Guidebook For Qms 1

DIRECTRICES PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD (SGC) SEGN LA NORMA ISO 9001:2008 EN PEQUEOS COMERCIOS
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NDICE
1.- INTRODUCCIN 1.1 CONTEXTO 2.- CONSIDERACIONES GENERALES 2.1 EL SIGNIFICADO DEL TRMINO CALIDAD 2.2 LAS FASES DEL DESARROLLO DE CALIDAD: CULTURA, PRINCIPIOS Y MTODOS 2.3 EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD 2.4 POR QU IMPLEMENTAR UN SERVICIO DE GESTIN DE CALIDAD? 2.5 LA NORMA ISO 9000:2008 3.- APLICACIN DE LA NORMA ISO 9001 EN PEQUEOS COMERCIOS 3.1. PYMES 3.1.1 EU definition3.1.1 Definicin de la UE 3.1.2. Los gigantes ocultos 3.2 IMPLEMENTACIN DE LA NORMA ISO 3.2.1 Sobre lo que debera (y no debera) tratar la norma ISO 3.2.2 Principios de gestin 3.2.3 ISO en comercios PYME algunas caractersticas con impacto 3.2.4 Cumplimiento de los requisitos ISO y diferencias entre PYMEs y grandes empresas 4.- PASOS PARA IMPLEMENTAR UN SGC 4.1 PASOS A DECIDIR 4.1.1 Decisin de implementar un SGC 4.1.2 Primera planificacin de recursos 4.1.3 Consultores externos 4.2 PRIMERA AUTOEVALUACIN 4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIN ESPECFICO 3 3 5 5 6 8 9 9 11 11 11 12 16 16 16 19 20 31 31 31 32 32 33 35
1.- INTRODUCCIN
1.1 CONTEXTO
En las ltimas dcadas las empresas han hecho un esfuerzo por mejorar la calidad La consecucin de calidad como medida para aumentar su competitividad. A menudo este objetivo de calidad se alcanzaba por prueba y error, lo que les resultaba caro a las empresas, tanto en trminos de tiempo como de dinero, sin mencionar el efecto que causaba sobre los clientes en los casos de error. Con el propsito de organizar el procedimiento de obtencin y de mantenimiento de calidad se crearon una serie de normas internacionales en forma del modelo ISO. De este modo se podra aumentar la calidad mediante procedimientos estndar ya probados y verificados en otras empresas. Con frecuencia el procedimiento completo incluye una reestructuracin de la empresa y, en todos los casos, la formacin del personal. La revisin de la norma en su versin de 2008 establece ms obligaciones. El poder de las PYMEs en Europa. Sin embargo, las PYMES (incluidos los comercios), que representan un porcentaje importante del poder total empresarial en Europa, se han quejado aduciendo que la implementacin de la norma ISO 9000 es cara porque requiere personal adicional y demasiado papeleo. Tambin han argumentado que los requisitos que establece la norma son irrelevantes en las dimensiones operativas de las PYMEs. Las empresas se enfrentan a nuevos retos debido a una situacin econmica ms dinmica y a la crisis econmica. Surgen y desaparecen nuevos mercados en cortos periodos de tiempo y los clientes tienen cada vez ms expectativas sobre la calidad de los productos y los servicios prestados, los servicios post-venta, etc. La produccin en pases con salarios bajos (p.ej., las tiendas chinas) crean una competencia injusta y la nica forma que tienen los comercios de seguir siendo competitivos es diferencindose en la calidad. Adems, actualmente es cada vez ms importante desarrollar y mantener fuertes cadenas de suministro basadas en procesos y procedimientos que garanticen una confianza mutua. Para un pequeo comercio una ventaja indiscutible de este procedimiento es no slo la funcin de apoyo que presta en el modo sistemtico de gestionar aspectos relevantes para la calidad dentro de la propia empresa, tambin el conocimiento de que un proveedor que cumple los criterios de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) vlido (es decir, se ha certificado que la empresa cumple la norma) es sinnimo de servicios comerciales de alta calidad. El proceso de seleccin de proveedores ha adquirido enorme importancia en las actividades emergentes de certificacin y en algunas reas incluso se convertido en un criterio mnimo. Consideraciones sobre las Las grandes compaas fueron las primeras en someterse a un proceso de situaciones especficas del certificacin segn las normas ISO 9000, aunque en los ltimos aos cada vez ms sector/ Razones internas y externas para implementar un pequeas y medianas empresas se han decidido por esta opcin. SGC. Por esta razn muchos comercios, incluso los ms pequeos, exigen a sus proveedores y subcontratistas la certificacin segn ISO-9001 y la aplicacin de procesos de calidad, mientras en algunos sectores como el paramdico, esta certificacin es un requisito impuesto por la legislacin nacional. A esto cabe aadir que los clientes se estn convirtiendo en participantes activos a la hora de exigir productos y proveedores certificados. Los criterios para implementar un SGC pueden dividirse en dos grupos principales: Los aspectos internos, como las mejoras internas de calidad en forma de una mejor
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gestin de los pedidos, un sistema ms eficiente para inventariar el stock o la reduccin de costes, y los aspectos externos, como una tasa reducida de reclamacin, una mejor imagen, la diferenciacin mediante una estrategia de calidad a largo plazo. Otra razn para implementar un SGC es que lo puede exigir el cliente (pero no debe ser sta la nica razn). Falta de material y En este caso se requieren programas y material de formacin. La mayor parte de herramientas de formacin para stos van dirigidos a las grandes empresas, por lo que falta material y herramientas PYMEs. de formacin diseadas especficamente para pequeas empresas que incluyan directrices prcticas que sirvan de ayuda en la implementacin de ISO-9000 sin procedimientos burocrticos. Aunque los requisitos de ISO-9001 son nicos, la forma de aplicarlos vara entre las empresas segn su objeto social, el sector y los mtodos de operacin. Algunas empresas profesionales ya han propuesto directrices que explican cmo adaptar los requisitos generales de ISO-9001 a su caso particular; pero, en general, estas herramientas no atienden a las necesidades especficas de las pequeas empresas.
2.- CONSIDERACIONES GENERALES
2.1 EL SIGNIFICADO DEL TRMINO CALIDAD

Las diferentes La palabra Calidad denota un concepto abstracto que puede tener diferentes definiciones, defniciones del entre ellas atributo esencial e indistinguible de alguien o de algo o propiedad que define trmino calidad. la naturaleza individual de algo; stas son slo algunas de las muchas definiciones que se pueden encontrar consultando la palabra calidad en el diccionario. Un significado tradicional, aunque un poco anticuado en la actualidad, es cumplimiento Calidad como de requisitos especficos. Esta acepcin relaciona el concepto de calidad directamente propiedad con las propiedades del propio producto o servicio (Calidad como propiedad), haciendo nfasis en su cumplimiento. En este sentido, calidad implica que los requisitos de la produccin o de los servicios, como el proceso de venta, por ejemplo, estn claramente definidos y se cumplen en su totalidad, sin garantizar que estos requisitos vayan a responder a las expectativas de los clientes, los cuales no se tienen necesariamente en cuenta. Por el contrario, el concepto actual de calidad de cualquier producto o servicio implica Calidad como valor una habilidad para comprender las necesidades del usuario y satisfacerlas estableciendo los requisitos de forma precisa. Esta acepcin, que subraya la adecuacin al uso (Calidad como valor), est centrada en las necesidades del usuario. Con la acepcin de Calidad como valor se han elaborado muchas definiciones de la palabra calidad, de las cuales dos son especialmente importantes: necesidades del usuario y determinan su satisfaccin. En este sentido, el costes elevados significado de calidad est orientado al beneficio. El objetivo de la mejora de la calidad es el aumento de la satisfaccin del cliente y, por ende, el aumento de los beneficios. Porque el aumento o la mejora de la calidad implica inversiones de dinero o, lo que es lo mismo, implica un aumento de los gastos. En este sentido, Calidad significa mayores costes. Calidad significa 2. Calidad en el sentido de ausencia de defectos y errores que requieran costes reducidos actividades de reparacin que normalmente tienen como consecuencia la prdida de cuotas de mercado, la insatisfaccin del cliente o efectos similares. En este La definicin de sentido, la palabra calidad est orientada a la reduccin de costes y una mejor ISO 9000:2000 calidad significa menores costes. Por ltimo, ISO 9000:2008 define el trmino calidad como sigue: grado en que un conjunto de propiedades inherentes cumple ciertos requisitos. Debe especificarse que (notas aclaratorias en el reglamento): - el trmino calidad puede utilizarse con adjetivos como mala, buena o excelente; mientras que el trmino inherente significa que existe dentro de algo, especialmente como propiedad permanente.
1. Calidad en el sentido de que las propiedades de los productos cumplen las Calidad significa
2.2 LAS FASES DEL DESARROLLO DE CALIDAD: CULTURA, PRINCIPIOS Y MTODOS

