TECNICAS DE NEGOCIACION

Prof. : Horst Bussenius C., Psiclogo, Mg. En RRHH

1.- NEGOCIACION

La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.

La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones en forma gradual hasta llegar a un punto aceptable para todos.

Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin.

Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.

Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.

Riesgos de una negociacin :

1.- Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

2.- Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas duraderas.

La negociacin debe basarse por lo tanto en un esquema de cooperacin.

Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontacin.

2.- CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

10.- Profesional 11.- Detesta la 1.- Le gusta negociar improvisacin 2.- Entusiasta 12.- Es meticuloso 3.- Gran comunicador 13.- Firme, slido 4.- Persuasivo 14.- Autoconfianza 5.- Muy observador 15.- gil 6.- Perspicacia psicolgica 16.- Resolutivo 7.- Sociable 17.- Acepta el riesgo 8.- Respetuoso 18.- Paciente 9.- Honesto 19.- Creativo

3.- ESTILOS DE NEGOCIACIN

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin, pues no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin :

a.- negociacin inmediata b.- negociacin progresiva

La negociacin inmediata busca llegar con

rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. Se busca maximizar su beneficio a costa del otro.

La negociacin progresiva busca en

cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.

CRITERIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE NEGOCIACION Negociacin inmediata : no es tan importante establecer una relacin personal con el interlocutor.

Ej. : una compra ocasional o aislada.

Negociacin progresiva : muy importante establecer una relacin duradera. Ej. : la relacin con un proveedor.

4.- TIPOS DE NEGOCIADORES

a.- Enfocado en los resultados

Solo le interesa alcanzar su objetivo a toda costa; intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Elevada autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Usa el poder y estratagemas. b.- Enfocado en los personas Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Juega limpio y busca colaboracin. Puede ser ingenuo.

5.- ESTRATEGIAS

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
Se pueden definir dos estrategias tpicas:

1.- Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. 2.- Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.

6.- TCTICAS Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. ESTRATEGIA V/S TACTICA La estrategia marca la lnea general de actuacin; las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. HAY DOS TIPOS DE TACTICAS

1.- Tcticas de desarrollo : se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. 2.- Tcticas de presin : tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.

TACTICAS DE DESARROLLO
1.- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. 2.- Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. 3.- Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. 4.- Elegir el lugar de la negociacin : oficinas propias, las de la otra parte, o lugar neutral.

TACTICAS DE PRESION
1.- Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. 2.- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incmoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. 3.- Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

TACTICAS DE PRESION (cont) 4.- Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados, as que o te decides ahora o dalo por perdido". 5.- Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. 6.- Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente a la aprobacin de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

TACTICAS DE PRESION (cont)

7.- Hombre bueno, hombre malo. 8.- Lugar de la negociacin: se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil. Ejemplos : - esperar un buen rato antes de iniciar la reunin -se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin -se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda -se le coloca en el extremo de la mesa -se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc. -alargar la reunin hasta agotar

Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.

Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

7.- COMUNICACIN El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cuales son sus objetivos, y cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje. La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar. Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.

La buena comunicacin exige una escucha activa: 1.- Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. 2.- Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente. 3.- La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencin debida.

Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar; y si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondindose.

8.- LENGUAJE

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensin.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.

No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.

No obstante, habr momentos en que se toquen temas ya ms tcnicos (de ingeniera, financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje ms especfico. Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con diferente lengua materna.

Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular.

9.- ASERTIVIDAD La asertividad se define como la capacidad de luchar por nuestros derechos, decir "NO" de manera natural, espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte. Es frecuente encontrar dos tipos de personas :

-Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta. -Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona.

10.- LUGAR DE LA NEGOCIACIN

En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres posibilidades.

1.- Negociar en nuestras oficinas

2.- Negociar en sus oficinas

3.- Negociar en terreno neutral

A.- Negociar en nuestras oficinas 1- Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. 2.- Se dispone de toda la informacin necesaria. 3.- Se facilita consultar con algn especialista de la empresa si fuera necesario. 4.- Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las personas, ....), seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda. 5.- Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). 6.- El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).

B.- Negociar en sus oficinas 1.- En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. 2.- No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas. 3.- Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisin sobre la marcha. 4.- Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.

C.- Terreno neutral En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones.
Ejemplos : - en algn hotel de la ciudad - una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas.

Puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen

No hay que olvidar que no se cuenta con los recursos de que dispone en su oficina.

La sala de reunin
1.- Buena luz y temperatura agradable 2.- Acstica 3.- Amplitud suficiente 4.- Colocacin : distribucin sin privilegios 5.- Material de apoyo (proyector, PC, telfonos, etc.) 6.- Sala anexa reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.

11.- MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIN Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones. Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento ms oportuno para hacerlo.

Ejemplo : al alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril.

