Fundamentos Administracion

Centro de Educacin Virtual y a Distancia
Pamplona
Universidad de
Programas de Educacin a Distancia
Fundamentos de Administracin
Samuel Duarte Figueroa
43 Aos
Rector
Formando Colombianos de Bien
lvaro Gonzlez Joves Maria Eugenia Velazco Espitia
Decana Facultad de Estudios Avanzados, Virtuales, a Distancia y Semiescolarizados
Luis Armando Portilla Granados

Director Centro de Educacin Virtual y a Distancia
Tabla de Contenido
Presentacin Introduccin UNIDAD 1: Perspectivas de la Administracin Ncleos Temticos y Problemticos Proceso de Informacin 1.1 OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN 1.2 TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES 1.2.1 Teora de la Administracin Cientfica 1.2.2 Teora Clsica o Teora Neoclsica 1.2.3 Teora de la Burocracia 1.2.4 Teora Estructuralista 1.2.5 Teora de la Relaciones Humanas 1.2.6 Teora del Comportamiento Organizacional 1.2.7 Teora del Desarrollo Organizacional 1.2.8 Teora Estructuralista y/o Neoestructuralista 1.2.9 Teora Situacional 1.2.10 Teora Contingencial 1.3 PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN 1.4 PRINCIPALES DESAFOS A LA ADMINISTRACIN 1.4.1 Crecimiento de las Organizaciones 1.4.2 Competencia ms Aguda 1.4.3 Sofisticacin de la Tecnologa 1.4.4 Tasas Elevadas de Inflacin 1.4.5 Globalizacin de la Economa e Internacionalizacin de los Negocios 1.4.6 Protagonismo Mayor de las Organizaciones Autoevaluacin UNIDAD 2: Antecedentes Histricos de la Administracin Ncleos Temticos y Problemticos Proceso de Informacin 2.1 INFLUENCIA DE FILSOFOS 2.2 INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA
2.3 2.4 2.5
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL INFLUENCIA DE LOS PIONEROS INDUSTRIALES EMPRESARIOS Autoevaluacin
DE
LOS
UNIDAD 3: La Administracin Cientfica Ncleos Temticos y Problemticos Proceso de Informacin 3.1 LA OBRA DE TAYLOR (1856-1815) 3.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA 3.3 ENFOQUE MECANICISTA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Autoevaluacin UNIDAD 4: Teora Clsica de la Administracin Ncleos Temticos y Problemticos Proceso de Informacin 4.1 ADMINISTRACIN SEGN FAYOL 4.1.1 Funciones Bsicas segn Fayol 4.1.2 Proporcionalidad de las Funciones Administrativas 4.1.3 Diferencia entre Administracin y Organizacin 4.1.4 Principios generales de la administracin segn Henry Fayol 4.2 CONCEPTO DE LNEA Y STAFF 4.3 COMPARACIN ENTRE LAS TEORAS DE TAYLOR Y FAYOL 4.4 EL ENFOQUE DEL SISTEMA CERRADO Autoevaluacin UNIDAD 5: Teoras de las Relaciones Humanas Ncleos Temticos y Problemticos Proceso de Informacin 5.1 ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS 5.2 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 5.2.1 Fases del Experimento 5.2.2 Conclusiones del Experimento de Hawthorne 5.3 LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE 5.3.1 Funciones Bsicas de la Organizacin Industrial 5.3.2 Comparacin entre Teora Clsica y Teora de las Relaciones Humanas Autoevaluacin
UNIDAD 6: Implicaciones de la Teora de las Relaciones Humanas Ncleos Temticos y Problemticos Proceso de Informacin 6.1 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA 6.2 TEORA DEL CAMPO DE LEWIN 6.2.1 Las Necesidades Humanas Bsicas 6.3 CICLO MOTIVACIONAL 6.3.1 Etapas del Ciclo Motivacional 6.4 LIDERAZGO 6.4.1 Teoras Sobre Liderazgo 6.4.2 Fuerzas o Aspectos del Liderazgo Autoevaluacin BIBLIOGRAFA GENERAL
Presentacin
La educacin superior se ha convertido hoy da en prioridad para el gobierno Nacional y para las universidades pblicas, brindando oportunidades de superacin y desarrollo personal y social, sin que la poblacin tenga que abandonar su regin para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espritu de las actuales polticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estndares de Calidad en Programas Acadmicos de Educacin Superior a Distancia de la Presidencia de la Repblica, el cual define: Que la Educacin Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por disear ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedaggicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institucin de Educacin Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre s. La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo est pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra poblacin, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situacin econmica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes. La Universidad de Pamplona gestora de la educacin y promotora de llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educacin Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participacin activa para trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educacin superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente a la construccin del pas que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra visin y misin como reza en el nuevo Estatuto Orgnico: Misin: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional. Visin: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera dcada del siglo XXI, deber ser el primer centro de Educacin Superior del Oriente Colombiano. Luis Armando Portilla Granados Director CEVDUP
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Centro de Educacin Virtual y a Distancia
Introduccin
Nuestra sociedad est compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos no humanos. La vida de las personas depende de las organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo de las primeras. La teora de las organizaciones (T. O) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. La administracin es la conduccin racional de las actividades en una organizacin, ella implica la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del trabajo, que se ejecutan en una organizacin. Por tanto la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella las organizaciones jams encontraran condiciones para existir y crecer. Hoy en da la administracin se muestra como una de las reas del conocimiento ms complejas y llena de desafos. El profesional que la utiliza como medio de vida puede trabajar en los niveles ms variados de una organizacin, desde el nivel de supervisin elemental hasta el de alta direccin. En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Por consiguiente, se puede apreciar que la administracin no es una actividad mecnica que dependa de ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito de un administrador en la vida profesional no est correlacionado del todo con lo que le ensearon ni con su brillantez acadmica, ni con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos aspectos son importantes pero estn condicionados por caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de sus habilidades.
UNIDAD 1 Perspectivas de la Administracin

Ncleos Temticos y Problemticos
Objeto de Estudio de la Administracin Teoras Administrativas ms Importantes y sus Enfoques Principales Perspectivas Futuras de la Administracin Principales Desafos de la Administracin
Proceso de Informacin
Una organizacin es un conjunto de haberes, estando organizada de diferentes maneras, podemos afirmar que una organizacin es una persona con objetivos establecidos, metas claras, cuya finalidad es la prestacin de servicios. stas actividades estn planeadas, coordinadas, dirigidas, controladas para con ello comprobar el logro del objetivo pero para ste alcance se requiere del actuar de las personas, sin ellas no podramos afirmar que hemos constituido una empresa, sta conformacin es el conjunto de recursos, siendo el principal el humano, no obstante estn los recursos tcnicos, los fsicos, los financieros, comprobando con ello que uno depende del otro para su beneficio. Algunas organizaciones llamadas empresas tienen nimo de lucro y otras no. Entre las que podemos mencionar sin nimo de lucro tenemos a las iglesias, el ejrcito, los servicios pblicos de naturaleza gratuita; y las organizaciones de mbito comercial, se le caracteriza por su inters de ganar el financiero La Teora General de las Organizaciones (T. O) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general.
Qu es la Administracin?
Es la conduccin racional de las diferentes actividades que hacen, que una organizacin funcione con o sin nimo de lucro, para ello mencionamos las
actividades fases claves dentro de este proceso administrativo: Organizar, Dirigir, Controlar y Evaluar
Planear,
Cul puede ser El Papel del Administrador?.

