, sin embargo, pocos son quienes establecen medidas administrativas adecuadas para evaluar las causas de los mismos y superarlos. Consecuencias Econmicas de la Inadecuada Administracin del Recurso Humano y su Impacto en el proceso Globalizador Dentro de la ideosincrasia guatemalteca el significado de Administracin de Recursos Humanos es un trmino que para muchos resulta poco familiar, y para otros es "un lujo que se dan las empresas grandes". Es frecuente considerar que el dinero debe ser administrado pero para que administrar al Recurso Humano? acaso no es suficiente con pagarles el sueldo a las personas para que sean productivas? o pagar los sueldos a travs de esos departamentos no es lo mismo?. Este tipo de pensamientos son los que existen en gran parte de gerentes y dueos de empresas, quienes considerando tener mucha experiencia en su rea, menosprecian el trabajo desarrollado en el rea de Recursos Humanos. Usualmente se ha considerado esta seccin de la empresa (si es que existe en el organigrama) como complementaria al sector contable y quienes son responsables de efectuar los clculos de planillas y pagos del personal. Por lo tanto, no existen polticas de Administracin de Recursos Humanos, estas son adoptadas por el personal de las empresas como herencias de las actitudes de los ms antiguos o como costumbres a las que se han ido habituando a lo largo del tiempo. Lo que es necesario resaltar es que el Recurso Humano tambin es un activo valioso dentro de la empresa, y por lo tanto es necesario establecer su costo dentro de la misma. Factores que deben ser tomados en cuenta: Seleccin del personal: Partiendo de la contratacin, muchas empresas optan por la forma tradicional (es decir empricamente) para seleccionar a su personal, lo que trae como consecuencia la incorporacin de elementos que no siempre resultan ser los ms idoneos al puesto. El costo monetario de perder un empleado debe ser calculado desde el momento en que se realiza la seleccin ya que desde este momento se estn utilizando recursos valiosos para la empresa. El costo de un puesto de trabajo a partir de la tasa per cpita de una empresa, se obtiene dividiendo el valor monetario del capital entre el nmero de trabajadores, indica cuanta inversin se requiere para crear un puesto de trabajo. La tasa de capital per cpita es mayor en las industrias de alta tecnologa o intensivas capital, que en las industrias intensivas en mano de obra.

Refirindonos a la poca duracin del personal en una empresa, y las implicaciones econmicas de esto, podemos mencionar que una de las consecuencias a esta medida es la alta rotacin de personal, que es uno de los factores que provoca mayores perdidas y desgaste a la empresas, tanto en el aspecto econmico como en la fuga de informacin deterioro de equipo, costo de aprendizaje de los nuevos empleados, etc. La rotacin de personal puede ser definida como la constante contratacin y retiro de los trabajadores de la empresa, los cuales mantienen sus puestos de trabajo por perodos tan cortos que van desde un da hasta seis meses, como promedio. Otra consecuencia y no menos costosa es mantener personal ineficiente, que no solamente rinde abajo de las expectativas de productividad de sus funciones, sino adems con su ineficiencia recarga el trabajo de las personas que dependen del mismo. Estas circunstancias suelen suceder en empresas que regularmente no cuentan con sistemas de evaluacin del desempeo de sus empleados, y por tal motivo les resulta poco factible cuantificar las perdidas econmicas de las mismas. Todas estas inoperancias administrativas colocan a las empresas en posiciones desventajosas frente a la competencia, ya que en un momento dado tienden a desaparecer y cederle el lugar a las empresas que si saben administrar sus recursos y lo reflejan en el servicio y calidad de sus productos. Importancia del Servicio al cliente: Muchas veces nos damos cuenta de establecimientos han desaparecido o que su clientela ha mermado notablemente. Esto es consecuencia de la mala atencin que los clientes han recibido en esos lugares. En el pasado el cliente contaba con pocas alternativas de seleccin y por lo tanto no importaba lo que pensara, de cualquier manera lo tendra que comprar en ese lugar pues no haba otro que lo vendiera. En la actualidad existe ms de un lugar que cuenta con un determinado artculo, la competencia es mayor y los empresarios ya no pueden darse el lujo de dejar que los clientes se vallan. Pero a pesar de esto, muchas empresas no toman en cuenta que sus empleados deben estar conscientes de este factor, y que son los clientes para quienes trabajan y por quienes tiene razn de ser la empresa. El costo que conlleva un cliente perdido no solo significa perder una venta, sino tambin representa propaganda negativa para la empresa y el alejamiento de clientes potenciales. Esto frente a la competencia resulta una posicin desventajosa y cuyo costo puede ser medido mediante los porcentajes de ventas. Como podemos darnos cuenta la oferta y demanda del mercado son quienes determinan que empresas se mantienen en el mercado, pero son los consumidores quienes compran. A este respecto, las empresas extranjeras ponen un especial nfasis en lo que se refiere a la atencin al cliente, utilizan tcnicas modernas como ejemplo empowerment. Esta se orienta hacia darle a los empleados el poder de toma de decisiones en situaciones cotidianas y orientadas a la satisfaccin de los clientes. Esto ha permitido que muchas empresas se vean favorecidas por la preferencia de los clientes y mejoren sus niveles de ventas Desde luego que esto es importante, pero la mayor parte de empresarios olvidan que no es suficiente contar con equipo moderno, sino tambin es importante saber utilizarlo.

