COMPETITIVIDAD EN LA ERA DE LA INFORMACIN MODELO DE ALINEACIN ESTRATGICA

EL PROCESO ESTRATGICO LA ELABORACIN DE UNA ESTRATEGIA NO ES UN FENMENO INDIVIDUAL, ENVUELVE A TODA LA ORGANIZACIN. HOY PROBABLEMENTE NI SIQUIERA UN PROYECTO DE DESARROLLO PERSONAL PUEDA LANZARSE OBVIANDO QUE EXISTEN PARTES INTERESADAS, QUE HAREMOS ALIANZAS O DEPENDEREMOS DE VARIOS PROVEEDORES DE APOYO; CON TODAS ESTAS PERSONAS NECESITAMOS ALINEARNOS EN ALGN MOMENTO, COMPARTIR INFORMACIN Y CRITERIOS A FIN DE ARRIBAR A UN PLAN DINMICO Y COHERENTE QUE OFREZCA UN MNIMO DE GARANTAS DE XITO. SI EXAMINAMOS LA PERSONALIDAD DEL ESTRATEGA NOS QUEDA CLARO UN RASGO SIN EL CUAL NO PODRA CONTINUAR ADELANTE: TIENE LA CAPACIDAD DE INFLUIR SOBRE LOS DEMS, LOGRA CONVENCER Y VENDER SU PROPUESTA, CONTAGIA SU VISIN Y ENTUSIASMO A OTROS QUE DECIDEN SUMARSE APORTANDO TALENTO, ESFUERZOS Y RECURSOS PARA ALCANZAR LA META.

ESTA TAMBIN ES LA SUERTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, NACE DE UN PROCESO DE REFLEXIONES Y ACCIONES COMPARTIDAS QUE AFECTAN A MUCHAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN. Y ESTE, AS LLAMADO PROCESO ESTRATGICO, PUEDE ADQUIRIR LAS MS DIVERSAS FORMAS. LA ALTA DIRECCIN PUEDE UBICARSE EN UN CONTINUO CUYOS EXTREMOS TOCAN POR UN LADO AL GENERAL, QUE FORMULA LA ESTRATEGIA DE MANERA CONSCIENTE Y LA COMUNICA AL RESTO DE LA ORGANIZACIN; Y DEL OTRO AL PATROCINADOR, QUE RECONOCE Y APOYA LA ESTRATEGIA QUE HA EMERGIDO DE LA EMPRESA. CORRELATIVAMENTE, EL ROL DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN VA DESDE EL BUEN SOLDADO, QUE EJECUTA LOS PLANES ELABORADOS POR LA ALTA DIRECCIN; HASTA EL EMPRENDEDOR, DE QUIEN SE ESPERA SE COMPORTE DE MANERA AUTNOMA Y ELABORE NUEVAS INICIATIVAS. ADIVINAMOS QUE EN UN ENTORNO COMPLEJO, DE RPIDA VELOCIDAD DE CAMBIO Y MLTIPLES GRUPOS DE INTERS, DONDE SE PRECISA INTUIR EL FUTURO Y MEJORAR SIN DESCANSO, EL PROCESO ESTRATGICO ADQUIERE FORMAS PECULIARES, LA FUNCIN ESTRATGICA YA NO PUEDE UBICARSE PRIVATIVAMENTE EN LA CSPIDE DE LA ORGANIZACIN, SINO QUE SE REQUIERE EN TODO TRABAJADOR COMO MANERA DE PENSAR Y ACTUAR, PARA QUE AS MISMO COLABORE. 2. MODALIDADES DEL PROCESO TODO PROCESO DE REFLEXIN ESTRATGICA ADECUADO A LA DINMICA QUE NOS RODEA DEBE SOBRE TODO CATALIZAR UN SENTIDO DE DIRECCIN Y PROPSITO COMPARTIDO. TENDR QUE INFUNDIR FE Y ENERGAS, POSIBILITAR EL APRENDIZAJE Y APOYARSE EN L, E INVITAR A LA EMERGENCIA DE INICIATIVAS REVELADORAS. UN PROCESO ESTRATGICO, EN EL PRESENTE, PARTE DE ASUMIR LA COMPLEJIDAD QUE ENTRAA DECIDIR EL PATRN DE CONDUCTA MS APROPIADO PARA LA EMPRESA, Y SE ABRE A LA POSIBILIDAD DE ELABORAR NUEVAS APROXIMACIONES SOBRE LA MARCHA (1) ATENDIENDO A LA CLASIFICACIN QUE HACE S. L. HART (1992) ENCONTRAMOS TRES CARACTERSTICAS DISTINTIVAS Y COMPLEMENTARIAS DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS QUE PUEDEN FACILITARNOS EL TRABAJO DE FORMULAR E IMPLEMENTAR NUESTRA ESTRATEGIA. SEGN DICHO AUTOR TODO PROCESO ESTRATGICO PUEDE DESTACARSE POR SU CARCTER SIMBLICO, TRANSACCIONAL Y GENERATIVO (2) 2.1. CARCTER SIMBLICO ESTE ES EL PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGIA. LA ALTA DIRECCIN ARRANCA EL PROCESO MEDIANTE LA CREACIN DE UNA VISIN AGLUTINADORA Y UNA CLARA MISIN CORPORATIVA. LA MISIN PROVEE SIGNIFICADO A LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA Y PROPORCIONA UN SENTIDO DE IDENTIDAD A LOS TRABAJADORES. SE DICE QUE ES UN PROCESO SIMBLICO PORQUE LA DECLARACIN DE MISIN Y VISIN APELA AL USO DE SMBOLOS, METFORAS Y COMPONENTES EMOCIONALES.

LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA TIENE LUGAR MEDIANTE LA TRADUCCIN DE LAS IDEAS EXPRESADAS EN LA MISIN Y VISIN EN ASPECTOS ESPECFICOS TANTO INTERNOS (DESARROLLO DE CAPACIDADES) COMO EXTERNOS (VENCER A UN COMPETIDOR) SE TRATA, EN DEFINITIVA, DE LLEVAR A CABO UN PROPSITO ESTRATGICO (HAMMEL Y PRAHALAD, 1990) QUE RESULTE INSPIRADOR PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y COADYUVE A UNA FUERTE CULTURA EMPRESARIAL (SCHEIN 1992) EN ESTE PROCESO LA ALTA DIRECCIN MOTIVA E INSPIRA AL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN (DE MODO SIMILAR A UN ENTRENADOR) Y ESTOS RESPONDEN AL DESAFO LANZADO (COMO JUGADORES EN EQUIPO) 2.2. CARCTER TRANSACCIONAL EL ENFOQUE TRANSACCIONAL NOS DICE ALGO QUE PRETENDEMOS OLVIDAR CON MUCHA FRECUENCIA: LA VIDA ES DEMASIADO COMPLEJA PARA COMPRENDERLA PLENAMENTE DE UN GOLPE, LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE SON ALTOS, ES OBVIO QUE TENDREMOS QUE ESTAR TRANSANDO CONTINUAMENTE CON LA REALIDAD, CONSTRUYENDO EL PUENTE MIENTRAS AVANZAMOS POR L. QUIERE DECIR QUE DEBEMOS ORDENAR EL PROCESO ESTRATGICO DE MANERA QUE ASEGURE EL APRENDIZAJE CONTINUO DE TODOS LOS ACTORES, Y LA OPORTUNA READECUACIN DE LA ESTRATEGIA A PARTIR DE LOS RESULTADOS EN LA ACCIN. AUNQUE PARECE SENTIDO COMN NO SON POCOS LOS QUE SE RESISTEN A MODIFICAR LA ESTRATEGIA, CONSIDERANDO LA IMPLEMENTACIN COMO UN PROCESO QUE EJECUTA UN PLAN RGIDAMENTE DETERMINADO. AQU ESTAMOS DICIENDO ALGO TOTALMENTE DISTINTO. LOS PROCESOS ESTRATGICOS SIGUEN UNA LGICA INCREMENTAL, DONDE EL APRENDIZAJE TIENE UNA IMPORTANCIA FUNDAMENTAL, POR LO QUE ES TIL SISTEMATIZAR Y ELEVAR EL RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. ESTA SER, POR DEMS, UNA IMPORTANTE CAPACIDAD DINMICA QUE LE CONFERIR A LA EMPRESA MAYORES FACILIDADES COMPETITIVAS. EN EL PROCESO CON ATRIBUTOS TRANSACCIONALES LA ALTA DIRECCIN JUEGA EL PAPEL DE FACILITADOR DE LA TAREA DE APRENDIZAJE, MIENTRAS QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN SON FUNDAMENTALMENTE PARTICIPANTES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATGICO. 2.3. CARCTER GENERATIVO NUESTRO PROCESO ESTRATGICO REQUIERE UNA TERCERA Y SINGULAR CUALIDAD, SER CAPAZ DE AUTOIMPULSARSE GENERANDO INICIATIVAS AUTNOMAS DESDE LA BASE, DESDE AQUELLAS POSICIONES DONDE SE EST EN CONTACTO DIRECTO CON LOS MOMENTOS DE LA VERDAD, FRENTE AL CLIENTE, EN LA OPERACIN DE LA PLANTA, EN LAS NEGOCIACIONES CON EL PROVEEDOR, ETC.