Con este cuestionamiento vienen muchas respuestas. Una, solucionar situaciones problemas, otras dimensionar recursos, stos son tcnicos, y financieros, planear la aplicacin del conjunto en miras a su entorno; desarrollar estrategias, diagnosticar resultados situacionales, estar siempre a la vanguardia del cambio, etc. Todo administrador que se respete no debe dejarse involucrar en la empresa con actividades slo mecnicas y de rutina, debe sacar a flote cada una de sus habilidades; pues debe tomar sus conocimientos, sus experiencias, debe dar su toque personal, y dentro de esto aparece una combinacin casi perfecta que son sus propias habilidades tcnicas, la humana que es su propio sentir y el conocimiento de aplicabilidad de lo que sabe y contrastarle con la realidad. 1.1 OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN
La Teora General de Administracin comenz por lo que se denomin nfasis en las tareas que eran las mismas actividades realizadas por los trabajadores en las fbricas, esto es segn la Administracin Cientfica de Taylor; luego viene el nfasis en la estructura, que nos permite ver como est compuesta la organizacin, segn la teora clsica de Fayol, luego aparece la teora burocrtica de Weber, donde se definen los diferentes cargos en la empresa, aqu se pueden diferenciar ciertos niveles de autoridad. Y por ltimo aparece la teora estructuralista, se refleja con el nfasis en las personas a travs de la teora de las relaciones humanas; que con el tiempo y sumando experiencia se convierte en la teora de las relaciones humanas ampliada, luego con la teora del comportamiento y desarrollo organizacional. 1.2 TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES 1.2.1 Teora de la Administracin Cientfica
El contrato principal estaba dado en las tareas y su foco central se enfatiz en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, a cada obrero, empleado se le tena en cuenta pues son ellos quienes en lo ltimo presentan el trabajo o el producto final.
1.2.2
Teora Clsica o Teora Neoclsica
Su nfasis en la estructura o sea la forma de la organizacin, su enfoque principal est dado como una organizacin formal significando ello que ha sido reconocida por sus integrantes, sus directivos, aqu se hace resaltante que interviene el administrador desde cualquier punto de vista con sus funciones. 1.2.3 Teora de la Burocracia
Sigue su nfasis en la estructura; hay distincin en los niveles de autoridad de las llamadas jerarquas, en esta teora a cada empleado dentro de su rango se le empieza a mostrar de manera especfica su quehacer, sus funciones, sus tareas y sus responsabilidades. 1.2.4 Teora Estructuralista
Se contina mostrando un organigrama, y sus enfoques principales los tenemos en que se dan los organizaciones formales y las informales; se ven ya elaborados anlisis de tipo intraorganizacional que significan dentro de la organizacin y el anlisis interorganizacional el de afuera, aqu observamos que las organizaciones se desprenden de la casa Madre para llegar a formar parte de otras y en un lugar distinto en el cual fue creada. 1.2.5 Teora de la Relaciones Humanas
Su centro, las personas como su nombre lo indica relacionarse entre s, sus enfoques principales fueron la organizacin informal que es prcticamente el iniciar de toda empresa y aqu hago distincin a lo que es la micro y la pequea empresa, la experiencia ha mostrado como ha sido el nacer de la organizacin informal donde el gerente es el todero, ya que manejan los conceptos claros como son la motivacin por el trabajo, por la economa, por el salario, liderazgo, etc. Permite darse, ver a cada uno y vender esa imagen, mostrando carisma, vida, inters por las personas, por las cosas, anteponiendo todo para lograr lo propuesto; para comunicarse ya se utilizan los diferentes canales y las formas de llegar a conocerse, a interpretar a cabalidad un dato para mezclarlo con otros, es el or a los dems y actuar pero no pensando en una sola persona sino en una organizacin que favorezca a todo el equipo de trabajo, y por ltimo la dinmica de grupo es encontrar nuevas herramientas que logren un clima laboral ms favorable donde el interactuar de cada uno sea un compartir de vivencias y experiencias.
1.2.6
Teora del Comportamiento Organizacional
Su nfasis en las personas y sus enfoques en los diferentes estilos y formas de administrar, del como llegar a culminar sus metas, el de conocer diferentes tipos de mandos desde el impositivo hasta el compartido, entra a formar parte las decisiones, quienes las toman y quienes deberan tomarlas; esto sin dejar atrs que las personas que se han capacitado tienen primaca para decidir, no se puede desconocer la famosa y llamada experiencia que es la sabidura. La integracin de los objetivos organizacionales es aunar esfuerzos, es planear y planificar de tal manera que todos persigan los mismos objetivos llevados por diferentes formas o estrategias. Aqu ya podemos identificar que cada unidad o cada departamento tienen sus propios objetivos y estn en cabeza de diferentes individuos, esto es realmente lo que enriquece a la organizacin el compartir y disfrutar de ese dar y recibir de conocimiento, cultura, habilidades y dems. 1.2.7 Teora del Desarrollo Organizacional
Aqu se le permite la flexibilidad al gerente, al compromiso y a las formas como nos proponemos alcanzar las metas, ya hablamos de sistemas abiertos, donde se permite interactuar al medio, se comparten experiencias, e ideas, se traen cosas nuevas de otras partes y un objetivo que nos hemos propuesto, se puede cambiar con el objeto de lograr ese mejoramiento continuo. 1.2.8 Teora Estructuralista y/o Neoestructuralista
Su nfasis en el ambiente, en el entorno que rodea a todas las organizaciones y sus enfoques principales renen el anlisis intraorganizacional que es de adentro, el ambiental lo que podemos ver y el participativo o abierto donde fluyen otras fuerzan en el mbito organizacional 1.2.9 Teora Situacional