El origen de los problemas relacionados con la calidad se remonta a los inicios de las actividades "comerciales". Se trata de un concepto muy antiguo estrictamente relacionado con la constitucin del propio mercado con sus protagonistas principales: El usuario-comprador y el productor-vendedor. Con el tiempo el significado de "calidad" ha evolucionado de forma significativa y en ocasiones ha cambiado su significado comn. Centrmonos en las principales acepciones de calidad que se desarrollaron durante el siglo XX. En los aos que precedieron a la Primera Guerra Mundial haba una enorme diferencia entre cantidad y calidad, considerndose que la primera corresponda a la produccin y la segunda a la comprobacin final del producto. Cantidad es el objetivo primordial, mientras calidad se considera uno de los muchos factores que contribuyen al xito. Algunas veces es el propio comprador el que vigila el proceso de produccin o de venta y realiza las comprobaciones finales. Entre 1935 y 1945 surgen las llamadas actividades de Control de Calidad (CC). Consisten en un conjunto de acciones que permiten establecer y valorar las propiedades del producto comparndolas con parmetros previamente definidos. Durante estos aos cambia la perspectiva, pero la idea de intervenir en el proceso de produccin o de prestacin del servicio con el fin de garantizar que el producto o servicio y la mercanca se ajustan al propio proyecto no vara; es ms, la produccin o el servicio se analizan extensamente y se introducen fases de comprobacin para garantizar la calidad del producto final. Este mtodo de gestin de Calidad sigue sin aplicarse a empresas de servicios porque el servicio no se considera un resultado medible y valuable. En los aos 50 el enfoque de la Calidad cambia profundamente y se extiende gradualmente la idea de que ninguna actividad comercial puede separarse totalmente del resto. En consecuencia, slo gracias a la integracin y coordinacin de los distintos departamentos de una empresa pueden obtenerse resultados positivos. En estos aos nace en los EE.UU. el enfoque de la Calidad Total (GCT). El Control de Calidad sigue estando ligado a una nica actividad y todava no controla la estructura en conjunto: Sin embargo, en esta fase se amplan los conceptos del control de calidad hasta las fases de organizacin y planificacin. En los aos 60 el concepto de Calidad vuelve a cambiar, abarcando sistemticamente tanto el proceso de produccin o de prestacin de servicios, como el propio producto y servicio: es la llamada Garanta de Calidad (GC). La GC es un sistema de gestin que tiene en cuenta la integracin de distintas actividades estrechamente conectadas entre s que contribuyen a determinar la calidad del producto. Actividades como la planificacin de acciones, formacin de personal, archivo y gestin de informes, acciones de ajuste, etc. Entre las innovaciones ms importantes del mtodo de la Garanta de Calidad, comparndolo con los enfoques anteriores, estn: Un enfoque integrado de la gestin de calidad considerada ahora como parte del sistema, controlada por toda la empresa y, sobre todo, por la direccin de la empresa. Aplicabilidad inmediata a los servicios; Atencin a la planificacin y el registro de actividades. Ampliacin de los conceptos de planificacin y comprobacin, desde la produccin o prestacin del servicio hasta el diseo. Despus de la Primera Guerra Mundial
Entre 1935 y 1945
En los 50
En los 60
La diferencia entre los sistemas de Garanta de Calidad y Gestin Total de Calidad radica en sus diferentes enfoques: El primero es esttico, el Segundo es dinmico.
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El sistema de Calidad Total sita la Calidad en el primer lugar entre los valores empresariales y su objetivo es mejorar las relaciones con los clientes. Un enfoque orientado activamente a la Calidad implica la introduccin de aptitudes innovadoras y difiere de los enfoques tradicionales en tres puntos: 1. 2. 3. mejora de la calidad como un proceso continuo; mejora mediante polticas y objetivos fijos; concienciacin y formacin, como norma, de toda la empresa sobre Calidad. En los 70 y 80
En los aos 70 y 80 el concepto de Calidad se ampli tambin a las empresas de servicios. En Calidad en Servicios podemos distinguir dos enfoques diferentes: El enfoque tradicional est basado en la identificacin de las necesidades y expectativas del cliente y en el diseo posterior del producto, la activacin del proceso de Calidad (en trminos de reduccin de fallos), la planificacin del control y su mejora. El segundo enfoque, el enfoque orientado al personal, parte de que el programa de calidad debe basarse en un cambio de cultura, valores y aptitudes del conjunto de la plantilla; sus puntos fuertes son bsicamente la gestin del personal y la respuesta del cliente. El punto de partida es la identificacin del producto, es decir, del servicio que ofrece un comercio y sus caractersticas si se compara con cualquier producto fabricado son: El servicio no existe antes de su compra; El servicio no puede almacenarse; La produccin y el consumo transcurren al mismo tiempo; El cliente interviene en la fase de produccin; El servicio no es palpable; Movilidad del sistema de provisin del servicio.
Si se presta atencin a los servicios, esto ayuda a cambiar de perspectiva cuando se afrontan problemas relacionados con la calidad: La empresa empieza a considerar no slo el producto o el servicio de venta, tambin todas las actividades de gestin y tcnicas que implica el servicio de venta, es decir, el proceso empresarial. El proceso incluye todas las actividades orientadas al resultado final llevadas a cabo por las diferentes unidades empresariales. Cada una de ellas aade un nuevo valor al servicio, de forma directamente proporcional a su capacidad de integracin y a su habilidad para trabajar por un objetivo. La gestin orientada a procesos es la supervisin de todas las conexiones existentes entre las diferentes actividades, la identificacin de las necesidades de los clientes persiguiendo su satisfaccin y la explotacin de oportunidades empresariales como objetivo comn. El responsable de calidad comienza invirtiendo en el concepto de un Sistema de Calidad, es decir, desarrollando su actividad empresarial en busca de calidad. La estructura de un sistema de Calidad puede resumirse como: 1. 2. 3. 4. la definicin de la empresa y sus objetivos la asignacin de tareas y responsabilidades la identificacin de los medios y del personal la implementacin y gestin de modalidades operativas mediante el seguimiento y la comprobacin.
Segn la poltica de calidad, la empresa est cada vez ms orientada a la satisfaccin del cliente, cuyas sus necesidades se convierten en objetivo de la empresa a un coste
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empresarial inferior. Crear calidad significa proveer "calidad interna y calidad externa. La calidad externa se refiere a la forma de relacionarse con el cliente y, sobre todo, al conocimiento de sus necesidades, actitudes, expectativas, a la dedicacin con que se procesa su solicitud o se desarrolla el proceso comunicativo (recibimiento, servicio y despedida), a la capacidad de resolucin de problemas y a la facilidad de intuir, en caso necesario, sus necesidades y deseos ofreciendo servicios que no ha solicitado explcitamente. Calidad externa significa tambin establecer buenas relaciones con los proveedores, los medios, etc., porque la imagen corporativa contribuye en buena medida a la percepcin y la determinacin de la "calidad externa". Calidad interna se refiere a todo lo relacionado con la satisfaccin del trabajador y a los siguientes parmetros: Turnos, circulacin de informacin, gestin del tiempo, respuesta a las tareas completadas, etc. Por tanto, calidad puede definirse como adaptacin del "servicio" a la satisfaccin interna y externa del cliente.
El periodo entre 1990 y 2009 se caracteriza por una creciente demanda de calidad social que persigue la satisfaccin de consumidores, ciudadanos y usuarios. El objetivo El periodo entre principal es ahora la mejora de la calidad de vida, tanto que todas las empresas desarrollan 1990 y 2003 ms sistemas integrados para gestionar la calidad, el medioambiente y la seguridad. En este contexto se sita la norma SA8000 (responsabilidad social). El origen y el desarrollo de la primera norma sobre responsabilidad es un punto de referencia reconocido a nivel mundial. Su objeto principal es eliminar las condiciones laborales injustas y crueles en empresas de cualquier tipo.
2.3 EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

El sistema de gestin de calidad es un concepto amplio que puede definirse como una Definicin serie sistemtica de procedimientos de gestin empleados para hacer un seguimiento, controlar y mejorar el rendimiento operativo y financiero de la empresa con el fin de ofrecer un mejor servicio a un coste inferior. Los procedimientos de gestin que constituyen el sistema de gestin de calidad incluyen algunos subconjuntos de actividades referidos respectivamente como: Aseguramiento de calidad, Control de calida y Mejora de calidad. Aseguramiento de la El objeto de las actividades de Aseguramiento de calidad (AC) es garantizar que todos calidad los cambios en el proceso se identifiquen claramente y se evalen. Tambin garantizan que todas las especificaciones de los productos o servicios (necesarios para satisfacer los requisitos tanto de los clientes, como del productor del producto/servicio) estn claramente definidas. Control de calidad El Control de calidad (CC), tambin llamado control estadstico de calidad, es un proceso que permite evaluar el rendimiento de los procesos comerciales de la empresa, individualizando y llevando a cabo las acciones necesarias para eliminar los rendimientos indeseados. Gracias a este proceso pueden respetarse en su totalidad las normas de implementacin de calidad. Las actividades de correccin de productos irregulares pueden estar incluidas o no en el entorno del CC. Mejora de la calidad La Mejora de calidad es una actividad sistemtica y continua que comprende a todos los procesos empresariales y cuya finalidad es conseguir un alto rendimiento. En cualquier caso, un "sistema de gestin de calidad debe basarse en polticas cuya finalidad sea alcanzar objetivos de alta calidad. En realidad, todas las acciones empresariales son un reflejo de la poltica de gestin en campos como el financiero, la
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tipologa del producto o servicio, problemas sociales, seguridad personal, etc. Finalmente, un sistema de gestin de calidad debe ir acompaado de un buen sistema de tecnologa de la calidad. Las tecnologas permiten obtener, hacer un seguimiento, controlar y mejorar la calidad del propio servicio comercial.
2.4 POR QU IMPLEMENTAR UN SERVICIO DE GESTIN DE CALIDAD?

La creacin de un sistema de gestin de calidad puede ayudar a un comercio a aumentar la satisfaccin del cliente y de las dems partes interesadas. Un sistema de gestin de calidad bien implementado aporta, adems, una estructura para activar acciones de mejora continuas dentro de la empresa. La mejora de la satisfaccin del cliente (SC) y de las dems partes interesadas que Satisfaccin del participan en el prestacin de servicios comerciales, y la activacin de un proceso de mejora cliente y mejora continua (MC) estn directamente vinculadas entre s. En realidad, si se consideran las continua cambiantes necesidades y expectativas de los clientes, la competitividad y el progreso tcnico, la mejora continua de los productos vendidos y de los procesos de venta son condiciones esenciales para mantenerse en el mercado. El aumento de la satisfaccin de las personas y la activacin de un proceso de mejora continua puede lograrse slo si el comercio en cuestin tiene en cuenta los siguientes principios fundamentales: Los principios de la Principio 1 Orientacin hacia el cliente SC y la MC Principio 2 Liderazgo Principio 3 Participacin de las personas Principio 4 Enfoque de procesos Principio 5 Enfoque de sistemas aplicado a la gestin. Principio 6 Mejora continua Principio 7 Enfoque fctico para la toma de decisiones. Principio 8 Enfoque de mutuo beneficio con el proveedor
2.5 LA NORMA ISO 9000:2008

ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales publicadas por primera vez en 1987 El origen de ISO por Geneva International Organization for Standardization [Organizacin Internacional de 9000 Normalizacin en Ginebra] (ISO). Las empresas pueden usar estas normas adaptando los requisitos necesarios para mantener un sistema eficiente de gestin de calidad. As, por ejemplo, las normas establecen los requisitos necesarios para la correcta calibracin de equipos de medicin y comprobacin (como bsculas y pesos) o para mantener un sistema apropiado de registro. Las normas ISO 9000 son el resultado de un acuerdo internacional de Buena prctica de gestin suscrito con el fin de garantizar que los productos o servicios se ajusten a las expectativas de calidad de los clientes mediante procesos, la gestin y el control. Las normas ISO 9000 son un conjunto de directrices y requisitos para implementar y mantener un sistema de gestin de calidad que se aplican a todo tipo de empresas pblicas o privadas sin importar su actividad o tamao. ISO 9000 contiene tres documentos principales:
ISO 9000:2005, Sistemas de gestin de calidad Nociones Fundamentales y Las series ISO 9000 Vocabulario ISO 9001:2008, Sistemas de gestin de calidad Requisitos. ISO 9004:2000, actualmente en revisin, Sistemas de gestin de calidad Directrices para mejoras de rendimiento.
Como el conjunto de normas ISO 9000-2000 y las versiones superiores incluyen slo un
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modelo para el sistema de gestin de calidad (ISO 9001), una empresa que quiera implementar un sistema de gestin de calidad deber determinar qu elementos de la norma quiere emplear para sus acciones de gestin y deber desarrollar su propio sistema con esos requisitos. La empresa puede ser excluida de la implementacin de algunas La edicin actual clusulas segn el prrafo 7 de la norma en caso de que no resulten aplicables debido a la ISO 9000 (2008) propia naturaleza de la empresa. El diseo y el desarrollo deben estar controlados y documentados si son implementados por la empresa. La edicin actual ISO 9001:2008 es efectiva desde febrero de 2009 y la revisin en curso de ISO 9004 introduce slo cambios menores en la edicin anterior. Los principales cambios tienen que ver con: Reformular para mejorar la consistencia entre las normas de la serie ISO 9000 y las de la serie ISO 22000 e ISO 14000. Aadir el concepto del entorno y el riesgo empresarial Mejor definicin del control sobre procesos subcontratados Actualizar los requisitos estatutarios y regulatorios Incluir el objetivo de gestionar el entorno laboral necesario para cumplir los requisitos, lo que incluye factores fsicos, medioambientales y de otro tipo. Definir los datos personales como ejemplo clave del tipo de propiedad del cliente que debe protegerse. Sistemas de informacin como ejemplo clave del tipo de servicios de apoyo que pueden tener un impacto en el cumplimiento de los requisitos de productos, como un ejemplo de calibracin (verificacin y configuracin) Hacer referencia explcita para anunciar actividades postventa como estipulaciones de garanta, servicios de mantenimiento y suplementarios como el reciclaje de residuos finales.
En una tercera parte (independiente), la entidad de certificacin certifica que el sistema de gestin de calidad se ajusta a las normas ISO 9001. Esta certificacin incluir el rea de procesos de la empresa para el que se solicit la certificacin, as como cualquier otra accin de gestin prevista en el reglamento ISO 9001 para la cual la empresa no solicit la certificacin.
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3.- APLICACIN DE LA NORMA ISO 9001 EN PEQUEOS COMERCIOS
El propsito de este captulo es primero introducir brevemente el fenmeno de las PYMES Propsito del y sus particularidades, y luego subrayar cmo estas particularidades afectan a la captulo 3 implementacin de un sistema de gestin de calidad en los pequeos comercios.
3.1. PYMEs
Las microempresas, las pequeas y medianas empresas (PYMEs) tienen importancia social y econmica al representar el 99% de las empresas en la UE y emplear a unas 65 millones de personas. Son adems una fuente esencial de espritu empresarial e innovacin. Desde que las PYMEs desempean un papel clave en las economas, el trmino PYME se utiliza con frecuencia. No obstante, no existe una nica definicin utilizada por todo el mundo. Por el contrario: Los criterios que definen a una pequea y mediana empresa varan no slo entre los distintos pases europeos, tambin dentro de cada pas, dependiendo, por ejemplo, del mbito de actividad de la empresa. Puede emplearse, por ejemplo, el enfoque selectivo de las PYMEs (diferentes criterios para ser considerado una PYME segn el mbito de actividad) como uno de los criterios para obtener ayudas a la iniciativa empresarial en distintos programas de ayuda.
3.1.1 Definicin de la UE
Para introducir una definicin hemos elegido la definicin de PYME que da la UE, la La cual se utiliza tanto con fines estadsticos, como para tratar este fenmeno econmico definicin de la en los planes de apoyo (sobre todo en las ayudas estatales, Fondos Estructurales y el UE Programa del Marco de Desarrollo) . La definicin europea nos permite, adems, demostrar que el significado del trmino PYME tambin vara con el tiempo. En 1996 se comenz a utilizar la siguiente descripcin europea de PYME basndose en la recomendacin de la normativa 96/280/CE: Al conjunto de PYMEs pertenecen todas las empresas con menos de 250 empleados, con un balance anual inferior a 27 millones*. de euros o un volumen de negocios anual mximo de 40 de millones de euros. Al mismo tiempo debe cumplirse el requisito de independencia (el 25% o ms del capital o de los votos no puede pertenecer a una empresa o un grupo de empresas que no se ajuste a la definicin de PYME.) Desde que el desarrollo econmico se considera importante para la posicin de las PYMEs, se han revisado los criterios y se ha publicado una nueva definicin, que aparece en la Recomendacin 2003/361/CE de Mayo 2003, la cual se ha aplicado desde 2005. Mientras el requisito de efectivos no ha variado, s lo han hecho la cifra de negocios y el balance:
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Tabla 3.1 Desarrollo reciente de la percepcin de las PYMEs en la UE
Categora empresarial
Mediana empresa 96-04 05< 250 50 43
Pequea empresa 96-04 < 50 7 5 05< 50 10 10
Microempresa
96-04 < 10 -
05< 10 2 2
Efectivos Cifra mxima de negocios (millones. De euros) Balance total (millones de euros)
< 250 40 27
Segn la CE, el objetivo principal de ampliar el lmite mximo financiero es evitar penalizar a las empresas que invierten. Si bien el aumento es significativo en trminos porcentuales, no debera afectar al nmero de PYMEs en el mercado. Desde un punto de vista econmico es neutral porque tiene en cuenta los aumentos sucesivos de los precios y la productividad, al tiempo que mantiene los lmites mximos de personal.
3.1.2. Los gigantes ocultos

Como ya se ha dicho en la introduccin de este captulo, las PYMEs desempean un PYMEs los papel clave en nuestra economa. Algunas veces incluso se refiere a ellos como gigantes ocultos gigantes ocultos, o los verdaderos gigantes de la economa Europea, porque las grandes empresas slo constituyen el 1% del nmero total de empresas Ms an, el 93% de todas las empresas son microempresas (0-9 empleados).
mediana empresa 0,8% empresa grande 0,2%
pequea empresa 6,0%
microempresa 93,0%
Figura 3.1Empresas europeas por tamao (Fuente: SMEs in focus (PYMEs en el punto de mira). Observatory of European SMEs (Observatorio de PYMEs europeas) 2002; CE, 2002) Dos terceras partes de todos los empleos (sector privado no primario) estn en las PYMES, repartidos casi por igual entre microempresas, pequeas y medianas empresas. No obstante, esta distribucin del empleo segn la clase de tamao vara en cada pas. Tambin es importante que las PYMEs, y en esto difieren de las empresas grandes, crean un aumento neto de oportunidades laborales. La fuerte posicin de las PYMEs, espcialmente de las microempresas, puede
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considerarse especficamente para Europa: Una empresa europea media emplea a 6 personas, mientras una japonesa emplea a 10 y una americana a 19. Por tanto, las PYMEs concentran slo un 33% del empleo en Japn y un 46% en los EE.UU., mientras que en la UE esta cifra llega hasta el 66%. Certificacin ISO Los empleos del sector privado europeo estn en: Empleo por tamao de empresa
[traduccin imagen:] Micro: microempresa; Large: empresa grande; Small: pequea empresa; Medium: mediana empresa Microempresa: 1-9 empleados Pequea empresa: 10-49 empleados Mediana empresa: 50-249 empleados Empresa grande: 250 + Para relacionar la importante posicin de mercado de las PYMEs en Europa con la importancia de la implementacin ISO resultan interesantes los siguientes grficos y tablas: Nmero total de certificados ISO 9000 a nivel mundial que refleja un aumento continuo
[traduccin tabla:]
Resultados a nivel mundial Total en todo el mundo Crecimiento mundial Nm. de pases/economas Dic. 2003 Dic. 2004 Dic. 2005 Dic. 2006 Dic. 2007
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[traduccin grfico:] Nm. Total de certificados ISO 9001:2000 emitidos en el mundo Dic. 2003-Dic. 2007 Dic. 03, 04, 05, 06, 07 Figura 3.2 Certificados totales ISO 9000 emitidos en el mundo (Fuente: http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf) Distribucin de los certificados emitidos en las regiones del mundo, que demuestra la importancia que se da a la certificacin ISO en los pases europeas
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[traduccin grfico:] Los 10 primeros pases en nmero de certificados ISO 9001:2000 China, Italia, Japn, Espaa, India, Alemania, EE.UU., Reino Unido, Francia, Holanda Figura 3.3 Distribucin de los certificados emitidos en las regiones del mundo (2007) (Fuente: http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf)
Nmero de certificados emitidos segn la norma revisada ISO 9001:2000 (que sustituye a las versiones 1994 de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), que se triplic en 2002 respecto a 2001 y represent casi el 30% del total de certificados ISO 9000 emitidos hasta finales de 2002.
ISO 9001:2000 167 210 29,8%
ISO 9000 (versiones199 4 + 2000) 561 747 70,2%
Figura 3.4 Cuota de certificados de conformidad segn ISO 9001:2000 respecto del total segn ISO 9000(2002) (Fuente: http://www.iso.ch/iso/en/iso900014000/pdf/survey12thcycle.pdf)
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Aunque el propsito de este manual no nos permite ahondar en este aspecto, la alta cuota europea en certificados ISO emitidos, junto con la desbordante mayora de empresas europeas que son PYMEs y la alta aceptacin de la nueva norma, nos permite esperar un alto potencial de implementacin de SGC segn la norma ISO 9001:2000 en PYMEs europeas.
3.2 IMPLEMENTACIN DE LA NORMA ISO

3.2.1 Sobre lo que debera (y no debera) tratar la norma ISO
Dependiendo del tamao de la empresa, el sistema de gestin de calidad implementado no debera establecer unas pautas que difieran totalmente del modo en que la empresa vena realizando sus actividades hasta entonces. Es importante saber que las empresas ya funcionan con un tipo de sistema de gestin y que posiblemente ya cumplan algunos de los requisitos de la norma, aunque hasta ahora no hayan definido y documentado su funcionamiento. El objetivo de la norma ISO no es imponer un nuevo sistema de gestin o forzar al propietario a modificar las actividades de gestin existentes. Por el contrario, la implementacin de un sistema de gestin de calidad segn ISO 9000+ debera entenderse como una herramienta estratgica para controlar el negocio, hacer un seguimiento de lo que sucede y determinar las reas en las que hay que centrarse. Todos los requisitos de la norma deben aplicarse con perspicacia y dedicacin. El sistema de gestin de calidad debe, en la medida de lo posible, implementar modos que ya existan en la empresa y que hayan sido probados, y que sean conocidos y utilizados por los empleados. Slo entonces la empresa podr beneficiarse totalmente de la implementacin del sistema de gestin de calidad, el cual mejorar los procesos internos y servir de herramienta para un rendimiento excelente en el mercado.
El sentido de implementar un SGC. En una PYME
3.2.2 Principios de gestin