DE ESTA MANERA LA ESTRATEGIA SE ELABORA POR INTRAEMPRENDEDURISMO (INTRAPENEURSHIP) DE FORMA ANLOGA A LOS EMPRENDEDORES QUE ACTAN EN EL MERCADO, LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN DEBEN CONVENCER A LA ALTA DIRECCIN ACERCA DE LA BONDAD DE SUS INICIATIVAS. LA ALTA DIRECCIN ACTA AQU COMO PATROCINADOR DE ESTRATEGIAS ELABORADAS POR MIEMBROS EMPRENDEDORES DE LA ORGANIZACIN, CUYO PAPEL ES EL DE EXPERIMENTAR Y ASUMIR RIESGOS. 3. MATERIALIZANDO EL PROCESO INSPIRAR, DEFINIR UN PROPSITO, APRENDER EN LA ACCIN, ACOGER PATRONES EMERGENTES QUE MERECEN GENERALIZARSE MATIZANDO O CAMBIANDO LA ESTRATEGIA... CMO LO HACEMOS? UNA VA ES CREAR UN EQUIPO ESPECIAL DE TRABAJO FORMADO POR: 1. LA ALTA DIRECCIN. 2. LOS CAMPEONES INTERNOS DE LA EMPRESA, AQUELLOS TRABAJADORES POR LO GENERAL JVENES DE ALTO DESEMPEO, QUE K. OHMAE DENOMINA SAMURIS (OHMAE, 1990) ESTOS ACTUARN COMO AUTNTICOS ESTRATEGAS DANDO RIENDA SUELTA A SU IMAGINACIN Y SENTIDO EMPRESARIAL PARA PRODUCIR IDEAS AUDACES E INNOVADORAS, A LA VEZ QUE SERVIRN LUEGO COMO ASISTENTES Y FACILITADORES DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN. 3. TODOS LOS TOMADORES DE DECISIONES UBICADOS EN LA LNEA DE FUEGO Y CUYO COMPROMISO ACTIVO ES ESENCIAL (MORRISEY, CAP. 2) 4. EXPERTOS Y ANALISTAS QUE ENTRARN Y SALDRN EN LA MEDIDA QUE SEA NECESARIO. COMO ES SABIDO, ESTE EQUIPO DE TRABAJO NO PUEDE SER MUY NUMEROSO PUES SE AFECTA SU RENDIMIENTO PERO EXISTEN MLTIPLES SOLUCIONES AL RESPECTO. LA MS ASEQUIBLE: CREAR PEQUEOS SUBGRUPOS, CLONES, CON IGUAL COMPOSICIN QUE LA ANTES DESCRITA. ESTOS PUEDEN SER ADEMS TEMTICOS, OBEDECER A UN CIERTO NIVEL DE ESPECIALIZACIN, ACTIVIDAD, PROCESO, O PROBLEMA A TRATAR, LO QUE POTENCIAR CONSIDERABLEMENTE EL ANLISIS QUE SE HAGA. CUANDO SE TRABAJA CON VARIOS EQUIPOS DE REFLEXIN ES IMPORTANTE COMPRENDER QUE NO COMPITEN ENTRE S. ESA TENDENCIA TAN DESARROLLADA EN EL SER HUMANO DE IMPONER SU PENSAMIENTO QUEDA FUERA DE LA FILOSOFA DE ESTA ACTIVIDAD. CMO SABEMOS QUE LA REALIDAD SIEMPRE SUPERAR NUESTRA CAPACIDAD DE IMAGINARLA, EL TRABAJO DE LA ESTRATEGIA NO TERMINAR DE NINGN MODO CON SU FORMULACIN. MS QUE UNA FUERZA DE TAREA (TASK FORCE) ESTE EQUIPO CONSTITUYE UN COMIT QUE SE MANTIENE VIVO Y ATENTO A LOS INCIDENTES CRTICOS DURANTE LA