Permite a la administracin ver, analizar y tomar para si la experiencia de otros, planear y vislumbrar el futuro, es poner a la organizacin en una situacin dada, propia y sacar de ella unas estrategias, una metas y unos alcances propios, ya sea del lugar, de la poltica, de la economa y del mismo conocimiento. 1.2.10 Teora Contingencial Nos muestra que toda organizacin tiene trazado un plan, unos objetivos, unas metas, pero con los nuevos cambios y avances ya sean estos de la ciencia y la tcnica, hay que preparar a la organizacin a cambiar, a presentar nuevas
alternativas, logrando con ello nuevos planes que reemplacen los ya trazados, buscando nuevos escenarios sin que la organizacin sufra mayores trastornos, ni sus miembros, ni sus herramientas. A continuacin podemos observar la evolucin que han tenido cada una de las diferentes Teoras de la Administracin:
AO 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 TEORIA Administracin Cientfica Teora de la Burocracia Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas Teoras Estructuralista Teora de los Sistemas Enfoque Socio- Tcnico Teora Neoclsica Teora del Comportamiento Desarrollo Organizacional Teora Situacional
1.3
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN
Warren Benns predijo que en los prximos 25 a 50 aos, el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las exigencias de la postindustrializacin. Dentro del estudio Benns destac las principales debilidades de la organizacin burocrtica como son: Los cambios rpidos e inesperados en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica. El crecimiento rpido de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales. Las actividades actuales que exigen mayor competitividad, trabajos altamente especializados, involucrando en ello problemas de coordinacin y seguimiento a esos cambios acelerados.
Le espera a los Administradores de Empresas una tarea de incertidumbre, de desafos, se ver enfrentado a problemas multifacticos, dedicar toda su atencin a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, debiendo dar solucin a problemas como exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores,
de las agencias reguladoras, desafos de los competidores, expectativos de la alta direccin, de subordinados, de los accionistas del ente gubernamental, de la iglesia en fin de todo aquel componente que hace parte del entorno global. 1.4 1.4.1 PRINCIPALES DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN Crecimiento de las Organizaciones
Este puede ser en trminos de tamao y recursos, de expansin de mercados volumen de operaciones, esto es el resultado del xito logrado. Se requiere de mayor divisin estructural, mayor especializacin de la mano de obra, creando mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes responsables que garanticen la eficiencia y la eficacia. 1.4.2 Competencia ms Aguda
Esto significa que a medida que aumentan los mercados, los negocios, crecen tambin los riesgos en toda la actividad empresarial. Aqu el producto servicio que muestre mayores ndices de calidad ser el de mayor mercado, hay implicacin de mayores costos de produccin y de inversin de capitales; llevar a mayor investigacin para el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, desaparecern viejos departamentos y aparecern unos nuevos. 1.4.3 Sofisticacin de la Tecnologa
Las comunicaciones, el computador, el transporte, en esto, las organizaciones, las empresas ven la necesidad de buscar su internacionalizacin, pues la ciencia, la tecnologa proporcionan eficiencia y mayor precisin para producir otras tareas. 1.4.4 Tasas Elevadas de Inflacin
Los costos de la energa, de las materias primas; la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflacin exigir cada vez ms eficiencia en la administracin de las organizaciones; aparecern nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro; debiendo luchar por las utilidades y la supervivencia al logro de la productividad organizacional.
1.4.5
Globalizacin de la Economa e Internacionalizacin de los Negocios
Con los nuevos campos de los negocios han puesto presente la apertura econmica permitiendo as a nuestros nuevos empresarios entrar a competir en mercados mundiales llegando con calidad, es necesario la preparacin tecnolgica que debe primar en las organizaciones. 1.4.6 Protagonismo Mayor de las Organizaciones
El protagonismo de la organizacin puede ser positivo, imagen frente al pblico con el nimo de llamar la atencin y buscar un posicionamiento que lo lleve a encontrar nuevos socios, clientes y otras organizaciones de su entorno que quieran formar una ms grande. En conclusin: La Administracin hace parte de la actividad en toda sociedad basada en tareas de cooperacin Hombre, Mquina, Conocimiento, Ciencia, Uso, Tcnica. El objetivo bsico de la administracin es alcanzar lo propuesto con los mejores resultados, utilizando las habilidades y capacidades humanas, resaltando el esfuerzo dirigido por grupos organizados. El contenido bsico y eficaz de la administracin cambia conforme a la teora aplicada, mtodos y procesos de trabajo, previsin, organizacin, direccin, coordinacin, control y evaluacin, su certera aplicabilidad hace que una organizacin sea especial y nica. El proceso de la administracin ha tenido grandes enfoques, en un inicio su actividad fue solo fabril, luego lleg la actividad industrial y luego aparece el intercambio de polticas. El factor clave de la administracin es el logro del mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Autoevaluacin
En grupos de 3 personas. Responder el siguiente cuestionario: - Qu se entiende por Organizacin? - Cules pueden ser las Actividades Claves en la Organizacin o en las Empresas? - Cmo entiende el concepto de Teora General de la Organizacin? - Qu es la Administracin para Usted?
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Se enuncian diez enfoques principales de la Administracin, ejemplarizar una empresa en cada enfoque. Dar una opinin propia acerca de la perspectiva futura de la administracin. Esto con base a lo explicado en clase. Como se podra minimizar los diferentes desafos de la administracin.
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UNIDAD 2 Antecedentes Administracin
Histricos
de
la