Tanto en una PYME como en un empresa comercial grande, la gestin de la empresa consiste en varios factores dependientes entre s, como la gestin de recursos humanos, la relacin proveedor-comprador, la gestin financiera, marketing, gestin de ventas y postventa, gestin de la seguridad, gestin medioambiental, etc. La norma ISO 9001:2008 cubre en varias de sus clusulas todos estos aspectos de la gestin. Antes de implementar la norma en un pequeo o mediano comercio, la direccin tambin deber estar familiarizada con los ocho principios de gestin sobre los que se Los ocho principios apoya la norma: de gestin de ISO Principio 1 Orientacin hacia el cliente 9001:2008 Principio 2 Liderazgo Principio 3 Participacin de personas Principio 4 Enfoque de procesos Principio 5 Enfoque de sistemas aplicado a la gestin. Principio 6 Mejora continua Principio 7 Enfoque fctico para la toma de decisiones Principio 8 Enfoque de mutuo benficio con el proveedor Aunque estos ocho principios no se mencionan explcitamente en la norma ISO 9001:2008, constituyen un marco para la implementacin de la buena prctica de gestin. Para aclarar este punto, hemos asociado estos principios con diferentes mbitos de las actividades de gestin, los cuales se discuten en clusulas especficas de la norma. Estn relacionados, por ejemplo, con: Asegurar recursos para el desarrollo de los recursos humanos, el desarrollo y la conservacin de una infraestructura y mejora del entorno laboral, participacin
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efectiva de los empleados en los procesos (principios 2 y 3), Asegurar que la informacin sea creble, de forma que la direccin pueda definir la direccin de la empresa a largo plazo poltica de calidad, Definir tareas especficas medibles a corto plazo - objetivos anuales de calidad para la gestin a nivel inferior (se deriva de los principios 1, 2 y 3). Suscribir contratos claros en trminos comerciales y tcnicos con proveedores y clientes (principios 1 y 4). Asegurar elementos de entrada de alta calidad y convenientes en trminos econmicos para la actividad principal (principio 8). Controlar la propia actividad en relacin con los procesos principales de la prestacin de servicios comerciales, la metodologa ISO 9001 asegura un nivel adecuado de documentacin de los procedimientos e instrucciones de venta y control relevantes, el cumplimiento de la prctica operativa, un modo apropiado para manejar la documentacin controlada, la identificacin y la capacidad de seguimiento retrospectivo (principio 4). Garantizar los resultados de los procesos principales y, por tanto, unos servicios comerciales de una calidad que cumpla los requisitos del cliente (principio 1); el nivel de satisfaccin del cliente se comprueba recopilando y evaluando informacin (realizando encuestas de satisfaccin de clientes, datos de clientes sobre la calidad del producto suministrado, encuestas de opinin de clientes, anlisis de oportunidades de negocio perdidas, felicitaciones, reclamaciones de garanta, informes de los distribuidores, etc.) e implementando las medidas que procedan segn la evaluacin (principios 4 a 7). Desarrollar un programa de mejora continua que sirva como herramienta efectiva de gestin y, a su vez, como va para activar a los empleados; incluye controles internos de calidad y acciones transparentes, correctivas y preventivas (principio 6).
Los principios del enfoque de procesos y de sistemas (4 y 5) ilustran dos aspectos: En primer lugar, la importancia de las relaciones entre los distintos procesos y en segundo lugar, la importancia de la relacin entre los procesos, los recursos (financieros, empleados cualificados, infraestructura, entrono laboral, informacin) y las condiciones (marco que queda definido por los requisitos de las partes interesadas). Al mismo tiempo se requiere la participacin activa de la empresa mientras se realizan los cambios y se mejora el nivel de conocimiento de los empleados, ambos prerrequisitos para una mejora continua (principio 6). Las decisiones estn basadas en hechos resultados de pruebas y anlisis (principio 7). Otros factores clave actitud, motivacin y competencia de los empleados- estn ms o menos incluidos en los ocho principios. En resumen, los ocho principios que se exponen ms arriba para la gestin de calidad Las dos principales pueden dividirse en dos reas principales de gestin: reas de gestin 1. gestin de procesos aplicando los principios de procesos y de sistemas, implementando herramientas y actitudes de gestin empresarial (principios 4 y 5, tambin 1, 6, 7 y 8). gestin de recursos humanos implementando herramientas para crear actitudes de forma sistemtica para mejorar la capacidad laboral y crear un entorno favorable para el funcionamiento efectivo y eficiente del factor humano (principios 2 y 3, tambin 1, 6 y 7).
2.
Al tiempo que define la gestin en estas dos reas, la nueva norma ISO 9001:2008 insiste en la evidente atencin que cabe prestar al cumplimiento de leyes y normas de rango superior, relacionadas no slo con los productos vendidos, tambin, por ejemplo, con los reglamentos sanitarios y de seguridad.
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CLIENTE
1
4
R E L A C I N P R O V E E D O R E S R E C U R S O S H U M A N O S
4 2 Procesos-recursoscondiciones Liderazgo y gestin compromiso actitudes Habilidad de los directores, empleados 1-8 1-8
E N T O R N O
R I E S G O S S E G U
M A R K E T I N G
F I N A N Z
2-3
A S
R I D A D
GESTIN DE CAMBIOS
GESTIN DEL CONOCIM IENTO
MEJORA CONTINUA
del sistema, procesos, recursos
USO DE HECHOS
informacin, datos, conocimiento
Figura 3.5 Procesos de gestin de calidad segn los ocho principios de la norma ISO 9000: 1 Orientacin hacia el cliente, 2 Liderazgo, 3 Participacin de las personas, 4 Enfoque de procesos, 5 Enfoque de sistemas apliado a la gestin, 6 Mejora continua, 7 Enfoque fctica para la toma de decisiones, 8 Enfoque de mutuo beneficio con el proveedor
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3.2.3 ISO en comercios PYME algunas caractersticas con impacto

