UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN VICTORIA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

TEMA:

INFLUENCIA DE LA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA INDUSTRIA FARMACEUTICA. CASO DE ESTUDIO TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN DIRECCION EMPRESARIAL PRESENTA: ITZEL ARLETTE TAMEZ GONZALEZ ASESOR: DR. JOS MELCHOR MEDINA QUINTERO

CD. VICTORIA, TAMAULIPAS

SEPTIEMBRE DE 2009.

INTRODUCCIN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Objetivo de la investigacin .. 1.2. Pregunta de Investigacin ..... 1.3. Hiptesis... 1.4 Justificacin.. 5 5 5 5

2. MARCO TERICO 2.1. La globalizacin y la estrategia competitiva en las organizaciones 2.2. La Calidad Total como ventaja competitiva y sus costos.. 2.3. La teora logstica de la cadena de suministro en el proceso general de comercializacin . 2.4. Definicin de Logstica... 2.5. Definicin de Cadena de Suministro. . 2.6. Funciones de la Cadena de Suministro (O Abasto) Interna 2.7. Etapas de la Cadena de Suministro 2.8. Logstica de distribucin 7 12 27 29 35 35 36 37

3. ESTUDIO EMPRICO 3.1. Descripcin de la unidad de anlisis 3.2. Sistema de gestin de calidad de la unidad de anlisis.. 3.3. Cadena de Suministro de la unidad de anlisis . 43 46 50

3.4. Aplicacin de encuestas 3.5. Anlisis de los resultados ..

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4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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5. REFERENCIAS

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6. ANEXOS 6.1. Encuesta de la Medicin de la Calidad del Servicio. 6.2. Procedimientos de la logstica de distribucin dentro de la cadena de suministro de la empresa .. 65 68

INTRODUCCION
En la actualidad las empresas se ven enfrentadas a nuevas herramientas de gestin basadas en el uso de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones lo que las ha forzado a aumentar sus niveles de competitividad y volver mas eficiente el manejo de sus limitados recursos; con el propsito de satisfacer todos los requisitos del cliente con la mayor eficacia posible. Por lo que la eficiente administracin de la cadena de suministro se vuelve cada vez ms importante para las empresas ya que esta atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin. En este marco, es natural que la gerencia de las empresas considere la distribucin fsica de los productos en particular como un campo que se debe estudiar y mejorar con miras a lograr una logstica comercial que redunde en disminuciones significativas de costos (Bravo, Orejuela y Osorio, 2002). En una Cadena de Suministro perfectamente sincronizada, los fabricantes utilizan los recursos necesarios para satisfacer la demanda de los clientes. Los intermediarios comerciales, transportistas, proveedores y organismos oficiales colaboran de forma perfectamente integrada para entregar la mercanca de forma rpida y eficaz de modo que el dinero fluya a travs de la economa. A su vez, una Cadena de Suministro optimizada, supone la posibilidad de transformar ms rpidamente las materias primas en productos terminados. Las mejoras de eficiencia pueden reducir las necesidades de inventario, ahorrar costos de transporte y otros gastos de distribucin, acelerar el flujo de caja y reforzar el rea de cobros. Esto supone mayor disponibilidad de capital para ayudar a reforzar la economa local, contratar a ms trabajadores y encontrar nuevas y mejores formas de satisfacer las necesidades del mercado.

Sin embargo, alcanzar el funcionamiento eficiente de una Cadena de Suministros requiere superar problemas an latentes, los cuales necesitan ser analizados a fin de encontrar soluciones idneas; ya que cualquier deficiencia en alguno de los procesos deteriora e ineficientaza la optima operacin de la Cadena de Suministro. El objetivo de la presente tesis es determinar la influencia de la logstica de distribucin en la calidad del servicio en la Industria Farmacutica. Para poder alcanzar el objetivo, la investigacin esta compuesta del siguiente capitulario: En el Captulo 1, se plantea la problemtica de la investigacin, especificando los objetivos, hiptesis y justificacin de sta. En el Captulo 2, se desarrolla el marco terico que sirvi como apoyo para poder realizar la presente investigacin, se habla de los antecedentes de la cadena de suministro en la administracin, la globalizacin y estrategia competitiva, la calidad total, definicin de cadena de suministro, de logstica, entre otros temas y concepto de inters. En el Captulo 3 se desarrolla el estudio emprico donde se describe la unidad de anlisis, su gestin de calidad, cadena de suministro, la aplicacin de encuestas as como el anlisis de los resultados obtenidos atravs de esta. El Captulo 4 es referente a las conclusiones y recomendaciones que se pudieron determinar como resultado de la presente investigacin. Por ltimo el Captulo 5 y 6 se refiere respectivamente a las referencias y anexos.

CAPITULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Objetivo Determinar la influencia de la logstica de distribucin en la calidad de los servicios para sus clientes dentro de una empresa farmacutica.

1.2. Pregunta de investigacin Qu influencia tiene la logstica de distribucin en la calidad de los servicios de una empresa farmacutica?

1.3. Hiptesis La logstica de distribucin tiene un impacto positivo en la calidad de los servicios prestados por la empresa farmacutica.

1.4. Justificacin Esta investigacin se realiza con el propsito de determinar la influencia de la logstica de distribucin en la calidad de los servicios que presta para sus clientes; dentro de la empresa farmacutica, tomando como referencia la sucursal de Cd. Victoria, Tamaulipas. Esto con el propsito de conocer si cuentan con una eficiente logstica de

distribucin dentro de su Cadena de Suministro y cmo influye en la calidad de los servicios que presta para sus clientes, y de esta manera poder determinar las deficiencias con las que cuenta y proporcionar sugerencias y aportaciones para su mejora. Ya que es de vital importancia para la organizacin contar con un servicio

de Calidad Total que pueda beneficiar tanto a la organizacin como al mercado, buscando siempre mejorar y obtener ventajas competitivas ante sus competidores. Esta investigacin se lleva a cabo en la Ciudad de Victoria, Tamaulipas, durante el periodo de abril de 2008 a agosto de 2009. El universo de estudio ser una muestra de ocho principales clientes de la organizacin a analizar. Aplicndoles encuestas a las personas encargadas de los departamentos de compras o adquisiciones de cada cliente sobre la experiencia y percepcin de la calidad de los servicios que les presta dicha organizacin. Se considera factible la presente investigacin, porque es beneficiosa para la empresa porque evaluar qu tanta importancia tiene la logstica de distribucin en la calidad de los servicios que presta a sus clientes; y de esta manera pueda determinar si es eficiente, si los clientes estn satisfechos y por consecuencia tener beneficios econmicos para la empresa. Para realizar la presente investigacin, se cuenta con los recursos tecnolgicos y el conocimiento del tema para poder llevarla a cabo, econmicamente, tambin es viable desarrollarlo y no existe impedimento legal que obstaculice esta investigacin.

CAPITULO 2. MARCO TEORICO

2.1. La globalizacin y la estrategia competitividad en las organizaciones. Globalizacin El Diccionario de la Real Academia Espaola registra la entradaglobalizacin, entendida como la tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales (DRAE, 2006). Algunos autores como Ferrer (1996), sostienen que la globalizacin es un nuevo concepto para denominar eufemsticamente una realidad muy antigua, otros como Robertson (1994) y Parking (1996) afirman que el concepto de globalizacin procede desde hace muchos aos pero que el centro de su discusin es relativamente reciente. Robertson (1996) al examinar los orgenes histricos y las fases de la globalizacin, la remonta a finales del siglo XVIII y, en su fase germinal al siglo XV, sin duda se podran hallar antecedentes aun anteriores. Hay cuatro trminos que caracterizan el fenmeno de la globalizacin: la interconexin (gracias a las TICS), la interdependencia (de las relaciones), la interdisciplinariedad, y la desregulacin (tendencia) los cuales a su vez caracterizan los procesos de innovacin y, por supuesto, la definicin y estructuracin de un sistema nacional de innovacin. Es la esfera de la economa la que ms pronto vislumbr y asumi este nuevo escenario; pero hoy en da las dems esferas sociales y culturales estn ya imbuidas en l. Podemos, en relacin con el hecho de que ya estamos imbuidos, para bien o para mal, en una economa global que "todos los procesos trabajan como una unidad en tiempo real a lo largo y ancho del planeta. Esto es, una economa en la que el flujo de capital, el mercado de trabajo, el proceso de produccin, la organizacin, la informacin y la tecnologa operan simultneamente a nivel mundial" (Barker, 1995).

La globalizacin de la tecnologa o la tecno-globalizacin De acuerdo con Archibugi y Michie las nuevas tecnologas siempre han jugado un papel crucial en los procesos de globalizacin econmica y social. Los aviones, las computadoras y las comunicaciones satelitales han hecho posible un alto nivel, siempre en expansin, de intercambio de informacin, comercializacin de bienes y contactos individuales a travs del globo, sin embargo, quienes afirman que la globalizacin actual sera imposible sin tales tecnologas. Las tecnologas de las telecomunicaciones y del transporte, sin embargo, pueden ser mejor descritas no tanto como reflejo de la globalizacin de la tecnologa, como representantes de las tecnologas de la globalizacin en razn de que ellas sirven fehacientemente al incremento de la operacin global de la vida econmica, social y cultural. El concepto de globalizacin de la tecnologa es mejor entenderlo como el fenmeno que describe y explica cmo el proceso de globalizacin econmica y social no slo es afectado por ella sino a si mismo afectando la produccin, la distribucin y transferencia de tecnologa. Las estrategias, desarrolladas, tanto por las instituciones gubernamentales como las de negocios, para generar tecnologa no estn basadas exclusivamente para el pas. Las empresas tienen que competir con un gran nmero de rivales internacionales y esto, con frecuencia, y esto las obliga a actualizar sus productos y procesos para ser competitivas. Esto tiene un fuerte impacto sobre la innovacin, tanto de las empresas como de la nacin, lo que obliga a una excelente estructuracin y articulacin de los sistemas de innovacin (Archibugi y Michie, 1997). Baker (1995) plantea que las claves para el futuro de todo tipo de organizacin (pblica o privada, con o sin nimo de lucro, nacional o internacional) que desee participar activamente en un mundo globalizado y ser sostenibles en el tiempo inmersas en un escenario de alta competencia, son: La excelencia como cspide de los procesos de calidad total y mejoramiento continuo, dado que la calidad es uno de los paradigmas fundamentales de la competitividad en el presente siglo.

La innovacin tecnolgica, como factor clave para el logro de una ventaja competitiva realmente esencial. La anticipacin, o sea la capacidad de obtener la informacin necesaria para estar en el lugar correcto, en el momento oportuno con un producto o servicio excelente e innovador (previniendo problemas o creando oportunidades en el mercado, amn de la creacin de planes creativos de contingencia cuando el problema no se pueda prevenir y atendiendo oportunamente la demanda) y tener de una visin prospectiva en el mbito tecnolgico y empresarial Segn el autor, las anteriores claves apuntan a la competitividad de la organizacin, a escala micro, lo cual implica la creacin de una cultura de la innovacin incorporada como parte de la cultura organizacional. Estrategia Competitiva El concepto de estrategia ocupa una posicin fundamental dentro de la gestin de la empresa pues incluye la fijacin de objetivos a medio y largo plazo y las acciones necesarias para alcanzarlos. Las empresas tienen recursos limitados y la decisin sobre un curso de accin a seguir implica que no se pueden seguir otros de forma simultanea, pues, tal y como ponen de manifiesto numerosos estudios, son aquella empresas que disean una estrategia coherente y la siguen las que tienen mayores posibilidades de tener xito y mantener ventajas competitivas de forma sostenida a largo plazo. Al contrario sucede con las empresas que no tienen definida una estrategia: pueden tener xito a corto plazo pero son incapaces de mantenerlo en el tiempo (Hidalgo, Len y Pavn, 2002). En la actualidad, la importancia de la estrategia para la empresa se pone de manifiesto al verificar que es compatible con el conjunto de elementos que caracterizan tanto a su entorno genrico como a su entorno especfico, lo que se avala mediante el siguiente conjunto de planteamientos. En primer lugar, el proceso de convergencia econmica que se esta desarrollando en el mbito global permite concluir que las ventajas y desventajas asociadas a las dimensiones de costo y de productividad en la competitividad llevan camino de desaparecer, 9

mientras que las capacidades especificas de la empresa, en particular las de aprendizaje y desarrollo tecnolgico, van a desarrollar un papel mas decisivo (Doz, 1992). En segundo lugar, la competitividad a corto plazo de una empresa se deriva de los atributos precio-prestaciones de sus productos actuales, mientras que a largo plazo la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor costo y ms rpidamente que los competidores, tecnologas, competencias y aptitudes esenciales que generen productos innovadores (Hamel y Prahalad, 1991). Segn Porter (1989), la estructura de un mercado est determinada por el impacto colectivo de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de entrada, rivalidad de los competidores, poder relativo de negociacin de los compradores y suministradores y presin de los productos y/o servicios sustitutivos. El objetivo de la estrategia competitiva es crear una posicin defendible frente a las fuerzas competitivas. Esto puede conseguirse encontrando las posiciones menos vulnerables del mercado, para lo cual es preciso conocer los factores de los que dependen dichas fuerzas del mercado (Hidalgo, 2002). En este sentido, se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario (Heizer y Render, 1991) Ventaja Competitiva La ventaja competitiva de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos, atributos, etc., de los que dispone, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del

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proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global (Nieto, 2001).

Porter (1989) nos recuerda que las empresas se han concentrado en hacer las cosas mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniera, entre otros. Sin embargo, las compaas deben de construir ventajas en lugar de solo eliminar sus desventajas. Si todas las compaas de un sector industrial estn compitiendo dentro del mismo juego de variables, entonces los estndares se incrementan, pero ninguna empresa tendr la cabeza. Para poder estar a la cabeza (y mantenerse all) se deber de seguir la estrategia bsica de crear una ventaja competitiva (Porter, 1989). Este mismo investigador seala que la ventaja competitiva busca generar productos o servicios de una forma diferente a los competidores. Para que una empresa pueda competir con una ventaja competitiva determinada, debe realizar los arreglos organizacionales que le permitan obtenerla. Por lo tanto, determinar donde radican las fuentes de ventaja competitiva es una cuestin de suma importancia no solo desde el punto de vista terico, sino que fundamentalmente desde el punto de vista prctico, porque es el elemento central del anlisis estratgico. Una empresa que tiene una ventaja competitiva esta en mejores condiciones de competir y, por ende, obtiene mejores resultados que una empresa que puede seguir una estrategia similar, pero que carece de una ventaja competitiva. Segn el autor, el enfoque basado en actividades (EBA) arguye que las empresas deben tener o al menos orientarse a una determinada ventaja competitiva, las que se derivan de las fuentes de ventaja competitiva, las que a su vez radican en las actividades de valor que han logrado estructurar las empresas; tambin seala que una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades (de la cadena de valor) estratgicamente importantes, mas barato o mejor que sus competidores.

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2.2. La Calidad Total como ventaja competitiva y sus costos. Segn Feigenbaum (1994), la calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni mercadotecnia ni la gerencia general. Esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos-definidos o tcitos, consistentes o solo percibidas, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo mvil en el mercado competitivo; en este sentido, la Calidad del producto y servicio puede definirse como: el resultante total de las caractersticas del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las expectativas del cliente. El propsito de la mayor parte de las medidas de calidad es determinar y evaluar el grado o nivel al que el producto o servicio se acerca a su resultante total (Feigenbaum, 1994). El investigador mencionado anteriormente define control como un proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la actividad administrativa mientras se retienen los medios para asegurar resultados satisfactorios. El procedimiento para alcanzar la meta industrial de calidad se denomi na control de calidad, de la misma manera que los procedimientos para alcanzar la produccin y objetivos de costos se llaman, respectivamente, control de produccin y control de costos. Normalmente hay cuatro pasos para este control: 1. Establecimiento de estndares. Determinacin de estndares requeridos

para los costos de calidad, el funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del producto. 2. Evaluacin del cumplimiento. Comparacin del cumplimiento entre el

producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estndares. 3. Ejercer accin cuando sea necesario. Correccin de los problemas y sus

causas en toda la gama de los factores de mercadotecnia, diseo, ingeniera, produccin y mantenimiento que influyen en la satisfaccin del usuario. 12

4.

Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para

mejorar los entandares de los costos, del comportamiento de la seguridad y de la confiabilidad del producto. El control total de la calidad puede definirse como un sistema eficaz para integrar el desarrollo con calidad, el mantenimiento con calidad, y los esfuerzos para la mejora con calidad de los diversos grupos dentro de una organizacin, para hacer posible el mercadeo, la ingeniera, la produccin y el servicio a los niveles mas econmicos que permitan la plena satisfaccin del cliente. La satisfaccin es la calidad total Calidad total es un estilo global de gestin, que utiliza las contribuciones de todas las personas de la organizacin para mejorar continuamente, lo que hace que los clientes se sientan satisfechos. El objetivo: alcanzar consistentemente las expectativas del cliente. Es decir, constituye una manera de hacer las cosas que se impone a travs de toda la empresa, involucrando a cada una de las etapas de produccin y cuyos beneficios deberan hacerse sentir tanto para los empresarios y clientes, como para los empleados de una compaa (Berry, 1992). Caractersticas de la calidad total Visin de largo plazo: calidad total implica transformaciones y, sobre todo, trabajo de cada persona involucrada en la firma y orientada hacia el consumidor. Usualmente sus resultados no son inmediatos. Es necesario persistir en el tiempo, para lograr el xito esperado a travs de la correccin aplicacin del proceso de calidad y los estudios de retorno que medirn la satisfaccin de nuestros consumidores. Compromiso de la alta gerencia: esta es una necesidad evidente, ya que la iniciativa envuelve a toda la compaa, por ello no se puede llevar a cabo sin el apoyo de la gerencia general. La alta gerencia no slo no puede estar ausente, si no que es necesario que establezca liderazgo en los programas tendientes a lograr satisfaccin a travs de la calidad, predicando con el ejemplo.

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Administracin participativa: dicha participacin se expresa en recoleccin y anlisis de datos, generacin y discusin de ideas, entre muchos otros aspectos. Requiere de la participacin de todos sus integrantes Trabajo en equipo: como la satisfaccin depende de muchos factores, es necesario enfrentar los problemas y el desarrollo de los procesos en equipo. En la empresa, el trabajo coordinado permitir descubrir fuentes de errores y fallas y, consecuentemente tomar medidas correctivas para ir mejorando (Berry, 1996). La concepcin de los costos de la calidad A la par de la evolucin histrica de la calidad, los conceptos de Gestin de la Calidad Total y el mejoramiento continuo fue evolucionando la concepcin de identificar los costos necesarios para llevar a cabo las distintas funciones de las empresas: desarrollo del producto, marketing, personal, produccin, etc. Hasta la dcada de 1950-1960 esta definicin no se haba extendido a la funcin de calidad, excepto para las actividades departamentales de inspeccin y prueba. A partir de esta dcada surge el concepto de costos de calidad donde cada autor asume su enfoque y lo define segn su punto de vista. En la medida en que crecan las necesidades tambin evolucionaban los conceptos con el objetivo de satisfacer una sociedad cambiante, a continuacin se presentan las definiciones de cada categora y los elementos ms importantes que la integran segn diversos autores. Segn Feigenbaum (1994), la calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicio. Uno de los obstculos principales para el establecimiento de un programa ms dinmico de calidad en los aos anteriores era la nocin equivocada de que el logro de una mejor calidad requiere de costo mucho ms altos. Nada hubiera podido estar ms lejos de la verdad en la experiencia industrial.

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Los costos de calidad en plantas y compaas se contabilizan de forma que incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevencin, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfechos. Aqu se incluyen tales reas de costos como la calidad en la ingeniera y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluacin incluyen los de mantener los grados de calidad de la compaa por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye reas de costo como inspeccin, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares (Feigenbaum, 1994). Schroeder (1992) plantea que el costo de calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en dos componentes fundamentales: de control y de fallas. El costo total puede expresarse como la suma de estos ltimos. Costos de control: Estn referidos a las actividades que eliminan defectos en el tren de produccin. Este puede hacerse en dos formas mediante la prevencin y la evaluacin. Costos de fallas: Son los costos en que se incurre ya sea durante el proceso de produccin (internos) o despus que el producto se embarca (externos). Alexander (1994) define los costos de la mala calidad como una medida de los costos especficamente asociados con el cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide en cuatro categoras fundamentales: De prevencin: Son los costos de todas las actividades especialmente diseadas para evitar que se cometan errores.

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De evaluacin: Son los costos asociados con la medicin, con la evaluacin de los productos para asegurarse la conformidad con los estndares de calidad y requerimientos de desempeo. De fallas internas: Son los que tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la produccin llegue al cliente. De fallas externas: Son aquellos en que incurre el productor porque al cliente se le suministran productos inaceptables. Gutirrez (1996) y Cuatrecasas (1999) coinciden que con relacin a los costos globales o totales de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: s de calidad y de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos producidos por la obtencin de la calidad y se dividen en prevencin y evaluacin. Por otra parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican en fallas internas y externas. Segn Juran y Gryna (1998) al seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen este trmino como la suma de los costos internos o externos. Plantean que la mayora de las compaas resumen estos costos en cuatro grandes categoras. De prevencin: En estos se incurre al mantener los costos de valoracin y de fallos en un mnimo. De valoracin: Son los costos en que se incurre para determinar el grado de conformidad con las exigencias de calidad. De fallas internas: Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el producto llegue a manos del cliente. Son costos que desaparecen si el producto no presenta ningn defecto antes del embarque.

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De fallas externas: Estos costos estn asociados con defectos que se encuentran despus que el producto es enviado al cliente. Los mismos desapareceran si no hubiera ningn defecto. Garbey (2002) en su artculo sobre costos de calidad plantea que son aquellos incurridos para determinar si la produccin es aceptable, es decir la inversin que se hace para verificar el nivel de calidad del producto y la realizada para prevenir o corregir la ocurrencia de la no calidad. Pero a estos se les suma cualquier otro costo en que incurre la empresa y el cliente porque la produccin no cumpli las especificaciones. Estos costos pueden clasificarse en cuatro grandes categoras: prevencin, evaluacin, fallas internas y fallas externas. Los costos totales de la calidad se definen como la suma de las cuatro grandes categoras descritas anteriormente. Como se puede apreciar, independientemente de los nombres que adoptan los diferentes autores para denominar los costos que permiten evaluar la calidad (de mala calidad, de baja calidad, derivados del nivel de calidad, de calidad y de no calidad) todos los enfoques coinciden, de forma general, en la definicin de las categoras (de prevencin, de evaluacin, de fallas internas y de fallas externas) aunque algunos unan alguna de ellas en una sola, como es el caso de costos de fallas. Despus de analizar los dismiles puntos de vistas, todo indica que las decisiones que se toman van organizando los distintos elementos que integran su concepto, donde se notan palpables discrepancias como por ejemplo en los primeros conceptos dados por Schroeder (1992) y Alexander (1994) quienes en su anlisis no abordan datos esenciales que permitan la comprensin de dicha definicin, sino, que se dirijan a revelar los costos de calidad asocindolos al concepto. Pero seguimos analizando otros criterios los cuales se presentan ms abarcadores y entendibles para los investigadores de esta lnea, y son los planteados por Gutirrez (1996), Cuatrecasas (1999), Domnguez y Garbey (2002); estos ya son un poco ms completos con respecto a los anteriores porque analizan varios puntos que conforman la base para el verdadero o ms actualizado concepto de 17

costos de calidad como es: un conjunto de reglas y procedimientos que permiten observar inmediatamente a grandes rasgos el funcionamiento de la unidad productiva; adems declaran las clasificaciones de dichos costos los que permiten manejar los datos de manera ms exacta; as como la evaluacin de la produccin para adoptar medidas necesarias para corregir deficiencias observadas o aprovechar el xito de la produccin. Hoy en da los anlisis realizados, tienen gran importancia para la sociedad presente y futura, pues su aplicacin no se ha limitado al estudio de datos econmicos sino que se ha extendido a la obtencin de informaciones en otras disciplinas, facilitando una mejor comprensin e interpretacin de stos. Permitiendo llegar a la conclusin de que los Costos de Calidad son aquellos en que se incurren por el cumplimiento de un conjunto de requisitos de un producto o servicio adecuado a satisfacer las necesidades implcitas o explcitas de los clientes y los costos asociados por no cumplir estos requisitos. Tiene como objetivo fundamental garantizar que la fabricacin de un producto dado cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad con el mnimo costo, contribuyendo as a mejorar los beneficios de una empresa. No puede obviarse que las empresas precisan de un buen control de los costos de calidad para su propio perfeccionamiento, pues stos ofrecen criterios confiables de la realidad existente permitiendo adoptar medidas que a corto plazo conlleven a una productividad eficiente. Vale destacar que el clculo y control de los costos permite diagnosticar los programas de la calidad como reguladores para detectar diferencias en las reas y as establecer normas para su estabilidad y rendimiento; otro elemento importante es el descubrimiento y anlisis de las reas que potencian el proceso productivo, las formas novedosas de control, el funcionamiento sistemtico de la productividad, entre otros. Para tener xito en la aplicacin de un sistema de costo de calidad hay que conocerlos bien, dominarlos, valorar las caractersticas del medio en que se desenvuelven, debe ser de forma consciente y sistemtica con la concepcin de que con ellos se elevar de forma cualitativa y cuantitativa la eficiencia. 18

En cuanto a los elementos que integran cada categora no hay un consenso acerca de cules deben ser asignables a cada organizacin, aunque en muchos casos se pudieran considerar semejantes; estos deben ser incrementados o reducidos en dependencia de las caractersticas de la empresa. Lo lgico es que cada empresa debe identificar en cules gastos est incurriendo, que sean descritos acorde con las actividades que se realizan y usando su terminologa para identificarlos con el objetivo de cuantificarlos fcilmente, para evitar la complejidad de los clculos y para que reflejen realmente el resultado a seguir y el establecimiento de los objetivos de mejoras. Despus de un anlisis minucioso de todos los criterios encontrados en la bibliografa se muestra una lista, por esta autora, de los elementos a considerar por cada categora de costos con sus respectivas definiciones contemplando las categoras que fueron expuestas anteriormente (costos de prevencin, costos de evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas). Costos de prevencin Planeacin de la calidad: Comprende los gastos correspondientes al tiempo que el personal de calidad, invierte en la realizacin de actividades orientadas a planificar el sistema y trasladar los diseos del producto y los requerimientos del cliente, a mediciones que aseguren la obtencin del producto en cuanto a sus necesidades. Revisin y verificacin de diseos: Actividades de control de calidad y otras reas funcionales encargadas de manejar acciones durante la fase de diseo de productos, as como el trabajo de aseguramiento de la calidad durante su desarrollo, analizando e identificando posibles mejoras que permitan elevar la previsin de fallos. Revisin, estudio y evaluacin de proveedores: Son los gastos de evaluar todas las actividades de calidad del proveedor antes de la seleccin, y de elevar esfuerzos asociados juntos con este, para lograr que entregue, los insumos dentro de las especificaciones requeridas.

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Control de procesos: Son los gastos ocasionados por el tiempo que el personal de calidad emplea en estudiar, analizar, inspeccionar y hacer pruebas en los procesos de fabricacin, para determinar el estado del proceso y no la aceptacin del producto. Diseo y desarrollo de equipos para la medicin de la calidad: Son los gastos involucrados en el diseo, desarrollo, documentacin y todo el trabajo relacionado al tratar de comprobar que la inspeccin y los equipos son adecuados. Adquisicin, anlisis y reporte de datos, para prevenir futuras fallas: Esfuerzo invertido en recolectar, analizar y reportar datos que son orientados a prevenir futuras fallas de los productos. Entrenamiento en calidad: Incluye los gastos de preparacin e implantacin de programas de entrenamiento a los empleados, para asegurarse que tienen el nivel ptimo de habilidad en el manejo de la calidad mediante seminarios, sesiones y jornadas de calidad. Programas para el mejoramiento de la calidad: Actividades de la metodologa del mejoramiento como: identificacin de sntomas, anlisis de causalidad, diseo de acciones correctivas e implantacin de mejoras. Auditoras del sistema de calidad: Son los gastos del trabajo relacionado con la evaluacin, medicin y anlisis, para asegurar que se cumplan las actividades del plan global del sistema de calidad. Costos de evaluacin Evaluacin de diseo: Gastos asociados con la inspeccin realizada en la etapa de diseo de un producto para verificar si hay conformidad con los requerimientos de calidad. Evaluacin de la calidad en la recepcin: Representa los gastos aplicables al tiempo dedicado en inspecciones y pruebas para determinar y evaluar la calidad de los materiales recibidos o comprados, por operarios y supervisores.

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Evaluacin de la calidad en el proceso: Representa los gastos relativos al tiempo empleado por el personal encargado en evaluar la calidad del producto en las instalaciones con los requerimientos establecidos. Evaluacin de la produccin terminada: Representa los gastos relativos a la evaluacin de la conformidad con las normas para la aceptacin del producto. Evaluacin de la calidad por el obrero: Son los gastos debido al tiempo que demora el obrero en comprobar su propio trabajo de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso, para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de produccin. Pruebas de laboratorio: Son los gastos en que se incurre por la realizacin de los anlisis qumicos a los distintos productos de las instalaciones. Evaluacin del material almacenado o las existencias: Gastos involucrados en ejecutar la inspeccin en el almacn de todos los materiales, componentes o equipos para comprobar su estado y asegurar que estn siendo mantenidas las caractersticas de calidad establecidas. Materiales consumidos en la actividad de inspeccin: Gastos de todos los materiales de produccin, componentes y equipos consumidos o destruidos durante el trabajo de inspeccin. Estudio sobre la satisfaccin del cliente: Son los gastos de evaluar la satisfaccin, opinin del cliente, sobre la calidad del producto adquirido u ofrecido por la empresa. Auditoras de calidad: Son los gastos relativos al tiempo que emplea el personal responsable en hacer revisiones de calidad durante el proceso de fabricacin y en los productos terminados. Costos de fallas internas Produccin no conforme: Todos los gastos involucrados por la prdida de desechos, partes, componentes, materiales, formulaciones y productos que no

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satisfacen los requerimientos de calidad y que son el resultado del propio trabajo de la empresa. Recuperacin de la produccin no conforme: Incluye los gastos que se generan por concepto de reemplazo o rectificacin de un producto que falla en cumplir con los requerimientos de calidad. Reinspecciones: Gastos incurridos como resultado de las continuas inspecciones realizadas a productos que han tenido defectos. Anlisis de fallas: Gastos generados por el anlisis de productos defectuosos para determinar las causas que originan sus fallas. Produccin degradada: Gastos que provienen de haber tenido que bajar el precio de un producto por no cumplir con los requerimientos de calidad. Desperdicios y reelaboraciones de los proveedores: Gastos de desperdicios y re trabajos debido a productos defectuosos recibidos de los proveedores. Costos de fallas externas Quejas: Gastos generados por el resultado de quejas recibidas, investigaciones realizadas y reemplazo del producto como consecuencia de haber confirmado una calidad errnea. Valor de las reposiciones o cambios: Gastos involucrados por el trabajo y materiales asociados con reparaciones. Concesiones: Gastos generados por los descuentos hechos a los clientes porque los productos no tienen las caractersticas que les satisfacen. Prdida de imagen: Gastos asociados con la prdida de imagen de la empresa debido a clientes insatisfechos. Devoluciones: Gastos asociados con la recepcin, reemplazo y eliminacin de productos defectuosos recibidos del cliente.