A este respecto podemos mencionar que la falta de capacitacin y planeamiento de carrera son dos de los factores que provocan mayores perdidas en una empresa, pues no solo son la causa de baja productividad, incidencia de errores, mala calidad de produccin, sino tambin de provocar el monopolio en la ejecucin de procesos. Muchas empresas cuentan con un trabajador estrella que es el nico que conoce los procesos ms importantes dentro del ciclo de la produccin, sin embargo el da en que este trabajador falta la empresa se ve en serios problemas por el hecho de haber tenido que detener la produccin o delegarla en otra persona con menos experiencia. Los costos en que incurre la empresa podrn ser calculados a partir del salario devengado por el trabajador, el cual variar de acuerdo a su puesto, adicional a esto el costo de produccin de lo que se dejo de producir y las ganancias que se dejaron de percibir. Si caemos en la cuenta, podemos notar que situaciones de este tipo repercuten en el papel competitivo de la empresa y su posicin en el mercado, lo que a la larga repercute en la produccin nacional. Todos los aspectos antes mencionados son parte de la realidad de las empresas guatemaltecas, pero que causan prdida de recursos econmicos y materiales que en un momento dado podran ser cruciales para la supervivencia de las mismas. Lo cierto es que las empresas nacionales frente a la globalizacin ya no podrn darse este lujo, pues se enfrentarn a la competencia de empresas que s cuentan con estructuras formales en el rea de Recursos Humanos y han contabilizado el costo de perder un empleado. 2.5 Caso de estudio El objetivo del trabajo realizado ha sido el diagnstico de la GRH en el Complejo Agroindustrial Azucarero " Chiquitico Fabregat ". El mismo ha sido seleccionado por el Ministerio del Azcar como Empresa Experimental para estudios de direccin, por lo que el diagnstico es un elemento importante para la continuacin del trabajo. En la realizacin del mismo se utilizaron diferentes tcnicas, en funcin del objetivo a estudiar, tales como: Entrevistas Despacho con directivos Trabajo en grupos Anlisis de la informacin de la empresa Observacin directa Encuesta La empresa se encuentra ubicada en el municipio de Remedios, provincia de Villa Clara, con una capacidad de molida de 220 arrobas diarias, produce azcar crudo a granel y azcar refino ensacada como producciones principales y la glucosa como produccin derivada. Su produccin actual se destaca por la alta eficiencia industrial y no consumir petrleo para la fabricacin del refino que constituye una ventaja competitiva ante el resto de las refineras del pas. Los volmenes de produccin en los ltimos aos se han visto sensiblemente disminudos al carecer de la materia primafundamental que es la caa de azcar e inestabilidad en el suministro diario de caa al depender en ms de un 70 % de

