REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR NCLEO PALO VERDE MODELOS ADMINISTRATIVOS

PROFESOR: YELITZE QUINTERO JUEVES: AMBIENTE 03 HORA: 5:00 A 6:30 SECCION INTEGRANTES: ADRIANA C PADRON M FANNY D LARES MARINA CASTILLO NINOSKA CARRASQUEL C. I 14.166.672 14.277.312 6.374.342 19.022.698

Caracas 15 de Enero de 2009

INDICE
INDICE..............................................................................................................3 INTRODUCCION...............................................................................................5 El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptacin Al Entorno............................8 FUSIN: ...................................................................................................9 Caractersticas: .......................................................................................10 Clasificacin:............................................................................................10 FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.......12 POR QU FRACASAN LAS FUSIONES?............................................13 Modelos Mentales.........................................................................................14 Paradigmas Mentales......................................................................................14 Caractersticas de mapa mental y paradigma.........................................17 Tipologa de los Mapas Mentales............................................................19 Pensamiento Sistmico ..........................................................................20 Cundo y Dnde Nace? .......................................................................21 Pensamiento Sistemtico................................................................................21 Caractersticas.........................................................................................22 Metodologa ............................................................................................22 Beneficios ...............................................................................................23 Estrategias para el Pensamiento Sistemtico ........................................23 Un Idioma Universal ................................................................................24 Soportes para el Pensamiento Sistemtico ............................................24 Lenguaje del Pensamiento Sistemtico "ESLABONES" y "CICLOS" ....25 Ciclo y los Cambios .................................................................................25 Leyes de la Quinta Disciplina .................................................................27 3

LIMITES DE CRECIMIENTO: .................................................................30 DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: .....................................................31 Estrategias para el Pensamiento Sistmico............................................32 CAMBIO ORGANIZACIONAL.........................................................................35 LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO.....................37 LOS ASPECTOS DEL CAMBIO.....................................................................38 La Singularidad de cada proceso de cambio...........................................38 El Proceso de Cambio Organizacional ...................................................39 LOS RESULTADOS DEL CAMBIO.........................................................43 Por qu fracasan las iniciativas de cambio?.........................................44 LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS........................................44 La Resistencia al Cambio........................................................................45 LA RESISTENCIA AL CAMBIO...............................................................45 El proceso de cambio desde el punto de vista personal ........................46 La Finalizacin.........................................................................................47 Tcticas de Inteligencia Emocional para el xito del Ejecutivo......................48 CONCLUSION.................................................................................................51 BIBLIOGRAFIA................................................................................................54

INTRODUCCION
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos 50 aos, para que los patrones totales resulten ms claros y para ser modificados. Los acontecimientos estn distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta habitualmente oculta. Se plantea la necesidad de un reajuste empresarial, o la conveniencia de un ajuste ideolgico, en los sistemas y polticas de las empresas. Cuando dos empresas se fusionan inician un proceso de transformacin, por lo tanto debern llevar adelante este proceso desde una perspectiva de la gestin del cambio. Por eso, durante la fase de transicin se debe definir con claridad y comunicar activamente la visin de futuro a todos los interesados en el xito de ambas organizaciones. Como en todo esfuerzo de gestin del cambio, la gestin de la fase de transicin en el proceso de fusin est sujeta a trampas. La falta de atencin dedicada a la puesta en prctica del cambio, frente a la destinada a la elaboracin de los objetivos. Esto no es ajeno a las fusiones y adquisiciones, en las que se dedica poca atencin, recursos y tiempo, a las fases de transicin e integracin. Se inician cambios en las metas de las principales unidades, en las relaciones de dependencia y en los principales sistemas de gestin, como la toma de decisiones o planificacin, pero con frecuencia no se producen muchos cambios iniciados desde una perspectiva individual. No es extrao que algunos empleados abandonen la organizacin como consecuencia de 5