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Recibo y eliminacin de la produccin defectuosa: Son los gastos asociados con la recepcin y la eliminacin de productos defectuosos. En todas las referencias consultadas, el enfoque adoptado es el de considerar el costo total de la calidad como la suma de todos los costos de calidad, o sea; los costos de prevencin, evaluacin, fallas internas y externas. Al combinar estos costos aparece la curva clsica del costo de calidad total con su forma de parbola, dividindose en tres zonas que se pueden identificar segn los ratios de los principales tipos de costos. Varios autores Schroeder (1992), Juran y Gryna (1998), Cant (2001) analizan este modelo y los cambios que pueden ocurrir ante las variaciones de las diferentes categoras de costos. Por lo general, se puede conocer la zona en la que se encuentra una empresa a partir de las razones de los costos de calidad que prevalecen en las categoras principales como sigue a continuacin: Zona de proyectos de mejoramiento: Las caractersticas sobresalientes son que los costos por fallas constituyen ms del 70% de los costos totales de calidad, mientras que los costos de prevencin son menores que el 10% del total. En tales casos existen oportunidades para reducir estos costos mediante el mejoramiento de la calidad de conformidad. El enfoque consiste en identificar proyectos de mejoramiento especficos e intentar lograr las metas para mejorar la calidad de conformidad, reduciendo as los costos de calidad, en especial los costos de fallas. Zona de altos costos de evaluacin: Casi siempre se caracteriza por el hecho de que los costos de evaluacin exceden a los costos de fallas. En tales casos, tambin hay oportunidades de reducir costos de las formas siguientes: Comparar el costo de los defectos detectados con el dao que causan si no se detectan.

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Revisar los estndares de calidad para ver si son realistas en relacin con la adecuacin para el uso. Analizar si es provechoso reducir la cantidad de inspeccin con un muestreo basado en el conocimiento de la capacidad del proceso y el orden de fabricacin. Ver si es factible evitar la duplicidad de inspeccin con una auditoria de las decisiones. Zona de indiferencia: En esta zona, los costos de fallas significan alrededor de la mitad de los costos de calidad mientras que los costos de prevencin constituyen cerca del 10% de los costos de calidad. En esta zona se ha alcanzado el ptimo en trminos de proyectos de mejoramiento de la calidad, lo cul vale la pena seguir pues el mejoramiento continuo siempre es deseable. Como se ha visto hasta el momento, si se determinan los costos de calidad puede trazarse una estrategia para reducirlos, por tanto; la idea equivocada de que la calidad es ms costosa viene por no medir el costo de la calidad y, si no se mide, no se puede controlar. La determinacin de los costos de calidad permite centrar la atencin en asuntos en los que se gastan grandes cantidades, y detectar las oportunidades que en potencia podran ayudar a reducirlos mismos. Facilita medir el desempeo y constituye una base para la comparacin interna entre productos, servicios, procesos, departamentos y externa con la competencia; adems ayuda a los directivos a justificar cualquier posible mejoramiento de la calidad. En la mayora de las empresas no se tiene idea de cunto se gasta en planear y controlar la calidad. Algunas de ellas que han medido estos costos encuentran que estn entre un 10-20% de las ventas. Dentro de las principales aplicaciones de los costos de calidad mencionadas por Feigenbaum (1994) estn:

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Como instrumento de medida ya que desde el momento en que el costo de la calidad ha sido fraccionado en segmentos, el gerente de calidad puede obtener de la manera ms fcil una estimacin en pesos para cualquiera de las actividades. Como medio de anlisis de la calidad del proceso, permitiendo estudiar determinados segmentos de uno de estos, lo que le servir para demarcar las reas en las que se presentan los mayores problemas. Como medio para formular programas, pues facilitan los medios para identificar las actuaciones con mayor xito potencial, o sea las actuaciones que deben gozar de prioridad en el desarrollo del programa. Como base para los presupuestos ya que sirven de gua para que el gerente de calidad forme los presupuestos de modo que los programas de control de calidad puedan llevarse a efecto. El procedimiento permite asegurar presupuestos reales, as como la coronacin de metas de alta confiabilidad. Schoroeder (1992) plantea que los costos de calidad son un arma en el rea de calidad. Al asignar un costo a la calidad, ste puede ser administrado y controlado como cualquier otro costo. Dado que los gerentes hablan el lenguaje del dinero, el expresar la calidad en trminos contables ofrece un medio muy poderoso de comunicacin y control. Constituyen una poderosa herramienta para mejorar la calidad cuando se utilizan en forma apropiada, pues enfocan la atencin en los desperdicios debido a las fallas excesivas y altos costos de control. Tambin proporciona una base cuantitativa para monitorear el progreso de la reduccin de los costos de la calidad al nivel deseado. Juran y Gryna (1998) plantean que las compaas estiman los costos de calidad por varias razones:

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Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero, adems que mejora la comunicacin entre los administradores medios y la alta administracin. Se pueden identificar las oportunidades ms importantes de reduccin de costos ya que son un conjunto de segmentos especficos, cada uno debido a una causa particular. Utilizando el principio de Pareto se logran identificar estos pocos segmentos vitales. Se pueden reconocer las oportunidades para reducir la falta de satisfaccin del cliente y las amenazas asociadas con la posibilidad de poder vender el producto. Con esta informacin se dispone de ms elementos para poder fijar precios de ventas, adems de conocer lo que se gana o se pierde con cada tipo de producto o servicio, los ms rentables para la empresa, disponindose de la informacin para optimizarlos. Con la misma se pueden fijar descuentos para clientes determinados (ya que conocer el precio de costo permite conocer hasta dnde pueden llegar los descuentos para no perder dinero) y subcontratar algunas partes del proceso productivo, por tener costos ms altos a los planificados. Alexander (1994) plantea que el propsito fundamental de los costos de calidad es aportarle una herramienta a la gerencia para facilitar actividades de mejoramiento. Los informes sobre los mismos pueden ser usados para identificar fortalezas y debilidades de un sistema de calidad. Los equipos involucrados en el mejoramiento deben describir el impacto financiero del mejoramiento. De igual forma distintos especialistas en el tema han reconocido la importancia que han adquirido a escala universal los Costos de Calidad, los cuales constituyen un arma muy importante para las empresas debido a que pone al relieve las reas que presentan mayores deficiencias, es decir, dan a conocer la causa real del problema y donde radican aquellos costos innecesarios que puedan reducirse, los cuales de mantenerse traeran resultados negativos para la eficiencia de la misma. Toda esta informacin da la posibilidad de realizar un anlisis profundo para 26

posterior solucin del problema y garantizar los aseguramientos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes con costos aceptables, ofreciendo siempre la mxima calidad posible. 2.3. La teora logstica de la cadena de suministro en el proceso general de comercializacin. La logstica surge en principio para acompaar a las decisiones operativas de los altos mandos militares, primordialmente en Inglaterra en la dcada de 1940. El Imperial College se constituye en la cuna de la investigacin operativa, disciplina estrechamente ligada a la logstica. La investigacin operativa constituye un conjunto de herramientas analticas (matemticas) que permiten resolver problemas hasta entonces no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. As, determinar la ubicacin de acorazados que protegieran de potenciales ataque alemanes las naves que surcaban los mares entre Estados Unidos e Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial fue una de las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que empez a perfeccionarse a partir de equipos interdisciplinarios conformados por cientficos provenientes de las llamadas ciencias duras (biologa, matemticas, ingeniera, etctera) (Carranza, 2004). Dentro de lo anteriormente explicado est la logstica, que desde sus inicios surgi como una estrategia militar, que con el desarrollo y evolucin histrica de la sociedad pas al mbito empresarial. Comenz con la concepcin del campo al mercado, funciones segmentadas, funciones integradas, del enfoque al cliente, la logstica como factor diferenciador y como la logstica del futuro, la expansin de las fronteras y la actividad. La cual etimolgicamente, la palabra logstica proviene del griego "logistikos", que significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la palabra logstica al referirse a sus administradores de ejrcitos y tambin se denominaba as a un grupo de cientficos mdicos que basaban sus teoras en la observacin. Su origen al ser netamente militar, el logsta era el encargado de tcticamente

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establecer los planes para mover y aprovisionar los ejrcitos, eleccin de terrenos, plazas fuertes. La Logstica es una ciencia muy nueva an en nuestro pas, a pesar de que ya ha logrado un avance mayor en pases desarrollados de Europa, como Francia, Alemania, Espaa y en Amrica del Norte, en los EE.UU.; es por eso que el estado actual de la literatura cientfica sobre el tema es escasa, (en cuanto a bibliografa), pero adems la informacin procedente de publicaciones peridicas es dispersa y con tratamiento fragmentario. El concepto moderno de logstica es la accin del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseo y direccin de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservacin del medio ambiente (Acevedo y Gmez, 2001). La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las empresas de tal forma que han tenido que redisear la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logstica emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros. Por lo que gestin es la accin y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad. Y quin realiza esta accin se denomina gestor, el cual utiliza los recursos, asignados, con el fin de obtener la finalidad; el control en la gestin, se utiliza para conseguir eficacia (Heredia, 1995); en este sentido, los tericos sobre esta temtica esclarecen que la gestin de operaciones se establece sobre el sistema fsico o de transformacin (Everest, 1991) que tiene como meta la utilizacin de unos medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente propuestos (Arjona, 1979).

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A finales del ao de 1980 comenz a desarrollarse el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple extensin del concepto de logstica integral; o sea, una aplicacin de las actividades logsticas ms all de las fronteras organizacionales, en direccin a los clientes y proveedores de la cadena de suministro. Segn Prez (2006), la Gestin de la Cadena de Suministro requiere la integracin de los subsistemas, procesos y actividades relativas al flujo material, as como del informativo necesario para dirigir ste y el financiero, con el objetivo de lograr los niveles de satisfaccin de los clientes finales o consumidores que garanticen la sostenibilidad de las Organizaciones y del ecosistema. La definicin de logstica, permite asociar el trmino logstica directamente con el flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe reconocerse que ste es el objeto sobre el cual recae la accin de la logstica. Es necesario definir tres conceptos bsicos: Flujo material: transcurre desde la entrada de materia prima hasta la entrega del producto al cliente pasando por todos los procesos de transformacin del mismo, se dirige en el sentido del suministrador al cliente. Flujo informativo: tiene dos direcciones (suministrador al cliente y del cliente al suministrador). Flujo financiero: es contrario al flujo material en el sentido del cliente al suministrador. 2.4. Definicin de Logstica. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2009)) define "Logstica" como:

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"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimientos del cliente." Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin (Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics" (Wikipedia, 2009). La logstica es definida a continuacin por varios autores: Magee (1968) en un libro "Industrial Logstica" defini la logstica como "el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario". Aunque no incluy el flujo de informacin en su definicin lo analiza en el libro como contra flujo (Torres, 2004). Segn Ballou (1999), la logstica empresarial abarca todas las actividades

relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisicin y de consumo. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los materiales entregados por el proveedor crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador. Otras definiciones aceptadas son las que proporcionan tres instituciones reconocidas: (Garca, 2002)

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Es el proceso de planeamiento, implantacin y control del flujo y almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes terminados y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer las necesidades de los consumidores. [Council of Logstica Management (CLM), de EE.UU.] De acuerdo al CEL (Centro Espaol de Logstica), define que la logstica es percibida como una herramienta de obtencin de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor aadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas. Es la organizacin, planificacin, control y ejecucin del flujo de materiales, desde el desarrollo y aprovisionamiento, pasando a travs de la produccin y hasta la distribucin al cliente final, persiguiendo el objetivo de satisfacer los requerimientos del mercado al mnimo costo y con la mnima inversin de capital. [European Logistics Association EAL)]. La autora define la logstica como la gestin de los flujos fsicos, de informacin y financieros que se dan a lo largo de una cadena de valor, es decir, es la encargada de gestionar estratgicamente la obtencin, almacenamiento y distribucin de productos en la cantidad, calidad, precio, plazo y lugar demandado con elevada competitividad al menor costo posible (Snchez, 2004). Se puede decir que la logstica es el proceso de planificar y controlar las actividades de almacenamiento y distribucin relativas al flujo material con eficiencia y eficacia acorde a los requerimientos de los clientes a la empresa (Prez, 2006). Su objetivo fundamental es: entregar los surtidos requeridos, con la calidad deseada, en las cantidades necesarias, en el momento preciso, en el lugar adecuado y con el menor costo posible. Se analiza partiendo de la misin de cada entidad y se tendr por ejemplo la existencia de una logstica industrial, una logstica de los servicios o una logstica del comercio o comercial.

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Los autores la definen como un "sistema que garantiza el flujo eficiente de materiales o personas y de su informacin asociada desde un origen o fuente hasta un cliente o destino, incluyendo un flujo financiero". La definicin de logstica, permite asociar el trmino logstica directamente con el flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe reconocerse que ste es el objeto sobre el cual recae la accin de la logstica. Como se aprecia existe consenso entre los autores consultados en considerar que la logstica se ocupa de la gestin del flujo fsico que comienza en la fuente de suministro y termina en el punto de consumo. El servicio al consumidor es el resultado del sistema logstico y de mercadotecnia. El concepto implica la entrega del producto correcto al consumidor correspondiente en el lugar preciso, en las condiciones adecuadas y en el tiempo indicado y al menor costo total posible, todo lo cual puede ser coordinado, supervisado e implantado tanto por las funciones logsticas como por las de mercadotecnia (Carranza, 2004). De la logstica a la cadena de suministros La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las empresas de tal forma que han tenido que redisear la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logstica emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros. La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de bienes y servicios, acrecienta cada vez ms la necesidad de conocer y aplicar los diferentes conceptos relativos a la Logstica Empresarial y su incidencia en la bsqueda de elementos novedosos para la obtencin de diferenciacin en productos y servicios superiores. Hoy en da, la logstica se perfila como un importante factor generador de beneficios.

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La Gestin de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada ms all de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos aportes de la informtica, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestin logstica. El desplazamiento del apoyo de la economa del sector industrial al resto de los servicios donde se producen y distribuyen cada vez ms productos intangibles que tangibles, ha hecho necesario adaptar el concepto de logstica como actividad empresarial, logrando darle la misma importancia a los sistemas de almacenamiento, inventarios, transporte e informacin. La globalizacin del sistema poltico y econmico a nivel mundial mantiene una mayor implicacin de los responsables logsticos en la gestin y distribucin de suministros a escala internacional, ampliando el mbito de aplicacin de la logstica y enriqueciendo sus conceptos bases, obtenindose la definicin de Logstica Global, que concierne tanto al servicio interno como externo, la informacin, el flujo de materiales, los mtodos de utilizacin y todos los eslabones que componen la cadena logstica, imprescindibles para elevar la competitividad y afrontar el reto del mercado nico mundial. En contraposicin a esta visin restringida, existe una creciente percepcin de que el concepto de SCM es mucho ms, pues incluye un conjunto de procesos de negocios que trascienden a las actividades directamente relacionadas con la logstica. Adems existe una clara y definitiva necesidad de integracin de las operaciones de la cadena de suministros. La Gestin de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los canales de distribucin, a travs de la integracin de procesos de negocios que interrelacionan a sus diversos participantes; en otra palabras, representa el esfuerzo de integracin de los diversos participantes del canal de distribucin a travs de la administracin compartida de procesos claves de negocios que

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interrelacionan las diversas unidades organizacionales y miembros del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial. El enfoque logstico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que permiten el flujo fsico de entrada y salida de mercancas, y servicios asociados que vinculan a la empresa con el mundo exterior y posibilitan el desenvolvimiento adecuado del flujo productivo. Actualmente est destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos los procesos de la organizacin. Numerosos autores han definido la logstica como un proceso de soporte de toda la organizacin, aunque con diversos nombres (gestin logstica, gestin de compras e inventarios, gestin de economato o gestin de compras, inventarios y logstica). El alcance de la cadena de suministro define el sistema logstico, considerado como el conjunto de elementos fsicos e informativos, necesarios para la realizacin de cierto flujo material, a lo largo de mltiples filas de proveedores y clientes (Cespon, 2003). La cadena de suministro es la coordinacin e integracin de todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administracin de sistemas, fuentes, programacin de la produccin, procesamiento de pedidos, direccin del inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente. Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se refiriere a la unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

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2.5. Definicin de Cadena de Suministro. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2009), define "Cadena de Abasto" como: La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final." 2.6. Funciones de la Cadena de Suministro (O Abasto) Interna. Segn Chopra y Meindl (2006), las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son: Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se

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encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. Abastecimiento (ABA), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribucin (DIS), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes o Centros de Distribucin (CDs) o no. No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben o no reportar jerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o falla de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Una falla en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin. 2.7. Etapas de la Cadena de Suministro. Suministro La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin de los productos terminados. La definicin etimolgica: el vocablo suministro deriva del latn SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRAERE servir, y se entiende como "PROVEER LO 36

NECESARIO". Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecucin o tracto sucesivo, peridico y contino destinado a la entrega de bienes materiales, en la que el proveedor (que puede ser una persona natural o jurdica) est obligado a entregar continua o peridicamente bienes y la persona que los recibe "suministrado" a pagar el precio (Wikipedia, 2009). Fabricacin En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados. Distribucin Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes. 2.8. Logstica de Distribucin. La logstica (en ingls logistics, en francs logistique y loger), es definida por la RAE (2001) como el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin. En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica que ha evolucionado desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la tcnica que se ocupa de la organizacin de los flujos de mercancas, energa e informacin. La Logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas son el puente entre la produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia. La logstica empresarial cubre la gestin y la planificacin de las actividades de los departamentos de compras, produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.