Hay que evitar negociar con prisa, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.

No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.

Una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.

12.- FASES DE LA NEGOCIACIN

En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.

1.- Preparacin 2.- Desarrollo 3.- Cierre

A.- Preparacin La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin: 1.- Recopilar la informacin pertinente 2.- Clarificar nuestra oferta 3.- Conocer a nuestros competidores 4.- Definir con precisin nuestros objetivos 5.- Definir la estrategia y tcticas a emplear 6.- Contactar con otros departamentos y unificar criterios. 7.- Determinar nuestro margen de maniobra -hasta dnde ceder - qu tipo de acuerdos firmar - qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores.

B.- Desarrollo
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.

C.- Cierre El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Conviene estar muy atento ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

EVALUACION DE LA NEGOCIACION
Una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.

La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.

13.- PREPARACIN En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy concienzudo
VENTAJAS DE LA PREPARACIN a.- Permite que la negociacin se desarrolle con mayor fluidez. b.- Contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le har sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor. c.- Permite adaptarse mejor.

ASPECTOS A PREPARAR 1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: caractersticas tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado optimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). 3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. 4.- Definir autorizacin y delegacin.

4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, sus fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos, su manera habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros. 5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules no. 6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.

Fuentes de informacin :

-revistas especializadas -informes anuales de las compaas -pginas web -consultas a expertos del sector -cmaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

Argumentos y objeciones
-Determinar los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. -Anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. Al sentarse a la mesa de negociacin todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin.

Nunca subestimar al oponente

14.- CONOCER LA PROPIA OFERTA Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta.

1.- Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle. 2.- Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.). 3.- Plazo de entrega. 4.- Garanta. 5.- Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopago, etc.). 6.- Facilidades financieras. 7.- Puntos de asistencia tcnica.

Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.

Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridad durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad. Adems, uno proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el respeto del oponente.

15.- CONOCER A LA OTRA PARTE Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la negociacin. Informaciones relevantes : -Datos generales de la empresa -Actividad -Volumen de ventas -Beneficios -Gama de productos -Mercados geogrficos -Participacin de mercado. -Estrategias, objetivos, metas que persigue. -Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin) -Tcticas que suele emplear -Caracterstica personales del o los negociadores

Conocer toda esta informacin permite:

1.- Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades. 2.- Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes. 3.- Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas. 4.- Anticipar el desarrollo previsible de las negociaciones, evitando sorpresas. 5.- Relacin de poder.

Aunque la relacin de poder sea desfavorable, no puede comenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a barrer: estaramos perdidos. Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible.

Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos inaceptables tan slo nos quedar la opcin de romper la negociacin.

Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.

16.- OBJETIVO DE LA NEGOCIACIN En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

Determinar rango de resultados vlidos.

Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.

Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.

Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo.

Ejemplo : se quiere vender una casa para financiar la adquisicin de una nueva. Opciones : -no vender -alquilarla (lo que me permitir obtener una renta mensual),

-seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la nueva casa),

-cederla a un familiar, etc.

17.- AGENDA DE LA REUNIN

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da de la reunin la agenda de la misma. -Temas que se van a abordar -En qu orden -Tiempo previsto -Quienes van a intervenir por cada lado -Pausas -Hora de finalizacin

Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma ordenada: 1.- Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos. 2.- Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado. 3.- Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el tintero. 4.- Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.

La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).

La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento.

18.- DESARROLLO
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.

Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de confianza: En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica, evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona puede facilitar enormemente la negociacin.

Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.

ORDEN IDEAL

1.- la parte que hace la oferta comience realizando una presentacin de la misma. 2.- empezarn a intercambiar informacin, tanteando cual es la posicin de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que las separa. 3.- las partes tratarn de acercar posiciones. (planteamientos, argumentos, pequeas concesiones, etc.) 4.- el desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.

En una negociacin se puede ganar en rapidez si: 1.- Conseguir una buena comunicacin entre las partes, franca y abierta 2.- Crear una atmsfera de confianza 3.- Acudir preparado a la negociacin 4.- No prolongar en exceso las reuniones ya que se puede terminar perdiendo la perspectiva 5.- Hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociacin.

Tras muchas horas de negociacin y en una discusin acalorada, se puede olvidar cules eran los objetivos, qu estrategia se quera emplear, etc.

19.- PRESENTACIN En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte oferente.

Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de la negociacin.

Una buena presentacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.

En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte, despertarle su inters por nuestra oferta. La presentacin debe ser

1.- atractiva 2.- ligera 3.- sugerente

La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales

1.- transparencias
2.- presentacin en power-point 3.- planos, folletos, etc. 4.- presentar una muestra del producto.

Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar sobre el tema.