la fusin, mientras que aquellos que permanecen en la firma deben adaptarse a los cambios. La fusin o adquisicin se hace "para" el personal, no "con" el personal. Encontramos varios elementos de la Teora de la Gestin del Cambio que pueden aplicarse a los procesos de fusiones, los que sern expuestos a continuacin. Se cree que el modelo mental fue originado por Kenneth Craik en su libro publicado en el ao 1943 titulado The Nature of Explanation. Tras la temprana muerte de Craik en un accidente de bicicleta, la idea no se elabor hasta mucho ms tarde. Antes de Craik, Georges-Henri Luquet ya desarroll esta idea del modelo mental: en su libro Le dessin enfantin (las pinturas de los nios), publicado en 1927 por Alcan, Paris, argumentaba que los chicos construyen de forma obvia modelos internos, una visin que influy entre otros a Jean Piaget. En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas, han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin. El pensamiento sistmico es una herramienta para resolver problemas, pero consideramos que es ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del pensamiento sistmico diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informticos- se basan en el concepto terico de los procesos de 6

realimentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. Por ltimo, se quiere dejar claro que se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente o el objeto principal del mismo, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptacin Al Entorno.

En trminos de enfoque organizacional, las OFCC disearon y transformaron sus estructuras organizacionales en funcin de una mejor adaptacin al entorno. Se inicia el proceso a mediados de los 80s cuando dieron el paso a una gestin organizacional ms tcnica y especializada en la gestin de la administracin y, casi, simultneamente en la captacin de dineros de terceros no asociados. Los crecimientos vertiginosos de las OFCC se dieron precisamente por ciertos cambios del entorno al cual era necesario adaptarse. Haba que crecer, el entorno lo exiga y lo permita Los cambios del entorno al final de la dcada ochenta, en lo que tiene que ver con el mercado de las OFCC, estuvieron mediatizados por dos elementos: El primero est relacionado con la captacin de dineros del publico en general (terceros no asociados) dentro del mercado financiero por las cooperativas (flujos de capital de corto plazo principalmente). El segundo elemento son las regulaciones legales en torno a la especialidad financiera tanto a los organismos de grado superior como a las cooperativas de ahorro y crdito. Ya en los 90s, con la presin de la liberalizacin de los mercados financieros; la concentracin de la banca colombiana en dos grupos econmicos principalmente; y la penetracin de capitales internacionales financieros, las OFCC experimentan una transformacin de entorno y la necesidad de reestructurarse en sus estructuras organizacionales. Para mantenerse como organizaciones empresariales en esas nuevas condiciones tenan que adecuar sus estructuras en funcin del mercado, con las implicaciones que devienen de la economa insolidaria. O, y como segunda posibilidad, volcarse nuevamente hacia sus asociados y base social, con la implementacin de una reorientacin de su quehacer organizacional. Crticos 8

de este proceso consideran que la reorientacin del que hacer organizacional se pudo haber enfocado en tres aspectos: El primer aspecto rescatando el concepto de cooperacin como categora econmica ligada al desarrollo humano e inscrita en una teora para la gestin de organizaciones (la cooperacin convertida en fuerza productiva, factor econmico y mtodos de gestin), que surge como mecanismo para hacer frente a las falencias y contradicciones que en un momento determinado se gestan dentro de un sistema socio-econmico, que agreden a un grupo o comunidad determinada. Sobre este tema existen aportes tericos, muchos de ellos basados en evidencias empricas (en Colombia, entre otros, Gonzalo Prez Valencia, Mutualismo y Economa Social, op. Cit.). El segundo aspecto tiene que ver con la solidaridad como categora filosfica enmarcada como un especial comportamiento de los humanos, resultado de su sociabilidad. No entendida en sus acepciones teolgicas y ticas tradicionales (caridad, misericordia, compasin, etc.) sino como se defini en la cita nmero 12 del primer capitulo. Sobre este tema tambin existen aportes tericos (en Colombia Hernando Zabala Salazar, Las teoras sobre la Solidaridad y el porvenir de la cooperacin, op. Cit.). Y un tercer aspecto en crear esfuerzos originales para conceptuar e implementar nuevos modelos de administracin. El crecimiento organizacional manifestado en el aumento de la captacin de recurso externos (dinero de terceros no asociados), se convirti en la principal fuente de ingresos para las OFCC tanto en los finales de la dcada de los 80s como en los aos 90s.

FUSIN:

Es la reunin de dos o ms compaas independientes en una sola, es decir, es la reunin de dos o ms sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta ltima hereda a ttulo universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes. Caractersticas: Disolucin de la sociedad absorbida que desaparece. Transmisin de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente. Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente. Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansin econmica o de crisis. La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad. La disolucin sin liquidacin de las sociedades absorbidas a fusionarse. La atribucin inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.

