LILIANA MIRANDA

V. Cuarto Hbito: Pensar en ganar / ganar Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de informacin y recompensas que refuercen el valor de la cooperacin. Tenga uno cualquier funcin en una organizacin, en el momento en que se pasa de la independencia a la interdependencia, se avanza hacia un rol de liderazgo. El individuo se encuentra en la posicin de influir sobre otras personas. Y el hbito del liderazgo interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. A. Seis paradigmas de interaccin humana Ganar/ganar no es una tcnica; es una filosofa total de la interaccin humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interaccin. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes. Gano, ganar/ganar o no hay trato. Ganar/ganar Gano/pierdes Pierdo/ganas Pierdo/pierdes Gano Ganar/ganar o no hay trato B. Ganar/ganar El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio en todas las interacciones humanas Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con una solucin de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se comprometen con el plan de accin. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayora de las personas tienden a pensar en trminos de dicotomas: fuerte o dbil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posicin, y no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu xito o el mo, sino un xito mejor, de un camino superior. C. Gano/pierdes Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas. Dice: Si yo gano, t pierdes. Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: Si yo consigo lo que quiero, t no consigues lo que quieres. Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayora de las personas tienen profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y ms importante de las poderosas fuerzas formadoras. Cuando se compara a un nio con otro cuando sobre la base de esa comparacin se otorgan o retiran la paciencia, la comprensin o el amor- se le conduce a pensar en trminos de gano/pierdes. Si el amor est condicionado, cuando alguien tiene que ganar el amor, lo que se le est comunicando es que no es intrnsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no est dentro de l, sino fuera. Depende de la comparacin con algn otro o con alguna expectativa. que uno aspira dependen de la cooperacin con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esas cooperacin. D. Pierdo/ganas Algunas personas estn programadas a la inversa: pierdo/ ganas. Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente. En la negociacin, pierdo/ganas se considera una capitulacin: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un chico formidable, aunque los chico formidable lleguen ltimos. Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce ms resultados porque se basa en la a menudo considerable

fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo/ganas es dbil y catica desde el principio. Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un pndulo entre la falta de consideracin gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar la confusin y la falta de estructura, direccin, expectativas y disciplina, vuelven a gano/pierdes, hasta que la sensacin de culpa socava su resolucin y los empuja de nuevo a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la clera y la frustracin.

ALEX
E. Pierdo/pierdes Cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo/pierdes. Ambos perdern. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o hacrselas pagar al otro, ciego al hecho de que el asesinato es suicido, de que la venganza es un arma de doble filo. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esa persona pierde, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofa del conflicto, la filosofa de la guerra. Pierdo/pierdes es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedo r no sea tan malo. F. Gano Otra alternativa comn es simplemente pensar gano. Las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o competencia, el de gano es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. 1. Cul es la mejor opcin? De las cinco filosofas que hemos examinado hasta ahora (ganar/ganar, gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes y gano) cul es la ms efectiva? La respuesta es: Depende de la realidad. El desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programacin interior. De hecho, la mayora de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces ganar/ganar es en realidad la nica alternativa viable de las cinco. Gano/pierdes no es viable porque, aunque parezca que gano en una confrontacin con usted, sus sentimientos, sus actitudes con respecto a m y nuestra relacin siempre quedan afectados ya que un gano/pierdes interdependiente es en realidad un pierdo/pierdes a largo plazo. Si alcanzamos una actitud de pierdo/ganas, tal vez, por el momento, usted obtenga lo que quera. Pero, cmo afectar esto a mi manera de ver mi trabajo con usted y el cumplimiento del contrato? Puede que yo no est tan ansioso por complacerlo siempre. De modo que caemos de nuevo en un pierdo/pierdes. Pierdo/pierdes, obviamente, no es vi able en ningn contexto. Y si yo me centro en mi propio gano y ni siquiera tengo en cuenta su punto de vista, no habr ningn tipo de base para una relacin productiva. A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por ello la filosofa de ganar/ganar es la nica alternativa real en las realidades interdependientes. G. Ganar/ganar o no hay trato Si estos individuos no llegaran a una solucin sinrgica con la que todos estuvieran de acuerdo-, podran recurrir a una expresin superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningn contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no ms adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilusin de todas las partes. Cuando se tiene la opcin de no hay trato, se puede decir con honestidad: Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldr a la superficie ms adelante y provocar una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongmonos de acuerdo en que no habr trato.