Aunque haya una nica norma ISO 9001:2008 y un nico grupo de requisitos sobre el sistema de gestin de calidad, existen algunas diferencias en la naturaleza de las PYMEs y de las grandes empresas que influyen en su implementacin. Algunas diferencias implican una puesta en marcha ms fcil para las PYMEs, aunque por lo general requieren especial atencin. Dentro del grupo de PYMEs, las microempresas y las pequeas empresas, las cuales constituyen la vasta mayora de comercios en las pequeas ciudades, estn en una posicin todava ms especfica. Por ello, estos dos grupos se analizarn por separado. Particularidades de las medianas Cuando se implementa un SGC, todos los miembros del comercio deben ser empresas en conscientes de la importancia de este paso y deben estar motivados para contribuir a relacin con la ese fin. Debido a su reducido tamao, es ms fcil para un gestor de calidad de una implementacin ISO mediana empresa hacer participar a todos que para uno de una empresa grande. Medianas empresas (de 50 a 250 empleados) Adems, si se comparan con las grandes empresas, las medianas empresas pueden tener una estructura organizativa ms simple, realizar un nmero menor de procesos sujetos a un SGC y funcionar con herramientas de comunicacin ms sencillas. Esto puede suponer una reduccin significativa de la documentacin del sistema. Por otro lado, normalmente el nmero de empleados y el nivel de complejidad de la empresa implica (a diferencia de lo que ocurre en las microempresas y las pequeas empresas) que ya existe un sistema (al menos parcialmente) documentado del funcionamiento de la empresa, de modo que se puede trabajar sobre esta base cuando se elabora la documentacin sobre calidad. Otra particularidad que se deriva de la naturaleza de la empresa es el nfasis que normalmente se pone en la atencin al cliente. Debido a que el potencial de mercado de las medianas empresas es limitado si se compara con las posibilidades de las grandes empresas o de las cadenas, las primeras pueden casi considerarse dependientes de algunos clientes (clientes grandes, importantes, presentes en su regin), pero en otros aspectos tambin fuertemente dependientes de los proveedores. Por tanto, estas empresas se esfuerzan principalmente por una buena relacin proveedor-comprador. Esta caracterstica resulta todava ms importante en las Particularidades de medianas empresas cuya actividad se desarrolla en ciudades pequeas, donde la gente las microempresas y las pequeas se conoce y los rumores se extienden rpidamente. empresas en Microempresas y pequeas empresas (hasta 50 empleados) relacin con la Este es el modelo para la mayora de los comercios de las pequeas ciudades. La implementacin ventaja evidente de las microempresas y las pequeas empresas es que a menudo se ISO trata de negocios familiares con un director al mando que normalmente es tambin el dueo. Por tanto, ste tiene una motivacin directa para dirigir a la empresa hacia la prosperidad, para satisfacer a los antiguos clientes y atraer a nuevos. Por lo general, se refuerza de forma adicional la orientacin hacia el cliente porque las microempresas y las pequeas empresas desarrollan su actividad en los mercados regionales y a menudo tienen contacto con un nmero limitado de clientes y proveedores. El cuidado de una buena relacin proveedor-comprador es, por tanto, condicin previa para sobrevivir. La informalidad de la gestin trae consigo otra ventaja: El director/dueo ordena de forma oral quin tiene que hacer qu y cmo lo tiene que hacer, y por tanto ejerce un liderazgo continuo, comprueba y controla la calidad del servicio, mientras el resto sigue las instrucciones. El reducido tamao y la gestin informal hacen ms fcil la tarea de motivar a toda la empresa para el SGC. En general, todas las empresas tienen un modo o un sistema establecido para llevar a cabo su actividad comercial. Como se ha explicado ms arriba, en las microempresas y las pequeas empresas la informalidad es bastante efectiva; aunque rara vez se documenta. Debido a la falta de procedimientos y procesos documentados, la documentacin sobre calidad debe elaborarse normalmente desde cero.
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Las microempresas y las pequeas empresas tienen una estructura organizativa muy simple y pueden funcionar con pocas y sencillas herramientas de comunicacin. Esto reduce significativamente la documentacin del sistema. Por otro lado, la inevitable acumulacin de funciones requiere empleados con varias aptitudes y la especificacin bien asesorada de las competencias y las responsabilidades, sin dejar al margen la comunicacin, su contenido y el modo de documentarla. Otra diferencia entre las microempresas y pequeas empresas por un lado, y las medianas empresas por otro, puede consistir (si bien no necesariamente) en el nmero de procesos de gestin a los que se aplican todos los requisitos de efectividad de gestin de forma consecuente, incluyendo los indicadores medibles ya mencionados que ayudan a seguir la tendencia de la efectividad.
3.2.4 Cumplimiento de los requisitos ISO y diferencias entre PYMEs y grandes empresas
En el captulo anterior se han expuesto algunos aspectos caractersticos que influyen en la implementacin de la norma ISO en PYMEs. A continuacin se resumen las reas que se consideran especficas, que luego se ampliarn con la informacin incluida en la tabla de correspondencias que figura ms adelante en este captulo. En primer lugar, algunas particularidades de la implementacin ISO resultan directamente de la propia naturaleza de las PYMEs, como del tipo de: Gestin informal, motivacin directa, estructura organizativa simple, requiere PYMEs frente a grandes emrpesas definir bien las responsabilidades/competencias Personal escaso, con aptitudes variadas, funciones acumuladas, no es responsable exclusivo del SGC. Documentacin ausencia de procedimientos documentados Comunicacin forma y herramientas sencillas Relaciones proveedor-comprador, orientacin hacia el cliente ms dependiente de ciertas personas, limitado a nivel regional Procesos nmero reducido, estructura ms bien sencilla
De la tabla de correspondencia se derivan tambin algunas tendencias adicionales que son importantes en la implementacin de las clusulas individuales y los requisitos especficos en las PYMEs. Resumiendo los ms obvios: Decisiones en grupo frente a decisiones individuales Mientras en una empresa grande debe celebrarse una junta de administracin y las decisiones deben tomarse en grupo, en una PYME la responsabilidad a menudo recae en el dueo/director general las clusulas 5.1 Responsabilidades de la Direccin y 5.6 Revisin por la Direccin, reflejan claramente este aspecto. Largo plazo frente a corto plazo Largo plazo frente a Las clusulas que abordan este aspecto, 5.4 Planificacin, 6.1 Provisin de recursos, corto plazo 6.3 Infrastructura, 7.1 Planificacin etc., han hecho especial nfasis en la planificacin a corto plazo de las PYMEs respecto del desarrollo del flujo de caja. Esto puede explicarse en parte por su dependencia de pedidos individuales. Apertura hacia fuera Mientras en las grandes empresas algunas actividades y elementos de entrada se proveen internamente, en el caso de una PYME stos se sustituyen por actividades/elementos de entrada procedentes del exterior. En este sentido hay que considerar, por ejemplo, la clusula 7.4 Compras, en la cual se sustituyen muchas pruebas de control de elementos de entrada por resultados y certificados de control de productos del proveedor. Lo mismo ocurre con la clusula 7.3 Diseo y desarrollo, que en este caso lo realiza el cliente, o 7.5 Prestacin del servicio, que a menudo se
Decisiones en grupo frente a decisiones individuales
Apertura hacia fuera
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basa en la documentacin del cliente. Por ltimo, pero no menos importante, las auditorias internas segn la clusula 8.2.2 no pueden realizarlas empleados cualificados (auditores internos) debido a que podran surgir conflictos de intereses por su reducido nmero. La norma ISO 9001: 2008 incluye clusulas especiales sobre Responsabilidades acumuladas la subcontratacin y el control de los procesos de subcontratacin. Responsabilidades acumuladas En una empresa grande se seleccionan y se forman empleados para asumir la responsabilidad de cierta actividad, en una PYME, en cambio, esa tarea debe realizarla a menudo una persona con otras funciones acumuladas, vase por ejemplo 7.6 Control de dispositivos de seguimiento y medicin, donde la responsabilidad del cumplimiento por dichos dispositivos de las leyes de metrologa recae automticamente en el director general cuando no se ha nombrado a otro miembro de la direccin. El alcance de la acumulacin vara en cada empresa. Alcance flexible Alcance flexible Otra caracterstica de la norma ISO 9001:2008 es que permite a la empresa cumplir un requisito en la forma adecuada (hasta cierto punto). Segn este enfoque, en 4.2 Requisitos de documentacin, por ejemplo, la complejidad de la documentacin de calidad ser menor en las PYMEs, as como su cantidad, el alcance y la cantidad de informacin recogida en el marco de 8.2.1. Satisfaccin del cliente diferir en PYMEs y en grandes empresas, o en el marco de 8.5 Mejora, aunque no existe un programa separado de Mejora continua, s hay tareas concretas que resultan de la evaluacin peridica basada en objetivos de calidad. Por otro lado, cabe insistir en que la norma ISO 9001:2008 no va a perdonarles nada a las PYMEs simplemente porque sean pequeas. Las excepciones en el sentido de disposiciones no aplicables son slo posibles cumpliendo ciertos requisitos discutidos en la clusula 7. Realizacin del producto. Incluso en ese caso, las posibles excepciones son aplicables a todo tipo de empresas (sin importar su tamao), debindose, en cualquier caso, justificar la elegibilidad de cada excepcin. En este sentido puede aplicarse un regla sencilla: No pueden excluirse requisitos que afecten a la calidad del servicio. Tabla de correspondencia Los requisitos de la norma ISO 9001:2008 estn definidos en las clusulas de 4 a 8. En este captulo y en el anterior (3.2.3 ISO en PYMEs - algunas caractersticas con impacto) hemos subrayado algunas diferencias entre PYMEs y empresas grandes que pueden afectar a la implementacin del sistema de gestin de calidad. La tabla que figura ms abajo relaciona estas diferencias con los requisitos de la norma (clusulas 4 a 8) y presenta una visin general de aquellos requisitos que pueden necesitar un enfoque especfico cuando se implementa la norma en una PYME. La tabla de correspondencia se ha elaborado segn las clusulas y los requisitos de la norma ISO 9001:2008. Diferencias entre PYMEs y empresas grandes en relacin con los requisitos ISO
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Tabla 3.2 Resumen de las diferencias entre PYMEs y empresas grandes en lo que respecta a la norma ISO Norma 9001: 2008 tabla de correspondencia Clusula 4. 4.1 Empresa grande PYME Observaciones
Sistema de gestin de calidad REQUISITOS Debe definirse, documentarse, implementarse, mantenerse y mejorarse de forma continua un GENERALES sistema de gestin de calidad segn los requisitos de ISO 9001:2008.
4.2
Requisitos de documentacin
Informes documentados sobre poltica de calidad y objetivos de calidad. Documentacin a tres niveles (manual de calidad, reglamentos, instrucciones de trabajo). Nmero elevado de usuarios = nmero elevado de copias, centros de documentacin parcial, sistema extenso de documentacin, normalmente en versin electrnica (intranet), enlaces de hipertexto, enlaces a documentos relacionados, formularios, etc. Deben controlarse registros. los documentos y
Si una empresa sostiene o da a entender que cumple la norma ISO 9001:2008, no puede excluir de su SGC aquellos requisitos que no cumplen los criterios que se establecen en la clusula 1.2 Aplicacin de la norma. Informes documentados sobre poltica de calidad La poltica de calidad es el documento bsico de y objetivos de calidad. unin donde se establecen las necesidades de la Documentacin a dos niveles (manual de calidad empresa y sus clientes; debera incluir una previsin a largo plazo. e instrucciones de trabajo). Los reglamentos obligatorios se discuten ampliamente en el Los objetivos de calidad deben fijar objetivos manual de calidad. concretos sobre la forma en que cumplir la Nmero reducido de usuarios = nmero reducido previsin. Manual de calidad en PYMEs el modo ms de copias, un centro de documentacin. apropiado para describir la interaccin entre Forma ms sencilla: p. ej., el manual de calidad procesos del SGC puede que sea mediante grficos; consiste en un archivador con todos los documentos relacionados, incluyendo formularios en algunos casos, puede recomendarse el uso de tarjetas de procesos o hipervnculos en documentos de ejemplo para los registros. electrnicos. Deben controlarse los documentos y registros. En la versin ISO 9001:2008 se ha previsto que un solo documento pueda incluir los requisitos para uno o ms procesos.
5. 5.1
Responsabilidad de la direccin Compromiso de la La direccin consiste normalmente en varios empleados con responsabilidad (director direccin general, directores especialistas) El dueo de la empresa puede permanecer al margen del SGC (empresa por acciones).
Los dueos controlan directamente la empresa actuando como directores generales. Un caso especfico es la empresa unipersonal, en la que la gestin la ejecuta directamente el dueo, quien no necesita una junta de administracin para tomar decisiones estratgicas.
En las PYMEs normalmente este campo se omite. Pero incluso en su caso, la direccin debe establecer una previsin, as como sus intenciones a largo plazo en relacin con el objeto social, sus propios productos ptimos y su presentacin en el mercado. La intencin de una PYME puede ser, por ejemplo, la de convertirse en socio de un determinado cliente, como una cadena de hoteles, o en socio autorizado (distribuidor o proveedor de servicios) en caso del comercio. La direccin sirve de ejemplo de implicacin personal y de actividad, mientras mejora el SGC y estimula la mejora continua mediante el mensaje interno sobre la importancia de los requisitos del
23
5.2
Orientacin hacia el cliente
Normalmente, la fuente de informacin utilizada para definir la orientacin de la empresa es su propio marketing. Las necesidades del cliente deben entenderse como potencial de mercado, una vez identificadas, esto previene de tomar decisiones equivocadas sobre la orientacin futura.
La informacin utilizada para definir la orientacin de la empresa en el futuro se obtiene principalmente de su participacin en asociaciones, de Internet, etc. El marketing propio es limitado, posiblemente debido a los altos costes. Sin embargo, en pequeos comercios son frecuentes el uso de escaparates y la adopcin de medidas de marketing inteligentes y de bajo coste.
cliente y los requisitos que establecen las leyes y normas de rango superior. En general, tanto los directores como los empleados de las PYMEs estn directamente motivados para dirigir a la empresa hacia la prosperidad y, por tanto, satisfacer a antiguos clientes y atraer a nuevos.
5.3
Poltica de calidad
Documento bsico unificador que establece los resultados perseguidos por la empresa. Debe ajustarse al objeto social e incluir una previsin a largo plazo. Debe incluir el compromiso de cumplir los requisitos y mejorar de forma continua el SGC. La poltica de calidad proporciona un marco para establecer y analizar los objetivos de calidad. Todos los empleados deberan conocer la poltica de calidad de la empresa.
5.4
Planificacin
Pero incluso en el caso de las PYMEs, la direccin debe establecer una previsin, as como sus intenciones a largo plazo en relacin con el objeto social, sus propios productos ptimos y su presentacin en el mercado. La intencin de un comercio PYME puede ser, p.ej., la de realizar pedidos individualizados de clientes segn sus especificaciones que han comunicado previamente. Plan financiero detallado y clculo exacto de Plan anual sobre indicadores financieros, flujo de La planificacin es parte integrante de cualquier los gastos de desarrollo. caja dependiente de los gastos de desarrollo, gestin empresarial. No obstante, en el caso de las actividad principal a menudo controlada por un PYMEs ciertos planes (como planes de inversin, Plan de produccin fctico. plan operativo. de formacin, etc.) pueden considerarse slo como Determinacin de objetivos de calidad Determinacin de objetivos de calidad medibles un marco que puede controlarse operativamente medibles que sean consistentes con la slo con el desarrollo del flujo de caja real. que sean consistentes con la poltica de calidad. poltica de calidad. Estructura organizativa ramificada, es ms fcil definir competencias y responsabilidades, las funciones ejecutivas y de control. El representante de la direccin es normalmente un miembro de la alta direccin que puede apoyarse en un empleado para las tareas administrativas del SGC. Canales complejos de comunicacin (p.ej., intranet). Informe complejo sobre un periodo determinado como informacin de entrada para la revisin por la direccin. Estructura organizativa simple, a menudo varias funciones se acumulan en una sola persona Cuando se asignan responsabilidades y competencias deben tenerse en cuenta las particularidades de las PYMEs y las caractersticas de los directores individuales. El representante de gestin del SGC acumula normalmente otras funciones. Canales elementales de comunicacin (p.ej., gestin conjunta y reuniones de ventas) Es esencial nombrar a un miembro de la direccin como responsable del SGC. Debe ser un lder fuerte y con autoridad para coordinar el conjunto del sistema. En las empresas grandes se crea un nuevo puesto de trabajo, en cambio en las microempresas esta tarea la asume a menudo uno de los directores generales o, en la mayora de los casos, el propio dueo.
5.5
Responsabilidad, autoridad, comunicacin
5.6
Revisin por la direccin
Informe complejo sobre un periodo determinado como informacin de entrada para la revisin por la direccin. Punto de vista documentado del dueo sobre el Revisin durante una reunin de la direccin, informe (en empresas donde la influencia de los
La revisin por la direccin consiste en una recapitulacin de todo el SGC en periodos regulares (anual, bianual). Al contrario de otros requisitos del sistema que en PYMEs se aplican incluso antes de la implementacin del SGC, no es frecuente en una PYME realizar una revisin por
24
documentada en acta, observaciones formuladas y acciones que resultan de la evaluacin. Nuevos retos para los objetivos de calidad o el programa de mejora continua. 6. 6.1 Gestin de recursos Plan financiero detallado y clculo exacto de Provisin de los gastos de desarrollo. recursos
miembros de la junta de direccin sobre el dueo es slo de asesoramiento), incluyendo la especificacin de acciones en caso necesario. Revisin de los objetivos de calidad.