Influencia Influencia Influencia Influencia Influencia de en de de de los Filsofos la Organizacin de la Iglesia Catlica la Organizacin Militar la Revolucin Industrial los Pioneros Industriales y de los Empresarios
Proceso de Comprensin y Anlisis

2.1 INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS Podemos iniciar esta historia con el griego SCRATES (470 A. C. 399 A. C.) a firma que la administracin es una habilidad personal, separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Un buen dirigente puede desempearse con excelencia si sabe lo que necesita, si es capaz de preverlo. PLATN (429 A. C. 347 A. C.) fue discpulo de Scrates, su preocupacin fue ante todo por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. Hace sus exposiciones sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos. ARISTTELES (384 A. C. 322 A. C.) fue el creador de la lgica. En su libro Poltica, estudia la Organizacin del Estado y distingue tres formas de Administracin Pblica, Monarqua o gobierno de una sola persona (que puede acabar en tirana); Aristocracia o gobierno de una elite (que puede generar
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oligarqua); Democracia o gobierno del pueblo anarqua)
(que puede convertirse en
Slo a partir de FRANCIS BACON (1961-1626) filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la Lgica Moderna basada en el Mtodo Experimental e Inductivo. Bacon se anticip al principio de administracin conocido como principio de la prevalencia. THOMAS HOBBES (1558-1679) Poltico y filsofo ingls, defenda el gobierno absoluto, tena una visin pesimista de la humanidad, si no hay gobierno los seres humanos tienden a vivir en guerra permanentemente. JEAN JACQUES ROUSSEAU (1712-1778) Desarroll la teora del contrato Social. El estado surge de un acuerdo de voluntades es un convenio entre los miembros de la sociedad. KARL MARX (1818-1883) y FEDERICH ENGELS (1820-1895) proponen una Teora del Origen Econmico del Estado. Afirman que la historia de la humanidad ha sido siempre la historia de la lucha de clases. El Marxismo fue la primera ideolgica en preconizar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad. 2.2 INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA En el transportar del tiempo, la Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. Esta cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su gran organizacin ha operado satisfactoriamente bajo el mando de una sola persona el Papa. Esta estructura ha servido de modelo a otras organizaciones que han compartido sus estilos, sus experiencias, principios y normas 2.3 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR La organizacin lineal tiene sus orgenes en la militar, se maneja el principio general de mando, segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior, fundamental para la funcin de direccin; aqu observamos la escala general de
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mando con sus diferentes niveles, con el correr del tiempo se cre la necesidad de delegar la responsabilidad. El principio de la direccin es otro aporte que la organizacin militar ha hecho a la administracin, segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer. Para los militares toda organizacin requiere de una planeacin en la cual las decisiones deben ser cientficas y no simplemente guiadas por la intuicin. Estas deben basarse en la probabilidad y no solo en la necesidad lgica. El Administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda contrarrestar la incertidumbre. 2.4 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Este perodo se inici en Inglaterra y se extendi en todo el mundo, esta se puede dividir en dos pocas: 1780 a 1860 Revolucin del carbn y el hierro. 1860 a 1914 Revolucin del acero y la electricidad.
Esta revolucin surgi como una bola de nieve que fue creciendo y adquiri su mayor fuerza en el siglo XIX, podemos mencionar cuatro fases:
Primera Fase
Mecanizacin de la Industria y de la Agricultura: a finales del siglo XVIII aparece la mquina de hilar, el telar hidrulico, el telar mecnico, la maquinaria desmontadora de algodn, sustituyendo el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidrulica.
Segunda Fase
Aplicacin de la Fuerza Motriz a la Industria: la fuerza elstica del vapor se cambi por la mquina de vapor.
Tercera Fase
Desarrollo Del Sistema Fabril: el artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las empresa basadas en la divisin del trabajo. La migracin de la gente, de las reas agrcolas hacia las ciudades provocan el crecimiento de las poblaciones humanas.
Cuarta Fase
Desarrollo Acelerado de los Transportes y de las Comunicaciones: la navegacin de vapor surgi en Estados Unidos, posteriormente las ruedas propulsora
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sustituidas por hlices. La invencin del telgrafo elctrico, el sello postal en Inglaterra, el telfono, esto de mostr la velocidad con que corra la tecnologa, la industria y las diferentes transformaciones en el mbito econmico, social y poltico. A partir de 1860 la revolucin industrial entr a una nueva fase, es la llamada Segunda Revolucin Industrial provocada por tres acontecimientos: Desarrollo de Nuevos Proceso de Fabricacin del Acero (1856) Perfeccionamiento del Dinamo (1973)
Invencin del Motor de Combustin Interna Las principales caractersticas de esta Segunda Revolucin Industrial son: Sustitucin del hierro por el acero Sustitucin del vapor por la electricidad, adopcin de los derivados del petrleo como fuente de energa. Desarrollo de las mquina automticas y alto grado de especializacin del trabajo. Creciente dominio de la industria por la ciencia. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones frreas, automvil y el avin. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista, las empresas de socios solidarios; organizacin comercial, aparece el dominio financiero. LOS PIONEROS INDUSTRIALES Y DE LOS
2.5 INFLUENCIA DE EMPRESARIOS
En Estados Unidos la obra del canal de Erie en 1820-1830 dio lugar a grandes construcciones y fortaleci el negocio del transporte, dio inicio a los ferrocarriles. A partir del Ferrocarril las inversiones y los seguros se tornaron populares, este permiti la colonizacin del territorio y provoc la urbanizacin rpida, se crearon nuevas necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, alumbrado, calefaccin, estimulando el crecimiento de las empresas enfocadas hacia la produccin de hierro de consumo directo. En 1865 John D. Rocke Sller (1839-1937) funda la Standar Oil, en 1890 se funda el monopolio del acero, el monopolio de las conservas, como se puede observar inicialmente existan empresas pequeas manejadas por familias y por el desarrollo de los monopolios se dio inicio a las administracin de empresas.
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Surgiendo as los primero imperios industriales, quedando pequeo para ser administrados por ncleos familiares; luego aparecen los gerentes profesionales. En 1989; el capital de Wustinghouse y General Electric sobrepase los cuarenta millones de dlares, este afn por dominar los mercados, las empresas acumulan personal, aqu las utilidades personales dependan de la organizacin y racionalizacin de la estructura funcional. Entre 1880 y 1890; las industrias controlan las materias primas a travs de sus departamentos de compras, se busca mayor eficiencia en la produccin, compras, distribucin y ventas. La empresa integrada verticalmente se form mediante combinaciones. Una gran cantidad de pequeos productores de determinado bien se agrupan en una combinacin horizontal (Federacin) bajo el control de una casa matriz. Esas unidades dejaron de ser dirigidas por sus antiguos dueos y empezaron a ser administradas por gerentes asalariados.
Autoevaluacin
Responder a los siguientes cuestionamientos - Cul cree que fue la contribucin de los antiguos filsofos griegos a la Administracin? - Cmo cree que ha sido la influencia del Modelo Militar a la Administracin?. Qu puede sugerir al respecto. - Qu otros aportes puede mencionar con respecto a la influencia de la Revolucin Industrial? Con respecto a los pioneros industriales, averiguar que otras industrias han influido y tenido trascendencia en la administracin. Mencionar por lo menos cinco aspectos que crean son los ms sobresalientes en esta historia del avance de la administracin.
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UNIDAD 3 La Administracin Cientfica

La Obra de Taylor (1856-1815) Principios de la Administracin Cientfica Enfoque Mecanicista de la Administracin Cientfica
El nombre de esta escuela cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia, a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Esta escuela fue iniciada por el ingeniero Norteamericano Federick Taylor; llamado fundador de la Moderna Teora General de Administracin. 3.1 LA OBRA DE TAYLOR (1856-1815)
Naci en Filadelfia Estados Unidos, su vida profesional la inici como obrero en la Midvale Steel, pasando a ser capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885. Inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y ms tarde ampli sus conclusiones de mquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 present a la Amrica Society, un estudio experimental titulado Notas sobre las Correas. Luego public Un Sistema de Remuneracin por Piezas, en el que se manejaba la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de los libros Administracin de Talleres en el que se preocupa exclusivamente por las tcnicas de nacionalizacin del trabajo del obrero a travs de los tiempo y movimientos.
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Comprob que el obrero medio, produce mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo a su disposicin. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produjese ms. Dentro de esta investigacin Taylor en esencia dice: El objetivo de una buena Administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitario de produccin. La Administracin debe aplicar Mtodos Cientficos de Investigacin y Experimentacin, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en los puestos de trabajo, teniendo adecuados materiales y condiciones de trabajo. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea. Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores.
Un segundo perodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica (1911), concluyendo con la racionalizacin del trabajo. Taylor asegur que en esa poca las empresas tenan los siguientes problemas: Holgazanera Sistemtica de los obreros, pues slo producan un tercio de lo que deban producir. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizar las tareas. Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo.
Segn Taylor la implementacin de esta administracin debe ser gradual y requiere cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen descontento.
En resumen globalmente la Administracin Cientfica se puede resumir as