La presentacin debe considerar los siguientes factores :

1.- Un momento del da en el que la gente est fresca, siendo preferible por la maana 2.- Evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a ltima hora de la tarde 3.- Tampoco el Lunes por la maana puede que sea el momento ms oportuno.

20.- DISCUSIN

Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones distantes.

Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar probablemente egosta e indefendible.

Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legtimos como los nuestros. Hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar tambin enfrentadas.

En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.

En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero mostrando el mximo respeto hacia las personas. Es lgico defender nuestras posiciones y rechazar aquellos planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.

Exponer las opiniones con firmeza No usar la arrogancia No rechazar las opiniones con desprecio El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y personas.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es ridculo", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".

Durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa: 1.- No interrumpir 2.- Contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio) 3.- No monopolizar la conversacin 4.- Mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera ms distendida. Mensaje : que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.

Control emocional
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a perder el control. Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc. 1.- Mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reaccin del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal). 2.- Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono, 3.- En ninguna discusin se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa.

21.- CENTRARSE EN LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.

Si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn acuerdo.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones de partida.

Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.

Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor, enlenteciendo y dificultando la misma.

Riesgos de la discusin acalorada olvidando los intereses

1.- El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociacin. 2.- En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. 3.- Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes.

Un enfoque ms constructivo es centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.

Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin.

La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se puede deber a : -la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.)

-ni el mismo los conoce realmente

Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.

intereses racionales : son aquellos que

responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas.

intereses emocionales : son de carcter

subjetivo (gusto particular, imagen pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.

22.- ARGUMENTOS Y OBJECIONES

En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte. Una vez que se conoce cul es el principal inters (por ejemplo, confiabilidad) se debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.

En la argumentacin hay que ser selectivo. 1.- Seleccionar los argumentos de mayor peso, aquellos que sean realmente irrefutables. 2.- La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociacin. 3.- El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. 4.- A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas. 5.- Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).

Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente que ste plantee objeciones.

1.- Las objeciones deben haber sido anticipadas en la fase de preparacin 2.- Las objeciones no hay que interpretarlas negativamente 3.- Las objeciones son una seal de que la otra parte est interesada en la negociacin 4.- La objecin es una fuente de informacin 5.- Es importante distinguir entre objeciones reales (que habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y las meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociacin que no le interesa.

23.- APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS

Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es aplicar algn criterio objetivo. Este mtodo consiste en acordar entre las partes la aplicacin de un criterio objetivo. Por ejemplo, si se negocia la compra de una oficina, el primer tipo de negociacin consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona , tasacin de un experto).

Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo. REQUISITOS DE UN CRITERIO

1.- criterio objetivo 2.- su aplicacin sea lgica 3.- si cada parte plantea un criterio diferente, se debe seleccionar aqul que sea ms utilizado en transacciones similares 4.- otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio

Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazos personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menos emocionales.

Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones multilaterales donde hay muchas partes implicadas.

24.- FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD

Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad. La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin concreta.

La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay.

Por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones, la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociacin un rumbo completamente diferente.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.

Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar tambin muestras de flexibilidad. La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con xito la negociacin. 1.- La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que ponen en peligro el acuerdo. 2.- El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, 3.- La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin.

25.- CONCESIONES
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones. Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar. Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del objetivo.

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo. Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.

Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le da la parte que la recibe.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.

Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte crezca ante el xito de su estrategia y contine presionando.

Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha logrado un buen resultado.

26.- BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn momento a bloquearse.

Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.

Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de bloqueo :

1. Hacer una pausa, y tener una reunin informal con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de negociacin.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir avanzado en otros aspectos.

3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.

4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro). 5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menor que el inicialmente previsto.

Estas situaciones de bloqueo se superan ms fcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, una atmsfera de cordialidad y confianza. Hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, no se puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, ms vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.

Siempre ser mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

27.- NOTAS DE LAS REUNIONES

Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo resumen de cada reunin en el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes. 1.- Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en los que las posiciones estn alejadas. 2.- Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin, aquellos puntos a los que concede especial atencin. 3.- Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles de aceptar.

4.- Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos componentes del otro equipo, quines parecen estar ms cerca de nuestros planteamientos y quines se muestran ms crticos. 5.- Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre la que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor brevedad.

6.- Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la prxima reunin (estudios, consultas, nuevos planteamientos...).

28.- ACUERDO

El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.

Cuando por fin se alcanza un acuerdo no hay que arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias.

Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.

El acuerdo escrito permite :

1.- Interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen diferencias. 2.- Sirve de modelo para futuras renovaciones. 3.- El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociacin no continen en la empresa. 4.- Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, etc. 5.- Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin; en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.

Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.

Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado. 1.-Este documento debe ser lo ms exhaustivo posible 2.- Debe recoger cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar. 3.- Es necesario revisar la "letra pequea" que puede tener gran trascendencia durante la vida del acuerdo.