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Para Ballou (1999) la logstica empresarial es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un coste razonable. El profesor Lambert (1998) integra el trmino logstica en otro ms general y la define como la parte de la gestin de la cadena logstica ( Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, as como la informacin asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores. Segn Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (2009) (anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM) La Logstica es aquella parte de la gestin de la Cadena de Abastecimientos que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrs y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores. Objetivos principales La misin fundamental de la Logstica empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma. La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costos y calidad. Se encarga de la gestin de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados.

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Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa, hacerlo a costo menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa, conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos. Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin del entorno crea la funcin). Ahora los Directores Logsticos son miembros de los comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas (Lambert, 1998). Los dominios de responsabilidad de los logsticos son largos y cubren niveles: operacionales (ejecucin), tcticos (organizacin de la empresa) y estratgicos (planes estratgicos, prospectiva). Cadena logstica Segn Ballou (1999), en negocios, la logstica puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final. En el rea militar, los expertos en logstica determinan cmo y cundo movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En ciencia militar, lo importante es mantener las lneas de suministro propias e interrumpir las del enemigo y algunos diran que se trata del elemento ms importante (puesto que una fuerza armada sin alimentos/combustible es algo intil). As mismo afirma que existen dos etapas bsicas de logstica: Una optimiza un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje. La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto. Todo ello al mnimo coste global para la empresa. Los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y la municin), reducir al mnimo el costo del transporte,

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obtener un bien en un tiempo mnimo o almacenaje mnimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logstico es particularmente importante en la fabricacin just in time en la cual el gran nfasis se pone en reduccin al mnimo del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas de distribucin es asignar estas metas a los artculos comunes individuales, ms que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado. Esto es posible porque los planes describen generalmente las cantidades comunes que se almacenarn en cada localizacin y stos varan dependiendo de la estrategia. El mtodo bsico de optimizar un sistema de estndar de distribucin es utilizar un rbol de cobertura mnima de distribucin para disear la red del transporte, y despus situar los nodos de almacenaje dimensionados para gestionar la demanda mnima, media o mxima de artculos. Muy a menudo, la demanda est limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la localizacin del nodo de almacenaje. Cuando el transporte fuera de un punto del almacenaje excede su almacenaje o capacidad entrante, el almacenaje es til solamente para igualar la cantidad de transporte por unidad de hora con objeto de reducir picos de carga en el sistema del transporte (Ballou, 1999). Funciones del rea de logstica La funcin logstica se encarga de la gestin de los flujos fsicos (materias primas, productos acabados) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a: Recursos (humanos, consumibles, electricidad) Bienes necesarios a la realizacin de la prestacin (almacenes propios, herramientas, camiones propios, sistemas informticos) Servicios (transportes o almacn subcontratados, ) La funcin logstica gestiona directamente los flujos fsicos e indirectamente los flujos financieros y de informacin asociados. Los flujos fsicos son generalmente divididos entre los de compra (entre un proveedor y su cliente), de distribucin

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(entre un proveedor y el cliente final), de devolucin (logstica inversa) (Lambert, 1998); quien las describe a continuacin: Logstica de compra La logstica de compra incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y administrativos siguientes: la planificacin del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las previsiones de produccin o venta la ejecucin del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de importacin relacionados la gestin de la relacin con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la reduccin de los costes logsticos) Logstica de distribucin La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y administrativos siguientes: La previsin de la actividad de los centros logsticos El almacenamiento El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos necesarios La preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito) Algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del producto (kitting, etiquetado) El transporte de distribucin hasta el cliente.

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Logstica inversa La logstica inversa incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y administrativos siguientes: recogida del producto en las instalaciones del cliente puesta en conformidad, reparacin, reintegracin en stock, destruccin, reciclaje y almacenaje.

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CAPITULO 3. ESTUDIO EMPIRICO

3.1. Descripcin de la unidad de anlisis. La empresa Grupo Frmacos Especializados fue fundada en 1978 como Farmacia Especializada, SA de CV por el Sr. Jos Antonio Prez Prez, gracias al entusiasmo y visin de su esposa, la Sra. Ambra Fayad Said, y el invaluable apoyo de sus hijos Jos Antonio, Francisco y Amara del Carmen. A la fecha, ellos forman el Consejo de Administracin del Grupo. Desde sus inicios se ha dedicado a la comercializacin y distribucin de medicamento considerado de alta especialidad, para ser introducido en Instituciones Privadas y de Gobierno del Sector Salud, facilitando, principalmente a los pacientes con cncer con medicamentos que les ayudaran a mitigar sus males. Los clientes principales a los que atienden son IMSS, ISSSTE, PEMEX; Instituciones descentralizados de Gobierno, Hospitales, Clnicas, Mdicos Especialistas, Asociaciones, Bancos, Aseguradora y pacientes en general. Grupo Frmacos Especializados esta formada por cinco empresas que conforman el grupo: Grupo Frmacos Especializados, SA de CV, Frmacos Especializados, SA de CV, Selecciones Medicas del Centro, SA de CV, Equimed del Centro, SA de CV y Proinmune de Mxico, SA de CV. El concepto integral de Farmacias Especializadas nace en 1978, cuando en la calle de Quertaro 144, colonia Roma, se abrieron las puertas de la primera farmacia en su tipo en Mxico. La oferta inicial de servicio estaba constituida por aproximadamente 14 productos; todos indicados para el tratamiento de pacientes con cncer que no tenan acceso a los medicamentos oncolgicos.

43

Hoy, a los 30 aos de su fundacin, se ha convertido en una exitosa cadena de valor que cuenta con una slida infraestructura para el almacenamiento de una amplia cartera de productos de patente e insumos complementarios desarrollados por las compaas farmacuticas ms prestigiadas del mundo. Actualmente cuentan con una red de ms de 75 puntos de venta en todo el pas, mediante la cual surten la totalidad de sus recetas en ms de 29 especialidades mdicas. Misin Continuar siendo la mejor opcin en la distribucin de medicamentos de alta especialidad y servicios complementarios tanto en el Sector Pblico como en el Privado; procurando constante y permanentemente la satisfaccin de nuestros clientes y nuestros proveedores. Vigilar el aseguramiento de la calidad de los productos que nos confieren la responsabilidad de distribuirlos para que estn disponibles en tiempo y forma a las instituciones y pacientes que las demanden. Manifestar invariablemente el estricto cumplimiento de las normas que demandan las leyes sanitarias aplicables, recordando que nuestra misin es la de contribuir con el cuerpo mdico a aliviar la salud y que sus pacientes tengan una mejor calidad de vida. Visin En frmacos especializados nuestro estado futuro ideal es ser una organizacin: Lder indiscutible en cuanto a ventas y participacin en los mercados en los que participa. Que se caracterice por la eficacia y la eficiencia de sus procesos de comercializacin y servicio, as como de sus procesos complementarios de apoyo. Que sea el referido ms conveniente en materia de comercializacin y distribucin de medicamentos de alta especialidad.

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Que se distinga por el impecable cumplimiento de la normativa sanitaria (obligatoria) aplicable. Valores Integridad: Actuar con rectitud, siendo congruente en las acciones con lo que uno dice y hace. tica: Actuar en todo momento con los valores morales, las buenas costumbres y prcticas profesionales, respectando las polticas de la empresa. Compromiso: Facultad de adoptar los objetivos de la empresa como propios, apoyar las decisiones y trabajar incansablemente para cumplirlos. Servicio: El cliente es nuestro focal y sus necesidades nuestra prioridad fundamental, servir implica empata y dedicacin con el propsito de lograr la completa satisfaccin de quienes requieran nuestros servicios. Honestidad: Cualidad moral que distingue a nuestros colaboradores como personas decentes y dignas de confianza. Lealtad: Valor que implica fidelidad a nuestros compaeros de trabajo, nuestros clientes, nuestra empresa y a nosotros mismos. Poltica de Calidad Ser la mejor opcin en almacenamiento y distribucin de medicamentos de alta especialidad; asegurando la mejora continua en la satisfaccin de nuestros clientes y proveedores, cumpliendo con la responsabilidad para que estn disponibles en las instituciones y pacientes que los demanden; bajo el estricto apego a las normas sanitarias aplicables. Teniendo siempre presente que nuestra misin es la de contribuir con el cuerpo mdico para que sus pacientes tengan una mejor calidad de vida.

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Objetivos de Calidad Satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes: mdicos, pacientes, instituciones de salud, pblicas y privadas; mediante el cumplimiento de la oferta de servicio consistente en Oportunidad, Disponibilidad, Confiabilidad y precio. Fortalecer las relaciones de mutuo beneficio con la Industria Farmacutica y adems proveedores del Grupo, generando productos y servicios de alto valor agregado para sus clientes y ventajas competitivas en el sector. Mantener y mejorar un ambiente laboral que propicie la motivacin, el trabajo en equipo y el compromiso personal de sus miembros para otorgar a sus clientes un nivel de servicio con oportunidad, disponibilidad, confiabilidad y precio, que constituyan en su conjunto una organizacin competitiva. 3.2. Sistema de gestin de calidad de la unidad de anlisis. En Grupo Frmacos Especializados, se tienen establecido, documentado e implementado un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), que mantienen y mejora continuamente su efectividad de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000, as como : a) La identificacin de los procesos necesarios para el sistema y su aplicacin

en la organizacin; b) c) La secuencia e interaccin de estos procesos. La determinacin de los criterios y mtodos necesarios para asegurar que

la operacin y control del proceso es eficaz; d) La disponibilidad de recursos e informacin necesaria para apoyar la

operacin y el seguimiento de los procesos; e) El seguimiento, la medicin y el anlisis de los procesos; y

46

f)

La implementacin de acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos

El Sistema de Gestin de la Calidad de FESA (SGC), consiste en la administracin eficaz y eficiente de los procesos de Comercializacin, Distribucin y de Apoyo (financieros, administrativos e informticos), de Frmacos Especializados con apego a las polticas y procedimientos establecidos, la asignacin del Capital intelectual, econmico, infraestructura e informtico, para llevar el medicamento de alta especialidad y de patente a pacientes, mdicos, organizaciones de gobierno y privadas con una oferta de servicio competitiva en precios de venta, tiempos de entrega, disponibilidad de producto.

Figura1. Sistema de Gestin de Calidad Mejora Continua

RESPONSABILIDAD DIRECCION S A T I S F A C C I O N

C L I E N T

R E Q U I S I
REALIZACION (Incluyendo servicio) PRODUCTO PRODUCTO/ SERVICIO GESTION DE RECURSOS MEDICION, ANLISIS Y MEJORA

C L I E N T E

T O S

47

Sistema de Gestin de la Calidad.- Este requisito solicita que la organizacin determine los procesos que afectan la oferta de servicio de FESA, como son los procesos de Comercializacin, Distribucin y Logstica derivados de la Direccin Ventas, Direccin Comercial, Direccin de Operaciones y Direccin de Promocin y Desarrollo de Nuevos Productos. Responsabilidades de la Alta Direccin.- La Alta Direccin se asegura que Frmacos satisface los requisitos del cliente, estableciendo la Poltica de Calidad y asegurando el cumplimiento de los Objetivos, llevando a cabo las revisiones por la Direccin y asegurando la disponibilidad de los recursos. Gestin de los Recursos.- Corresponde a los Procesos de Apoyo (Director de Finanzas, Director de Administracin y Director Corporativo de Tecnologa), que deben suministrar los recursos necesarios para cumplir con la oferta de servicio a mdicos, pacientes y organizaciones pblicas y privadas del sector salud. Realizacin del Producto.- Frmacos Especializados determina la planeacin y control de los Procesos de Comercializacin y Distribucin de medicamento de alta especialidad y de patente. Medicin, Anlisis y Mejora.- Este requisito obliga a verificar el nivel de eficacia y eficiencia con que Frmacos Especializados opera para cumplir con los tiempos de distribucin, precio competitivo, disponibilidad y presentacin del medicamento especializado de patente.

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Figura 2. Mapa de Procesos de Grupo Frmacos

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

COMPRA Y BIENES DE SERVICIO GESTION CAPITAL HUMANO

C L I E N T E
COMPRAS MEDICAMENTO Compras Medicamento Gobierno Compras Medicamento Privado VENTAS

ALMACENAJE MEDICAMENTO

C L I E N T

Licitaciones Ventas (Representantes) Call Center

Almacenamiento Medicamento General Almacenamiento Medicamento Red Fra

DISTRIBUCION DE MEDICAMENTO Y SERVICIO POST VENTA

REGULACION SANIARIA

MANTENIMIENTO DE

INFRAESTRURURA

ADMINISTRACION DE FLOTILLA VEHICULAR

ADMINISTRACION DE FLOTILLA VEHICULAR

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3.3. Cadena de Suministro de la unidad de anlisis. Figura 3. Cadena de Suministro Grupo Frmacos

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Tipos de Venta en la sucursal de Cd. Victoria Durante la presente investigacin pude determinar que existen dos tipos de ventas que se pueden realizar a los clientes; uno es por medio de venta directa a travs de la sucursal, la solicitud del cliente, la facturacin y entrega de producto se hace directamente de la farmacia tomando existencias de su inventario. El cliente se encuentra registrado en el sistema de la sucursal con precios preferenciales y de acuerdo a sus catlogos (en el caso de PEMEX e ISSSTE). El otro medio es a travs de corporativo, en la que la mayora de las ventas realizadas por corporativo son cuando los clientes hacen compras de mas volumen o por licitaciones o concursos a sobre cerrado en el que el cliente busca obtener un precio mas bajo que el que se le otorga por medio de farmacia, y el cliente hace su solicitud atravs del representante de la empresa. Al realizarse la venta por corporativo implica cinco departamentos o reas involucradas en este procedimiento, las cuales son: Negociacin: se encarga de solicitar apoyo con la industria (laboratorios) para que nos den un precio mas bajo a clientes de Gobierno y descentralizados. Ya sea por compra directa o por medio de licitacin. Servicios Comerciales: se encarga de recibir el pedido por parte del representante, solicitar la autorizacin del departamento de Negociaciones donde acepte que los precios del pedido estn correctos. Ya que tiene la autorizacin y precios confirmados realiza la solicitud de los productos al departamento de Compras Urgentes. Compras Urgentes: este se encarga de solicitar al laboratorio el producto que el cliente esta solicitando en su pedido, esto por ser una compra con precio apoyado por el laboratorio, no pueden tomar existencias de su almacn. En cuanto le llega el producto lo da de alta en el sistema para que nuevamente el departamento de Servicios Comerciales proceda con el pedido.