la direccin en los trminos que exige la norma. En el contexto de la gestin estratgica dicho alto en el camino o recapitulacin es muy til. La norma exige que las decisiones se tomen basndose en hechos y no en opiniones. En el contexto de la revisin por la direccin pueden modificarse las intenciones originales, los objetivos y las tareas resultantes. Una PYME tambin debera determinar los recursos que necesita para implementar y mantener un SGC y para cumplir los objetivos de calidad , y debera especificar cmo se van a suministrar esos recursos. En el caso de una PYME durante el ao puede controlarse operativamente la distribucin de los recursos segn el desarrollo del flujo de caja. En una PYME tambin puede realizarse un buen trabajo de desarrollo de personal. Es necesario evaluar el rendimiento y las reservas de cada empleado y planificar el uso de las mismas en un contexto ms amplio, en nuevas reas o por lo menos manteniendo el estado actual. Los empleados deben sentir que se les sigue y evala y que la empresa cuenta con ellos. El modo ms apropiado de aplicar el requisito es mediante una simple evaluacin de su habilidad y planificando un desarrollo personal para cada empleado (descubriendo regularmente las necesidades de formacin, planes de formacin, evaluacin). El uso de la experiencia y la habilidad de los empleados es tpico de proveedores de servicios PYME como los comercios, en los que la calidad del servicio a menudo depende de las aptitudes y la experiencia de empleados individuales, como p.ej. los representantes comerciales. Las PYMEs a menudo desarrollan su infraestructura de forma ms dinmica que las empresas grandes. La deteccin continua de los medios necesarios para garantizar la calidad de la mercanca requiere tecnologa, dispositivos de medicin, un sistema de informacin, un aparcamiento, sistemas de transporte, tecnologas de comunicacin, herramientas de trabajo para los empleados. Debe recomendarse una mejora del plan de desarrollo de la infraestructura en relacin con los objetivos de calidad. Como PYME: No hay que olvidarse de cumplir los
Recursos planificados segn la oscilacin del flujo de caja en el curso del ao.
6.2
Recursos humanos Departamento/seccin de recursos humanos con actividades separadas orientadas al personal y la formacin. Mapa de la estructura de cualificacin de la empresa, especificacin de los puestos de trabajo, planes de desarrollo personal.
Gestin conjunta del trabajo del personal y de la formacin. Mapa de la estructura de cualificacin de la empresa, especificacin de los puestos de trabajo.
Plan de formacin anual. Evaluacin de empleados mediante entrevistas. Evaluacin de la formacin. Plan de formacin anual. Evaluacin de la calidad y efectividad de la formacin.
6.3
Infrastructura
Infraestructura exigente y grande. La planificacin del desarrollo de la infraestructura se basa en planes estratgicos a largo plazo que utilizan diferentes estudios y escenarios de inversin. Plan de mantenimiento anual.
Infraestructura ms bien sencilla. El desarrollo de la infraestructura se realiza en condiciones de procesos de toma de decisiones ms sencillos (el dueo toma decisiones a corto plazo basadas en los recursos actuales). Plan de mantenimiento anual.
6.4
Entorno laboral
La empresa determina y gestiona el entorno
La empresa determina y gestiona el entorno laboral
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7. 7.1
laboral necesario para cumplir los requisitos de los productos. Adems de controlar el cumplimiento de los requisitos obligatorios impuestos por las leyes y normas aplicables (segn el subsector y rea de actividad), se realizan encuestas sobre el impacto del entorno laboral en la calidad de la provisin de los productos. Realizacin del producto La actividad principal (produccin o Planificacin y prestacin del servicio) se planifica realizacin del normalmente en un plan fctico detallado producto con periodicidad anual o trimestral. Planificar calidad, detectar riesgos. Los productos o servicios y los procesos de produccin o servicio deben cumplir los requisitos que imponen las leyes y normas de rango superior.
necesario para cumplir los requisitos impuestos por los reglamentos y los estatutos, incluyendo la gestin del entorno laboral.
requisitos de las leyes y normas aplicadas, ni de la revisin obligatoria por las autoridades estatales. La edicin ISO 9001:2008 presta especial atencin a la gestin del entorno laboral necesario para cumplir los requisitos de ventas.
Si el proceso de ventas no puede planificarse a largo plazo basndose en hechos (la empresa satisface la demanda directa de los clientes individuales), es necesario planificar segn los indicadores financieros, por ejemplo. La mercanca y los procesos de venta deben cumplir los requisitos que imponen las leyes y normas de rango superior.
Incluso en una PYME es til definir los requisitos de la mercanca. Por tanto, debe haber registros donde haya constancia de que el proceso de realizacin y la mercanca cumplen los requisitos fijados.
7.2
7.3
Durante el proceso de decisin respecto a la Procesos relacionados con el aceptacin de un pedido, todos los directores que intervengan en el pedido deben hacer sus cliente comentarios. El punto de vista debe documentarse (se recomienda hacerlo en un sistema de informacin) Las negociaciones con el cliente en las que se especifica el contrato se documentan. Diseo y desarrollo La empresa tiene normalmente capacidad propia para el desarrollo del producto o de los servicios o procesos, en el caso del desarrollo de ventas de comercios. Compras En las empresas en funcionamiento la lista de proveedores para un periodo limitado resulta de la evaluacin reiterada. Los miembros del departamento de ventas y control tcnico deberan participar en la evaluacin. La empresa dispone de su propia sala de pruebas donde se realiza el control de entrada del material comprado y se aprueba
La revisin de la aceptacin del pedido debe siempre documentarse (aunque sea de forma simplificada), incluso cuando sea el dueo quien decida.
Los registros de la revisin de la aceptacin de pedidos forman parte de la documentacin controlada.
7.4
Hay casos en que las empresas garantizan el desarrollo principalmente con ayuda de expertos en cooperacin. Esto requiere una documentacin apropiada que refleje los requisitos de la clusula 7.3 de la norma. La evaluacin de los proveedores para un periodo limitado de tiempo y la documentacin de la lista de los proveedores aprobados debe realizarse aunque exista una fuerte acumulacin de informacin y de responsabilidades. Recabando resultados y certificados de control de produccin del proveedor se pueden evitar las pruebas de control de entrada.
En las PYMEs el desarrollo de las ventas a menudo lo realiza el cliente, lo que puede considerarse incumplimiento de este requisito y constituir incluso un motivo de exclusin. Incluso en las PYMEs la evaluacin de proveedores constituye una informacin de entrada importante para acciones preventivas y negociaciones con los socios. En la empresa debe haber un empuje permanente hacia la evaluacin.
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su utilizacin para la produccin o la venta. Se utiliza para realizar auditoras de cliente por parte del proveedor. 7.5 Produccin y prestacin del servicio Las ventas o la prestacin de servicios se llevan a cabo segn la documentacin y los procedimientos propios. Los procesos se verifican. Todo el material en produccin o cualquier mercanca en venta se identifica adecuadamente, lo que permite hacer un seguimiento hacia atrs de toda la informacin relevante. Existen procedimientos para la prestacin de los servicios de los propios productos, la realizacin del servicio se documenta. En el marco de los SGC, las leyes sobre metrologa se consideran una norma de rango superior. Los miembros del departamento de metrologa participan en la gestin. La calibracin de los dispositivos de medida a menudo se realiza internamente. Si la empresa calibra los dispositivos de medicin por su cuenta, deben definirse los procedimientos de calibracin. Las ventas a menudo se realizan segn la documentacin o los procedimientos que facilita el cliente. La documentacin se verifica y se publica antes de su uso. Los procesos se verifican. No siempre existe un servicio post venta directamente ofrecido por la empresa. Si no existe un servicio post venta, en su lugar puede haber una coperacin con un determinado proveedor de servicio. Esta cooperacin debe especificarse de forma detallada (especialmente los requisitos de calidad).
7.6
Control de dispositivos de seguimiento y medicin
Si no se nombra a ningn miembro de la direccin como responsable del cumplimiento de las leyes sobre metrologa, esta responsabilidad recaer automticamente en el director general de la empresa. La calibracin de los dispositivos de medicin normalmente la realiza un centro externo autorizado.
Incluso si la calibracin de los dispositivos de medicin se realiza externamente, en la empresa debe guardarse la documentacin que cumpla los requisitos de la clusula 7.6 de la norma.
8. 8.1.
8.2 8.2.1
Medicin, anlisis y mejora La empresa debe planificar e implementar Caractersticas los procesos necesarios para probar que la generales mercanca y el proceso de ventas cumplen los requisitos, para asegurar que el SGC los cumple, as como su mejora continua. Deben definirse los mtodos utilizados, incluyendo, en su caso, los mtodos estadsticos. Seguimiento y medicin Adems de la alta direccin, los miembros Satisfaccin del de los dems departamentos tienen la cliente posibilidad de obtener informacin sobre la
Normalmente, slo los miembros de la direccin En las PYMEs la informacin recabada sobre la o el dueo pueden obtener informacin relevante satisfaccin del cliente tambin debera sobre la satisfaccin del cliente. La estructura documentarse de forma escrita, incluso en caso de
27
8.2.2
Auditora interna
8.2.3
Seguimiento y medicin de procesos Seguimiento y medicin de productos
satisfaccin del cliente directamente de los necesaria de la informacin (lista de clientes, por ejemplo, los miembros del comprobacin) y la estrategia de adquisicin de departamento de marketing o postventa. La la misma deben determinarse de antemano. La informacin recabada se procesa y se informacin obtenida se evala y se definen las selecciona y se definen las acciones acciones necesarias. necesarias basndose en una evaluacin de la misma. Un plan de auditora interna garantiza que Pueden admitirse auditores externos para realizar todos los departamentos y todas las clusulas auditoras internas slo si, debido al reducido de la norma sean comprobados en el curso nmero de empleados, los propios auditores no del ao. pueden garantizar una auditora interna sin Un equipo de auditores internos garantiza la enfrentarse a un conflicto de intereses. realizacin de las auditoras internas. Los Los planes de auditora se elaboran con miembros de este equipo reciben formacin antelacin, se hace un seguimiento exhaustivo del continua y su trabajo se evala regularmente. cumplimiento de los requisitos de la norma y del El resumen de la informacin obtenida de las alcance y contenido de las auditoras. Los resultados de las auditoras deben quedar auditoras internas es parte esencial del reflejados y en caso necesario mejorarse el SGC. informe de revisin por la direccin. Se hace un seguimiento y se evalan, en la medida adecuada, todas las actividades de gestin y de ventas. El control de las operaciones individuales y del producto lo realizan inspectores profesionales, miembros de un departamento de control tcnico independiente. Todos los tipos de control se especifican en los procedimientos de control y ensayo. Los documentos de control se archivan como expedientes de calidad. El control de las operaciones individuales y, a veces, tambin el control del producto lo realiza el personal de venta mediante ensayos propios. En este caso, el personal de venta recibe formacin adicional sobre la actividad de control y segn el resultado de dicha formacin, se les encomienda la tarea de control. Deben documentarse las pruebas de la conformidad o la autorizacin de salida a venta del producto. La mercanca no conforme debe separarse y protegerse del uso (tambin del uso no intencionado), evaluarse y tratarse en uno de los modos aceptados por la norma.
haya una gran acumulacin de informacin por una sola persona.
Incluso cuando la auditora la realizan auditores externos, el procedimiento de auditora debe describirse y documentarse segn los requisitos de la clusula 8.2.2 de la norma.
En PYMEs el nmero de procesos sujetos a seguimiento y medicin es considerablemente menor que en empresas grandes. Gracias a estos controles puede detectarse la no conformidad.
8.2.4
8.3
Control de productos no conformes Anlisis de datos
8.4
8.5
Mejora
En las PYMEs, el seguimiento y anlisis de elementos no conformes es tambin una parte de la informacin de entrada que cabe considerar a la hora de decidirse por una accin correctiva o preventiva. Un anlisis correcto es un instrumento imprescindible para la toma de decisiones y la gestin. La norma exige que las decisiones se tomen basndose en hechos y no en opiniones. Por tanto, el seguimiento del proceso de venta y el anlisis de los datos obtenidos es tambin imprescindible en las PYMEs (en la medida adecuada). La empresa normalmente dispone de un Los objetivos anuales de calidad suelen incluir El resumen de las acciones emprendidas para documento aparte dedicado a la mejora: el tambin pequeas tareas concretas que garantizan mejorar el SGC forma parte del informe complejo
28
programa de mejora continua. Ampla los objetivos de calidad declarados especificando pequeas tareas importantes. 8.5.2 8.5.3 Accin correctiva Accin preventiva
el desarrollo de la empresa. Gracias a su frecuente actualizacin y ampliacin durante el ao se garantiza un estado actualizado y su efectividad. Tanto en empresas grandes como en PYMEs, el sistema de control de la accin correctiva garantiza que se evalen las sugerencias de prevencin de insuficiencias, que se establezca y se ejecute un procedimiento de accin correctiva y se controle el resultado de la accin. Tanto en empresas grandes como en PYMEs, el sistema de control de la accin preventiva garantiza que se evalen las sugerencias de prevencin de insuficiencias, que se establezca y se ejecute un procedimiento de accin preventiva y se controle el resultado de la accin.
referido a un periodo determinado (que es parte de la informacin de entrada para la revisin por la direccin). Todas las acciones correctivas deben ser proporcionales a las consecuencias de la no conformidad detectada. Todas las acciones preventivas deben ser proporcionales a las consecuencias de la eventual no conformidad.
Tabla 3.3 Registros exigidos por ISO 9001:2008 Clusula 5.6.1 Registro exigido Registros de las revisiones por la direccin Ejemplo: Tabla de actas, acta o documento equivalente donde consten los resultados o acciones realizadas en la revisin por la direccin. 6.2.2 (e) Registros de educacin, aptitudes de formacin y experiencia Ejemplo: Un tabla excel con informacin sobre la educacin y el historial laboral de los empleados, la formacin recibida en el empleo actual, aptitudes especficas, etc. => Todo en un misma base de datos; facilita a la hora de predecir necesiades futuras de formacin. Como registros alternativos estn las copias del curriculum, certificados e informes de asistencia a la formacin. 7.1 (d) Pruebas del cumplimiento de los requisitos por parte de los procesos de realizacin y de las ventas resultantes. Ejemplo: Nomalmente se trata de documentos de entrega normales, como ordenes de trabajo o documentos equivalentes. 7.2.2 Los resultados de la revision de los requisitos relaciondos con las ventas y las acciones que se derivan de la revisin Ejemplo: La revisin puede hacerse constar mediante una firma en una mencin o la entrada de un pedido en un sistema informtico. La idea es verificar si todos los requisitos del cliente pueden satisfacerse comprobando, por ejemplo, la disponibilidad de material o mercancia y el tiempo de entrega. 7.3.2 Diseo y desarrollo (elementos de entrada para I+D, revisin y verificacin de resultados en comparacin con los requsitos de entrada, validacin antes de la entrega o implementacin). Ejemplo: Un informe, esquema o documento equivalente que contenga toda la informacin necesaria, incluyendo parmetros de ventas, posibles modificaciones, los resultados obtenidos y la validacin autorizada de las ventas antes de la entrega o la implementacin. Se aconseja el uso de herramientas de planificacin o de modelos propios de laa empresa para llevar a cabo el diseo y el desarrollo. 7.4.1 Los resultados de las evaluaciones del proveedor y cualquier accin necesaria que resulte de las evaluaciones. Ejemplo: Esto puede discutirse durante la auditora interna y puede documentarse en la tabla de actas. 7.5.2 (d) Demostracin de la validacin de procesos en los que el producto resultante no puede verificarse con un seguimiento o una medicin posterior. Ejemplo: Un documento que muestre la aceptacin de tolerancias y parmetros. 7.5.3 Registro de la identificacin de la mercancia cuando su trazabilidad sea un requisito. Ejemplo: Normalmente la orden de trabajo incluye informacin para su trazabilidad.
30
7.5.4
Informes sobre la propiedad del cliente que se haya perdido, daado o se detecte que no sea apta para el uso. En la norma ISO 9001:2008 se prevee que los datos de cliente sean considerados propiedad del cliente y por tanto deben ser protegidos. Ejemplo: El uso de un formulario interno de reclamaciones.
7.6 a)
Registros sobre la calibracin y la verificacin (base para la calibracin o la verificacin del equipo de medicin cuando no existan normas internacionales o nacionales de medicin; resultados). Ejemplo: Informe de calibracin.
8.2.2
Resultados de la auditora interna y acciones de seguimiento. Ejemplo: Informe de auditora documentado.
8.2.4
Indicacin de las personas que autorizacin la salida a venta de la mercanca. Ejemplo: Suele constar en la orden de pedido.
8.3
Naturaleza de los procesos de venta o la no conformidad de la mercanca y cualquier accin posterior, incluyendo las concesiones obtenidas. Ejemplo: El uso de un formulario interno de reclamaciones.
8.5.2
Resultados de la accin correctiva. Ejemplo: Se documenta cualquier no conformidad mediante un formulario interno de reclamaciones o enviando una reclamacin escrita enviada al cliente. Cualquier no conformidad debe discutirse y las acciones correctivas deben definirse (herramientas tiles: Diagrama fishbone, brainstorming). El resultado se documenta en una tabla de actas y las instrucciones y la informacin relevante se reparte entre el personal.
8.5.3
Resultados de la accin preventiva. Ejemplo: El uso de diferentes mtodos (como Anlisis del Modo y Efecto del Fallo, FMEA) para detectar las causas subyacentes, es decir, factores que en algun punto en el futuro pueden causar una no conformidad como reclamaciones de clientes o deficiencias en la mercancia.
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4.- PASOS PARA IMPLEMENTAR UN SGC
4.1 PASOS A DECIDIR