Clasificacin: Segn el cdigo de comercio francs, la fusin pede ser de dos tipos: Fusin Pura: Dos o ms compaas se unen para constituir una nueva. 10

Estas se disuelven pero no se liquidan. Fusin por absorcin: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que tambin se disuelven pero no se liquidan. Segn Tellado hijo (1999), considera que la fusin puede llevarse a cabo de dos maneras: Fusin "Por Combinacin": consiste en que dos o ms compaas se unen para construir una nueva. Estas se disuelven simultneamente para constituir una compaa formada por los activos de los anteriores, mediante la atribucin de acciones de la compaa resultante a los accionistas de las disueltas. La disolucin de las compaas fusionadas, si es anterior a la formacin de la compaa nueva, se puede convenir bajo la condicin suspensiva de la Fusin. Fusin "Por Anexin": una o varias compaas disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compaa absorbente ha aumentado su capital mediante la creacin de acciones que atribuyen a los accionistas de las compaas anexadas, en representacin de los aportes efectuados para la Fusin. Las Fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una Fusin entre una sociedad y una asociacin no sera posible. Segn la Competencia e Inters Comercial, existen tres tipos de Fusiones: Fusin Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio. Las empresas ocupan la misma lnea de negocios, y bsicamente se fusionan porque: Las economas de escala son su objetivo natural. La mayor concentracin en la industria. Fusin Vertical: una de las compaas es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrs, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en direccin al consumidor. 11

Conglomerado: estas compaas ni compiten, ni existe ninguna relacin de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economas procedentes de compartir servicios centrales como administracin, contabilidad, control financiero y direccin general. La mayora de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar prdida de puestos de trabajo, reestructuracin de responsabilidades, truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensin. La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de que la integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisicin encierra algunos aspectos novedosos o nicos. Y como ocurre en cualquier transformacin importante, la direccin tendr que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico protagonista. FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES. Dentro de tas pasibles fuentes de sinergia existen cuatro categoras bsicas, a saber: 1. Mejoramiento de los Ingresos: 12

Una razn importante de las adquisiciones es que una empresa combinada puede generar mayores ingresos que dos empresas separadas. Los incrementos de ingresos pueden provenir de las ganancias por comercializacin, de los beneficios estratgicos y del poder de mercado. Ganancias por comercializacin Beneficias estratgicos Poder de mercado o monoplico Reduccin de Costos: Economas de escala: Economas de integracin vertical: Recursos complementarios: Eliminacin de la administracin estrene POR QU FRACASAN LAS FUSIONES? Durante el primer semestre de este ao, el mercado de fusiones y adquisiciones a nivel mundial creci ms de un 25% sobre el nivel del mismo perodo en el ao anterior, alcanzando la cifra record. El proceso de globalizacin mundial hace prever que este fenmeno continuar con una tendencia ascendente en los prximos aos; sin embargo, a partir del segundo trimestre se ha comenzado a notar una cierta desaceleracin en el aumento de estas transacciones corporativas, particularmente en el mercado norteamericano. Es cierto que las empresas con ansias de expansin o lo suficientemente poderosas para buscar inversiones estratgicas que aumenten el valor para sus accionistas, estn re-evaluando el factor riesgo / beneficio de tales adquisiciones fusiones. Estn siendo ms prudentes y conservadoras en sus expectativas de la las posibles ventajas y rentabilidad esperada, poniendo mucho ms nfasis en la estrategia y el planeamiento de los 13

procesos requeridos para alcanzar los objetivos previstos en los plazos pre -determinados. Estudios sobre fusiones y adquisiciones efectuados en los ltimos aos, han concluido que un nmero sorprendentemente alto de stas no slo no fueron exitosas en alcanzar los objetivos previstos, sino que redujeron considerablemente el valor para el accionista, ya que stos se vieron obligados invertir mucho ms tiempo y dinero en corregir anomalas que no fueron adecuadamente previstas durante el proceso de la fusin adquisicin. En adicin, un nmero nada despreciable de fusiones, tambin probaron en el tiempo, que no produjeron un aumento sustancial en el valor econmico del negocio.

Modelos Mentales
El Modelo Mental: Es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un ser humano, u otro animal, intenta explicar como funciona el mundo real. Es un tipo de smbolo interno o representacin de la realidad externa, hipottica que juega un papel importante en la cognicin.