En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecucin:
1.- Un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales. 2.- Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse hay que estar especialmente atento durante la redaccin del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.

3.- Verificar si cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorizacin de una instancia superior.

29.- ROMPER LA NEGOCIACIN

Cuando se inicia una negociacin se debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algn momento no quepa ms alternativa que romper la misma.

Hay que tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible, es preferible dar por concluida la negociacin.

Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms alternativa que levantarse e irse.

Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta menos difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociacin.

La ruptura puede ser temporal o definitiva.

La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan muy alejadas y no hay manera de acercarlas. Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra parte

30.- FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN

Los factores que suelen ser determinantes en el buen xito de una negociacin son los siguientes :

1.- Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.

2.- Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redaccin del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar.

3.- Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente.

4.- Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea vlida para todos.

5.- Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento hay que tratar de generar una clima de confianza entre las partes. Slo as las personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los planteamientos de la otra parte.

6.- Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin.

7.- Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos. 8.- Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociacin.

9.- Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.

31.- NEGOCIACIN EN GRUPO En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que una negociacin en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.

Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar. Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea financiera es lgico que por nuestra parte tambin.

Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas partes acudan personas de puestos similares.

EL NIVEL DE LOS NEGOCIADORES

1.- No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel jerrquico (Riesgo : sentirse minusvalorados) 2.- Tampoco por personas de mayor rango en la organizacin (Riesgo : sentirse incmodos, cohibidos o podran percibir que para nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos 3.- Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).

Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder.

4.- Determinar quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se cierra o no el acuerdo. 5.- Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin. 6.- Durante la negociacin se debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos.

La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.

Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador

1.- Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra creativa, etc. 2.- Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la gente se conozca. 3.- La comunicacin es esencial dentro del grupo.

4.- Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo.
5.- Todo el mundo tiene que tener muy claro cul es el objetivo de la negociacin, la estrategia que se quiere seguir; debe tambin conocer toda la informacin que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.

6.- A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstculos que vayan surgiendo.
7.- Antes de cada encuentro con la otra parte el equipo deber reunirse para fijar los ltimos detalles. 8.- Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo compenetrado puede ser eficaz.

32.- COMIDA DE TRABAJO Hay un dicho que dice: En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja. 1.- Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo. Este debe ser un momento de distensin, tras la tensin de las negociaciones, que sirva para acercar a las partes.

2.- En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir una mejor sintona, conocerse mejor, generar confianza.

3.- Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente ms relajado uno pueda hablar ms de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo comentarios que no debiera.

4.- Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia. 5.- La comida debe ser ligera, especialmente si despus se va a continuar negociando.

6.- Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de ideas. 7.- Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente. 8.- El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos, en condiciones poco apropiadas para continuar negociando.

9.- Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra parte se ha tenido que desplazar, deberamos ejercer de anfitriones invitndola a almorzar. 10.- Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que prefieran reanudar pronto las negociaciones para as poder acabar antes.

33.- DETALLES DE CORTESA

Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su pas, es normal que el anfitrin tenga ciertos detalles de cortesa, que facilitan el proceso.

1.- Ponerse a disposicin del visitante para intentar hacerle ms amena su estancia.
2.- Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (recuerdo de la ciudad, o con algn producto de la empresa). 3.- Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa dirigidas a crear una atmsfera de mayor cercana entre las partes. 4.- El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle su libertad a la hora de negociar. 5.- Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo estrechar lazos.

Lo que debe evitarse

No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad.
1.- Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones especiales (incluyendo persona de compaa). 2.- Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.

3.- Determinar las implicaciones ticas 4.- Puede llevar a una espiral que termine en el puro soborno. 4.- Podra daar la imagen y buena fama de su compaa. 5.- Pone en riesgo su carrera profesional

34.- NEGOCIACIONES INTERNACIONALES En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin. Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes. Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir patrones diferentes.

En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy delimitada la actividad profesional de la persona, no se da pie a una relacin ms cercana).

En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercana.

Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra. La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
ASPECTOS A CONSIDERAR

El modo de situarse en la mesa de negociacin. Importancia y extensin de la fase de presentacin. Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y conviene pasar al siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el invitado, etc.?)

Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine su discurso, se puede interrumpir, etc.). Cmo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega el silencio.
Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener ms importancia un acuerdo verbal.

Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno.

Todo esto dificulta la negociacin ya que se podra estar infringiendo involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra cultura.
Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas que se pueden aplicar:

Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su historia y su situacin actual. Mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas puede ayudar a ganar su aprecio. Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.

Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.). Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente acudir a la negociacin con un interprete de plena confianza. No conviene aceptar sin ms el intrprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de confianza).

BARRERA IDOMATICA Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utilizarla en la presentacin o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociacin es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.

FIN