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Servicios Comerciales: Ya que le aparece cargado el producto en su sistema, se encarga de realizar la facturacin del pedido y enva la factura al departamento de Crdito y Cobranza. Crdito y Cobranza: se encarga de darle el visto bueno a la factura, de revisar que el cliente no se encuentre con pagos atrasados o cerrado el crdito, tambin revisa que no haya rebasado el monto mximo de crdito y que todos los datos estn correctos. Una vez autorizado lo regresa al departamento del Servicios Comerciales. Servicios Comerciales: Este al tener autorizada la factura por parte de Crdito y Cobranza, enva la factura con sus soportes al almacn. Almacn: Este se encarga de realizar el empaque y envo del producto a su destino, ya sea por medio terrestre o areo dependiendo de la urgencia. 3.4. Aplicacin de Encuestas. Se utiliz la encuesta de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) de la Medicin de la Calidad del Servicio (Anexo 1) Se aplicaron las encuestas a los principales clientes de la empresa; siendo stos clientes del sector de gobierno y descentralizados, ya que conforman aproximadamente el 70% de sus ventas. Los principales clientes a los que se les realiz la encuesta fueron: Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital Oncolgico Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital Infantil Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital General Servicios de Salud de Tamaulipas- Oficinas Centrales Servicios de Salud de Tamaulipas- Hospital Civil IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social)

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ISSSTE (Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado) PEMEX (Petrleos Mexicanos) Se aplicaron las encuestas a el/la encargado del rea de Compras y/o Adquisiciones de cada cliente as mismo se realiz una pequea entrevista en lo que realizaban el llenado de la encesta, esto para conocer un poco mas la perspectiva de los clientes hacia la organizacin. La encuesta abarca 5 reas y cada rea abarca 4 preguntas. Las reas que se desarrollan son: tangibles, confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empata. La forma de calificar por parte de los clientes es respondiendo de acuerdo a su experiencia y percepcin como cliente marcando o rellenando el recuadro que mas se acerque a su respuesta, considerando la escala del 1 al 5, donde: 1 Muy Insatisfecho 2 Insatisfecho 3 Neutral 4 Satisfecho 5 Muy Satisfecho

3.5. Anlisis de los resultados. Al realizar el anlisis de las encuestas se pudo determinar: Tangibles Como se observa en la Grfica No.1; donde se realizo un promedio de los resultados obtenidos de cada una de las respuestas que conformaban este apartado; se observa que la mayora de los clientes calificaron con 4 y/o 5 (Satisfecho y Muy Satisfecho). Lo que nos deja ver que los clientes estn conformes con los equipos, instalaciones, apariencia de los empleados, estado de los productos (empaque, limpieza).

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Grafica No.1 Tangibles

TANGIBLES

4.50 4.25

4.50 4.25 1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO 2. SST-HOSPITAL INFANTIL 3. SST-HOSPITAL GENERAL 4. SST-OFICINAS CENTRALES 5. SST-HOSPITAL CIVIL 6. IMSS-Almacn DELEGACIONAL 7. ISSSTE 8. PEMEX

5.00 4.50 5.00

4.50

Confiabilidad En este enfoque en la pregunta 5 que se refiere Prometen hacer algo en determinado tiempo y lo cumplen, la mayora de los clientes calificaron con 2, 3 y 4 y solo dos clientes la calificaron con 5. Al entrevistar a los clientes expresaban que en este punto no pueden calificar con 5 ya que en ocasiones los pedidos no les llega a tiempo. Las preguntas 2, 3 y 4 la mayora de los clientes se mostraron mas conformes y calificaron entre 4 y 5. (Ver Grafica No.2)

54

Grafica No.2 Confiabilidad

CONFIABILIDAD

3.50 4.00

4.25 4.25

# ENCUESTA

1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO 2. SST-HOSPITAL INFANTIL 3. SST-HOSPITAL GENERAL 4. SST-OFICINAS CENTRALES 5.00 4.25 5.00 4.50 5. SST-HOSPITAL CIVIL 6. IMSS-Almacn DELEGACIONAL 7. ISSSTE 8. PEMEX

Responsabilidad En la pregunta 9 relacionada con: Informan exactamente el tiempo en que tardarn en proporcionar el servicio, la mayora califico con 4 (Satisfecho) y dos clientes calificaron con 5 (Muy Satisfecho). Pero en la pregunta 10 que se cuestionaba si daban un servicio rpido en relacin a su pedido, un cliente califico con 2 (Insatisfecho), dos clientes calificaron con 3 (Neutral) y 5 calificaron con 4 de puntuacin (Satisfecho); en esta pregunta me comentaban los clientes que estos es derivado a que sus pedidos en varias ocasiones se demora mucho su tramite y entrega; El cliente PEMEX menciono que las quejas de los derechohabientes en cuanto al servicio de la empresa es en cuanto al tiempo de surtimiento de sus recetas o subrogas y que en la mayora de las veces no tienen el suficiente stock en farmacia. (Ver Grafica No.3)

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Grafica No.3 Responsabilidad

RESPONSABILIDAD

3.75 4.25

4.25 4.75 1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO 2. SST-HOSPITAL INFANTIL 3. SST-HOSPITAL GENERAL 4. SST-OFICINAS CENTRALES 5. SST-HOSPITAL CIVIL

4.75

6. IMSS-Almacn DELEGACIONAL 7. ISSSTE 4.50 4.50 4.50 8. PEMEX

Seguridad En las cuatro preguntas relacionadas con la seguridad que perciben los clientes todos los clientes calificaron con 5 (Muy Satisfecho) Lo que nos dice que los clientes estn muy conformes con: el comportamiento el cual les inspira confianza, la seguridad para atender eficientemente, el comportamiento cortes y los conocimientos para atender sus preguntas. (Ver Grafica No.4)

56

Grafica No.4 Seguridad

SEGURIDAD

5.00 5.00

5.00 5.00 1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO 2. SST-HOSPITAL INFANTIL 3. SST-HOSPITAL GENERAL 4. SST-OFICINAS CENTRALES 5. SST-HOSPITAL CIVIL 6. IMSS-Almacn DELEGACIONAL 7. ISSSTE

5.00 5.00 5.00

5.00

8. PEMEX

Empata En la pregunta 17 que cuestiona si la organizacin opera en las horas mas convenientes, la mayora de los clientes califico con un 5 (Muy Satisfecho), nicamente un cliente (PEMEX) califico con 2 (Insatisfecho), al platicar con la persona encargada me comento que esto debido a que el servicio que se otorga es especficamente a cada paciente derechohabiente de PEMEX y cada uno asiste directamente a la farmacia y como el horario de la sucursal es de 8am a 9pm de lunes a sbado y los domingos no laborar; los pacientes se quejan con el porque no esta abierta la sucursal en las horas en las que ellos pueden ir a surtir sus recetas. Las dems preguntas de esta rea la mayora califico entre 4 y 5 (Satisfecho y Muy Satisfecho). (Ver Grafica No.5)

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Grafica No.5 Empata

EMPATIA

3.50 4.50

5.00 1. SST-HOSPITAL ONCOLOGICO 2. SST-HOSPITAL INFANTIL 3. SST-HOSPITAL GENERAL 4. SST-OFICINAS CENTRALES 5. SST-HOSPITAL CIVIL

4.75

5.00 4.75 5.00 4.50

6. IMSS-Almacn DELEGACIONAL 7. ISSSTE 8. PEMEX

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CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Durante la elaboracin de la presente tesis y mediante el anlisis de los resultados obtenidos, se pudo determinar que en general los clientes tienen una buena percepcin y experiencia con los servicios de la organizacin; contando con ciertas ventajas competitivas que los puede hacer mas fuertes que el resto de sus competidores, como lo son su experiencia en el mercado, los fuertes acuerdos y negociaciones con la industria (laboratorios), gran infraestructura y capacidad de suministro, financiera y econmica. Por lo que los clientes tienen una buena imagen de la organizacin, as como confianza y seguridad. La empresa debe tomar estas ventajas para mejorar en las deficiencias que tiene y poder cumplir sus metas y propsitos en especial la sucursal analizada, la cual no ha podido alcanzar sus objetivos de ventas y rentabilidad. A pesar de esto, la organizacin no debe dejar de implementar medidas correctivas y de mejora continua en sus procedimientos, especficamente en su logstica de distribucin. Se encontraron algunas deficiencias que a un punto de vista muy particular debe corregir, como fue en el servicio de mostrador; el cual es punto de gran importancia, ya que si los clientes y pacientes no perciben un buen servicio y atencin en el momento de su compra no pensaran regresar de nuevo a este establecimiento. Se percat que los clientes PEMEX e ISSSTE; que son los clientes en los que sus derechohabientes van directamente a surtir a la farmacia sus recetas o subrogas, no percibieron una atencin personalizada y en algunos de los casos los empleados de mostrador o farmacia no tuvieron el suficiente tacto para atender a los pacientes. Tambin se determin que hay una deficiencia en el anlisis de inventarios, contando con medicamentos faltantes; los clientes comentan que en mucha de las ocasiones no se tienen suficientes existencias de los productos que requieren. Y por ltimo se percato una deficiencia en la entrega de pedidos por medio de corporativo. Se observ que la mayora de los clientes encuestados que realizan pedidos a corporativo, comentaban que en ocasiones se demoran mucho para que les llegue su producto. En la mayora de las ocasiones

59

se tardan entre 3-5 das para la entrega, siendo que ellos la quieren de un da para otro. Como conclusin final, se determin que la influencia de la logstica de distribucin dentro de la cadena de suministro en la calidad del servicio de la empresa es de gran importancia y cuentan con una eficiente logstica de distribucin. Por lo que se acepta la Hiptesis presentada en la investigacin. Como recomendaciones, pude determinar que: El relacin al servicio; implementar capacitacin continua al personal de farmacia para que proporcione servicio de calidad, resolviendo en su totalidad la necesidad y expectativas del cliente; teniendo en consideracin que el cliente que la mayora de los clientes/pacientes que solicitan el servicio lo hacen por una necesidad, padecimiento o enfermedad grave; por lo que el servicio y tacto debe ser especial y muy corts. En relacin al inventario; realizar un anlisis de inventarios diarios para poder lograr mantener los stocks en inventario de forma eficiente, contando con suficientes piezas de los productos de se desplazan y evitar negar servicio. Mantener un inventario ptimo. En relacin a las ventas por corporativo; eficientar los procedimientos de ventas por corporativo, ya que se cuentan con demasiados procesos que incrementan los tiempos de entrega. Centralizar los departamentos, simplificando los pasos del procedimiento.

60

CAPITULO 5. REFERENCIAS
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CAPITULO 6. ANEXOS

6.1. Encuesta aplicada a los principales clientes de la empresa farmacutica en la localidad de Cd. Victoria, Tamaulipas. (Encuesta de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988))

Objetivo: esta encuesta tiene como finalidad obtener informacin para establecer el nivel de influencia que tiene la logstica de distribucin en la Calidad de los Servicios para los Clientes de empresa farmacutica.

Instrucciones: Primeramente, conteste por favor las preguntas del ndole general; enseguida se presentan una serie de preguntas relacionadas con la Calidad de los Servicios prestados por el personal de la empresa farmacutica. Responda en los recuadros a la derecha de cada pregunta de acuerdo a su experiencia y percepcin como cliente, marcando con una , una o rellenando el recuadro que ms se acerque a su respuesta, considerando la escala del 1 al 5:

Ejemplos:

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5,

donde:

Muy en Desacuerdo 1 Muy Insatisfecho

En Desacuerdo

Neutral

De Acuerdo

Muy de Acuerdo

2 Insatisfecho

3 Neutral

4 Satisfecho

5 Muy Satisfecho

ANTES DE EMPEZAR: NO ESCRIBA SU NOMBRE SUS RESPUESTAS SERN TRATADAS ESTADSTICAMENTE Y CONFIDENCIALMENTE EN UNA FORMA MUY ESTRICTA. ES IMPORTANTE QUE RESPONDA A TODAS LAS PREGUNTAS. PONER SOLO UNA RESPUESTA. NO HAY RESPUESTAS CORRECTAS O CAPCIOSAS, LO IMPORTANTE ES INDICAR EL ESTADO REAL EN SU
EXPERIENCIA Y PERCEPCIN SU OPININ ES LO QUE CUENTA. POR FAVOR, NO PREGUNTE LAS RESPUESTAS A SUS AMIGOS(AS).

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DATOS DEL ENTREVISTADO

Sexo:

Masculino

Femenino

Rango de Edad Hasta 20 aos 21-30 aos 31-40 aos 41-50 aos 51 o ms aos

TANGIBLES. Con respecto a la Empresa: 1. Los equipos que tienen se perciben como los adecuados (para tomar pedidos, para almacenar, entrega, etc.) 2. Sus instalaciones son visualmente atractivas 3. Sus empleados estn aseados y con apariencia ordenada 4. Los materiales relacionados con el servicio son los adecuados (empaque, estado de los productos, limpieza, etc.)
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

CONFIABILIDAD. Con respecto a los Empleados: 5. Prometen hacer algo en determinado tiempo y lo cumplen 6. Cuando usted tiene un problema, se muestran realmente interesados en resolverlo 7. Realizan la atencin al cliente en un tiempo razonable 8. Se empean en entregarle su producto en tiempo y forma
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

RESPONSABILIDAD. Con respecto a los Empleados: 9. Informan exactamente el tiempo en que tardarn en proporcionar el servicio 10. Dan un servicio rpido, en relacin a su pedido
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

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11. Cumplen con los requisitos de normatividad sanitaria 12. Nunca estn demasiado ocupados para responder a un pedido

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

SEGURIDAD. Con respecto a los Empleados: 13. Su comportamiento inspira confianza en los clientes 14. Se nota la seguridad para atender eficientemente 15. Permanentemente se comportan de forma corts 16. Tienen conocimientos para responder a sus preguntas
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

EMPATA. Con respecto a la Empresa en General: 17. Operan en las horas ms convenientes para ti y el resto de los clientes 18. Tienen empleados que brindan atencin personalizada 19. Cumple con sus expectativas de servicio, atencin y requisiciones 20. Los empleados entienden sus necesidades especficas
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Muchas gracias por su cooperacin.

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6.2. Procedimientos de la logstica de distribucin dentro de la cadena de suministro en el servicio de la industria. (Empresa farmacutica)

1). Procedimiento de abastecimiento y distribucin de la empresa farmacutica en cuestin. Registros a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) Pedido para reposicin de existencias de productos especializados Pedido para abastecimiento de claves ganadoras para el IMSS Pedido para abastecimiento de proyectos hospitales Pedido para Urgencias. Pedidos en el Sistema Integral Solicitud de compra Solicitud de documentacin Solicitud de compra varios Consulta de existencias en el Sistema Integral Carta compromiso de canje Carta de lote nico Carta de agotado Registro de Ordenes de Venta en el Sistema Solicitud de factura en el Sistema Salidas del almacn por solicitud de factura en el Sistema Previo de la factura Factura (con copias) Traspaso Cartas de Autorizacin de Distribucin

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t) u) v) w)

Certificado Analtico Carta de prorroga Entrega de documentos al Almacn Reporte de productos agotados

Tipos de Pedidos de las Farmacias Las Farmacias pueden realizar un pedido a la Gerencia Administrativa de Ventas de alguna de las siguientes formas: a) b) c) d) Pedido para reposicin de existencias de productos especializados Pedido para abastecimiento de claves ganadoras para el IMSS Pedido para abastecimiento de proyectos hospitales Pedido para Urgencias.

Recepcin del pedido Reposicin de existencias de productos especializados y urgencias Semanalmente, cada Farmacia debe enviar va fax su pedido para reposicin de existencias de productos especializados con la siguiente informacin: a) b) c) d) e) f) g) h) Nombre de la Farmacia (incluido en el formato) Fecha Producto Existencia CPM (Consumo Promedio Mensual) Solicitado Observaciones Firma de Gerente de Farmacia y Kardista

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Las Farmacias del rea Metropolitana hacen su pedido utilizando el Sistema Integral, donde ingresan la misma informacin y sta es verificada por el personal de la Gerencia Administrativa de Ventas. En los casos en que las Farmacias soliciten urgentemente algn producto, pueden enviar la misma solicitud en el momento en que requieran el producto. Pedido para abastecimiento de claves ganadoras para el IMSS Segn como surjan sus necesidades, cada Instituto debe enviar el Pedido que lo hace llegar a Frmacos Especializados a travs de un Representante de Ventas quien firma una copia de recibido y a su vez es enviado a la Farmacia correspondiente. La Farmacia enva una copia del pedido del IMSS y informacin: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Nombre de la Farmacia (incluido en el formato) La leyenda Claves Ganadoras IMSS (incluido en el formato) Fecha y Hora Clave Producto en Comercial Folio Delegacin Adjudicacin Cantidad No. de Pedido Observaciones Firma de Gerente de Farmacia y Kardista lo enva directamente a la Gerencia

Administrativa de Ventas por va fax incluyendo el pedido de la farmacia con la siguiente

Pedido para abastecimiento de Proyectos Hospitales

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Cuando las Farmacias requieran producto para surtir los Proyectos de Hospitales que se han asignado a esa Farmacia, envan un pedido a la Gerencia Administrativa de Ventas con lo siguiente: a) b) c) d) e) f) g) h) Nombre de la Farmacia (incluido en el formato) La leyenda Proyectos de Hospitales (incluido en el formato) Fecha y Hora Producto Presentacin Cantidad Observaciones Firma de Gerente de Farmacia y Kardista

Verificacin del Pedido Los pedidos que son recibidos por va fax se confirma telefnicamente su recepcin. Cuando se recibe el pedido de la Farmacia, el personal de la Gerencia Administrativa de Ventas verifica que la informacin sea correcta y completa. En caso de encontrar algn error o alguna informacin que no sea clara se le avisa a la Farmacia para que lo corrija y enve nuevamente el pedido. Anlisis de existencias y Solicitud a compras para pedidos En el Sistema Integral se verifican las existencias en el almacn correspondiente: a) b) Almacn de existencias para: reposicin de existencias de productos especializados. Almacn de proyectos hospitales: para las solicitudes para proyectos de hospitales.