Paradigmas Mentales
Paradigma es parte de la vida cotidiana, algo que se ve reflejado en el mbito laboral as como en las relacione interpersonales. Siendo tan comn, se podra pensar que es fcil de conceptualizarlo. Ms no as se vuelve algo verdaderamente confuso, ya que se trata de explicar algo que esta adjunto a la persona, pero no es fcil de distinguir. Los paradigmas son algo inevitable, inherente a las personas, algo que forma parte de la estructura que es nuestra conducta, algo tan bsico que es como hablar de las columnas de una casa. 14

La definicin de paradigma no es una tarea fcil ya que este concepto tiene muchas interpretaciones segn la ciencia que lo estudie, as sea las ciencias sociales, naturales, antropolgicas, etc. Mas sin embargo surge una aclaracin por parte de Mumn (1989) para quien los paradigmas en la psicologa social especficamente derivan de modelos del hombre los cuales se ubican a su vez en las concepciones de la ciencia o meta paradigmas. Lo cual nos advierte que indiferentemente del fenmeno que suceda el que concibe o interpreta la realidad es el hombre y es este mediante su pensamiento el que le da una explicacin cientfica, social, etc. Luego de concebido el pensamiento, el hombre necesita expresarlo, es decir expresar su concepcin de la realidad, entonces nacen las ciencias, visto de esta manera obtiene otro significado del concepto, expresado por Thomas Khun (1962) en su libro La Estructura de las Revoluciones Cientficas, Khun caracteriza al paradigma como el conjunto de ideas que facilitan la comunicacin dentro de una comunidad. Esta cita nos expresa que cada uno de nosotros posee paradigmas o formas de ver la realidad y como afrontarla. As cuando compartimos nuestras experiencias estos paradigmas ayudan a nuestros semejantes a sobrevivir en la realidad. Prueba de ello es que sin la concepcin del uso de un tenedor para comer, en nuestra infancia, no practicaramos la costumbre de utilizarlo. En particular nuestros paradigmas son: prejuicios, miedos, fortalezas, reflejos, actitudes, emociones, etc., ordenadas en un centro de control el cual administra de manera estratgica cada una de ellas para cada momento determinado. De hecho Mumn (1989) es de la opinin que un paradigma es un conjunto coherente y relativamente autnomo de premisas referentes a un determinado modelo del hombre, que proporciona un fundamento a diferentes teoras de alcance medio y eventualmente a varios marcos simplemente tericos. Entonces en base a esta afirmacin podemos pensar 15

que un paradigma se puede aprender o modificar en funcin de circunstancias lgicas de la realidad aparente, que al modificar nuestros prejuicios, emociones y fortalezas cambiamos nuestros paradigmas, as como tambin podemos moldear los paradigmas de los dems, ya que nosotros somos parte de la realidad. Pero podra cambiar yo los prejuicios de las personas?... De hecho es posible ya que desde el mismo momento en que existo, soy parte de la realidad propia y de los otros individuos, por lo tanto al cambiar la concepcin de mi persona, cambio los prejuicios, temores y emociones que las personas poseen para con migo. Esta declaracin es tan vlida tanto para un individuo como para un grupo de estos, es decir que otra concepcin de Paradigma Kuhn (1962) es una o ms realizaciones cientficas. que alguna comunidad cientfica particular reconoce durante cierto tiempo como fundamento para su prctica posterior. Lo cual advierte que un paradigma se puede aprender y estructurar como un edificio prediseado, pieza por pieza, rompiendo prejuicios, miedos y emociones adversas, es decir que, somos capaces de elegir nuestros prejuicios, actitudes, miedos, fortalezas, etc. a travs de los sentidos o la percepcin de nuestra realidad para hacer de la estructura final un capullo, un refugio contra la tormenta, que es la vida cotidiana y a la ves hacernos acompaar en nuestra edificacin con las personas que comparten mis paradigmas. La construccin de los paradigmas resulta ser la clave para poder entenderlos y es as como para su interpretacin muchas veces se entiende como paradigma a un mapa mental, Santos (2004) Los guiones personales son mapas mentales, paradigmas que estn o no alineados con la realidad, abriendo o cerrando futuros. Lo cual nos permite concluir que los guiones son los papeles que nos toca desempear en la vida y los mapas mentales son maneras de entender y estructurar la concepcin de la realidad. Entonces se entender que un paradigma es la forma de percibir y aceptar la 16

