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6 Sombreros 1211576667425166 9
6 Sombreros 1211576667425166 9
De Edward de Bono
Paul Ely
El cliente
Empresa que produce zapatos Trabaja contra pedido Las suelas, la piel y cajas las suministran distintos proveedores. Factura a los clientes, Tiene ms de 50 empleados,
Los seis sombreros de pensar 3
Desarrollar nosotros el software Contratar el desarrollo a una empresa Comprar un ERP de una empresa local. Comprar un ERP para PYME Comprar un ERP para grandes empresas.
Pensamos que tenemos capacidad suficiente, pero ser nuestro primer desarrollo de este tamao. Calculamos un costo de 30.000 Si fracasamos, corrern la voz y posiblemente sea el fin de nuestra empresa.
Conocemos una empresa que podra desarrollarlo, tienen experiencia. El costo seria de 40.000 Si el proyecto fracasa, siempre podremos tratar de terminarlo nosotros. Si no fracasa, es posible que esta empresa nos considere en el futuro cuando busque consultores.
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Tenemos unos amigos, que montaron una empresa y desarrollaron un ERP, pensamos que podra funcionar bien. Calculamos un costo de 20.000 Si el proyecto fracasa, no podremos hacer mucho Posiblemente se conozca nuestra relacin de amistad.
Existe una empresa que customiza un ERP de tamao medio, es un software estndar de mercado. Calculamos un costo de 70.000 En caso de fracaso, siempre quedaremos bien, ya que se supone solvencia. En caso de ir bien, otros clientes puede que nos confen sus sistemas.
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Es un programa muy potente. El coste es de 120.000 En caso de fracaso, puede parecer que no supimos dimensionar la empresa. En caso de xito, conocemos este producto y podremos promocionarnos entre empresas grandes como asesores de T.I.
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Pensar
Qu opcin tomara? Tratar de razonar su propuesta sin comentarla con los dems. Comentar las propuestas en el grupo.
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A comienzo de los aos 80's, el Doctor Edward de Bono desarroll el mtodo de los Seis Sombreros para pensar .
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Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon y Telegraph, utilizan los Seis Sombreros para pensar .
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y se deben considerar como direcciones de Pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
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Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems. Fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.
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Fomenta el pensamiento paralelo Fomenta el pensamiento en toda amplitud. Separa el ego del desempeo
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Se trata de seis sombreros metafricos que indican el tipo de pensamiento que est utilizando el participante. El participante realiza una accin muy importante que es la de ponerse y quitarse el sombrero. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo, Negro, Amarillo, Verde y Azul.
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El sombrero BLANCO
El sombrero de la bsqueda de informacin cules son los hechos? Qu informacin esta disponible? cul es relevante? Cuando lo usamos, debemos ser neutrales en nuestro pensamiento
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Pienso que Necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto... significa: Dejemos los Argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
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El sombrero ROJO
Qu sientes sobre este asunto? cmo reacciona tu estomago? Qu intuiciones te vienen? No ests demasiado tiempo o con mucha profundidad.
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Permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que la propuesta es terrible".
Slo se suelen exponer las cosas lgicas. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. Autoriza al participante a que exponga sus sentimientos sin tener que justificarlo o explicarlo.
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El sombrero NEGRO
El sombrero de la precaucin. Sealamos los errores y los riesgos. qu riesgos y peligros corremos? Identificamos dificultades y problemas.
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Es el sombrero ms valioso es til para evaluar el riesgo. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en:
los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo.
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El sombrero AMARILLO
El sol brillante. Es positivo y constructivo. Cuales son los beneficios? Y Cuales las ventajas? Es sobre la efectividad, y el hacer cosas.
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Porqu algo va a funcionar? Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido..
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El sombrero VERDE
El pensamiento creativo, explorador. Crecimiento, movimiento Buscamos nuevas ideas y soluciones. El pensamiento lateral utiliza el sombrero verde (como veremos)
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Dos alternativas:
Puede significar provocar algo o hacer que suceda (propuestas + sugerencias); Puede significar ideas nuevas, alternativas...
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El sombrero AZUL
El control, organiza el pensamiento en s. Centra el tema, llama al uso de otros sombreros. Monitoriza y refleja el proceso de pensamiento usado. El azul es para la planificacin.
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No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el pensamiento acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". Donde estamos? Cul es el paso siguiente? Meta-conocimiento..
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Los seis sombreros para pensar pueden utilizarse de dos formas bsicamente:
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Uso ocasional
Los sombreros se utilizan de uno en uno o de dos en dos (si alguien pide un cambio de sombreros). En la reunin alguien sugiere el uso de uno de los sombreros, la conversacin continua y el sombrero se utiliza durante unos minutos. Esto permite a cualquiera proponer la aplicacin de un tipo de pensamiento o un cambio del tipo de pensamiento
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Uso sistemtico
Se establece de antemano una serie de sombreros y el pensador los recorre uno tras otro. Esto es recomendable cuando se debe tratar un tema rpida y eficazmente o bien una discusin est estancada El sombrero azul servir para establecer el plan de uso de los otros cinco sombreros.
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para
para ver
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Tenemos
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Cuando discutimos o tratamos de llegar a una solucin en grupo, los diversos pensamientos de sus componentes suelen ser divergentes.....
Ello dificulta, tanto la claridad en la discusin como el alcanzar una solucin adecuada......
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Algunas tcnicas han tratado de resolver este problema, como ........ la tormenta de ideas para fomentar la Creatividad ...... o las listas de
ventajas e inconvenientes....
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