En caso de encontrar existencias se procede a facturar o realizar el traspaso considerando lo siguiente: a) Cuando se trate de medicamentos controlados o medicamentos que vayan a ser entregados a empresas con razn social diferente a Frmacos Especializados (ej: Farmacias Especializadas) se procede a facturar el producto. Ver Seccin 8. Facturacin

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b) Cuando sean medicamentos generales y/o especializados, o que vayan a ser entregados a empresas con la misma razn social que Frmacos Especializados se procede a hacer el traspaso del producto. Ver Seccin 9. Traspaso Si no hay productos se le avisa al personal de compras para que obtenga el producto. La Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de compra cuando se solicita producto directamente al laboratorio y al tratarse de producto controlado siempre y cuando no sea pedido para recuperar las existencias de la farmacia. En la solicitud de compra se indica la nombres comerciales, cantidad, condicin de compra (precio costo), condicin de venta, porcentaje de utilidad, destino, nombre del laboratorio, firmas de quien elabora y su supervisor directo, y el sello de recibido por parte de la Gerencia de Compras. Seguimiento de existencias En el Sistema Integral en la Consulta de existencias verifican hasta encontrar el producto en Existencia real se puede hacer la facturacin (seccin 8. Facturacin) o el traspaso (seccin 9. Traspaso). Acciones para los medicamentos recibidos que no cumplen con la caducidad Una vez que llega al medicamento el personal del almacn verifica su caducidad. Si sta no cumple la caducidad especificada en la orden de compra, el personal del almacn lo notifica al Comprador y no libera la factura del proveedor hasta no recibir la carta compromiso de canje. Cuando se entrega la carta compromiso de canje, el Comprador notifica a la Gerencia Administrativa de Ventas que el producto se recibi sin cumplir con la caducidad requerida y le entrega una copia de esta carta. La Gerencia Administrativa de Ventas lo notifica al cliente para negociar que el medicamento sea aceptado con esa caducidad. Si el cliente lo acepta, cuando sea conveniente la Gerencia de Compras le emite una carta de compromiso para que si el producto no se desplaza, Frmacos Especializados se compromete a realizar el cambio o canje fsico, o la nota de crdito correspondientes Si el cliente no acepta recibir los medicamentos con esa caducidad, se debe avisar a compras para renegociar con el proveedor o enviar carta de lote nico. Acciones para los medicamentos que estn agotados Si del concentrado correspondiente falt algn producto, el Comprador obtiene la informacin sobre el estatus del producto con el laboratorio proveedor quien enva la carta de agotado con esta informacin, misma que se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas.

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Es importante que si el producto est agotado se tenga la carta de agotado para evitar las sanciones por no entregar a tiempo el medicamento al Instituto cliente. Se debe notificar y entregar carta de agotado por parte del laboratorio al cliente Facturacin Cuando se trate de medicamentos controlados o medicamentos que vayan a ser entregados a empresas con razn social diferente a Frmacos Especializados (ej: Farmacias Especializadas) se procede a facturar el producto Cuando se tienen las existencias reales en el Almacn, se procede a realizar en el Sistema Integral, las siguientes actividades: Registro de Ordenes de Venta en el Sistema El Auxiliar Administrativo de Ventas se encarga de captura el pedido en el Sistema Integral ingresando esta informacin: a) Para el encabezado: i. ii. iii. iv. v. Nmero de cliente Tipo de venta (otras cotizaciones gobierno) Selecciona el listado de precios para ese cliente. Nmero de pedido Fecha de entrega b) Para la informacin de los productos (exceptuando Farmacias del Grupo): i. ii. iii. iv. Artculo Cantidad Descripcin genrica, Nmero de la partida conforme al pedido Solicitud de factura en el Sistema En el Sistema Integral, el Auxiliar Administrativo de Ventas captura la solicitud de factura: a) Nmero de Cliente

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b)

Nmero de Orden de venta

Debe seleccionar mximo 8 partidas y repetir el proceso hasta tener solicitado todo el pedido. Salidas del almacn por solicitud de factura en el sistema En el Sistema Integral se ingresa el Nmero de Cliente en la pantalla de salidas seleccionando la orden de venta correspondiente. En ella se elige cada producto seleccionado nmero de lote y la cantidad correspondiente. Impresin de previo de factura. Para Farmacias del Grupo no se requiere realizar la impresin del previo de factura. En el Sistema Integral en el modulo de impresin previo de factura ingresa el Nmero de cliente y para imprimir el previo de la factura. Revisa en la pantalla, Impresin de previos el status de la captura: 1) terminada / 2) en captura / 3) facturacin Con este previo impreso, el Auxiliar Administrativo de Ventas, valida que todos los datos capturados y registrados estn correctos con el pedido poniendo especial atencin en: partida, medicamento, precio, cantidades, nmero de pedido, plazos de entrega, entre otros. Si encuentra errores, ingresa al modulo de solicitud de facturas y realiza los ajustes correspondientes e imprime nuevamente el previo para asegurarse que sea correcto. Impresin de factura original Cuando el previo est correcto se pasa a impresin de la factura original con el Facturista quien realiza lo siguiente: a) b) c) d) e) f) Recibe de los Auxiliares los previos de facturas. Los ordena por nmero consecutivo de folio. Accesa al Sistema Integral al Men de Ventas / Operacin / Facturacin / Facturacin. Recorre la pantalla buscando el ltimo folio impreso. Verifica que el folio siguiente es el primero de los previos. Alinea la impresora y coloca las formas continuas de las facturas, empezando por el primer

folio verificado.

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g) h) i)

Selecciona el formato de impresin, Farmacias Grupo, Procede a la impresin fsica de las facturas programadas. Si lo capturado excede de tres renglones, selecciona la facturacin en dos o mas facturas,

segn se requiera. j) i. ii. iii. iv. k) La factura se imprime con cuatro tantos: Original Copia rosa -Cliente -Archivo cliente

Copia amarilla -Contabilidad consecutivo fiscal Copia blanca -Cobranza

Retira la copia amarilla de cada juego; forma un consecutivo de Facturacin mensual con

las mismas y las enva a Contabilidad con carta y reporte que respaldan que el consecutivo esta completo. l) Entrega las facturas originales as como los juegos restantes a cada Auxiliar que solicit la

facturacin.

Las facturas impresas como mnimo contienen lo siguiente: a) b) c) d) e) f) g) h) i) No. de Factura Datos de Frmacos Especializados Datos del cliente Fecha No. Pedido Condiciones Unidades Descripcin (unidad, lote, laboratorio, caducidad, cantidad) Precio Unitario

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j) k) l) m) n) Traspasos

Importe Partida presupuestal y nmero de requisicin (si aplica) Lugar de entrega (si no se especifica en otro lugar) Nmero de Negativa para el caso de ISSSTE Negativas Total.

Cuando sean medicamentos generales y/o especializados, o que vayan a ser entregados a empresas con la misma razn social que Frmacos Especializados se procede a hacer el traspaso del producto. Se deben seguir las indicaciones de la Gua para traspasos Se debe imprimir una copia de este para entregar al almacn para que pueda surtir el pedido. El rea de la Gerencia Administrativa de Ventas conservar el registro en el Sistema Integral. En los casos de Pedidos del IMSS se imprimir una copia para ser archivada. Este traspaso contiene como mnimo la siguiente informacin: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) No. de traspaso. Tipo de traspaso (Traspasos a Farmacias del Grupo) Fecha Almacn Destino Folio Fecha Artculo Cantidad Precio Importe

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l) m)

Total del Traspaso Firmas correspondientes.

Integracin de la documentacin anexa a la factura o traspaso Cuando recibe el traspaso o las facturas originales, el Auxiliar Administrativo de Ventas obtiene la firma del Jefe Administrativo de Ventas. Saca fotocopias adicionales que anexa con las anteriores en caso de requerirse. Completa un paquete con facturas, fotocopias de facturas y los siguientes documentos: a) Para Pedidos Delagacionales del IMSS: Copia del pedido de IMSS, Certificado Analtico,

Remisin del Pedido, Carta de autorizacin de distribucin al IMSS emitida por el Laboratorio, Carta garanta de calidad firmada, Carta compromiso de canje, en caso de productos con caducidad corta. b) Pedidos de las Clnicas del IMSS: copia del pedido del IMSS, carta de autorizacin de

distribucin al IMSS emitida por el Laboratorio. En caso de faltar algn documento el Auxiliar de Administrativo de Ventas lo solicita a compras. Autorizacin de Crdito y Cobranza Las facturas para Farmacias del Grupo no requieren la autorizacin de Crdito y Cobranza. Cuando se tiene la documentacin completa, el Auxiliar de Administrativo de Ventas la entrega al rea de Crdito y Cobranza. El Auxiliar de Crdito y Cobranza: a) Coteja los datos de la factura contra pedido. b) Revisa el estado de crdito de cada cliente y solo libera las facturas de clientes con saldos al corriente y dentro de su limite de crdito c) Avisa al cliente en caso de no liberar alguna factura d) Retiene una fotocopia de las facturas liberadas, firma de autorizado y regresa los otros documentos al Facturista.

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Entrega de la factura o traspaso al Almacn Roma para su surtimiento El Auxiliar Administrativo de Ventas Elabora una hoja de Entrega de documentos al Almacn en dos tantos y entrega todos los documentos al almacn. El Personal de Almacn recibe los documentos, los coteja y firma de recibido en un tanto de una hoja de Entrega de documentos al Almacn. .

El Personal del Almacn procede a efectuar la preparacin del pedido, empaque, embarque y entrega del mismo. 2). Sistema de compras y control de inventarios. Registros. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Orden de compra Reporte de estimado de folios. Solicitud de abastecimiento. Solicitud de compra. Solicitud de documentacin. Kardex de inventarios (utilera contenida en el Sistema Integral) Diario de entradas de compra (utilera contenida en el Sistema Integral) Reporte de existencias por almacn (utilera contenida en el Sistema Integral) Concentrado. Certificados analticos. Cartas de autorizacin de distribucin. Reporte de ventas de PEMEX.

m) Cartas apoyo. n) o) Cartas de agotado. Cartas compromiso de canje.

Definiciones

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Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este documento: Trmino Folio Definicin Compra de urgencia para el IMSS complementaria a las claves ganadoras acordadas con el Instituto. Presentacin de Sector Presentacin que no puede ser en venta privada. Salud ISSSTE Negativa Compra de urgencia para el ISSSTE complementaria a las claves ganadoras acordadas con el Instituto, en presentacin comercial. Clave ganadora CPM Clave del sector salud ganada en una licitacin. Consumo Promedio Mensual

Revisin y autorizacin de la informacin de las compras. Todas las rdenes de compra son revisadas y firmadas por el comprador que la elabora y antes de enviarlas al laboratorio proveedor deber ser revisada, aprobada y firmada por la Coordinadora de Compras o por la Gerente de Compras. Responsabilidades de los Compradores. Cada Comprador es responsable de mantener sus inventarios ptimos as como de la autorizacin de traspasos entre almacenes en calidad de prstamos para el surtimiento oportuno de las necesidades de sus clientes. Los Compradores debe verificar continuamente en el sistema Integral el estatus de los medicamentos que tiene a su cargo en los almacenes en cuanto a lo siguiente: excedentes, facturaciones, caducidades, etc. Es importante mencionar que los Compradores son responsables de las actividades que les corresponden y que se mencionan en este procedimiento. Tipos de compras.

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Se realizan los siguientes tipos de compras: a) b) c) d) e) IMSS Folios Descentralizados programados Privados, Proyecto Hospitales y Pemex Urgencias Adquisicin de muestras para licitacin

Actividades previas para el proceso de compras. Para los diferentes tipos de compras, se realizan las actividades mencionadas a continuacin. IMSS Folios. Son conocidas como folios las compras de urgencia para el IMSS se derivan de las claves asignadas en una licitacin. Existen tambin las adjudicaciones directas que se derivan de claves patentadas que no fueron licitadas. La Gerencia Administrativa de Ventas decide si el folio lo surte el Almacn Agrcola II o el Almacn Agrcola. Anlisis de la informacin para decisin de compra y administracin de inventarios para IMSS folios. La Gerencia Administrativa de Ventas establece un Consumo Promedio Mensual para el surtimiento de folios, tomando como base el historial del desplazamiento de las claves ganadoras. El Comprador es responsable de realizar el monitoreo y mantener los niveles de inventarios ptimos para abastecer los folios. Solicitud de la Gerencia Administrativa de Ventas a travs de una solicitud de abastecimiento para IMSS Folios El personal de la Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de abastecimiento para traspasos entre el Almacn Agrcola y Almacn Agrcola II. En la solicitud de abastecimiento se indica por qu compaa se necesita adquirir el medicamento, claves de sector salud, nombres comerciales, cantidad, destino, fecha de vencimiento en la cual el

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almacn debe entregar el producto al IMSS, a qu entidad del IMSS se van a facturar, si se trata de un folio o de un pedido delegacional, en qu compaa se encuentra el medicamento fsicamente, firmas de quien elabora y su supervisor directo o Jefe Administrativo de Ventas, y el sello de recibido por parte del Comprador. Cuando se recibe una solicitud de abastecimiento y todos los medicamentos se encuentran fsicamente en la misma compaa por la que se van a facturar (Frmacos Especializados, Selecciones Mdicas o Equimed) el Comprador enva la solicitud directamente al Almacn de Agrcola para que se genere un traspaso. En el caso de que en la misma solicitud se incluyan productos de diferentes compaas como son Selecciones Mdicas o Equimed, se elabora una orden de compra para que estas compaas facturen el producto a Frmacos Especializados. Si el producto que se incluye en la solicitud de abastecimiento no se encuentra en la compaa, el Comprador solicita directamente el producto al laboratorio mediante una orden de compra siempre y cuando los acuerdos con el laboratorio lo permitan. Cuando los acuerdos que se tienen con el laboratorio no permiten una compra directa, el Comprador genera un memorndum para el Almacn Agrcola solicitando la compra y traspaso del medicamento, exceptuando productos controlados, los cuales deben facturarse directamente en el Almacn Agrcola.

Solicitud de la Gerencia Administrativa de Ventas a travs de una solicitud de compra para IMSS Folios. La Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de compra cuando se solicita producto directamente al laboratorio. En la solicitud de compra se indica la clave del sector salud, nombres comerciales, cantidad, condicin de compra, condicin de venta, si se trata de un folio o de un pedido delegacional, destino, fecha de vencimiento en la cual el almacn debe entregar el producto al IMSS, nombre del laboratorio firmas de quien elabora y su supervisor directo, firma de Gerente de Negociaciones Gobierno y/o el Coordinador de Negociaciones Institucionales y el sello de recibido por parte de la Gerencia de Compras. Cuando se recibe una solicitud de compra, el Comprador verifica la existencia del producto en los almacenes para definir si se puede hacer un traspaso. Si no se tiene suficiente inventario se hace una orden de compra para el laboratorio restando el inventario disponible del producto que se tiene en el almacn.