realidad segn nos convenga y lo necesitemos. Y un mapa mental ser la manera en la cual la aceptamos y la reconocemos. Caractersticas de mapa mental y paradigma Para Buzan (1996, p.59) La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. Este pensamiento irradiante esta relacionada con la forma ms bsica de almacenamiento del cerebro, imgenes. Por tanto se aplica un famoso dicho popular una imagen vale ms que mil palabras as Buzan (1996, p.59) nos explica que las imgenes estimulan una amplsima variedad de habilidades corticales: colores, formas, lneas, dimensiones, texturas y ritmos visuales, especialmente la imaginacin. Buzan (1996, p.59) sostiene que los mapas mentales despiertan nuestra excepcional capacidad de visualizacin. Y, all donde el cerebro cultiva su poder de crear imgenes, para visualizar las ideas, tambin est cultivando su capacidad de pensar y de percepcin, as como la memoria y la creatividad. Los mapas mentales son una herramienta muy poderosa para el pensamiento ya que permiten representar las ideas principales y ver con rapidez y claridad la forma en que se relacionan entre s. Proporcionan una etapa intermedia, especialmente til, entre el proceso de pensar y el hecho concreto de poner las palabras por escrito. Los mapas mentales tienen, segn su creador Buzan (2001), cuatro caractersticas esenciales: a) El asunto motivo de atencin se cristaliza en una imagen central. b) Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma ramificada. 17

c) Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una lnea asociada. Los puntos de menor importancia tambin estn representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior. d) Las ramas forman una estructura nodal conectada. En general estas caractersticas nos indican que para un mapa mental debe de existir una idea central, es decir un objetivo principal. Para la vida cotidiana se observa que en el trasfondo siempre hay un objetivo, ese algo central que domina nuestra voluntad. En muchas ocasiones este centro de control ser entendido como la meta a cumplir o bien el error a no cometer. Ya establecida esta prioridad se puede pensar en las ramas y subramas que es donde se almacenan los prejuicios, emociones, miedos, en fin. Para poder entender los paradigmas es necesario caracterizarlos es decir la manera bsica de cmo un paradigma puede interpretar la realidad, Kuhn (1962) advierte que el paradigma tiene 2 caractersticas esenciales: Ser lo suficientemente carente de antecedentes como para haber podido atraer a un grupo duradero de partidarios, alejndolos de los aspectos de la competencia [en el sentido de que compiten] de la actividad cientfica. Ser lo bastante incompletas para dejar muchos problemas sin estar resueltos para el redelimitado grupo de cientficos (kuhn,1962,p.33) Se comprender que un paradigma consta de estas caractersticas cuando el mismo no este descubierto o explicado con anterioridad, y a la ves resulte ser un reto para las personas que sern quines lo estudien. Con respecto al aspecto psicolgico humano se entender que un paradigma ser un estado del ser en el cual primero sea aceptado el conflicto del yo aparente, para entonces plantearlo como un estado del ser no deseado (estado del cual no tiene lugar con anterioridad). As como el planteamiento de los problemas que el ser aparente me produce, que vendra siendo una serie de emociones, prejuicios, sentimientos, etc. que estarn en lista de redefinicin. 18

Tipologa de los Mapas Mentales Los mapas mentales as como los paradigmas son comprendidos dependiendo de la ciencia que los estudie, por lo tanto es posible dividirlos segn la concepcin espiritual, psicolgica, emocional. Desde el punto de vista de Masterman (1975) expresa Tres tipos de significado para la nocin de paradigma ellos son: El paradigma como una entidad metafsico-filosfica En las ciencias naturales sobre todo se da con mucha frecuencia este tipo de paradigmas, ya sea por falta de conocimientos o por limitaciones fsicas. Una manera de representar un paradigma de este tipo es fcil, por ejemplo, un paradigma de las ciencias naturales; todo all donde la materia queda atrapada, como campo o como partcula, en las rgidas estructuras de los cuerpos materiales (tomos, molculas, elementos y minerales, etc.). El paradigma como una entidad de tipo sociolgico Al respecto Guadarrama (1997) es de la opinin que estos paradigmas se desarrollan en torno a una comunidad dada, la cual desarrolla una actitud muy diferente a la esperada. Entre estos paradigmas se puede mencionar Los mismos problemas ligados al cambio industrial y urbano de las sociedades capitalistas como: reacciones sociales "inesperadas" e "irracionales", como las conductas de pnico, los motines obreros, los cultos religiosos y los rumores pblicos. Aspectos que existen pero no son esperados de ninguna manera. El paradigma como un artefacto o construccin de carcter ms bien concreto Estos paradigmas son de pleno inters para nosotros, por medio de ellos evocaremos el concepto de Mapas mentales desde el punto de vista de la interaccin personal en una comunidad. 19

Una manera para definir los paradigmas personales, se puede explicar por "los crculos viciosos" propuestos por Dyer (1989) y que esta compuesto por un circulo que inicia en la inconformidad y finaliza en la aceptacin del problema.