IMPLEMENTACIN, FACILITAR EL APRENDIZAJE Y SERVIR DE FORO A LAS NUEVAS IDEAS E INICIATIVAS NACIDAS DE EXPERIENCIAS PRCTICAS.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ES MULTIDIMENSIONAL, Y ABARCA LA TOTALIDAD DE LAS ACTIVIDADES CRTICAS DE UNA EMPRESA PEQUEA, MEDIANA O GRANDE, DNDOLE SENTIDO DE UNIDAD, DIRECCIN Y PROPSITO, A LA VEZ QUE PERMITEN ENFRENTAR DE MEJOR FORMA LOS CAMBIOS NECESARIOS QUE OCURREN EN EL ENTORNO DEL NEGOCIO. UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, EN TRMINOS GENERALES, SE DEFINE CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS (HAX ET AL, 1994):

ES UN PATRN DE DECISIONES COHERENTE, UNIFICADOR E INTEGRADOR DETERMINA Y REVELA EL PROPSITO ORGANIZACIONAL EN TRMINOS DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO, PROGRAMAS DE ACCIN Y PRIORIDADES EN LA ASIGNACIN DE RECURSOS SELECCIONA LOS NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIN O AQUELLOS EN QUE VA A ESTAR INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA SOSTENIBLE A LARGO PLAZO EN CADA UNO DE SUS NEGOCIOS RESPONDIENDO ADECUADAMENTE ANTE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA U ORGANIZACIN, Y LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN ABARCA TODOS LOS NIVELES JERRQUICOS DE LA ORGANIZACIN (CORPORATIVO, DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL) DEFINE LA NATURALEZA DE LAS CONTRIBUCIONES ECONMICA Y NO ECONMICA QUE SE PROPONE HACER A SUS GRUPOS ASOCIADOS

UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PUEDE PLANIFICARSE PARA DIVERSAS REAS DE LA EMPRESA, COMO POR EJEMPLO, REA COMERCIAL, FINANCIERA, DE RECURSOS HUMANOS, OPERACIONES ETC. SEGN LO ANTERIOR, ES FACTIBLE PARA EL SECTOR OBJETIVO DEL PROYECTO, ESTABLECER UNA ESTRATEGIA PARA INCORPORARSE AL MERCADO FORESTAL. BAJO ESTE ENFOQUE RESULTA FUNDAMENTAL INCENTIVAR LA ASOCIATIVIDAD, COMO UNA CONDICIN BSICA PARA POTENCIAR LAS DIVERSAS FORTALEZAS QUE CADA PARTE POSEA, Y COMPLEMENTAR AS LA EXPERIENCIA O CONOCIMIENTOS DE CADA INTEGRANTE DE LA ASOCIACIN U ORGANIZACIN. PARTIENDO DE LA PREMISA QUE LOS PEQUEOS AGRICULTORES EN GENERAL, DOMINAN BIEN UNA FRACCIN DETERMINADA DE LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO FORESTAL, SE HACE NECESARIO CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE PUEDAN FORMAR PEQUEAS EMPRESAS Y SER AS MS COMPETITIVOS EN EL MERCADO, PERFECCIONANDO CON ELLO SUS FORTALEZAS. HOY EN DA LAS EMPRESAS DEL RUBRO FORESTAL ADQUIEREN CADA VEZ MAYORES Y MEJORES CONDICIONES EN LA EXPERIENCIA DEL NEGOCIO, POR LO QUE INSERTARSE EN L CON LAS MAYORES OPCIONES PARA ENTRAR Y LUEGO MANTENERSE EN EL NEGOCIO ES UNA VISIN FUNDAMENTAL PARA EL XITO DEL NEGOCIO.

MATRIZ PRODUCTO PROCESO OBJETIVOS * SABER QUE ES LA MATRIZ PRODUCTO PROCESO

* DETERMINAR LOS COMPONENTES DEL MATRIZ PRODUCTO PROCESO.

SE TRATA DE UNA HERRAMIENTA SENCILLA PARA ILUSTRAR SI LAS OPCIONES ESTRATGICAS ESTN O NO DENTRO DEL REA DE EXPERIENCIA DE LA EMPRESA

UNA DE LAS PERSONAS QUE OBSERVARON LA RELACIN QUE EXISTE ENTRE LA VIDA TIL DEL PRODUCTO Y EL CICLO DEL PROCESO MILTENBURG (1998) QUE DICE QUE TODOS LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PASAN POR UN CICLO DE EVOLUCIN. ESTA RELACIN ENTRE VIDA TIL DEL PRODUCTO Y CICLO DEL PROCESO SE LA CONOCE COMO MATRIZ PRODUCTO PROCESO

EXISTE UNA RELACIN DIRECTA ENTRE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y EL CICLO DE VIDA DE LOS PROCESOS. UNO NO PUEDE PASAR DE BAJOS VOLMENES DE PRODUCCIN A ALTOS VOLMENES, SIN HACER AJUSTES O CAMBIOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIN. TAMPOCO SE DEBE PENSAR EN HACER AJUSTES EN EL PROCESO DE PRODUCCIN SIN HACER AJUSTES EN EL PRODUCTO MISMO. ESTA RELACIN ENTRE LAS DIFERENTES ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS, CON LOS DIFERENTES TIPOS DE PROCESOS SE PUEDE APRECIAR EN LO QUE SE CONOCE COMO "MATRIZ DE PRODUCTOPROCESO".

LAS COLUMNAS DE ESTA MATRIZ REPRESENTAN LAS DIFERENTES FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS, QUE VA DESDE UNA GRAN VARIEDAD DE PRODUCTOS (EN EL LADO IZQUIERDO, DE LA MATRIZ), CARACTERSTICA DE LA ETAPA DE INTRODUCCIN, HASTA PRODUCTOS ESTANDARIZADOS (EN EL LADO DERECHO DE LA MATRIZ). LOS RENGLONES REPRESENTAN LAS DIFERENTES ETAPAS POR LAS QUE TIENDE A PASAR UN PROCESO DE PRODUCCIN Y QUE VA DESDE UN PROCESO FLEXIBLE, DE USO GENERAL, HASTA UN PROCESO CONTINUO, MUY ESPECIALIZADO.