Elementos de la Administracin Cientfica Estudio de Tiempos y Estndares de Produccin Supervisin Funcional Estandarizacin de Herramientas e Instrumentos Planeacin de Tareas y Cargos
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Principios de Excepcin Utilizacin de la Regla de Clculo e Instrumentos destinados a Economizar Tiempo Fichas de Instrucciones Incentivos de Produccin por la Ejecucin Eficiente de las Tareas Diseo de la Rutina de Trabajo
Taylor manej dentro de su teora la Organizacin Racional del Trabajo (ORT), sus principales aspectos son:
Anlisis del Trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos

Para Taylor lo primordial era racionalizar el trabajo. siguientes ventajas: Eliminar movimientos intiles. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero; por ende la mejora en la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativo para conceder premios. Este trabajo trajo las
Estudio de la Fatiga Humana.

Evitar movimientos intiles, ejecutar con mayor economa posible, se comprob que la fatiga predispone al trabajador a disminuir su productividad y la calidad del trabajo, permite la rotacin de personal, enfermedades y accidentes, disminucin de la capacidad de esfuerzo.
Divisin del Trabajo y Especializacin del Obrero.

Esto se hizo con el nimo de elevar la productividad; comprobndose la eficiencia, en donde el trabajo se dividi por etapas, donde cada persona deba en lo posible limitarse a la ejecucin de una sola tarea sencilla y especfica. Cada obrero se especializa para ajustarse a los estndares y normas de desempeo.
Diseo de Cargos y Tareas

Tarea: toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes.
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Disear un cargo: es especificar su contenido (tareas) los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. Ventajas de la simplificacin del diseo de cargos: Admitir Empleados con calificaciones mnimo y salarios menores, reduciendo costos de produccin. Minimizacin de Costos de Entrenamiento. Reduccin de Errores en la Ejecucin del Trabajo. Facilidad de Supervisin. Aumento de la Eficiencia del Trabajo.
Incentivos Salarios y Premios por Produccin

Esto signific que el obrero que trabajara ms ganaba ms; la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial. Con esto Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido.
Homo Economicus
Esto es el hombre econmico; se cree que toda persona est motivada nicamente por la recompensa salarial, econmica y material. En resumen el hombre trabaja no porque le guste sino como medida para ganarse la vida.
Condiciones de Trabajo
Lo ms que preocup a los ingenieros de la administracin fue la adecuacin de instrumentos y herramientas, distribucin fsica de las mquinas, mejorar el ambiente fsico (ruido, luz, ventilacin)
Racionalidad del Trabajo

Henry Lawrence Gantt, fue el destacado como apstol de la paz industrial, exiga un reconocimiento ms amplio del ser humano en la administracin, l nos habla del sistema de Salarios, del diagrama de Gantt, de la poltica de instruccin y entrenamiento y la responsabilidad industrial.
Estandarizacin
Los mtodos y proceso del trabajo, las mquina y equipos, herramientas, materias primas. Esta estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin para tener uniformidad y reducir costos, sta puede conducir a las simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad en actividades.
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Supervisin Funcional
Consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre desde el asistente hasta el superintendente tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin en el nivel de los supervisores y jefes. Esto presupone una autoridad relativa. 3.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Principio de Planeacin
Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
Principio de Preparacin
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos.
Principio de Control
Controlar el trabajo de acuerdo con las normas establecidas segn plan previsto.
Principio de Ejecucin
Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinado 3.3 ENFOQUE MECANICISTA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Seleccin Cientfica del Trabajador
Estudios de Tiempos y Movimientos
Determinacin del Mtodo de Trabajo (the best way)
Estndar de produccin
Ley de la Fatiga
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Plan de Incentivos Salariales
Estndar de Produccin
Supervisin Funcional
Mxima Eficiencia
Mayores Ganancias y Mayores Salarios
Condiciones Ambientales de Trabajo
Autoevaluacin
Cmo puede se interpretar cada una de las actividades de la esencia en la Investigacin de Taylor. Dentro de los problemas que detect Taylor cul o cules cree que se encuentran en nuestra Organizacin. Cmo se pueden ver los elementos de la Administracin Cientfica de Taylor con la realidad en nuestras empresas.
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UNIDAD 4 Teora Clsica de la Administracin