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Cuando los acuerdos que se tienen con los laboratorios no permiten una compra directa, el Comprador genera un memorndum para el Almacn Agrcola solicitando la compra y traspaso del medicamento, exceptuando productos controlados, los cuales deben facturarse directamente en Almacn Agrcola. No se pueden hacer traspasos en medicamentos controlados por lo cual se realiza su compra directa al laboratorio o se solicita al Almacn Agrcola que surta el pedido. Para el surtimiento de medicamentos correspondientes al Grupo I (narcticos) previamente deber autorizarlo el qumico responsable de Frmacos Especializados a travs de una carta elaborada por el Comprador y ser enviada anexa a la orden de compra. Solicitud de documentacin anexa para IMSS Folios Para cada solicitud tanto de compra como de abastecimiento se requiere de una solicitud de documentacin anexada que debe ser firmada y sellada por el comprador correspondiente. Con base en sta solicitud de documentacin el Comprador revisa los lotes, caducidades y presentaciones del producto travs de un kardex de inventarios (apartado de inventarios, consultas y reportes, kardex de inventarios, seleccionando el almacn en cuestin). Una vez revisado solicita los documentos correspondientes para la entrega del mismo de la siguiente forma: a) Cuando el producto solicitado se viene en presentacin comercial se entrega sin carta de

autorizacin de distribucin por parte del laboratorio. b) Cuando el medicamento viene en presentacin del Sector Salud, se requiere una carta de

autorizacin de distribucin expedida por el laboratorio para entregar la clave al sector salud. c) Cuando se trata de un pedido delegacional, deben anexarse los certificados analticos de los

medicamentos y las cartas de autorizacin de distribucin del Sector Salud. La documentacin mencionada anteriormente se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas para que a su vez la haga llegar al Almacn Agrcola II. Una vez entregada la documentacin, las solicitudes, los originales de las cartas y los certificados analticos se archivan en la Gerencia de Compras para su seguimiento. Seguimiento y verificacin del cumplimiento de rdenes de compra de IMSS folios El Comprador verifica que todas las rdenes de compra se surtan en las cantidades y productos requeridos, y en las fechas de entrega solicitadas. En el sistema en el apartado de inventarios, consultas y reportes, se genera un reporte diario de entradas por traspaso en trnsito del da en curso para verificar la llegada de los medicamentos. En el caso de las rdenes de compra se

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pueden verificar en el diario de entradas por compra o utilizando el men de compras en el vnculo de mantenimiento de rdenes de compra. Descentralizados programados. Los pedidos descentralizados programados se refieren a todos aqullos que realizan las entidades de salud gubernamentales exceptuando IMSS, Pemex e ISSSTE, a travs de una licitacin pblica. Anlisis de la informacin para decisin de compra y administracin de inventarios para descentralizados programados. Una vez que se gana una licitacin y se asignan las claves, se entrega el fallo al representante de ventas, quien lo entrega a la Gerencia de Relaciones Comerciales e Institucionales para que alimente los precios al sistema de lo asignado. La Gerencia de Relaciones Comerciales e Institucionales turna a la Gerencia Administrativa de Ventas el fallo con los productos, cantidades, precios, el calendario de entregas y las cartas de apoyo de los laboratorios. La Gerencia Administrativa de Ventas elabora una sbana o concentrado que contiene la informacin sobre todos los medicamentos que se le van a entregar al Instituto, el laboratorio fabricante del producto, la presentacin del mismo, la caducidad requerida por el Instituto para sus medicamentos, la cantidad, el precio venta al que ventas le va a facturar, el importe total por producto y el precio costo al que se va a comprar, el cual debe ser el mismo que est en el sistema, un calendario de entregas especificado en el fallo. La Gerencia Administrativa de Ventas entrega el concentrado junto con las cartas de apoyo de los laboratorios al Comprador. Ya que se tiene el concentrado, el Comprador responsable verifica la congruencia de los precios con los contenidos en el sistema, las cartas de apoyo, las cantidades que se tienen en los almacenes y si es necesaria hacer alguna compra elabora la orden de compra.

Cuando el cliente son las Secretaras de Salud que requieren productos en presentacin del sector salud, se requiere entregar los certificados analticos y las cartas de autorizacin de distribucin correspondientes. El Comprador prepara un reporte de existencias por almacn de los productos (men inventarios, consultas y reportes, existencias, por almacn ). Se selecciona el cliente para obtener la informacin sobre los productos, el lote, la caducidad, la cantidad, y la presentacin del producto.

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De todos los medicamentos contenidos en el reporte, se piden certificados analticos y para aqullos que vienen en presentacin sector salud se solicita la carta de autorizacin de distribucin. Una vez que se tiene la documentacin requerida sta se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas para la entrega del pedido. Privados, Proyecto Hospitales y PEMEX. Anlisis de la informacin para decisin de compra y administracin de inventarios para privados. En el caso de los pedidos de entidades privadas (hospitales y farmacias del grupo) se tiene como objetivo mantener un inventario para asegurar el abasto oportuno. Se mantiene un mes de Consumo Promedio Mensual (CPM) de inventario como poltica. La estimacin del CPM se hace trimestralmente dividiendo el consumo histrico en estas entidades entre 3. El mnimo a mantener en inventario es la mitad del CPM. El inventario mximo a mantener es el CPM y cuando existan situaciones de estrategias comerciales o cualquier otra circunstancia, se podr mantener un inventario ms alto. Es importante tener en cuenta que las farmacias tienen 15 das adicionales de inventario. En el momento en que se est por debajo del inventario mximo permitido, el comprador puede realizar la compra para reponer el inventario. Actualmente se hace un anlisis semanal en el cual se decide si se realiza la compra del medicamento o se puede retrasar la compra una semana ms. Se analizan por laboratorio para cada producto las cantidades disponibles y las caducidades. El comprador decide la compra con base en la cantidad real disponible comparada con el Consumo Promedio Mensual. Con el resultado del anlisis, el comprador realiza la compra por laboratorio para mantener el inventario mximo (CPM) utilizando la orden de compra. Anlisis de la informacin para decisin de compra y administracin de inventarios para proyecto hospitales. El proyecto hospitales se refiere a medicamentos de uso hospitalario que se encuentran en el sistema Integral. Las compras para estos proyectos se determinan de la misma forma que la compra de existencias para farmacias grupo pero en este caso se toma el listado de Proyecto Hospitales. Cuando se decide hacer la compra se elabora la orden de compra

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Anlisis de la informacin para decisin de compra y administracin de inventarios para PEMEX. Esta compra se deriva de una licitacin en el cual se especifica la cantidad asignada por producto para un periodo de tiempo determinado. El Consumo Promedio Mensual (CPM) se establece con base a las cantidades asignadas por producto divididas entre los meses de duracin del contrato considerando los porcentajes adicionales a los que se est obligado. Cada semana el Gerencia Administrativa de Ventas entrega un reporte de ventas de cada contratos por licitacin con cantidad asignada que se tenga con PEMEX. El comprador analiza los niveles de venta y utiliza de parmetro el CPM para determinar la compra de medicamentos. En los casos de contratos abiertos se analiza con base al histrico de esas entidades para determinar el Consumo Promedio Mensual y las compras se realizan en base a las necesidades de PEMEX. Cuando se decide hacer la compra se elabora la orden de compra. Urgencias. Las urgencias son las compras que se realizan para Institutos (excepto IMSS y PEMEX) todas aquellas entregas nicas que se pueden derivar de las siguientes opciones: a) b) Por cotizacin: se refiere a los pedidos con un plazo de entrega mnimo de 24 horas. Por licitacin: son los contratos abiertos especficos derivados de una licitacin realizadas por

el rea de Negociaciones. Una vez aprobada la cotizacin o licitacin, el Instituto emite un pedido que se enva a la Gerencia Administrativa de Ventas y ste a su vez lo pasa al rea de Compras. Anlisis de la informacin para decisin de compra y administracin de inventarios para urgencias por cotizacin. El comprador recibe la cotizacin con su carta apoyo de cada laboratorio, el pedido del Instituto y la solicitud de compra por parte de la Gerencia Administrativa de Ventas en la cual se especifica el producto, cantidad, presentacin (comercial o sector salud), laboratorio, costo, fecha lmite de entrega y precio venta. El comprador analiza verificando la existencia en los diferentes almacenes que podran ser de utilidad, asegurndose que no exista una prdida en precio, que sea la presentacin correcta y notifica al comprador responsable de ese almacn la aceptacin del traspaso. En caso de no tener existencias se genera su orden de compra al laboratorio.

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Anlisis de la informacin para decisin de compra y administracin de inventarios para urgencias por licitacin. El comprador recibe de la Gerencia Administrativa de Ventas un pedido del cliente acompaado de cartas de apoyo y una solicitud de compra en la que especifica producto, cantidad mnima y mxima por producto, presentacin (comercial o sector salud), laboratorio, costo, fecha lmite de entrega, precio venta y caducidad. Se determina un inventario por producto del 30% de la cantidad mxima asignada en todos aquellos laboratorios que permitan tener este inventario para tener un mejor tiempo de respuesta. El comprador tendr que pasar el pedido a los laboratorios que no lo permiten, para llevar a cabo la compra ya que por ser un pedido abierto el Instituto solicita conforme a necesidades. Se verifican las existencias como se realiza para el caso de las urgencias por cotizacin, verificando adems las caducidades de los productos. En caso de no tener existencias se genera su orden de compra al laboratorio (ver. En caso de que el laboratorio no tuviese la caducidad requerida se le solicita que extienda una carta compromiso canje donde adems estipule que es el nico lote con esa caducidad. Una vez que llega el producto al almacn se solicita al laboratorio, en base a los lotes, los certificados analticos y las cartas de autorizacin de distribucin tratndose de medicamentos del sector salud. Adquisicin de muestras para licitacin El rea de Negociaciones solicita al rea de compras la adquisicin de muestras para licitacin de los Institutos que las requieren, especificando producto, presentacin, laboratorio. El rea de Compras analiza en los almacenes las existencias del producto que le puede ser til, hace el traspaso al almacn de muestras, procede a la compra de lo faltante en presentacin comercial (frmacos nacionales y/o farmacia grupo). En productos de presentacin sector salud, el traspaso se har del almacn de Agrcola, en caso de no haber existencias se solicita directamente al Laboratorio a travs de la orden de compra. Elaboracin de la orden de compra Las compras se capturan en el mdulo para mantenimiento de rdenes de compra del Sistema Integral. En esta orden de compra se capturan primero el tipo de compra, las observaciones hacia el laboratorio (caducidad, cartas canje y presentacin) y el almacn de destino.

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Se capturan para cada orden de compra los datos de producto, cantidad, el tipo de cliente y el listado de condiciones (el listado de condiciones determinado como farmacia grupo nos determina las condiciones [costo, plazo y porcentaje de descuento, precios fijos o bonificaciones]). Las rdenes de compra se mandan a impresin cuidando que el nmero de folio del formato de orden de compra coincida con el nmero del sistema. El comprador verifica que los datos sean correctos, las firma y las entrega al coordinador o al Gerente de Compras para que las revise y las firme de visto bueno. Una vez firmadas, las rdenes de compra se envan al laboratorio va fax para posteriormente confirmarlas por telfono. En la copia amarilla de la orden de compra se anota los datos de la persona que confirma por parte del laboratorio, as como la posible fecha de entrega del producto solicitado. Una vez confirmadas las ordenes de compra se pasan a la Gerente o coordinadora de compras para autorizar va sistema, y de esta manera el almacn pueda recibir el producto. Despus de que el almacn recibe el producto, enva al da siguiente las facturas del proveedor con copia de ordenes de compra autorizadas va sistema, a la Gerente de compras para dar su visto bueno al rea de Cuentas por pagar para que se proceda a emitir los cheques de pago, en caso de que el rea de Cuentas por pagar detecte alguna diferencia en las condiciones de compra entre la factura y la orden de compra, el rea de Compras deber justificar la diferencia y decir como se har el pago. Ser suficiente la firma del gerente en caso de compras para descentralizados, urgencias IMSS FOLIOS, ISSSTE NEGATIVAS para las compras de venta privada hospitales y farmacias del grupo hasta 1.5 meses de inventario, para cierres que excedan esta cantidad y productos nuevos debern ser autorizados por la Direccin General o por el Vicepresidente Comercial. Cancelacin de partidas. Cuando el cliente cancela alguna partida y ya se adquiri el producto el Comprador deber negociar con el laboratorio la devolucin del producto. Si an no se ha adquirido deber notificar al laboratorio con una copia del documento de cancelacin del Instituto cliente. De igual manera deber notificarse al laboratorio si el Instituto requiere de un adelanto de estas partidas. Los registros correspondientes se archivan. Control aplicado al proveedor y al producto adquirido. Verificacin del producto comprado. El personal del almacn verifica en el momento de su recepcin el producto comprado para asegurase que cumpla con los requisitos de compra especificados, como por ejemplo, cantidad,

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caducidad, presentacin, estado fsico con el que llega el producto (incluyendo temperatura), entre otros. En caso de que haya algn incumplimiento de estos requisitos deber notificarlo al Comprador correspondiente para que se notifique al laboratorio. En caso de que el producto no cumpla con la presentacin o el estado fsico requeridos, el personal del almacn deber devolver el producto. En cualquier caso de incumplimiento deber notificarse al laboratorio para que se cambie el producto o para que se entregue la carta compromiso de canje. Para la administracin de las devoluciones por parte del cliente. Acciones para los medicamentos recibidos que no cumplen con la caducidad especificada Una vez que llega al medicamento el personal del almacn verifica su caducidad. Si sta no cumple la caducidad especificada en la orden de compra, el personal del almacn lo notifica al Comprador y no libera la factura del proveedor hasta no recibir la carta compromiso de canje. Para casos de emergencia, se aceptar el producto siempre y cuando el Gerente de Compras lo autorice a travs de un correo electrnico. Cuando se entrega la carta compromiso de canje, el Comprador notifica a la Gerencia Administrativa de Ventas que el producto se recibi sin cumplir con la caducidad requerida y le entrega una copia de esta carta. La Gerencia Administrativa de Ventas lo notifica al cliente para negociar que el medicamento sea aceptado con esa caducidad. Si el cliente lo acepta, la Gerencia de Compras le emite una carta de compromiso para que si el producto no se desplaza, Frmacos se compromete a realizar el cambio o canje fsico, o la nota de crdito correspondientes. Acciones para los medicamentos que estn agotados Si del concentrado correspondiente falt algn producto, el Comprador obtiene la informacin sobre el estatus del producto con el laboratorio proveedor quien enva la carta de agotado con esta informacin, misma que se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas. Es importante que si el producto est agotado se tenga la carta de agotado para evitar las sanciones por no entregar a tiempo el medicamento al Instituto cliente. Seguimiento y controles que se aplican al proveedor para asegurar la conformidad del producto El contacto estrecho entre el comprador y el laboratorio proveedor incluye lo siguiente: a) Confirmacin va telefnica con el laboratorio de la recepcin de la orden de compra.

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b)

Confirmar una fecha probable de entrega y hacer el seguimiento de cumplimientos de fecha

de entrega y caractersticas del medicamento. c) Si el producto no llega en el plazo establecido, se investiga con el laboratorio los motivos del

retraso. d) Si el producto llega sin los certificados analticos se solicitan al laboratorio as como las cartas

de autorizacin de distribucin para el caso de medicamentos en presentacin sector salud y se da seguimiento a esta solicitud hasta la entrega de estos documentos. e) f) El comprador se asegura de que el mensajero recoja el original de las cartas. Si el producto no cumple con los requisitos de caducidad y estado fsico, el comprador

solicita la carta compromiso de canje o la reposicin del producto. g) En caso de que el producto est agotado se solicita la carta de agotado y se da seguimiento

al cumplimiento de la nueva fecha de entrega. h) Si existe algn problema con la recepcin del producto en el Instituto se le comunica al

laboratorio para que est informado. Evaluacin del desempeo del proceso de compras El proceso de compras debe cumplir con los siguientes requisitos: a) El producto recibido en el almacn debe cumplir con las caractersticas de calidad establecidas (ser el medicamento correcto, presentacin, estado fsico y caducidad). b) Las cantidades de productos deben de ser suficientes y no pasar el nivel mximo de inventario sin tener una justificacin. c) La entrega debe ser oportuna, es decir, cumplir con los tiempos de entrega acordados con el laboratorio. d) Debe ser entregado en el Almacn correspondiente. El desempeo del proceso es monitoreado y cuando alguno de los requisitos del proceso no es cumplido, se clasifica en dos categoras: a) Fallas internas: cuando la responsabilidad es por parte del personal de Frmacos Especializados. b) Fallas asignables al laboratorio: se refiere al incumplimiento por razones directamente atribuidas al laboratorio.