COMPETENCIA GLOBAL COMO EN MUCHAS OTRAS ACTIVIDADES, LA GLOBALIZACIN EST CAMBIANDO TAMBIN LA INDUSTRIA DE LA GESTIN DE INVERSIONES. POR UN LADO, GRACIAS A LA APERTURA DE LOS MERCADOS FINANCIEROS LOS INVERSORES PARTICULARES TIENEN AHORA ACCESO A ACTIVOS Y PASES QUE ESTABAN RESTRINGIDOS SLO A LOS INVERSORES PROFESIONALES. EN EL MISMO SENTIDO, LA MAYOR OFERTA DE OPORTUNIDADES DE INVERSIN HA TRADO COMO CONSECUENCIA UNA SUERTE DE PROCESO DE ESPECIALIZACIN POR PARTE DE LAS EMPRESAS DEDICADAS A LA GESTIN, QUE EXHIBEN SU MAYOR CONOCIMIENTO EN EL ANLISIS DE UN DETERMINADO MERCADO GEOGRFICO O EN LA IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA CONCRETA DE INVERSIN. EL PRIMER EFECTO DE ESTE PROCESO LO HEMOS VENIDO OBSERVANDO DESDE HACE POCO MS DE UN LUSTRO CON LA COMERCIALIZACIN, POR PARTE DE ENTIDADES FINANCIERAS ESPAOLAS, DE FONDOS DE INVERSIN DE GESTORAS INTERNACIONALES: A DA DE HOY, CASI SIN EXCEPCIN, PODEMOS IR A CUALQUIER OFICINA BANCARIA Y ELEGIR ENTRE CIENTOS DE PRODUCTOS DE LAS MEJORES EMPRESAS DE INVERSIN DEL MUNDO. SIN EMBARGO, TAMBIN ES NECESARIO SEALAR ALGUNAS IMPLICACIONES RELEVANTES. EN PRIMER LUGAR, EL INVERSOR PUEDE EXPERIMENTAR UNA CIERTA DE SENSACIN DE DESORIENTACIN Y FRUSTRACIN A LA HORA DE ELEGIR ENTRE LOS YA MS DE 11.000 FONDOS DE INVERSIN REGISTRADOS EN LA CNMV. POR OTRO LADO, LAS GESTORAS DE INVERSIN COLECTIVA ESPAOLAS PUEDEN ESTAR PERDIENDO INICIATIVA Y CUOTA DE MERCADO. SI OBSERVAMOS LAS EXPERIENCIAS DE OTROS MERCADOS MS MADUROS Y CONSOLIDADOS, COMO EL ANGLOSAJN, PODEMOS ENCONTRAR ALGUNAS CLAVES QUE PUEDEN ANTICIPAR LAS TENDENCIAS DEL SECTOR EN ESPAA. EN PRIMER LUGAR, CADA ENTIDAD DEBE CONCENTRAR SUS ESFUERZOS EN GESTIONAR LO QUE SABE Y GENERA VALOR AADIDO PARA EL INVERSOR. Y, POR OTRO, DISEAR PRODUCTOS PROPIOS QUE PERMITAN AL INVERSOR ACCEDER A LOS MEJORES FONDOS, PERO AJUSTADOS A SUS EXIGENCIAS DE RENTABILIDAD Y RIESGO, EN CONCRETO, LOS FONDOS DE FONDOS INVERSIN PERFILADOS.

ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA DE INFORMACION SE CONOCE COMO TECNOLOGA DE INFORMACIN (TI) A LA UTILIZACIN DE TECNOLOGA ESPECIFICAMENTE COMPUTADORAS Y ORDENADORES ELECTRNICOS - PARA EL MANEJO Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIN ESPECIFICAMENTE LA CAPTURA, TRANSFORMACIN, ALMACENAMIENTO, PROTECCIN, Y RECUPERACIN DE DATOS E INFORMACIN. LOS ORGENES DE LA TI SON RECIENTES. AUNQUE EL NOMBRE DE TECNOLOGA DE INFORMACIN SE REMONTA A LOS AOS 70, SU UTILIZACIN EN LOS NEGOCIOS SE REMONTA A MEDIADOS DEL SIGLO XX, DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. SIN EMBARGO, HA SIDO EN LOS LTIMOS 20 AOS DONDE HA ALCANZADO NIVELES DE USO Y APLICACIONES TAN VARIADAS Y UBICUAS, QUE SE HA CONVERTIDO EN UN REA DE GRAN

AMPLITUD E IMPACTO EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA VIDA COTIDIANA INCLUYENDO LA GERENCIA DE CUALQUIER EMPRESA, EN LA CUAL HOY EN DA ES CASI INDISPENSABLE. DESDE EL SURGIMIENTO DE INTERNET, SE HA INCORPORADO MASIVAMENTE A LA TI EL ASPECTO DE COMUNICACIN, CON LO CUAL SE SUELE HACER REFERENCIA A UN TEMA AN MS AMPLIO, CONOCIDO COMO TECNOLOGA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES, O TIC. TECNOLOGA DE INFORMACIN EN LA EMPRESA EL DEPARTAMENTO O EQUIPO QUE DENTRO DE UNA ORGANIZACIN EJERCE LAS FUNCIONES DE TI SE ENCARGA DE ESTUDIAR, DISEAR, DESARROLLAR, IMPLEMENTAR Y ADMINISTRAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN UTILIZADOS PARA EL MANEJO DE DATOS E INFORMACIN DE TODA LA ORGANIZACIN. ESTOS SISTEMAS, A SU VEZ, COMPRENDEN APLICACIONES O SOFTWARE, Y EQUIPOS O HARDWARE. LLEVAR A CABO LAS TAREAS DE LA ORGANIZACIN APOYNDOSE EN LA TECNOLOGA DE INFORMACIN, GENERALMENTE REDUNDA EN UN PROCESAMIENTO MS RPIDO Y CONFIABLE DE SU DATOS. LA INFORMACIN RESULTANTE TIENE MAYOR MOVILIDAD Y ACCESIBILIDAD, Y CUENTA CON MAYOR INTEGRIDAD, QUE CUANDO SE PROCESA EN FORMA MANUAL. IGUALMENTE, LAS COMPUTADORAS RELEVAN A LOS EMPLEADOS DE NUMEROSAS ACTIVIDADES REPETITIVAS Y ABURRIDAS, PERMITINDOLES APROVECHAR MEJOR SU TIEMPO EN ACTIVIDADES QUE AGREGAN MS VALOR. A MEDIDA QUE LOS PRECIOS DE LOS EQUIPOS DE COMPUTACIN BAJAN, SU CAPACIDAD AUMENTA, Y SE HACEN MS FCILES DE USAR, LA TI SE UTILIZA EN NUEVAS Y VARIADAS FORMAS. EN LAS EMPRESAS, SUS APLICACIONES SON DIVERSAS. HOY EN DA, LA MAYORA DE LAS EMPRESAS MEDIANAS Y GRANDES (Y CADA DA MS PEQUEAS Y MICROEMPRESAS) UTILIZAN LA TI PARA GESTIONAR CASI TODOS LOS ASPECTOS DEL NEGOCIO, ESPECIALMENTE EL MANEJO DE LOS REGISTROS FINANCIEROS Y TRANSACCIONALES DE LAS ORGANIZACIONES, REGISTROS DE EMPLEADOS, FACTURACIN, COBRANZA, PAGOS, COMPRAS, Y MUCHO MS. VER PRESENTACIN