Todo proceso de toma de decisin en una empresa va acompaado por Es necesaria una investigacin ms o menos exhaustiva, o al menos por un debate cierta dosis de sobre experiencias u opiniones personales de los cargos ms preparacin importantes de la empresa. La implementacin de un sistema de gestin de calidad puede representar un desafo importante especialmente para empresas pequeas y por eso necesita cierta dosis de preparacin y planificacin.
4.1.1 Decisin de implementar un SGC

Si una empresa quiere decidir si debe implementar SGC, tiene que tener en cuenta muchas cosas. Esto puede hacerse en una reunin interna de gestin. Son especialmente importantes en esta reunin el director general, que debe decidir desde un punto de vista ms estratgico, y el responsable de calidad -si es que lo hay-, quien tiene que conocer mejor los detalles del SGC (recursos y costes necesarios, etc.) y el impacto que tendra en el negocio. El responsable de marketing/ventas puede ayudar en el proceso de toma de decisin aportando su experiencia comercial del da a da. Algunas empresas inician su propia investigacin, pero la mayora de las veces se toma la decisin tras un profundo debate del asunto, con un anlisis de posibilidades y riesgos, que est estrechamente vinculado con la primera planificacin de recursos que viene a continuacin (5.1.3). Adems, hay que designar a una persona que asuma la responsabilidad de los siguientes pasos. Por supuesto, el responsable de calidad (RC) es la persona ms cualificada. Si no hay un responsable de calidad disponible con los conocimientos necesarios sobre el asunto, una buena inversin puede ser enviar al responsable de gestin a un curso de formacin en SGC. Los responsables de calidad tienen que ser capaces de crear y mejorar un sistema de gestin, pero adems deben tener un excelente nivel de competencia social. Una vez el director general ha tomado la decisin, otro importante paso previo es informar a toda la directiva (si la empresa tiene ms de un director y/o propietario), comprometindose todos a implementar el SGC, porque el apoyo total de la directiva es un factor crucial para que el proceso de implementacin tenga xito. La falta de informacin sobre qu significa un SGC y qu cambios comportar puede crear malentendidos y restricciones que afecten al proceso de implementacin. La direccin de la empresa tiene que crear una conciencia positiva sobre esta nueva iniciativa de calidad, facilitando la informacin necesaria y aportando un liderazgo participativo. Otra decisin importante que tiene que tomar la direccin afecta al nivel de contratacin externa durante el proceso de implementacin, a saber, en qu medida se requerir la participacin de un Definicin de responsable de calidad / Primero informacin a nivel directivo
32
consultor.
4.1.2 Primera planificacin de recursos

La implementacin de un SGC puede representar un desafo para una empresa, porque los elementos de un SGC son interdependientes con la mayora de las partes vitales de la organizacin. Por ello, lo primero que hay que hacer es esbozar un plan de proyectos con los puntos ms importantes y los recursos correspondientes. Muchas implementaciones de SGC estn Borrador del plan de divididas en fases tales como: proyectos con Fase inicial: Recabar informacin sobre SGC, proceso de toma de las principales fases y recursos decisin, formacin en GC, apoyo de consultores, comparativas para la Fase de evaluacin: Identificar los puntos fuertes y dbiles implemenreales de la empresa tacin
Fase de construccin del sistema: Manual de gestin, creacin de documentos, identificacin y descripcin de procesos claves y aspectos que afectan a la calidad Fase de formacin: Formacin de la plantilla en todas las reas de la organizacin Fase de mejora: Primera revisin del sistema (auditora interna) y actividades de mejora Fase de auditora: Auditora externa de certificacin
Cada una de estas fases debe valorarse grosso modo en lo relativo al tiempo y el dinero. Adems conviene definir claramente las responsabilidades. Durante la siguiente fase (la autoevaluacin) debe revisarse este plan.
4.1.3 Consultores externos

Las organizaciones eligen distintas maneras de implementar un SGC en lo que se refiere al grado de implicacin externa. Las opciones van desde el sistema totalmente casero hasta la contratacin externa de todas las actividades de implementacin. Una de las ventajas de la primera opcin es que el sistema se conoce en profundidad dentro de la empresa; por otro lado, el peligro de crear un SGC inferior a lo que sera ptimo es mayor por el hecho de que un consultor tiene una alta experiencia en implementacin, a menudo dentro del mismo sector. La decisin de qu grado de contratacin externa hay que aplicar depende de varios factores: Algunos de los ms importantes son: Factores de la contratacin interna: Conocimientos a nivel interno, recursos humanos disponibles, recursos financieros
Nivel de informacin interna: Si ya hay un experto en la empresa, la planificacin e implementacin puede hacerse fcilmente dentro de la empresa. Podra ser conveniente contratar ayuda externa durante la fase de la auditora interna. Adems, la funcin de los consultores es ajustar los requisitos del estndar a cada empresa, puesto que el estndar es bastante general y "abierto", de modo que una persona
33
inexperta puede omitir algunas cosas.
Disponibilidad de recursos humanos internos: Algunas empresas son tan deficientes en sus estructuras organizativas que no es posible transferir suficientes recursos humanos a un nuevo proyecto de implementacin, por lo que trabajan intensamente con consultores externos. As mismo, los consultores externos pueden estimular al personal en la implementacin del proceso de calidad.
Recursos financieros: por supuesto que los consultores externos cuestan dinero, pero en la mayora de los casos, el tiempo de amortizacin de esta inversin es muy corto, porque un sistema eficaz de gestin del proyecto y una gran experiencia en el diseo de un SGC pueden ahorrar mucho dinero a medio plazo.Adems de esto, muchas empresas contratan a consultores con una gran reputacin y utilizan este hecho como un importante instrumento de marketing con sus clientes. En cualquier caso, la direccin de la empresa tiene que asegurarse de que el SGC se centre estrictamente en los resultados, lo que quiere decir que tiene que ir en consonancia con los factores de xito de la empresa y su estrategia. Los SGC que slo pretenden obtener el certificado no se centran estrictamente en los resultados, por lo que a menudo se consideran meros trmites burocrticos que slo incumben al departamento de GC o al responsable de calidad. En las dos siguientes fases es muy recomendable trabajar con un consultor externo, porque l/ella tiene una visin nueva y neutral de la empresa y su organizacin.
4.2 PRIMERA AUTOEVALUACIN