Este circulo vicioso, representa una creencia incuestionable que se puede tener sobre la misma persona, construidos en base a ciertos contenidos reales que se confirman en si mismos sin parar.

Pensamiento Sistmico . Es difcil explicar en pocas palabras una disciplina innovadora poco difundida en Argentina, y que contrara las caractersticas bsicas del pensamiento tradicional. Si bien existen varias definiciones, stas resultan ms complejas que la disciplina misma, cuya complejidad bsica radica en poder comprender, que est sustentada por principios extremadamente simples, como por ejemplo la 20

utilizacin del principio de la palanca en los sistemas humanos, en oposicin a la fuerza y contrafuerza, y el principio de la utilizacin de la resistencia como en las artes marciales orientales. Cundo y Dnde Nace? El Pensamiento Sistmico se ha desarrollado a partir de mediados del siglo XX, sus fundadores, son los fundadores del Mental Research Institute de Palo Alto (California U.S.A.), y desde all se expandi a todo el mundo, como disciplina adecuada a la resolucin de problemas personales, familiares, de organizaciones pequeas y grandes, y hasta de relaciones internacionales

Pensamiento Sistemtico
Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tcticos y no puntuales. En trminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades. El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas 21

veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: 1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. 2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas. Caractersticas El Pensamiento Sistmico tiene cualidades nicas que lo hace una herramienta invaluable para modelar sistemas complejos: -Enfatiza la observacin del todo y no de sus partes -Es un lenguaje circular en vez de lineal -Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigedades y problemas de comunicacin que generan problemas al discutir situaciones complejas -Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo -Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en imgenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada Metodologa En general el Pensamiento Sistmico se caracteriza por los siguientes pasos: La visin Global: La construccin de un modelo global donde se observen de manera general el comportamiento del sistema. Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistmico construye un modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al xito en el corto 22

plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo que ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado. Reconocimiento de los sistemas dinmicos complejos e interdependientes: Por medio de herramientas especializadas el Pensamiento Sistmico construye modelos especficos para las situaciones bajo observacin para entender sus elementos sin perder la visin global. Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del Pensamiento Sistmico fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los anlisis de situacin y su integracin en el comportamiento global. Beneficios El Pensamiento Sistmico permite la comprensin, simulacin y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa., negocio o rea de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, as como la interaccin entre de las partes que integran el sistema global. La metodologa del Pensamiento Sistmico ayudar a la optimizacin de los procesos, la obtencin de metas y a la obtencin de una planeacin estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. El Pensamiento Sistmico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre l en alguna medida. Estrategias para el Pensamiento Sistemtico El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos, ms 23

conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos son importantes porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra conducta se requiere una " visin perifrica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ngulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad. Un Idioma Universal El pensamiento sistmico es una herramienta para resolver problemas, pero consideramos que es ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del pensamiento sistmico diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informticos- se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. Soportes para el Pensamiento Sistemtico En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas, han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin.

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Lenguaje del Pensamiento Sistemtico "ESLABONES" y "CICLOS" En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situacin (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentacin donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Ntese que los idiomas lineales slo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales. Ciclo y los Cambios Existen dos elementos bsicos en la configuracin de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los crculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeo va cobrando creciente poder, por ejemplo la tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad ms elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. El Ciclo Reforzador Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculos, todos impulsando el crecimiento de los dems. Los ciclos reforzadores 25

generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para sealar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve". Un ciclo reforzador, por definicin es incompleto. Nunca tenemos un crculo vicioso o virtuoso por s mismo. En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el lmite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En general hay lmites mltiples. Ciclos Compensadores: Estabilidad, Resistencia y Lmites. Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero tambin hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los dems sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningn sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operacin. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto correctivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por s. Como conclusin se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero tambin esta sometido a la influencia del sistema. Demoras Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabn tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, 26

pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drsticamente la conducta del sistema. Uno de los propsitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora. Leyes de la Quinta Disciplina LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas. CUANTO MAS SE PRESIONA, MS PRESIONA EL SISTEMA. El fenmeno de "retroalimentacin compensadora" es cuanto ms se trabaja, ms trabajo hay y con la manipulacin de unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Ejercer ms presin ya sea mediante la intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. Individuos sufrimiento y organizaciones el no slo son arrastrados superar a la los retroalimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el resultante, mayor empeo todos obstculos, sin ver que se estn contribuyendo por los integrantes a crear ms obstculos. LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto 27

plazo, los efectos de la retroalimentacin compensadora llegan inevitablemente ms tarde. La demora en un circulo de piezas de domin explica por que los problema sistmicos son tan difciles de reconocer, una solucin cura los sntomas pueden pasar dos, tres o cuatro aos para que regrese el problema o surja uno peor. EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una solucin tpica pero en ocasiones si la solucin fuera obvia y visible se encontrara rpido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistmico. LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solucin ms fcil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada vez ms. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la intervencin que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas. LO MS RPIDO ES LO MS LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sistmico es ms desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTN PRXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interaccin del sistema 28

subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, a su vez identificada, podra conducir las modificaciones que produciran mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevar a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos sistmicos. SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son productos de un pensamiento por instantneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a travs del tiempo. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEOS. Los sistemas vivientes poseen integridad su carcter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del sistema" es que las interacciones a examinar son las ms relevantes 29

para

el

problema

en

cuestin,

el

margen

de

los

lmites

organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. NO HAY CULPA. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo la organizacin y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relacin con el "enemigo". LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelacin o declinacin. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el xito. La estructura de los lmites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Las estructuras de lmite de crecimiento opera en muchos niveles de las organizacin para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si mpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez ms poderoso, despus del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de 30

lmites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden mpetu. La reaccin ante situaciones de lmites del crecimiento presionando ms. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habr ms procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitacin , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la leccin fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminacin de los limites pueden ser contraproducentes. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solucin inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raz se debilita, y el sntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin, el problema es difcil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, as que se desplaza la carga. Las soluciones fciles slo apalanca los sntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay sntomas de problemas que exigen atencin y soluciones rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un tiempo. La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior representa la intervencin contra el sntoma, la solucin rpida, resuelve pronto el sntoma problemtico, pero slo temporalmente. El crculo inferior tiene una demora, representa un respuesta ms fundamental ante el problema, cuyos efectos

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tardan ms en evidenciarse, la solucin fundamental funciona con mayor eficacia quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema. Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. El debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosmticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistmicos bsicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistmicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistmico, se comienza a ver cada vez ms los crculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria. Estrategias para el Pensamiento Sistmico Jim Boswell, un amigo nuestro que cri en una granja, comenta que los nios del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun nio sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendrn que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuicin: las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms se debe cuidar el agua. En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fructfero de pensar y actuar.

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Aunque muchos consideran que el pensamiento sistmico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio. Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistmico como se dice nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento sistmico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relacin con muchos clientes. Pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. Pero hay una forma del pensamiento sistmico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinmica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los ltimos cuarenta aos, los mtodos y herramientas tienen sus races en la dinmica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentacin pueden generar conductas problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. 33

Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propsito comn. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador. Estructura sistmica.- algunos piensan que la estructura de una organizacin es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistmico la "estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores ms. Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Los cuatro niveles de una visin sistemtica Acontecimientos Pautas de conducta Sistemas Modelos mentales Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de adentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es

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ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por 36

ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

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LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

La Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a

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encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. El Proceso de Cambio Organizacional

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Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

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La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). 41

El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas.

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La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito. Los resultados son bastante sorpresivos: LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Slo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas. El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemtica de la transicin. 43

Por qu fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos. En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Informacin Week: LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos. 44

Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

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En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

El proceso de cambio desde el punto de vista personal 46

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La Finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la visin.

Generar sentido de urgencia.

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Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio;

Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:

Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin. Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin.

