Liderazgo El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas

determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Principios de liderazgo Principios de liderazgo, elegimos los ms relevantes y claves para cualquier empresario y lder mexicano y los compartimos a continuacin. 1. Tratando a todos amablemente por igual, sin importar su contribucin, lo nico que logrars es asegurarte que la ira de la gente ms productiva y creativa de la organizacin vaya creciendo. 2. Los verdaderos lderes se hacen a s mismos accesibles y disponibles para los dems. 3. No tengas miedo en desafiar o a contradecir a la gente que est a tu favor. Si tienes a un miembro del equipo que te dice siempre que s, entonces uno de los dos sobra. 4. Nunca descuides los detalles. Cuando la mente de todos est como embotada o distrada, el lder debe estar al corriente de lo que pasa el doble. Los buenos lderes delegan y empoderan a los otros libremente, pero prestan atencin a los detalles, cada da. El trabajo de un lder no es ser el jefe organizador sino el jefe desorganizador. 5. La pregunta ms importante en la evaluacin de desempeo no es precisamente "Qu tan bien has desempeado tu trabajo desde la ltima vez que nos vimos? sino "Qu tanto cambiaste tu desempeo?. 6. Puedes entrenar en fundamentos del negocio a un junior brillante y dispuesto sin mayores problemas. Pero es mucho ms difcil entrenar a alguien para que tenga integridad, discernimiento, equidad y capacidad para que las cosas se hagan. Los buenos lderes hacen valer la posibilidad de dar su opinin en la fase de reclutamiento. 7. Los grandes lderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates, dudas, para dar una solucin que todos puedan comprender. El resultado? Claridad en las intenciones, credibilidad del liderazgo e integridad de la organizacin. 8. Cuando tengas entre 40/70 % de la informacin sigue tus instintos. No esperes a tener suficientes hechos para estar 100% seguro porque para ese entonces quizs sea demasiado tarde. 9. Dale el poder y la responsabilidad financiera a los chicos que estn trayendo el dinero a la organizacin y no a aquellos que contabilizan o analizan a estos.

10. Rodate de gente que toma su trabajo en serio, no a s mismos, aquellos que trabajan duro y juegan duro. TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO TEORIA DE LA PERSONALIDAD DE LOS RASGOS Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres Rasgos Fsicos De madurez, energa, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caractersticas Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza. Caractersticas Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados. Algunos rasgos asociados con el liderazgo son: 1. Empuje y ambicin 2. Deseo de dirigir e influir en los dems 3. Confianza personal 4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos tcnicos en su rea de responsabilidad TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO TEORA X Y TEORA Y Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo. Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal. TEORA DEL GRID GERENCIAL Esta Teora fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS MODELOS CONTINGENCIA En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar.

Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house. TEORAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento TEORIA DE EVANS Y HOUSE LIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMTICO Lderes carismticos o transformadores: Lderes que a travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Lderes transaccionales los lderes que determinan qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de que puedan alcanzar sus objetivos. El lder carismtico aprovecha todas las oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear, motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria. El lder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia: El descubrimiento de sus propsitos. El establecimiento de sus objetivos. La asignacin de las responsabilidades. La orientacin del planeamiento. La indicacin de los recursos disponibles. La prosecucin continuada de la accin. La coordinacin dinmica del progreso. La evaluacin del progreso logrado. TEORIA DE ATRIBUCIN LIDERAZGO

La teora de la atribucin trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin dice que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el lder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideracin) es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen lder. Es decir, que independientemente de la situacin, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo. A nivel organizacional, el marco de la atribucin es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeo organizacional. Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensin a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeo. Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. Tambin tiene que ver con las razones por las que se les da crdito a estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cunto o cun poco hayan contribuido a ellos. Uno de los temas ms interesantes en la literatura sobre la teora de la atribucin del liderazgo es la percepcin de que se considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se perciba a Ronald Reagan como lder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. La evidencia indica que se percibe a un lder heroico como alguien que toma una causa difcil o impopular y, gracias a su determinacin y tenacidad, tiene xito al final Un lder Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto

El Liderazgo Militar Es necesario hacer mencin al liderazgo de tipo militar, y en tal sentido se puede definir a este como:

El lder militar es aquel que tiene la capacidad de influir y dirigir a los miembros de la

institucin, de tal forma que pueda lograr de ellos el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misin.