Ser preferible eso que sobrellevar una decisin que no resulte adecuada para los dos. tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo, aunque desde luego, hay algunas relaciones en las que el no hay trato no es viable. Pero en muchos casos es posible entrar en negociaciones con una actitud tajante de ganar/ganar o no hay trato. Y la libertad que proporciona esa actitud es increble.

LILIANA MORETA
H. Cinco dimensiones de ganar/ganar Pensar en ganar/ganar es el hbito del liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de las dotes humanas ms singulares (la autoconciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestras relaciones con los dems. Supone aprendizaje recproco, mutua, beneficios compartidos. Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y tambin consideracin, en particular si interactuamos con personas profundamente programadas con el paradigma gano/pierdes. Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principio. El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. El diagrama anterior muestra de qu modo se relacionan entre s esas cinco dimensiones. 1. carcter El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todos lo dems se erige ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgico esenciales para el paradigma ganar/ganar. Integridad. Valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad. Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideracin por los sentimientos y las convicciones del Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo caracterolgico esencial para la filosofa ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos. La mentalidad de abundancia toma la alegra, la satisfaccin y la realizacin de los Hbitos primero, segundo y tercero que conciernen al nivel personal, y las exterioriza, apreciando la singularidad, la direccin desde el interior, la naturaleza proactiva de los otros. Reconoce las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interaccin positiva, creando nuevas terceras alternativas. Victoria pblica no significa victoria sobre otras personas. Significa el xito en la interaccin efectiva que genera resultados beneficiosos para todos los implicados. Victoria pblica significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas imposible de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados. Y la victoria pblica tiene sus races en el paradigma de la mentalidad de abundancia. Un carcter rico en integridad, madurez y mentalidad de abundancia posee una autenticidad que va ms all de la tcnica o de la falta de tcnica de las interacciones humanas. 2. Relaciones Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin; si confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real. Un acuerdo significa muy poco en la letra sin una base de carcter y relacin que lo sustente en espritu. De modo que tenemos que afrontar el paradigma ganar/ganar desde el punto de vista de un autntico deseo de esforzarnos por construir la relacin que lo haga posible. 3. Acuerdos De las relaciones derivan los acuerdos que dan definicin y direccin al ganar/ganar. A veces se denominan

acuerdos de ejecucin o acuerdos de asociacin; el paradigma de la interaccin productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisin externa a la autosupervisin, de la diferenciacin de posiciones a la asociacin en el xito. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos: Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo, humano, econmico, u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin. Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin autoritaria tradicional es un paradigma gano/pierdes. Es tambin el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