corte manual con dificultades en el completamiento de los macheteros necesarios para esta actividad. Las reas principales del CAI son: Central azucarero Refinera de azcar Planta de glucosa Brigada compleja de maquinaria agrcola Area de transporte ferroviario y centros de acopio Fbrica de hielo Taller de maquinado Centro de elaboracin de alimentos Comedores obreros Brigada de autoconsumo La estructura de direccin la conforman un director, 7 subdirectores, 16 jefes de dptos y 18 jefes de secciones. El objetivo fundamental del CAI es cumplir cada ao el plan de produccin de azcar y derivados, lo cual se aspira sin tener previamente establecidos objetivos a largo plazo y una estrategia coherente que permita organizar todos los recursos en funcin de una sola direccin a largo plazo. Todas las reas, departamentos y unidades de produccin se ponen en funcin de apoyar el cumplimiento del plan pero sin una misin claramente definida y objetivos que no solo aporten al plan de azcar sino que permitan un desarrollo integral y armnico del resto de las tareas o actividades necesarias para que esa produccin se realice con un determinado nivel de eficiencia. Existe en el personal de la empresa un sentimiento de responsabilidad por cumplir el plan de azcar del ao, constituyendo esto, el principal estmulo y alegra para el obrero azucarero que unido a la satisfaccin de que su central se rompe poco forma parte importante de la cultura de la empresa. La plantilla cubierta del CAI es de 1413 trabajadores distribudos en las siguientes categoras ocupacionales.

El promedio de edad es de 43 aos y del total de la fuerza, 254 son mujeres representando el 18 %. La administracin de Rec. Hum. se realiza por una subdireccin subordinada al director del CAI e integrada por: Departamento de fuerza de trabajo

Seccin de PHT Departamento de OTS Departamento de Capacitacin La estructura y plantilla de la subdireccin se caracteriza por gran cantidad de niveles de direccin, especializacin , exceso de coordinaciones entre departamentos, mala comunicacin, poca flexibilidad y escasa polivalencia de las personas que la conforman. La empresa est ubicada en una zona de baja densidad demogrfica pero constituye el principal atractivo laboral de la localidad de Zulueta como asentamiento poblacional ms cercano y asimila fuerza de trabajo de los municipios de Remedios, Placetas y Camajuan por estar ubicados en la misma zona por lo que se ve obligada a prestar especial atencin a la estabilizacin de las fuerza de trabajo. Los trabajadores estn integrados en el sindicato azucarero y los tcnicos estn adems integrados en la Asociacin de Tcnicos Azucareros de Cuba (ATAC) que tiene el objetivo de impulsar el desarrollo de los profesionales dedicados a la produccin azucarera. Tambin es fuerte en el CAI el trabajo que realiza la ANIR que agrupa a varios trabajadores con el objetivo de hacer innovaciones o generalizar mejoras en la tcnicas y tecnologas de produccin de azcar y derivados. A travs de entrevistas, anlisis de la informacin, observacin directa y haciendo uso del Modelo de Chiavenato I. para el diagnstico se determin que: 1. La provisin de recursos humanos posee fallas ya que el proceso de seleccin es bastante rgido, la participacin del jefe inmediato del trabajador es baja o en muchos casos nula en el caso de reclutamientos internos. Cuando se realiza reclutamientos externos se observa que no existe ningn rgano que garantice buena calidad y cantidad de candidatos. En ese personal que entra para tareas productivas no existe adiestramiento previo, solo en el caso de profesionales y tcnicos provenientes del sistema de educacin reciben el mismo antes de ser ubicados en su puesto definitivo. En entrevista con personal directivo y trabajadores de recin ingreso se pudo comprobar las consecuencias negativas que para ambos y para la produccin tiene el sistema de seleccin e integracin aplicada. En la poltica de aplicacin de los recursos humanos se observa que la determinacin de la cantidad de personal se realiza atendiendo a las funciones y tareas a ejecutar y por las caractersticas del proceso productivo lo cual hace que no sufra variaciones excepto en el rea administrativa y en las producciones de apoyo a la produccin de azcar. El clculo de la plantilla se realiza una vez al ao, generalmente en diciembre y la empresa tiene la posibilidad de enmarcndose en el fondo de salario aprobado por el Minist. de Economa y Planificacin determinar por s mismo las plazas necesarias en cada especialidad. No obstante existe en el CAI una cantidad excesiva de puestos lo que hace voluminoso el trabajo de la subdireccin unido a la gran especializacin y contenidos pobres llevan al poco desarrollo integral de los trabajadores. La evaluacin del desempeo que se realiza es poca objetiva y se realiza de manera formal no utilizndose para determinar los niveles de salario a aplicar. Adems, se aprecia en el caso de los obreros en la evaluacin del ao 1997 que ninguno fue evaluado de mal a pesar del deficiente trabajo del central en este ao. En la poltica de mantenimiento de los recursos humanos se aprecia como el uso del fondo descentralizado de salario ha contribudo a mejorar el sistema de remuneracin directo a os trabajadores y aunque no se han tenido en cuenta los resultados de la evaluacin del