Administracin Segn Fayol Concepto de Lnea y de Staff Comparacin de las Teoras de Taylor y Fayol El Enfoque del Sistema Cerrado
4.1 ADMINISTRACIN SEGN FAYOL (1841-1925): Es el fundador de la Teora Clsica de la Administracin. Naci en Constantinopla, graduado de Ingeniera de Minas a los 19 aos. Expuso su teora de la Administracin en su libro Administracin Industrial General publicado en Pars en 1916. Administracin es Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar; estas son las funciones universales de la administracin. Planear: Es visualizar el futuro, es trazar programas de accin. Organizar: Es estructurar de manera social la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: empresa. Enlazar, unir, armonizar todas las actividades y programas de la
Controlar: Hacerle seguimiento al cumplimiento de los objetivos, es monitorear.
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Todos estos elementos de la administracin deben ser desempeados y ejecutados por cada uno de los integrantes de una organizacin, sea el cargo que tenga, es el pilar de la empresa. Las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas 4.1.1 Funciones Bsicas de la Empresa segn Fayol Funciones Tcnicas: Relacionada con la produccin de bienes o servicios. Funciones Comerciales: Compras, ventas. Funciones Financieras: Bsqueda de capitales. Funciones de Seguridad: Proteccin y preservacin de los bienes y las personas. Funciones Contables: Inventarios, registros, balances, costos, estadstica. Funciones Administrativas: Es quien integra las anteriores cinco funciones, por parte de la direccin, coordina, sincroniza todas las funciones de la empresa. 4.1.2 Proporcionalidad de las Funciones Administrativas
Esto quiere decir que son repartidas en todos los niveles, no se centrarn nicamente en la gerencia de la empresa, ni son privilegios de los directivos o gerentes. Fayol afirma que cualquier tipo de empresa, la capacidad bsica de las personas ubicadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional, caracterstica del rea o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. 4.1.3 Diferencia entre Administracin y Organizacin
ADMINISTRACIN ORGANIZACIN
Es un todo del cual la organizacin es una La organizacin es esttica y limitada de las partes. refirindose al establecimiento de la estructura y de la forma de la empresa. Conjunto de procesos estrechamente Esta dada para alcanzar determinados relacionados y unificados. objetivos, la empresa es un ejemplo de organizacin social. Significa el arte de organizar, estructurar e integrar recursos y rganos de la administracin.
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4.1.4
Principios Generales de la Administracin segn Henry Fayol
La Administracin es una ciencia que se basa en Leyes y Principios. En Administracin todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. Estos principios son: Divisin del Trabajo: Tiene que ver con la especializacin de las tareas Autoridad y Responsabilidad: Es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia. Disciplina: Depende de la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto. Unidad de Mando: Cada empleado recibe rdenes de un solo superior, es el principio de la autoridad nica. Unidad de Direccin: Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividad. Subordinacin: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del Personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada; en trminos de retribucin. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escalar: Lnea de autoridad, es el principio de mando. Orden: Debe existir un lugar para cada cosa. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del Personal: Tiene que ver con la rotacin del personal. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de Equipo: Armona y unin entre las personas. 4.2 CONCEPTO DE LNEA Y DE STAFF
Para poder hablar de lnea de Staff hay necesidad de ambientarnos un poco ms a un concepto de: Unidad de Mando o Supervisin nica: exclusivo Cada individuo tiene un jefe nico y
Unidad de Direccin: Todos los planes deben integrarse a planes mayores que lleven a lograr los objetivos de la organizacin. Centralizacin de la Autoridad: sta debe estar centrada en la cpula.
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Jerarqua o Cadena Escalar: La autoridad esta dispuesta en niveles jerrquicos. Entonces, Lnea de Staff, en toda empresa tenemos rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a la actividad de la empresa, son los especialistas en la organizacin y que dentro de su estructura funcional no hay un cargo definido totalmente para un fin, son los asesores y consultores de los empleados de lnea y se rigen por el principio escalar, no poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea, su autoridad es de especialista, de conocimiento y no de mando. 4.3 COMPARACIN DE LAS TEORAS DE TAYLOR Y FAYOL
Aumentar la eficiencia de la empresa a travs del aumento de eficiencia en el nivel operacional
TAYLOR
Administracin Cientfica
nfasis en las Tareas
FAYOL
Teora Clsica
nfasis en la Estructura
Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales
4.4
EL ENFOQUE DEL SISTEMA CERRADO
La teora Clsica estudi la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de la administracin.
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En la Administracin no podemos hablar de un sistema cerrado, cuando por lgica necesitamos interactuar con el medio y dependiendo de esta respuesta, podemos hablar de gestin, demostrar resultados, concluyendo no existen administrativamente el sistema cerrado, pues toda empresa requiere de acciones del medio y accionar hacia su entorno.
Autoevaluacin
Responder y reflexionar sobre cada uno de los interrogantes: - Cules son las Funciones Bsicas de la Empresa segn Fayol?, Por qu? - Cul es la diferencia entre Administracin y Organizacin?. Establezca el paralelo - Qu es Planeacin, Coordinacin, Direccin y Control? - Qu diferencia hay entre los Elementos de Administracin dados por Fayol, Urwick y Gulick? - Qu entiende por Sistema Cerrado en la Administracin? Conociendo el concepto de Administracin, enunciar por lo menos tres conceptos ms y sustntelo. Conociendo el concepto de Lnea de Staff, enunciar cinco ejemplos. Hacer un breve comentario sobre los principios generales de la Administracin segn Fayol, si es el caso ejemplarice.
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UNIDAD 5 Teora de las Relaciones Humanas

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas El Experimento de Hawthorne La Civilizacin Industrial y el Hombre
5.1 ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Cuatro principales causas

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: existan conceptos totalmente rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo, as fue como esta Teora se convirti en movimiento tpicamente estadounidense enfocado a democratizar los conceptos administrativos. El desarrollo de las llamadas Ciencias Humanas: juega un papel preponderante, la sicologa y la sociologa, con su crecimiento intelectual, dando sus primeros intentos de aplicacin en la organizacin industrial. Las ideas de la Filosofa Pragmtica y la Psicologa Dinmica: Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo en 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
5.2
Este experimento inici en el ao 1927 en una fbrica de la Wester Electric Company, situada en Chicago, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, tambin
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se aplic al estudio de la fatiga, de los accidentes, de la rotacin de personal y el efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. 5.2.1 Fases del Experimento
Primera Fase
Durante la primera fase del experimento es escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efectos produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros, los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: La relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, slo en cuanto a su influencia negativa los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de perodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.
Segunda Fase (Sala de Prueba para el Montaje de Rels):

Comenz en abril de 1927. Para construir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jovencitas del nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo contino. La sala de prueba estaba separada por el resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo de trabajo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, una cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo
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de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistan en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce perodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias. Primer Perodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2400 unidades semanales por joven) se compar con el de los dems perodos, el primero de los cuales dur dos semanas. Segundo Perodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este perodo dur cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer Perodo: se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupos. Como los grupos eran numerosos, compuestos por ms de cien jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas aument la produccin. Cuarto Perodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se present un nuevo aumento en la produccin. Quinto Perodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin.
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Sexto Perodo: se vieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo Perodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde, durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo Perodo: con las mismas condiciones del perodo anterior el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno Perodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo Perodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo perodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo Perodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo Perodo: se volvi a las condiciones del tercer perodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este perodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). Aunque las condiciones fsicas de trabajo, en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo, fueron iguales, la produccin aument continuamente de un perodo a otro. En el perodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de prueba no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cules factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.
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El experimento de las salas de montaje de rels dej algunas conclusiones: Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en las salas de pruebas porque era divertido, y la supervisin menos rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con mas libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de prueba exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficios de la dems compaeras de trabajo. El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistades entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.
Tercera Fase (Programa de Entrevista)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre los jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. De este modo, en septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (Interviewing Program). Ese programa comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que
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pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21.126 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualesquier amenazas de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. Prctica no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pago de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podran ser motivos de conflictos, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.
Cuarta Fase (Sala de Observacin del Montaje de Terminales)

Se escogi un grupo experimental, nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador, fuera de
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sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de noviembre de 1931 a mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salariohora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reduca su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre las organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. 5.2.2 Conclusiones del Experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsico de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:
El Nivel de Produccin Depende de la Integracin Social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la Teora Clsica), sino por las normas sociales o las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejar en su eficiencia.
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El Comportamiento Social de los Trabajadores