Con la primera autoevaluacin o evaluacin horizontal (algunos o bien todos los aspectos del estndar ISO) se pretende averiguar cul es el nivel real de la empresa en cuanto a madurez en SGC y qu campos tienen mayor potencial, puesto que toda organizacin que quiere el certificado est obligada a: Formalizar el modo de hacer las cosas Demostrar seguridad de que las cosas se hacen correctamente Monitorizar la eficacia de lo que se hace Mejorar
Listas de verificacin / Anlisis de puntos fuertes y puntos dbiles / Anlisis de campo de fuerzas
Por esta razn, utilizar determinadas herramientas puede ser muy til. Adems, como herramientas para la primera evaluacin existen productos de software suministrados por distintas empresas, diseados para ayudar a identificar la tierra incgnita en el mundo ISO, listas de verificacin, anlisis de puntos fuertes-dbiles y anlisis de campo de fuerzas. Normalmente la primera autoevaluacin es una mezcla de anlisis, y en el caso de empresas pequeas, consiste en un nico taller de evaluacin. El resultado de todos estos mtodos y herramientas es la medicin y evaluacin del estado real de la organizacin en lo referente al estndar ISO.
34
Las listas de verificacin son las herramientas ms frecuentemente utilizadas en esta fase, y se pueden encontrar con facilidad en la literatura ISO. Las listas largas incluyen preguntas especficas sobre cada elemento ISO, pero en el caso de una empresa pequea, a menudo es necesario simplificar, porque las estructuras y documentacin organizativa son menos complejas. La mejor manera de realizar las listas de verificacin es una entrevista individual con personas clave de la empresa.
Captulo 5: Responsabilid ad de la direccin 5.1.1 5.1.2
Pregunta: Existe una poltica de calidad? Hay revisiones de gestin que incluyan todos los aspectos esenciales? ?
S X
No Observaciones
No hay un anlisis sistemtico de satisfaccin del cliente
5.1.3
Grfico 5.1 Ejemplo de una lista de verificacin de la primera evaluacin. En el taller deben presentarse y discutirse los resultados concentrados. Una de las herramientas de apoyo ms comunes es el denominado anlisis de puntos fuertes y puntos dbiles, en el que se destacan las reas de madurez ISO y las reas de muy baja madurez en una especie de hoja de balance.
Entrada
Def. elementos ISO en
L evel o f maturity Nivel Level de of madurez mat urity E Elements le ments of o fISO ISO Elementos ISO Pro cessses ses Pr oce Procesos Co Contin ntinual ual Improvement Impr ovement Weak Bajo We ak Average Medio Average Strong Alto Strong
Salida
Visualizacin de
I columnas madurez
Evalua cin del nivel de Identificacin d e elem.
p untos fuertes y d b iles
Definicin de
crticos (bajo nivel).
Mejora continua
acciones mejora
Evolucin Supplier Develop ment Supplier Develo pment Suppl ier Dev elopment proveedores
. .
35
Grfico 5.2 Ejemplo de anlisis de puntos fuertes y puntos dbiles Aparte de esta comparacin del estado organizativo en relacin con los elementos ISO, hay que tener en cuenta los aspectos humanos y el proceso de cambio organizativo. Un mtodo muy sencillo de hacerlo es el denominado anlisis de campo de fuerzas (ACF). El modelo subyacente al ACF afirma que durante un proceso de cambio siempre habr fuerzas que lo fomenten y otras que lo restrinjan en la organizacin, como por ejemplo la mentalidad de determinados empleados, experiencia en cambios anteriores, aspectos motivacionales, sistemas de incentivos, etc. Igual que en el anlisis de puntos fuertes y puntos dbiles, se hace una lista con ambos tipos de fuerzas, y luego se discuten. Segn los resultados, los aspectos que fomentan el cambio deben apoyarse mediante acciones y los aspectos que lo restringen deben reducirse o eliminarse.
Entrada
Definir objetivo (e.g. proceso de implem. eficaz). Identificacin de fuerzas foment. y restrictivas (lluvia de ideas) Resultad os en hoja de balance Apoyo aspectos fomentad. aspects Eliminar aspectos restricttivos
Aspectos fomentad. Aspectos restrictivos Qu fuerzas facilitan el objetivo? Which forces are effecting the goal?
Salida
Visualizacin de fuerzas proyect Determinar activ. de mejora
Grfico 5.3 Anlisis de campo de fuerzas Una vez recabada y discutida la informacin relativa a la madurez real ISO y a los cambios a efectuar, puede desarrollarse un plan de implementacin ms especfico.
4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIN ESPECFICO

Organizacin del proyecto / Descripcin de objetivos / Planificacin temprana de formacin / Entre estas fases hay que definir objetivos claros, que en la mayora de Definicin de la casos sirven como apartados para los informes o talleres de gestin. Por poltica de ejemplo, el objetivo al finalizar la fase de construccin del sistema podra ser calidad la elaboracin de un manual completo de gestin de calidad y el diseo y descripcin de los procesos. Tras la fase de formacin deben haber finalizado todas las actividades de formacin y aprendizaje, mientras que para la fase de mejora, el objetivo podra ser una auditora interna superada con xito, con un calendario para eliminar las no conformidades menores y mayores. Y por ltimo, la fase de auditora podra terminar con la certificacin de la empresa, mientras que la ltima fase (mejora) nunca
El plan de implementacin est estrechamente interrelacionado con todos los contenidos antedichos y presenta una imagen general de lo que hay que hacer y cundo hay que hacerlo, hasta superar la auditora de certificacin, y tambin acompaa a la fase de construccin del sistema, la fase de formacin, la fase de mejora y la fase de auditora del proyecto de implementacin.
36
debera terminar.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Auto evaluacin
Creacin S istema
Mejora
Inicio 09/03
Anal.datos P.fuer tesp. dbiles Anl. c. fuerzas
01/04 10/03 Completo Completo Esquema 1. auto sistema . evalua Crear manual GC cion
Identificacin of proces os Definicin de Documentacin Diseo de registros Compro mis oy respons abilid. direccin .
Grfico 5.4 Ejemplo de un plan de implementacin con objetivos (en este grfico no se muestran detalles) Aparte de las fases y los objetivos, la organizacin del proyecto debe estar claramente definida. Ni siquiera en pequeas empresas tiene sentido que una sola persona se encargue de todas las actividades del proyecto de implementacin. Por este motivo, es habitual crear una organizacin multicapa de proyecto. Esto quiere decir que empleados de varios departamentos se hacen cargo de pequeas tareas; el responsable de calidad o el consultor externo se ocupan de la coordinacin, y el grupo formado por miembros de la direccin es el que toma la mayora de las decisiones y establece las directrices. Como hemos dicho anteriormente, el grupo de directivos slo participa en los talleres sobre la consecucin de objetivos o cuando hay que tomar decisiones excepcionales. Todos los subproyectos y tareas deben tener por lo menos una pequea descripcin de objetivos:
Qu debe hacerse? (en su caso, incluir una descripcin detallada) Hasta cundo hay que hacerlo? (comprobar la correlacin con el plan general) Quin debe hacerlo? Qu recursos infraestructura) hay disponibles? (empleados, dinero e
Uno de los elementos centrales de la ingeniera de sistemas (un enfoque filosfico ampliamente utilizado sobre cmo construir un SGC) afirma que es crucial establecer un modelo o sistema desde la perspectiva ms general, y desde ah avanzar paso a paso hacia niveles ms especficos. Este dogma de menos especfico a ms especfico es igualmente aplicable al plan de implementacin: Empezar con el plan general (fases) y avanzar de arriba abajo hasta alcanzar el nivel ms especfico. Las respuestas y resultados se exponen desde abajo hacia arriba y se recaban y condensan hasta alcanzar el nivel ms alto (reunin del grupo de direccin). Slo as se puede garantizar un flujo permanente de informacin. En comercios pequeos, esta operacin es por supuesto ms sencilla, ya que no hay niveles de gestin. Por supuesto, hay muchas soluciones de software para facilitar estos
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aspectos de la planificacin (por ejemplo MS Project), pero para empresas pequeas, donde a menudo no se conocen bien las herramientas de gestin de proyectos, puede ser ms adecuado simplemente esbozar el plan en un rotafolios y colgarlo en la pared. Cuanto antes puedan realizarse las actividades de formacin, mejor para el SGC, porque cuantos ms empleados conozcan el nuevo sistema y se involucren en el proceso de implementacin, ms fcilmente fluir la informacin. Esto es importante sobre todo en las primeras fases, ya que puede ser necesario formar a determinados empleados acerca de los aspectos bsicos del estndar ISO y de las herramientas que tendrn que utilizar durante las fases siguientes (orientacin del proceso, documentacin de aspectos que afectan a la calidad, etc.). La formacin y la educacin de los empleados en materia calidad es uno de los aspectos ms importantes, y en lo que se refiere a la duracin de las actividades correspondientes, uno de los ms subestimados. Uno de los primeros pasos en el plan de implementacin es la discusin y definicin de la poltica de calidad y los objetivos de calidad, donde la direccin ofrece una imagen de los aspectos estratgicos de calidad. Como norma, la poltica de calidad describe de qu manera la empresa pretende mejorar constantemente a travs del SGC, la importancia de la calidad para cada miembro de la organizacin y para la relacin con clientes y proveedores. Por supuesto, debe ir en consonancia con la estrategia general de la empresa, todos los empleados deben conocerla y entenderla, y los directivos de la empresa deben tomrsela en serio.

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DIRECTRICES PARA LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD (SGC) SEGN LA NORMA ISO 9001:2008 EN PEQUEOS COMERCIOS

2.- CONSIDERACIONES GENERALES

2.1 EL SIGNIFICADO DEL TRMINO CALIDAD

2.2 LAS FASES DEL DESARROLLO DE CALIDAD: CULTURA, PRINCIPIOS Y MTODOS

Entre 1935 y 1945

2.3 EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

2.4 POR QU IMPLEMENTAR UN SERVICIO DE GESTIN DE CALIDAD?

2.5 LA NORMA ISO 9000:2008

3.- APLICACIN DE LA NORMA ISO 9001 EN PEQUEOS COMERCIOS

Tabla 3.1 Desarrollo reciente de la percepcin de las PYMEs en la UE

Mediana empresa 96-04 05< 250 50 43

Pequea empresa 96-04 < 50 7 5 05< 50 10 10

3.1.2. Los gigantes ocultos

pequea empresa 6,0%

ISO 9001:2000 167 210 29,8%

ISO 9000 (versiones199 4 + 2000) 561 747 70,2%

3.2 IMPLEMENTACIN DE LA NORMA ISO

El sentido de implementar un SGC. En una PYME

3.2.2 Principios de gestin

GESTIN DEL CONOCIM IENTO

3.2.3 ISO en comercios PYME algunas caractersticas con impacto

Decisiones en grupo frente a decisiones individuales

Apertura hacia fuera

Orientacin hacia el cliente

Responsabilidad, autoridad, comunicacin

Revisin por la direccin

La empresa determina y gestiona el entorno

La empresa determina y gestiona el entorno laboral

Los registros de la revisin de la aceptacin de pedidos forman parte de la documentacin controlada.

Control de dispositivos de seguimiento y medicin

Seguimiento y medicin de procesos Seguimiento y medicin de productos

haya una gran acumulacin de informacin por una sola persona.

Control de productos no conformes Anlisis de datos

Resultados de la auditora interna y acciones de seguimiento. Ejemplo: Informe de auditora documentado.

4.- PASOS PARA IMPLEMENTAR UN SGC

4.1 PASOS A DECIDIR

4.1.1 Decisin de implementar un SGC

4.1.2 Primera planificacin de recursos

4.1.3 Consultores externos

inexperta puede omitir algunas cosas.

4.2 PRIMERA AUTOEVALUACIN

Captulo 5: Responsabilid ad de la direccin 5.1.1 5.1.2

No hay un anlisis sistemtico de satisfaccin del cliente

Evalua cin del nivel de Identificacin d e elem.

p untos fuertes y d b iles

crticos (bajo nivel).

4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIN ESPECFICO

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