desempeo se realiz a travs del cumplimiento de losindicadores de eficiencia de cada trabajador. Sin embargo las condiciones de trabajo del central resaltan por su limpieza, embellecimiento y un correcto sistema de alimentacin y como aspecto se observa resalta que el sistema de seguridad est solo dirigido a disminuir los accidentes de trabajo sin realizar trabajo preventivo en las reas. En la poltica de desarrollo de los recursos humanos se comprueba que existe un plan de capacitacin anual pero la empresa debe incurrir en altos gastos de capacitacin por la rotacin de personal. Sin embargo no existe un plan a largo plazo ni tampoco planes de carrera establecidos. La poltica de control de recursos humanos muestra que a pesar que se maneja gran volumen de informacin no existe un inventario de personal acorde a las requisitos actuales. Las informaciones que se emiten acerca de los trabajadores por parte de la subdireccin no son utilizadas internamente para laretroalimentacin de las actividades relacionadas con los recursos humanos ni para medir la eficiencia de los recursos humanos. Todo lo anterior demostr que existen dificultades en la administracin de recursos humanos que provocan necesariamente afectaciones en los grados de compromiso, competencia, congruencia e influyen en los altos costos de mantenimiento y desarrollo de la fuerza de trabajo llevando a que los objetivos a largo plazo no se cumplimenten

Conclusiones
Hasta el siglo XIX, la inversin sistemtica en Capital Humano no era importante para ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo, con la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XIX, la educacin, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de sta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los aos 50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las habilidades, los conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos "esta es la era de las personas". Segn Becker, los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y polticamente ordenada. El Recurso natural ms valioso para esos pases fueron los cerebros de sus habitantes. Es fundamental entonces transformar nuestra visin, desde la economa a la economa humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencializacin del Capital Humano, que es lo que en esta dcada le dar la nica ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la empresa. Por otro lado, aunque el Sistema de Certificacin de Competencias sea difcil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en da. Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse

al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun sistema de competencias. La fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada da ms competitivas. Un reconocido factor de competitividad son los recursos humanos; as hoy da se habla de capital intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el hombre en la organizacin. No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolucin histrica de la gestin empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de forma explcita o implcita ha sido siempre el elemento fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnolgico alcanzado por la mecanizacin y la automatizacin en los procesos productivos o de servicios, detrs de ellos siempre est el hombre. El hombre es el principal objeto y sujeto por su carcter activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la gestin de recursos humanos se analiza al mismo en la integracin de las esferas cognitiva, afectiva, fsica y social. Como se puede apreciar, en los modelos presentados se hace nfasis en los procesos, la tecnologa, las funciones, las estructuras y los contenidos, pero se debe sealar que el recurso humano, el hombre slo aparece proyectado de forma indirecta y no como principal sujeto de los procesos organizacionales, as como no se resume el objetivo fundamental de los modelos propuestos; es por ello que se propone el siguiente modelo de gestin de los recursos humanos, que hace nfasis en las personas, sin desconocer el resto de los elementos que integran el sistema. La gestin de recursos humanos es un sistema, por lo que debe reunir las caractersticas de ser holstico, sinergtico y relacional. Por eso se hace nfasis en el modelo que se propone, en la integridad y organicidad de cada subsistema y las interrelaciones intra e intersistemas, subsistemas y elementos. Es por ello que se destaca la existencia de tres subsistemas fundamentales (el subsistema de organizacin, el subsistema de seleccin y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones) de cuya interrelacin surge el efecto sinergtico de los recursos humanos, como principal factor estratgico y ventaja competitiva de una organizacin, expresado en la eficiencia y el nivel de satisfaccin laboral.

BIBLIOGRAFA
2. El capital humano y la gestin por competencias Peggy Cruz M./ Silvana Rojas R./ Georgina Vega L./ Yasna Villegas Q. GVega[arroba]budget.cl Universidad de antofagasta Facultad de educacin 3. Gestin de Recursos Humanos en los nuevos escenarios Profesor: Dra. Mara Ester Ziade Universidad Nacional del Sur 4. www.monografias.com 5. www.gestiopolis.com

Dr. C. Ing. Carlos Cristbal Martnez Director Centro de Estudios Tursticos (CETUR) Facultad de Ingeniera Industrial y Tursmo Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. Santa Clara. CUBA TEL 211784

RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO

QU ES TRABAJO?
El trabajo, segn el artculo 5 del cdigo sustantivo del trabajo, es toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre que se efecte en ejecucin de un contrato de trabajo.