FRANK GILER
VII. Sexto Hbito La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta en prctica de los otros hbitos reunidos. Las formas ms altas de sinergia se centran en los cuatro dones singulares humanos en la aptitud ganar-ganar y en la comunicacin emptica en los desafos ms importantes de la vida, el resultado de estas prcticas nos llevan a generar alternativas y a obtener algo que antes no se encontraba en nuestros planes. La sinergia es la esencia del liderazgo transformador, cataliza, unifica y libera las energas del interior, los hbitos analizados nos preparan para crear sinergia. La sinergia represenbta que el todo es ms que la suma de sus partes, generando una fuerza catalizadora de poder unificado y estimulante. La sinergia est en todas partes en la naturaleza; el todo es ms que la suma de sus partes, uno ms uno es igual a tres o ms. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. A. Comunicacin sinrgica Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazn y sus expresiones a nuevas posibilidades, alternativas y opciones. Cuando las partes implicadas creen que obtendrn comprensin, el estmulo del aprendizaje y de la comprensin crea un impulso mayor de comprensin, aprendizaje y desarrollo. Las personas tienen una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y predictibilidad B. Sinergia en el aula Es casi como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. Como ha enseado Carl Rogers, Lo ms personal es lo ms general. Cuando ms autntico es en su expresin, particularmente acerca de las experiencias personales e incluso de las dudas sobre s mismo tanto ms las personas pueden relacionarse con esa expresin, y a su vez se sienten ms seguras para expresarse. Esa expresin se vierte sobre el espritu de la otra persona, y se produce una autntica empata creadora, que origina nuevas comprensiones y aprendizajes, y una sensacin de entusiasmo y aventura que mantiene el proceso en marcha. Entonces, cuando las personas empiezan a interactuar entre s, se abren mundos enteramente nuevos de comprensin, nuevas perspectivas, nuevos paradigmas que permiten elegir nuevas alternativas, y se piensa sobre todo ello, aunque ocasionalmente esas nuevas ideas quedan en el aire, por lo general llegan a cierta conclusin prctica y til. C. La sinergia en la empresa A menudo se intenta recrear una experiencia sinrgica particular, pero muy pocas veces se logra. Sin embargo, el propsito esencial que est detrs del trabajo creativo puede recapturarse. Como en la filosofa del Lejano Oriente, no buscamos imitar a los maestros, sino que buscamos lo que buscan ellos; no procuramos imitar experiencias creadoras sinrgicas del pasado, sino que aspiramos a experiencias nuevas de ese tipo, en torno a propsitos nuevos, diferentes y a veces superiores. D. Sinergia y comunicacin

La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Es extraordinario lo que pueden producir la apertura y la comunicacin. Las posibilidades de que se produzca una ganancia verdaderamente significativa, un progreso importante, son tan reales que vale la pena correr el riesgo que esa apertura entraa. La sinergia significa que uno ms uno puede ser ms que dos. La posicin sinrgica de alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, y todas las partes lo saben. Adems disfrutan auntnticamente de la empresa creativa. Se constituye una minicultura satisfactoria en y por s misma, aunque sea En ciertas circunstancias no se puede lograr la sinergia y la salida No hay acuerdo resulta inviable. Pero incluso entonces, un espritu de intento sincero da habitualmente por resultado una transaccin ms efectiva. E. La pesca de la tercera alternativa Cuando las partes se sinergizan, se comunican en ambas direcciones hasta que aparece una solucin con la que ambos se sienten bien, y que es mejor que cualquiera de las propuestas originales. Es mejor que la transaccin. Es una solucin sinrgica que genera P y CP. No se trata de una transaccin sino de una transformacin: las dos partes consiguen lo que realmente quieren, y que en el proceso construyen la relacin. F. Sinergia negativa La bsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la mentalidad dicotmica de o esto o aquello. La diferencia en los resultados es muy grande. Cunta energa negativa se consume por lo general cuando las personas tratan de resolver problemas o tomar decisiones en una realidad interdependiente? Cunto tiempo se dedica a confesar los pecados de los otros, al politiqueo, la rivalidad, los conflictos interpersonales, la proteccin de la propia retaguardia, la lucha por el dominio y las profecas destructivas? Es como manejar un automvil con un pie en el acelerador y el otro en el freno. Y en lugar de retirar el pie del freno, la mayor parte de la gente aprieta ms el acelerador. Trata de aplicar ms presin, ms elocuencia, ms informacin lgica para fortalecer su posicin. El problema consiste en que personas altamente dependientes estn tratando de tener xito en una realidad interdependiente. Ellas dependen de la fuerza que obtienen de su posicin y procuran una salida del tipo gano/pierdes, o bien ceden a su necesidad de ser populares y caer simpticas, y su salida es del tipo pierdo/ganas. Pueden hablar de la tcnica de ganar/ganar, pero en realidad no quieren escuchar, quieren manipular. Y la sinergia no prospera en ese ambiente. Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dcil a sus paradigmas. Tienen una gran necesidad de convertir a los otros en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden que la fuerza misma de la relacin reside en que en ella se cuenta con otro punto de vista. Igualdad no es identidad, la uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no igualdad. La igualdad no es creativa... y es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias. Lla clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada persona. El corazn de la sinergia intrapersonal est contenido en los principios de los primeros tres hbitos, que proporcionan una seguridad interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y vulnerable. Mediante la internalizacin de esos principios, desarrollamos la mentalidad de abundancia de ganar/ganar y la autenticidad del quinto hbito. Uno de los resultados ms prcticos de centrarse en principios consiste en que ello nos totaliza, nos integra por completo. Las personas profundamente programadas con un pensamiento para resolver problemas que requieren mucha creatividad. Toman conciencia e inician un nuevo guin con su hemisferio derecho. No se trata de que antes su hemisferio derecho no existiera: estaba adormecido. Los msculos no estaban desarrollados, tal vez slo atrofiados desde la primera infancia, como consecuencia del fuerte nfasis puesto en el cerebro izquierdo, propio de la educacin formal o la programacin social. Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho, intuitivo, creativo y visual, y tambin al hemisferio izquierdo, analtico, lgico, opera con la totalidad de su cerebro. En otras palabras, hay sinergia psquica en nuestra propia cabeza. Y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es slo lgica, es tambin emocional. Hay sinergia psquica en nuestra propia cabeza, y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es slo lgica, es tambin emocional.