El liderazgo de tipo militar se fundamenta en el conjunto de normas que tiene como base la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, as como La Ley Orgnica de la Fuerza Armada Nacional, y tiene por principal objeto la responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de los cuatro componentes de resguardar la seguridad de los ciudadanos y defender la soberana, cada uno desde sus competencias especficas y en conjunto cuando as sea requerido. El Liderazgo militar tiene una serie de principios establecidos en el Manual de la Escuela Superior de la Fuerza Area y son los siguientes:

1. Conozca su trabajo: y esto se da slo si el jefe o superior tiene un amplio conocimiento, y adems de tenerlo del constante inters por mejorar el nivel acadmico mediante el estudio. Debe tener un gran respeto por las dems personas, y conocer los deberes y de sus subordinados.

responsabilidades 2.

2. Se conozca a si mismo y busque su auto-correccin: es imprescindible el autodominio pues si esto no es posible jams podr dirigir a un grupo que est a su cargo, de igual tener claro las fallas que pueda tener y corregirlas sin necesidad de que diga.

manera debe

otro superior se las

3. Conozca a sus hombres y se preocupe por su bienestar: esto slo puede darse si quien dirige a necesaria la un grupo es capaz de observar y tener contacto directo con el personal, es interaccin para poder reconocer las fallas y virtudes en los subordinados.

4. Mantener a sus hombres informados: para cumplir con este postulado es necesario que quien dirija al grupo le seale, una vez finalizada la misin encomendada las fallas y de manera que los subalternos puedan mejorar en su labor y de esa en el ejercicio de sus funciones.

xitos logrados

forma puedan estar claros

5. D el ejemplo: si quien dirige un grupo es capaz de demostrar con hechos ms que con palabras, es mucho ms fcil para los subalternos poder seguir y realizar con

efectividad su labor.

6. Cuida que las tareas hayan sido entendidas, cumplidas y supervisadas: para cumplir con

este

postulado es necesaria una comunicacin efectiva, si los subalternos han captado y las ordenes emanadas del superior y ste se asegura de que as sern Siempre el superior debe supervisar si sus ordenes son

entendido

alcanzados los objetivos. llevadas a cabo o no.

7. Entrena a sus hombres como a un equipo: la institucin militar ha sido concebida y debe desarrollar sus objetivos como un equipo. Y tanto los superiores como los que ingresan a la institucin deben concienciar la importancia del alcanzar con xito todas las operaciones.

subordinados desde

trabajo en equipo para poder

8. Toma decisiones lgicas y oportunas: el jefe debe tener una visin amplia, y una capacidad de anlisis efectiva, para poder tomar decisiones acertadas y prontas ante La lgica y el orden mental son elementos que debe tener militar.

determinadas acciones.

quienes dirigen en la institucin

9. Desarrolla el sentido de responsabilidad entre sus subordinados: ante circunstancias o situaciones donde no haya pautas claramente definidas o dadas por los superiores debe prevalecer la responsabilidad en el cumplimiento de las tareas asignadas por el superior inmediato.

10. Emplea a sus hombres de acuerdo con sus capacidades: el jefe que conoce a sus subalternos esta en total capacidad de asignarle responsabilidades o misiones que va a con total xito. Si un superior no conoce las capacidades de sus pueda llevar a cabo con xito sus tareas.

poder llevar a cabo subalternos es difcil que

Sin duda que el liderazgo esta presente en todas y cada una de las mltiples facetas que puede desarrollar un individuo, y en cualquier mbito: social, comercial, poltico, militar, religioso, entre muchos otros. La habilidad o destreza de liderar que el individuo desarrolle le ser de mucha ayuda en el impulso de cualquier empresa u objetivo que se proponga alcanzar.

Para ser un buen soldado, invariablemente habr de contar con las siguientes cualidades: RESPETO, hacia si mismo, lo que lo alejara de vicios y a cumplir su palabra; a sus semejantes, que lo obligara a seguir las normas y leyes; a su patria, y a todo lo que sta representa, sus tradiciones,