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuo, sino como miembros del grupo. En el experimento, los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que las estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La Teora Clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est bastante influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto estos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujeto a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes se hallan influenciadas por cdigo de conducta grupal. Es la teora del Control Social sobre el Comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por tanto, deben ser considerados aspectos importantes en la Teora de la Administracin. La Teora de las Relaciones Humanas contrapone el Comportamiento Social del trabajador al Comportamiento Mecnico propuesto por la Teora Clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.
Las Recompensas y Sanciones Sociales

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin; esas creencias y expectativas reales o imaginarias influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normas y los estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evalan a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas y compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.
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Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salriales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la Administracin Cientfica hallan elaborado un plan de incentivo salarial para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la Teora de las Relaciones Humanas, a las personas las motiva principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin de las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limita en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.
Los Grupos Informales

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La Teora de las Relaciones Humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no slo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin industrial es algo ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos, sentimientos, se relacionan entre s, y en su trato diario
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tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdades imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
Las Relaciones Humanas

En las organizaciones, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la Teora de las Relaciones Humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influye el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Slo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados; la comprensin de las relaciones humanas facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
La Importancia del Contenido del Cargo

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema defendida por la Teora Clsica, no garantizaba ms eficiencia en la organizacin, por ejemplo observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
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El nfasis en los Aspectos Emocionales

Los elementos emocionales inconscientes, incluso irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin. 5.3 LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE 5.3.1 Funciones Bsicas de la Organizacin Industrial
El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nuevos conceptos acerca de la Administracin, donde se empieza a ver a las fbricas como un sistema social, ya que segn Roethlisberger y Dickson divulgaron el experimento. La Organizacin Industrial tiene dos funciones principales: Funcin Econmica: Producir bien y/o servicios. Funcin Social: Brindar satisfacciones a sus miembros.
Con estas dos funciones las organizaciones llegan a un plano de equilibrio interno. La Organizacin Industrial est conformada por una Organizacin Tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos, servicios, materias primas etc) y una Organizacin Humana (organizacin social). 5.3.2 Comparacin entre Teora Clsica y Teora de las Relaciones Humanas
TEORIA CLSICA Estudia la organizacin como una mquina Hace nfasis en las Tareas o en la Tecnologa Se inspira en Sistemas de Ingeniera Autoridad Centralizada Lneas claras de autoridad Especializacin y Competencia Tcnica Acentuada divisin del trabajo Confianza de reglas y reglamentos Clara separacin entre Lneas y Staff TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Estudia la organizacin como grupos de personas Hace nfasis en las Tareas Se inspira en Sistemas de Psicologa Delegacin plena de autoridad Autonoma del trabajador Confianza y Apertura nfasis en las Relaciones Humanas entre los empleados. Confianza en las personas Dinmica grupal e interpersonal
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Autoevaluacin
Responder los siguientes cuestionamientos: - Quin es el principal exponente de la Teora de las Relaciones Humanas? - Cules fueron las principales causas del surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas? Hacer un breve comentario del experimento de Hawthorne. Enumerar las conclusiones de este experimento.
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UNIDAD 6 Implicaciones de la Relaciones Humanas
Teora
de
las

Influencia de la Motivacin Humana Teora del Campo de Lewin Ciclo Motivacional Liderazgo
6.1 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA Esta Teora de las Relaciones Humanas trae como enfoque principal la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin informal, la dinmica de grupos y en si otras herramientas que ayudan a conseguir un clima laboral adecuado para el logro de los objetivos en las organizaciones. La Teora de las Relaciones Humanas da inicio a una nueva conceptualizacin de la naturaleza del ser humano social: El trabajador es una criatura social con sentimientos, deseos y miedos. El hombre se ve motivado por ciertas necesidades y estas pueden ser logradas por las mismas relaciones interpersonales con los miembros de la organizacin, depende del clima motivacional, si ste es bueno o regular de igual forma es el rendimiento individual, los momentos de descanso son importantes no slo porque reducen la fatiga fsica individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interacten y formen grupos sociales. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de supervisin y liderazgo.
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Las normas del grupo sirven de mecanismo reguladores del comportamiento de los miembros, sirviendo desde luego de control adoptando este posturas positivas (estmulos, aceptacin social) o negativas (burlas, rechazo, sancin).
Otra gran influencia es la econmica, pues el hombre est sumergido en la bsqueda del dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo, luego el enfoque clsico de la administracin se fundamentaba en esa teora de la motivacin. El experimento Hawthorne demostr que le pago o la recompensa salarial no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador, segn Elton Mayo su motivacin se da por recompensas sociales, simblicas y no materiales. 6.2 TEORA DEL CAMPO DE LEWIN En 1935 Kurt Lewin se refiere al comportamiento social, se bas en dos supuestos: El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes. Estos hechos tienen la caracterstica de que cada parte depende de la interaccin con las dems partes.
Propone la ecuacin: C = f(P.M) C = Comportamiento F = En Funcin P = Persona M = El Ambiente o el Medio que lo rodea. Segn Lewin toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo, una predisposicin a la accin. 6.2.1 Las Necesidades Humanas Bsicas
Estas son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. El hombre pasa por tres niveles o estados de motivacin, a medida que crece y madura va sobrepasando estos estados y desarrolla nuevas necesidades. Los tres niveles corresponden a necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.
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Necesidades Fisiolgicas
Llamadas necesidades primarias, ellas son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.
Necesidades Psicolgicas
Son necesidades secundarias, exclusivas del hombre, adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida, tenemos: Necesidad de Seguridad ntima: es la necesidad que lleva el individuo a su autodefensa, bsqueda de la proteccin contra el peligro, la amenaza, busca la tranquilidad personal. Necesidad de Participacin: es la de formar parte de algo, de tener contacto humano, de participar con otras personas. Necesidad de Autoconfianza: se refiere a la manera como cada persona se ve y se evala la autoestima y la consideracin que tiene consigo mismo. Necesidad de Afecto: necesidad de dar y recibir cario. Necesidad de Autorrealizacin: son las mas elevadas, producto de la educacin y la cultura, es la sntesis de las dems necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial. 6.3 CICLO MOTIVACIONAL Se comprob que todo comportamiento humano es motivado, de all surge este concepto ciclo motivacional. 6.3.1 Etapas del Ciclo Motivacional
El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico, hasta que un estmulo lo rompa o cree una necesidad. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio.
Frustracin y Compensacin
En ocasiones no se satisfacen las necesidades, cuando esto ocurre surge la frustracin, que no permite liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio.
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En resumen toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. La frustracin puede originar ciertas reacciones a saber: Alteracin del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alienacin y apata
Moral y Actitud
La moral es un concepto abstracto e intangible, es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos. La moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin y disminuye cuando las mismas encuentra barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan frustracin. Una moral alta va acompaada de una actitud de inters, identificacin, fcil aceptacin, entusiasmo, impulso positivo con relacin al trabajo. 6.4 LIDERAZGO El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin esencial en las dems funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder. El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana. El liderazgo fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de caractersticas individuales. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinacin esencial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y el de liderazgo como funcin (derivado de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa). El grado de cualidades de liderazgo demostrada por un individuo depende no slo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se
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encuentra. El comportamiento del lder (que involucra funciones como planear, informar evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular penalizar, etc) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. As, el individuo que pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo (seleccionar o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado su lder. En consecuencia el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo. El comportamiento que ayuda a conseguir esa reduccin es la seleccin. El liderazgo es una proceso continuo de seleccin que permite a la empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas. Desde ese punto de vista, el liderazgo es una cuestin de toma de decisin del grupo. La relacin entre lder y subordinados se basa en tres generalizaciones a saber: La vida de cada individuo puede verse como una lucha contina por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a travs de las relaciones con otros individuos o con grupos de individuos. Para cualquier individuo, el proceso de relacin con otros individuos es un proceso activo y no pasivo de satisfaccin de necesidades. En otras palabras, el individuo no espera pasivamente que la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurra de manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las que ya existen, con el fin de satisfacer sus necesidades personales.
Segn esta concepcin, el liderazgo, que depende de las necesidades existentes en determinada situacin, es una relacin entre un individuo y un grupo. Este concepto de liderazgo se basa en una relacin funcional que slo existe cuando un grupo percibe que un lder posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades, por tanto seguirlo puede constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir o aceptar con espontaneidad un lder porque ste posee y controla los medios (habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos; es decir, para aumentar la satisfaccin de sus necesidades. Segn Hersey y Blanchard exponen que el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. Si el liderazgo es una influencia interpersonal, conviene aclarar lo que significa influencia. La influencia es una
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fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal en la cual una persona acta con la intencin de modificar el comportamiento de otra. En general, la influencia implica conceptos como poder y autoridad, y abarca todas las manera de introducir cambios en el comportamiento de las personas o grupos de personas. 6.4.1 Teoras Sobre Liderazgo
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y estudiados en los ltimos cincuenta aos. Muchos autores desarrollaron varia teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron ms o menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera perceptible en la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de estos grupos presentan enfoques y caractersticas muy interesantes.
Teoras de Rasgo de Personalidad