DAISY
G. Valorando las diferencias La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas), es la esencia de la sinergia y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin la interaccin con los corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas diferencias acrecientan su conocimiento, su comprensin de la realidad. Librados a nuestras propias experiencias, constantemente padecemos una insuficiencia de datos. H. Anlisis del campo de fuerzas En una situacin interdependiente, la sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. El socilogo Kurt Lewin desarroll un anlisis del campo de fuerzas, modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las fuerzas restrictivas que lo desalientan. Las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables, lgicas, conscientes y econmicas. En oposicin, las fuerzas restrictivas son amenudo negativas, emocionales, ilgicas, inconscientes y psicolgicosociales. Ambos conjuntos de fuerzas son muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el cambio. I. Toda la naturaleza es sinrgica La palabra ecologa se refiere bsicamente a la sinergia de la naturaleza: todo est relacionado con todo. En la relacin se maximiza la fuerza creadora, as como el poder real de estos siete hbitos reside en su vinculacin recproca, y no en cada uno de ellos considerado aisladamente. La relacin entre las partes es tambin el poder que permite crear una cultura sinrgica en una familia o una organizacin. Cuanto ms autntico sea el compromiso, ms sincera y sostenida ser la participacin en el anlisis y la resolucin de los problemas, mayor la liberacin de la creatividad de todos y el compromiso con lo que se cree. La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es la realizacin suprema de todos lo hbitos anteriores. Es la efectividad de una realidad interdependiente: es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia. Nuestra propia sinergia interna est por completo dentro de ese crculo. Podemos respetar los dos aspectos de nuestra propia naturaleza: el lado analtico y el lado creativo. Podemos valorar las diferencias entre ellos y utilizar esa diferencia para catalizar la creatividad. Podemos ser sinrgicos dentro de nosotros mismos incluso en un ambiente muy adverso. No es obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energa negativa puede esquivarse dando un paso a un lado; podemos buscar lo bueno de los otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para mejorar nuestro punto de vista y ampliar nuestra perspectiva. Podemos mostrar coraje en las situaciones interdependientes y ser abiertos, expresar nuestras ideas, nuestros sentimientos y nuestras experiencias de un modo que anime a los dems a abrirse tambin ellos. Podemos valorar las diferencias en otras personas. Cuando alguien disienta de nosotros, diremos: Bien! Usted lo ve de otro modo. No es obligatorio que estemos de acuerdo con l; simplemente podemos afirmarlo. Y podemos procurar comprender. Enfrentados a dos alternativas la nuestra y la errnea- podemos buscar una tercera alternativa sinrgica. Casi siempre existe esa tercera alternativa, si la buscamos con una filosofa de ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los interesados.