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin. Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

Tcticas de Inteligencia Emocional para el xito del Ejecutivo

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Las organizaciones actuales son complejas, cambian rpidamente, estn presionadas econmicamente y por lo regular tienen que enfrentar ms trabajo con menos personal. Con demasiada frecuencia los lderes se encuentran pidindole a la gente que hagan ms con menos. Qu alquimia de liderazgo se necesita para comprometer a la gente a que excave ms profundo y llegue ms lejos un trimestre tras otro? Todo lder puede mejorar los aspectos personales del desempeo entendiendo los factores emocionales que sacan lo mejor de las personas. Las ltimas investigaciones sobre clima organizacional muestran que hay un poderoso nexo entre los sentimientos y el desempeo. Al evaluar el servicio al cliente, la productividad y la retencin, nuestro estudio ms reciente determina que el 57.7% de la diferencia entre el alto y el bajo desempeo se predice mediante cinco factores del clima, adems de la confianza. En otras palabras, el clima es un indicador del xito econmico y programtico. Cuando los empleados se sienten bien de ir a trabajar, se desempean mejor. Cuando se sienten desconectados, la energa decae, se afecta la calidad, se compromete la comunicacin y los buenos empleados empiezan a dejar la organizacin. Estos sentimientos son costosos tanto por las prdidas econmicas inmediatas, como por el impacto a largo plazo sobre la reputacin de la compaa, lo cual se refleja en una menor calidad y en prdida para las relaciones con los clientes. Afortunadamente, existen mtodos sofisticados, de bajo costo y creativos para mejorar y mantener esta rea fundamental de la viabilidad organizacional. Para ilustrar este reto, analicemos a dos empleados imaginarios que se dirigen hacia el trabajo: Pedro est ansioso por hacer lo mejor posible su trabajo; se siente comprometido y entusiasmado. Esto se debe parcialmente al hecho de que 49

es una persona positiva, y tambin a que hace parte de un gran equipo su jefe lo escucha, el trabajo parece importarle y su equipo le apoya. Luisa est aterrada de llegar otro da a El yunque. Ella tiene experiencia, habilidades y es una buena empleada, pero hay algo acerca de esta compaa que la exaspera de manera negativa. No considera que a su jefe le importen las cosas y simplemente ella no se conecta con el equipo. Cmo se desempear cada uno de ellos hoy? Cmo afectarn ellos a los dems? Y, qu necesitan ellos para mantenerse en estado productivo? Con base en investigaciones a lo largo de cientos de organizaciones en muchos pases, se observa que existen motivadores especficos que le imprimiran una mejora enorme al desempeo de Luisa y hay diferentes factores que mantendrn el alto nivel de energa y compromiso de Pedro. El primer requisito es que los lderes de la organizacin se comprometan con el principio de que un clima saludable y positivo constituye una prioridad estratgica. Actualmente el aspecto de las personas no es un rea fcil que slo obtenga atencin cuando el negocio est en auge. El clima es si no la primera, una de las ms altas prioridades para los mejores lderes. Los grandes lderes proporcionan un contenedor donde se incuba un desempeo excepcional. Por qu yo no lo saba? Con mucha frecuencia los lderes se aslan de sus equipos no mantienen relaciones estrechas con las personas que estn dos o tres niveles por debajo de ellos; esta brecha fcilmente se puede convertir en una fuente de desconfianza y disfuncin organizacional que afecta la habilidad de la organizacin para prestar servicios de buena calidad. En dos estudios independientes de organizaciones de salud del comportamiento multi-estado, por ejemplo, se encontraron brechas significativas entre la forma en que los ejecutivos y los dems experimentan la organizacin (Ver Figura 1). Aunque no es necesariamente un problema, esta brecha es una seal de alerta. 50

Los lderes necesitan escuchar la voz del pueblo, en lugar de obtener una percepcin sesgada y filtrada a travs de los niveles de gerencia. Adems, necesitan escucharla con regularidad. Una compaa fabricante solamente verifica las mtricas de calidad una vez al ao? Una organizacin de ventas solamente verifica su tasa de conversin anualmente? Igualmente, las mtricas del clima deben hacer parte del tablero de control para evaluar la salud de la organizacin.

CONCLUSION
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, 51

procedimientos y reglas, de tal manera que la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas. El paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino " . Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El compromiso es generar nuevas capacidades prcticas de accin. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse a los cambios y novedades rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, y no permitir que afecte la productividad y calidad. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento inteligencia emocional y cambiar en algunos casos los modelos mentales. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa. 52

Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relacin de comprensin y confianza entre 53

la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente. Nuestro trabajo se centra en el crecimiento de procesos de fusin, modelos mentales, pensamiento sistmico y la inteligencia emocional la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un excelente trabajo.

BIBLIOGRAFIA
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