La definicin que del trabajo hace el cdigo sustantivo del trabajo, se aleja bastante de la definicin econmica o sociolgica, puesto que la legislacin laboral considera trabajo a toda actividad humana, siempre y cuando se realice con la existencia de un contrato de trabajo, por tanto, para la legislacin laboral, si no hay un contrato de trabajo de por medio [verbal o escrito], cualquier actividad que realice un individuo no se considera trabajo. Resulta obvia esta definicin, toda vez que si para efectos laborales se considerara trabajo cualquier actividad humana desarrollada, as fuera sin la existencia de un contrato laboral, cualquier persona podra trabajar en la propiedad de otra sin su consentimiento y luego exigir el reconocimiento de su trabajo.

ADMINISTRACIN

DE

RECURSOS

HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).

ORGENES

No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como otras disciplinas. Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales, sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. VER MAS

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales qu e permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar. Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral: Reclutar y seleccionar empleados; Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.; Capacitar y entrenar; Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo; Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas; Controlar la higiene y seguridad del empleado; Despedir empleados

POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS? Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO: Tomar a Tener alta rotacin Que la Que los empleados la de personal gente no piensen que persona o personal est su salario equivocada; insatisfecho; comprometida; es injusto;

 Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel. Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores. Las nuevas tendencias afectan al personal Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.

En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las reas:

PRINCIPALES POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Administracin de Recursos Humanos

Autores: Kelbin Pinales, Shaila Cabrera Luna, Yahaira Cabral, Larissa G. Martnez S. | Reclutamiento y seleccin de Recursos humanos

| 01-2004
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La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo,

utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.

2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos (DRH)

El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes [1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
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InteligenteMentewww.excelenciayestrategia.com Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de prueba. 10. desarrollar un m arco personal basado en competencias [2]. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos [4]

Recursos Humanos Ayer

Recursos Humanos Hoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin

Rol

Poltico, centralizado

Captacin y seleccin de personal

Predice requisitos futuros de personal y Pone anuncios, dirige entrevistas y capacidades que respalden el plan estratgico. chequea referencias Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la empresa. Identificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas Planes de comunicacin y accin: visin, valores planes Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Transaccional y centrado Retribucin administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa

Desarrollo ejecutivo e individual

Informal y depende de cada directivo

Empleado

Errtico e Incoherente

Polticas y procedimientos

Rgidas, pero se rompen muchas reglas

Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo de la Administracin de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. 5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin [5]. Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales

3. El DRH es de lnea o staff

Por qu? Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff. [6] El papel de la Direccin de Lnea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de lnea: Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. Manejen sistemas de gestin por resultado Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias. La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

4. Ubicacin del departamento de RH

En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas.

5. Composicin del DRH

El DRH est compuesto por las siguientes reas: 1. Reclutamiento de Personal 2. Seleccin 3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos 4. Evaluacin del desempeo humano 5. Compensacin 6. Beneficios Sociales

7. Higiene y seguridad en el trabajo 8. Entrenamiento y desarrollo del personal 9. Relaciones Laborales 10. Desarrollo Organizacional 11. Base de datos y Sistemas de informacin 12. Auditora de RH

6. Definicin y funciones de las principales areas que componen el DRH

1. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. [7] Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas.[8] Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin. 2. Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a) La adecuacin del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin.

La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace). El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluacin de Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. Compensacin Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados [9]. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud

de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente. 10. Desarrollo Organizacional EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total. [10] Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base de datos y sistemas de Informacin El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de

programas especficos para procesar datos e informacin[11]. Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones [12], y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados. 12. Auditora La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar.[13] Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse.[14]

7. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal. Influye sobre la defensa del empleado. Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH. En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa. Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta tenga.

8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.

Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA Funciones: La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.