creencias, bandera. VALENTIA, no significa que sea temerario u osado, pero sabra sobreponerse s sus temores y cumplir las misiones encomendadas aun a riesgo de su propia vida. JUSTO, de la autoridad es algo de lo que fcilmente se abusa, por tanto debe ser justo e imparcial con los que quebrantan las leyes, teniendo en cuenta que cada persona es semejante a si mismo y slo habra de cumplir su deber alejando los sentimientos personales. HONRADO, la Honestidad ser el eje principal de sus acciones, no slo en su servicio sino en todos los actos de su vida, de modo que nunca agache la mirada por vergenza ante ninguna persona. HONOR, le permitira cumplir cabalmente con su juramento de proteger al pueblo y nacin. DISCIPLINA, le permite cumplir las ordenes recibidas cabalmente, siendo consciente que cada uno forma parte de una unidad, con un alto sentido del honor y justicia, y al mismo tiempo con libre albedrio para reconocer y desconocer una orden injusta, pues aun los rangos ms altos no pueden contravenir las leyes. COMPAERISMO, debe tratar como hermanos a sus compaeros, siempre dispuesto a ayudarlos. ETICO, Cualquier soldado debe saber que al ocupar un rango en su institucion, y recibir una reribucion por ello, tiene la obligacion estricta de poner todo su conocimiento y empeo al servicio de la nacion. PREPARACION, debe capacitrse en el uso de su equipo, sabiendo que es valioso para su pais y por tato debe estar en las mejores condiciones intelectuales y fisicas para desempear su labor. Comandante Comandante es una palabra compuesta por el prefijo co (que significa reunin o cooperacin) y el verbo mandar, pues anteriormente dos oficiales con el grado de capitn se quedaban con el mando provisional de dos o ms compaas. AMBIENTE Y LIDERAZGO El viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad an est presente en muchas plantas. Sin embargo, ahora mucha gente est dndose cuenta que el verdadero poder slo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la frmula para el respeto. Cmo podemos desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? Cmo podremos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa? Muy simple, Escuchndoles. Necesitamos buenos, respetuosos y pacientes escuchadores para convertirlos en Campeones Implementadores de Manufactura Esbelta. Ya se ha hecho demasiado dao a la moral de esos operadores y trabajadores en general a quienes en algn momento se les ha ordenado no tocar los controles de la mquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Es el turno de esta nueva generacin de buenos lderes de recuperar esas buenas voluntades estropeadas, y levantar su confianza y autoestima. Delegacin de funciones es el negocio; confianza y delegacin de poder con abundante entrenamiento apropiado es el proceso; su compromiso de propiedad con el producto y con la planta sern la respuesta. El TPM, Cambios Rpidos de Herramienta, y otras de estas magnficas prcticas, estn basados en el adecuado entrenamiento de toda la gente que se involucran y se hacen co-partcipes de la Nueva Economa Global. Nuestros tcnicos de mantenimiento tambin deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad con los operadores, ellos tambin estn contribuyendo a crear ese

ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qu ver con la limpieza, lubricacin, inspeccin, arreglo y ajuste del equipo, podrn desempear tareas que demandan un ms elevado nivel de conocimiento tcnico. Tambin podrn cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo tan frecuentemente postergado y hallarn oportunidades para poner en prctica el Mantenimiento Predicativo que ahora, con tecnologas cada vez ms avanzadas, nos ayuda cada da mejor a evitar fallas y prdidas de produccin. Los operadores de piso por su parte, tienen la oportunidad de hacerse cargo de su nuevo papel y por tanto estar mejor preparados en un mercado laboral que ha comenzado ya a requerir esa clase de experiencia. Al mismo tiempo estn contribuyendo a asegurar su fuente de trabajo. Es una situacin donde todos ganamos. Y no hay duda de que a medida que aprendemos ms acerca de nuestro equipo, mejores posibilidades hay de que podamos detectar una condicin anormal en cuanto sta se presenta. Recomendaciones para un lder o de un lder 1. Atrvase: Sea descarado, hay que destrozar la ortodoxia, necesitamos ms locos, estamos sobrados de prudencia, sta nos ha secado el cerebro. 2. Sea ms creativo: la creatividad no surge en un brainstorming sino en el debate, la controversia; el talento necesita libertad para ir al precipicio de los hechos. 3. Renuvate: Una de las claves para cualquier lder es la cambiarse a si mismo si quieres cambiar algo. 4. Escucha: Dirigir un equipo requiere escuchar. 5. Promueve el error: quien no se equivoca no hace nada; la excelencia es la gestin lcida del error. 6. Procede: El momento cumbre de un lder es la accin; hasta que no actas, no te conoces. 7. Aprende: Si la burocracia en la que ests envuelto no te permite aprender y seguir creciendo entonces no hay futuroque el talento no se ahogue en la burocracia. 8. Promueve la energa: Que el optimismo sea tu gua. 9. Gestiona la inseguridad: No existe la seguridad, existe la sabidura para gestionar la inseguridad.