Son las teoras mas antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas teoras, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir, caractersticas marcadas de personalidad mediante las cuales pueden influir en el comportamiento de sus semejantes. Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del Gran hombre, sustentada por Carlyle en 1910 para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Las teoras de rasgos parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes potenciales. En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito. No obstante, las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones: Las teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo, por tanto, como todos los rasgos no tienen la misma importancia en la definicin de un lder, algunos deberan ponderarse ms que otros. Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en los resultados del liderazgo. Dichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos. En algunos casos, cierta clases de rasgos de la personalidad son ms importantes que otros.
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Las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que se ejerce el liderazgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes. As, una situacin de emergencia requiere cierto comportamiento del lder, una situacin de estabilidad y calma requiere otras caractersticas diferentes. Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lder indiscutible en la seccin donde trabaja, pero quizs sea el ltimo en opinar en el hogar.
Por estas razones, estos planteamientos perdieron crdito y dejaron de ser importantes. No obstante, creemos que la enumeracin de algunas caractersticas personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el administrador debe tener presente.
Teoras sobre los Estilos de Liderazgo

Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados, es decir, son maneras como el lder orienta su conducta. Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a los que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo. La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: Autoritario, Liberal y Democrtico.
AUTORITARIO
El lder fija las directrices participacin del grupo
DEMOCRTICO
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
completa en las sin Las directrices son debatidas por el Libertad grupo y decididas por ste con el decisiones grupales o individuales, participacin mnima del lder. estmulo y apoyo. La participacin del lder en el debate es limitada, presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan.
El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. Este propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates. El lder determina cul es la tarea que La divisin de las tareas queda a cada uno debe ejecutar y quin es su criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaero de trabajo compaero de trabajo. A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.
La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder.
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
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AUTORITARIO
El lder es dominante. Elogia y critica el El lder trabajo individual de cada miembro grupo, tareas. hechos
DEMOCRTICO
busca ser un miembro ms del El lder no hace ningn intento de sin encargarse mucho de las evaluar o regular el curso de los Slo hace Es objetivo y se limita a los acontecimientos. comentarios espordicos sobre las en sus crtica y elogios. actividades de los miembros, cuando se le pregunta.
En la prctica, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere realizar determinadas tareas; utiliza el Liderazgo Autoritario, el Democrtico y el Liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar cual proceso, con quien y en qu circunstancias y actividades por desarrollar.
Teoras Situacionales del Liderazgo

Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teora expuestas anteriormente. Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teoras sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero, cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia en los subordinados. Las teoras situacionales son mas atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: El Lder, El Grupo y La Situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quien ser el lder y que deber poner en prctica. 6.4.2 Fuerzas o Aspectos del Liderazgo Para que el administrador pueda decidir qu patrn de liderazgo debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que actan con simultaneidad:
Aspectos Relacionados con el Administrador:

Sistema de valores y convicciones personales. Confianza en los subordinados.
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Inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo. Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.
Aspectos Relacionados con los Subordinados:

Necesidad de libertad o de orientacin. Disposicin a asumir responsabilidad. Seguridad ante la incertidumbre. Inters por el problema o por el trabajo. Comprensin e identificacin del problema. Conocimientos y experiencias para resolver el problema. Expectativas de participacin en las decisiones.
Aspectos situacionales
Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas y directrices, eficiencia del grupo de subordinados. Problemas por resolver o complejidad del trabajo Disponibilidad de tiempo.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y esta sujeto a controles del jefe. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con los aspectos antes mencionados. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, segn la situacin que se presente. En situaciones de alto nivel de eficiencia del subordinado, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.
Autoevaluacin
Qu puede decir la Teora del campo de Lewin sobre las Relaciones Humanas Cmo administrador, hablar de sus diferentes necesidades bsicas. En qu condiciones se pueden presentar casos Motivacin y Desmotivacin en la empresa.
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Dar por lo menos cinco ejemplos de Frustracin y Compensacin. Realizar un ensayo de lo que es moral para usted, y cmo influye sta en la actitud empresarial. Diferenciar de manera clara los diversos estilos de liderazgo.
BIBLIOGRAFA GENERAL
ADMINISTRACIN APLICADA. Mc Graw Hill. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin Recursos Humanos. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill. DRUCKER, Peter. Gerencia para el futuro, Editorial Norma. HOLL, Prentice. Teora de la Organizacin. NEWSTRAM, Davis K. El comportamiento Humano en el Trabajo, Mc Graw Hill

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