Objetivos: Selecciona y recluta a los empleados Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. Realiza nminas. La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia Es de Lnea o Staff, Por qu? De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la empresa si comienzas algo termnalo. Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa

Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINA

Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades bsicas. Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal. Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de

inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista. Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre Plan de Sucesin, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones. Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo. Beneficio que brinda este departamento a la empresa Proporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa. 9. Conclusin La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos. Recomendaciones

EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola. Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional. Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin. Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varan. 10. Bibliografa Administracin de Personal y Recursos Humanos. Autores: William B. Werther Jr., Keith davis. Edicin: 5ta. Traducido y printeado en Mxico. Ao: 2000. Total de Pginas: 577 Administracin de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato. Edicin: 1era. Ao: 1993. Editora: Mc Graw-Hill de Mxico. Total de Pginas: 578. Pginas utilizadas: 173,174,201 Administracin de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato. Edicin: 5ta. Editora: Lily Solano A. Total de Pginas: 699 Administracin de Recursos Humanos. Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman. Edicin: 12ava. Ao: 1993. Total de Pginas: 707. Ao: 2001. Traducido y printeado en Mxico Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss. Edicin: 2000. Editora: EDIPE. Total Pginas: 360. Pginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145 El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos. Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake. Edicin: 2000. Editora EDIPE. Total Pginas 390. Pginas utilizadas: 30

 La Gestin de los Recursos Humanos. Autor: Simn Dolan, Randall S. Schuler y Ramn Valle. Edicin: 1999. Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de Espaa. Total Pginas: 455. Pginas Utilizadas: 86 Administracin de personal. Autor: Gary Dessler. Edicin: 6ta. Editora: Prentice Hall Hispanoamericana. Total Pginas: 715. www.monografas.com Link 1 Como motivar a los empleados. Link 2 Proceso de Contratacin de Personal www.rincondelvago.com Link Concepto de Administracin de Recursos Humanos www.depi.itchihuhua.edu.mx Link Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos Notas 1. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Autor: Davis Werther, Pg.. 18 2. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss, Pg.. 56 3. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss, Pg.. 58 4. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteris, Pg.. 145 5. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss 6. Administracin de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato, Pg. 139 7. Administracin de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato, Edicin: 1era, Pg.. 173 8. La Gestin de Recursos Humanos. Autores: Simon Dolan, Randall S. Schuler, Ramn Valle, Pg.. 86 9. Administracin de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin 10. Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin, Pg. 586 11. Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin, Pg. 631 12. Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin, Pg.. 631

13. Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin, Pg.. 652 14. Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin 15. RECLUTAMIENTO Definicin, objetivos e importancia El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems el reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia prima bsica para el funcionamiento de la organizacin. El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de 3 fases: personas que requiere la organizacin, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle, y tcnicas de reclutamiento por aplicar. La planeacin del reclutamiento cumple el propsito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollar. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea, en consecuencia el rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. Fuentes de reclutamiento: Interno

El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno implica: Transferencia de Ascensos de Transferencias con ascenso Programas de desarrollo Planes de profesionalizacin personal personal personal personal personal

de de de

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados

con

los

otros

subsistemas,

saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso a la organizacin. b) Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno. c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. d) Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. e) Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por personal de la empresa. Este tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin informal. Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u honorarios de empresas de reclutamiento, as como diversos costos que genera un nuevo empleado Es ms rpido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los candidatos, la demora natural del proceso de admisin, etc. Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, integracin, induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. Es una fuente de motivacin para los empleados, ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas. Limitaciones del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, y la motivacin suficiente para lograrlo. Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas

oportunidades. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. Fuentes de reclutamiento: Externo El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es decir con candidatos externos atrados por los diversos medios de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque directo, que es cuando la organizacin contacta de manera directa al mercado de trabajo; el otro enfoque, es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organizacin contacta a intermediarios (agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean stos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se presentaron de manera espontnea o que no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. Lo fundamental de esta tcnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo. B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a pequeas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos, muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a estas instituciones, con la finalidad de promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.

D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve ms como estrategia de apoyo que como estrategia principal. E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado. La mayora de las ocasiones estas tcnicas de reclutamiento se utilizan combinadas. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor resultar el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. Ventajas del reclutamiento externo Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. El ingreso de personal nuevo trae siempre consigo una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin. La organizacin como sistema, se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Limitaciones del reclutamiento externo Generalmente toma ms tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atraccin y presentacin de candidatos, en la aceptacin y seleccin inicial, en el envo a la seleccin y a los exmenes mdicos y a la documentacin, as como en la liberacin del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias profesionales. Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras

imprevistas en su desarrollo profesional. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no estn en equilibri 16. Medios de reclutamiento: Interno Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:

a) Carteles. Consiste en la colocacin de pequeos carteles en sitios estratgicos de la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la informacin necesaria respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde dirigirse. b) Pizarrn. Este medio es similar al anterior, con la variacin que en este se coloca solamente un anuncio, en el pizarrn destinado a anuncios de la organizacin, adems de que en este caso el aviso debe contener informacin ms detallada, como: descripcin de la vacante, lista de sus caractersticas (requisitos, supervisor, horario de trabajo, ndice salarial, etc.). Obviamente este medio no es viable si la empresa no cuenta con un pizarrn para anuncios. c) Verbales. Este medio pese a ser el ms arcaico y simple, es el ms efectivo en hacer llegar el mensaje, aunque tambin es el menos exacto, por lo que es recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de informacin el mensaje, es mejor dar solo la informacin suficiente y particularmente mencionar a quien debern dirigirse los interesados para conocer ms informacin al respecto. d) Boletn. Si la empresa lo cree conveniente puede tambin emitir un boletn, comunicado o circular con informacin respecto a la vacante, a los niveles que considere adecuados de la organizacin, o si se maneja una publicacin interna (semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha publicacin. Medios Los principales de medios de reclutamiento reclutamiento externo externo son:

a) Medios masivos de comunicacin. La publicidad es un medio muy efectivo para atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, se deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la elaboracin del anuncio. La seleccin del mejor medio depende del tipo puesto para el que se est reclutando. El peridico local es la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamao de los anuncios, sin embargo, es fcil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusin competitiva y tienen una baja calidad de impresin. Las revistas especializadas llegan a las categoras de ocupacin especficas, presentan una gran calidad de impresin, pero requieren un gran tiempo de anticipacin para la colocacin del anuncio. La radio y la televisin garantizan que el anuncio llegar a un mayor nmero de prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra parte, solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando quiera, adems de que la creacin y produccin de comerciales puede ser

costosa y tardada. b) Carteles y mantas. Este es un mtodo de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de factores como la ubicacin de la empresa, su proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, etc. en este caso el medio es esttico; aqu es el candidato quien debe tomar la iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.

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Recursos Humanos reclutamiento y seleccin

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LLA

Contacto

Nom

Ma

Telf 20. Funciones primordiales de un 19. exitoso departamento de Recursos Humanos

Inform

La primer labor de cualquier departamento de recursos humanos es la de atraer al personal indicado, que sea una persona fsica y psicolgicamente sana, que cumpla con habilidades y especificaciones inherentes al puesto en cuanto a estudios, conocimientos y experiencia, etc.

El segundo paso a seguir, pero no menos importante es la actitud del candidato, debe considerarse si est dispuesto a dar un extra, con el fin de crecer y a su vez hacer crecer a la empresa, esta actitud deber verificarse, por ejemplo: cul ha sido su trayectoria en este aspecto, adicionalmente se deber poner a prueba con algunas tareas que sean parte de la contratacin y que deber cumplir en tiempo, calidad y forma.

En este punto debemos detectar al candidato apasionado, aquel que no solo requiere el trabajo para su sustento y forma de vida, sino aquel que desea estar ah para aprender y aportar, porque le apasiona y siempre estar dispuesto a dar ms, por el solo hecho de satisfacer su gusto y amor a su labor..

Al captar colaboradores con estas caractersticas contribuimos en gran medida al buen ambiente o clima laboral, pilar bsico para la productividad y sano crecimiento de empresa.

Una vez que ya este laborando, es imprescindible dar seguimiento motivando y valorando a nuestros recursos, no siempre es monetariamente, sino, tomando en cuenta la superacin y satisfacciones propias de cada persona.

En el proceso de seleccin de personal, se debe identificar cules son los valores y tendencias sobresalientes que empaten con los de la empresa para que de esa manera fluya armona.

Seguimiento y mantenimiento del buen clima laboral, En esta etapa participa el gerente o jefe del departamento, en conjunto con el rea de recursos humanos, los cuales estarn en comunicacin continua para detectar y contrarrestar con diferentes tcnicas, los efectos negativos que se estn generando y convertirlos en nuevas oportunidades de desarrollo. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIA. Anlisis conjunto Aplicacin de pruebas Anlisis de Clima Laboral

Reclutamiento y Seleccin

Estudios socioeconmicos

Continuidad del servicio

Outsourcing 21.

Supervisin de personal

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