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Estos dos tipos de fallas son analizados y clasificados en los diferentes tipos de causas de incumplimiento utilizando las tcnicas analticas pertinentes como por ejemplo el anlisis de Pareto. Para las causas de incumplimiento por fallas internas se realizan proyectos de mejora y acciones correctivas para el proceso de compras. Las causas de incumplimiento por fallas del laboratorio son analizadas (evaluacin de los laboratorios proveedores) para trabajar en proyectos conjuntos con el laboratorio para lograr un mejor desempeo del proceso. 3). Operacin de abasto institucional en el caso farmacutico.

Registros. Folio Concentrado Orden de reposicin manual Factura (copia) Check-list Contratos del ISSSTE Concentrado global de entregas ISSSTE Cartas de solicitud de autorizacin para el ISSSTE Registro Sanitario Remisin (con sello) Reporte de claves faltantes de facturar Reporte de devoluciones Reporte comparativo de ventas Reporte de entregas extemporneas Definiciones.

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Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este documento:

Trmino

Definicin

SAI

Sistema de Abasto Institucional

Orden de Reposicin

Abastecimientos programados para entrega de medicamentos al IMSS como parte del surtimiento correspondiente a una licitacin ganada (claves ganadoras).

Tipos de Clientes Los clientes atendidos por la Gerencia de Abasto Institucional son: a) b) IMSS ISSSTE

A continuacin se describen las actividades que se realizan para preparar la facturacin e integrar la documentacin para estos clientes. IMSS Planeacin de programa de trabajo El Jefe de Abasto recibe diariamente del rea de SAI va mail el informe de todas las rdenes de recepcin captadas va Internet, las cuales se consolidan mediante un folio de manera consecutiva, por empresa. El Jefe de Abasto Institucional en el Sistema Integral en la pantalla de SAI.>>>>Consultas y Reportes>>>>Imprime concentrado de folios, captura esta informacin y emite el reporte denominado Previo del Concentrado, de Lunes a Viernes y el Sbado emite el reporte cerrado del concentrado agrupando todas las ordenes emitidas en esa semana. Este previo o concentrado contiene lo siguiente: a) No. del Concentrado o Previo

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b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) v) w) x)

Fechas que abarca Semestre y clasificacin de medicamentos Folios incluidos Licitacin Contrato Orden de Reposicin Solicitud Clave Nombre Comercial Laboratorio Cantidad Solicitada Precio Importe Fecha Emisin Fecha Lmite Estatus Delegacin Lugar de entrega (si aplica) Lotes Cantidad Caducidad Folio Ao

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De Lunes a Mircoles se realiza una reunin entre las reas del Almacn Agrcola, (Subdireccin de Operaciones y Logstica, Gerencia de SAI, Gerencia de Compras Gobierno, Gerencia de Abasto Institucional y Almacn), para planear las entregas de cada orden de reposicin, en cada delegacin y el resto de la semana todo lo que haya quedado pendiente por facturar se planea para entregar a principios de la siguiente semana. Despus de la junta con las reas involucradas, en la Gerencia de Abasto Institucional, se realiza una junta con los Supervisores y Auxiliares Administrativos y se registra en el pizarrn del Jefe de Abasto Institucional las delegaciones a facturar. Solicitud de documentacin soporte a Compras Una vez determinadas las delegaciones a facturar, se le enva un correo electrnico a la Gerencia de Compras Gobierno solicitando la documentacin soporte para las facturas como son certificados analticos y cartas de laboratorio siempre y cuando no hayan sido entregados previamente. Recepcin de rdenes de reposicin del SAI El rea de SAI, entrega las rdenes de reposicin (confirmacin de envo exitoso) impresos (de los folios emitidos) separados por empresa junto con un memorndum, el cual es firmado de recibido y se indica la fecha y hora. El Supervisor de Abasto Institucional recibe las rdenes de reposicin, las clasifica por delegacin y las turna a los auxiliares administrativos de acuerdo a las delegaciones asignadas a cada uno de ellos. Los Auxiliares Administrativos proceden a obtener las copias necesarias de las ordenes de reposicin de SAI., (10 de cada una), para empezar a facturar. Facturacin Salidas del almacn por solicitud de factura en el sistema En el Sistema Integral se ingresa el Nmero de Cliente en la pantalla de salidas seleccionando la orden de venta correspondiente. En ella se elige cada producto seleccionado nmero de lote y la cantidad correspondiente. Impresin y verificacin de previo de factura. En el Sistema Integral en el modulo de impresin previo de factura ingresa el Nmero de cliente, para imprimir el previo de la factura. Con este previo impreso, el Auxiliar Administrativo, valida que todos los datos capturados y

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registrados estn correctos con el pedido poniendo especial atencin en: partida, medicamento, precio, cantidades, nmero de pedido, plazos de entrega, lugar de entrega, entre otros. Si encuentra errores, realiza los ajustes correspondientes e imprime nuevamente el previo para asegurarse que sea correcto. As mismo hace la impresin de la Carta de calidad y Carta de Garanta por la Corta Caducidad dirigidas al IMSS. Impresin de facturas El Facturista recibe de los Auxiliares Administrativos la integracin documental de todas y cada una de las rdenes de reposicin emitidas por el SAI, con su respectivo previo, el cual demuestra que ya fue revisado en su totalidad y que no existe ningn inconveniente para elaborar la factura correspondiente. La integracin documental deber ir acompaada de: a) Previo debidamente revisado, calificado e indicando el formato de factura para la

impresin. (original). b) c) d) Carta de calidad dirigida al IMSS. (original) Carta de Garanta por la Corta Caducidad dirigida al IMSS. (original). Orden de Reposicin emitida por el SAI (10 copias).

Para hacer la impresin de la factura, el Facturista realiza lo siguiente: m) n) o) p) q) fsica. r) Alinea la impresora y coloca las formas continuas de las facturas, empezando por el primer Recibe de los Auxiliares los previos de facturas. Los previos deben estar ordenados por empresa. Accesar al Sistema Integral al Men de Ventas / Operacin / Facturacin / Facturacin. Recorre la pantalla buscando el ltimo folio impreso. Verifica que el folio siguiente es el mismo, tanto en en sistema integral como en la factura

folio verificado. s) Selecciona el formato de impresin.

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t)

Procede a la impresin fsica de las facturas programadas.

El Facturista regresa la factura original con su integracin respectiva a cada auxiliar administrativo y conserva los previos de facturacin, para al da siguiente reciclarlos. Autorizacin Autorizacin de la Gerencia de Abasto Institucional Los Auxiliares Administrativos pasan la integracin completa de cada factura, al Jefe de Abasto Institucional y/o Gerente de Abasto Institucional quien debe revisar y firmar de autorizado, tanto en la factura original como en cada una de las cartas de calidad y garanta. Autorizacin de Crdito y Cobranza Cuando se tiene la firma de la Gerencia de Abasto Institucional, el Auxiliar Administrativo la entrega al rea de Crdito y Cobranza para su revisin y firma de autorizacin. El personal de Crdito y Cobranza: e) Coteja los datos de la factura contra pedido. f) Revisa el estado de crdito de cada cliente y solo libera las facturas de clientes con saldos al

corriente y dentro de su limite de crdito g) Avisa al cliente en caso de no liberar alguna factura h) Retiene una fotocopia de las facturas liberadas, firma de autorizado y regresa los dems documentos al Auxiliar Administrativo. Integracin de documentacin anexa Una vez que ya fue revisado y autorizado por Crdito y Cobranzas, regresa al Auxiliar Administrativo para que se integren los siguientes documentos para cada lote facturado: a) b) Certificado Analtico de la clave correspondiente. (copia). Carta del laboratorio. (copia).

Todas las facturas a entregar fsicamente al almacn, deben tener anexos los siguientes documentos: a) Factura (original y 7 copias).

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b) c)

Carta de calidad del producto a entregar (original). Carta compromiso de canje para el producto que no cumpla con la normatividad del

Instituto, referente a la caducidad. (original). d) e) f) (copia). Elaboracin de Checklist y entrega de documentos al Almacn La entrega de las facturas y documentacin al almacn deber ser a travs de un Check-List, el cual contiene los siguientes datos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) i. ii. iii. iv. k) Destino Delegacin o cliente correspondiente Fecha de entrega al almacn. No. de Concentrado. Nombre de la Empresa No. de Factura. No. de Pedido No. de Clave. No. de Piezas. Fecha de Vencimiento. Indicar si lleva: Carta de calidad Carta de caducidad Certificado analtico Carta de laboratorio Orden de reposicin emitida por SAI (10 copias). Certificado analtico del producto a entregar (1 copia). Carta de autorizacin por parte del laboratorio fabricante para entrega del medicamento

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l) i. ii. iii. iv. m)

Claves con falta de documentacin al momento de entrega al Almacn Empresa Clave Datos del Certificado Analtico Datos Carta de Laboratorio Observaciones.

El personal del rea de Control de Documentacin que reciba la documentacin junto con el Check List debe firmar y marcar la hora de recibido. Archivo documental Una vez entregadas las facturas al almacn ste realiza la entrega y posteriormente las copias de sellos de recibido por parte del IMSS se anexan al archivo documental que se tiene por orden consecutivo de facturas y por empresa en el rea de almacn. ISSSTE Recepcin de contratos del ISSSTE El Supervisor de Abasto del ISSSTE, recibe va fax, por parte del Representante de Ventas, los contratos con las claves sujetas a entregar en el periodo indicado en el mismo contrato y posteriormente se reciben por mensajera. Elaboracin del concentrado global de entregas El Supervisor de Abasto del ISSSTE, con la informacin obtenida, procede a elaborar el concentrado global de entregas. Este concentrado incluye lo siguiente: a) b) c) d) e) Datos de la Licitacin Periodo de entrega Empresa Clave Descripcin

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f) g) h) i. ii. iii. i) j) k) l)

Laboratorio Precio Unitario Por cada zona (Central, Noreste, Noroeste, Sureste) se indica lo siguiente: Unidades Contrato Monto de contrato Porcentaje Total de unidades Totales Total General

Solicitud de compras y documentacin El Supervisor de Abasto del ISSSTE, solicita va mail a la Gerencia de Compras Gobierno la adquisicin del medicamento, objeto de estos contratos, y cuando arriba el producto al Almacn Agrcola, el supervisor de abasto procede a apartar para cada lugar de entrega el medicamento solicitado en cada contrato. El Supervisor de Abasto del ISSSTE solicita va mail al encargado de documentacin del rea de compras, todos y cada uno de los documentos soporte como son: certificados analticos originales, cartas de distribucin y justificacin originales. El Supervisor de Abasto del ISSSTE, solicita al rea de Control de Documentacin del Almacn, los marbetes de cada clave solicitada en los contratos. Solicitud de autorizacin del ISSSTE para entrega de medicamento que no cumple con la normatividad del Instituto Cuando el medicamento no cumple con la normatividad del Instituto (caducidad menor a 18 meses y fabricacin mayor a 12 meses), el Supervisor de Abasto del ISSSTE, con la documentacin obtenida, elabora las cartas de solicitud de autorizacin para entrega de estos medicamentos. El Supervisor de Abasto del ISSSTE, turna a la Gerencia de Abasto Institucional, las cartas de solicitud para la firma de autorizacin, conteniendo los siguientes soportes:

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a) b) c) d) e) f)

Carta de solicitud (original) Contrato (copia) Certificado analtico (original) Carta de distribucin y justificacin (original). Marbete de cada una de las claves (copia). Registro sanitario (cuando aplique).

El Supervisor de Abasto del ISSSTE, entrega las cartas de solicitud al mensajero para turnarlas a la oficina del rea mdica del ISSSTE, quien sella de recibido y quedamos en espera de la contestacin por escrito. Captura de los contratos del ISSSTE en el Sistema Integral El Supervisor de Abasto del ISSSTE entrega copia de los contratos al Auxiliar Administrativo del ISSSTE, con el fin de capturar los datos en el Sistema Integral. El Auxiliar Administrativo del ISSSTE, en el Sistema Integral, en la pantalla de ventas>>>>orden de venta>>>>orden de venta, captura los siguientes datos: Unidad destinataria, almacn donde se entregaran los bienes, partida presupuestal, NEP de 34 dgitos, No. de contrato y requisicin de compra.

En el Sistema Integral en la pantalla Ventas>>>>Operaciones>>>>Orden de venta>>>>Asignacin de articulo, se asigna clave y precio del producto. En el Sistema Integral en la pantalla Ventas>>>>Operaciones>>>>orden de venta>>>>solicitud de factura, se asigna una solicitud de factura de la clave en cuestin. En el Sistema Integral en la pantalla, Ventas>>>>Operaciones>>>>Orden de Ventas>>>>Salida de almacn por facturar, se le da salida al producto, quedando en estado de facturacin. El Auxiliar Administrativo del ISSSTE, entrega al facturista, el previo revisado, junto con la integracin, la cual debe contener los siguientes soportes: a) b) c) Contrato (4 copias). Certificado Analtico (original y copia). Registro sanitario e inclusin ante el ISSSTE (copia).

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d)

Remisin (original y 20 copias).

Seguimiento y reportes La Gerencia de Abasto Institucional realiza juntas peridicas, con el personal del rea, para motivacin y seguimiento a los planes de trabajo, proponiendo alternativas de accin a posibles desviaciones. Se tiene comunicacin constante va Nextel y telefnica con todos los chferes y representantes de ventas, durante las entregas para solucionar posibles problemas que impidan lograr nuestro objetivo. Reporte de claves faltantes de facturar El Jefe de Abasto Institucional y el Supervisor de Abasto Institucional, dan seguimiento diario a la facturacin de cada una de las rdenes emitidas por el SAI, emitindose el reporte de claves faltantes de facturar. Los motivos podran ser cuando hay faltantes de producto, la delegacin no estaba planeada para facturar, existen diferencias en precio, etc. Reporte de devoluciones Cuando existen devoluciones y/o rechazos, el Jefe de Abasto Institucional emite un reporte de devoluciones con el motivo de la misma y el seguimiento que se le esta dando para concluir cada caso como mejor resulte, y se pasa va mail a todas las reas del almacn Agrcola, junto con el reporte de claves faltantes por facturar, para seguimiento y control de todas y cada una de las reas involucradas. Reporte comparativo de ventas Al trmino de cada mes y despus de haber terminado de 4 a 5 programas de trabajo (concentrados de rdenes de reposicin), el Jefe de Abasto Institucional elabora un reporte comparativo de ventas, donde se considera las ventas de los 2 aos anteriores comparando con el ao actual. Reporte de entregas extemporneas Al termino de cada mes el se elabora un reporte de entregas extemporneas, para conciliar las entregas con sellos de recibido y facturas elaboradas para su respectivo anlisis. 4). La logstica inversa. (Tratamiento de devoluciones) Registros.

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a) b) c)

Notas de salida de las farmacias Formatos de devolucin de las farmacias Memorndum de la Gerente de Compras dirigido a Direccin de Farmacias y Gerentes

Regionales de farmacias d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) Soporte traspaso o factura Solicitud de canje y/o devolucin de producto Facturas de compras y cartas canje Memorndum al almacn solicitando el envo del producto al laboratorio Nota de crdito Reporte del medicamento caducado, prximo a caducar y rotos Solicitud de canje fsico del instituto Carta canje del laboratorio Carta canje de frmacos Facturas de venta Solicitud de canje al laboratorio Memorndum al almacn solicitando el envo del producto al instituto Carta en donde se le informa que no procede el canje Autorizaciones de la Vicepresidencia de Finanzas para destino final del producto no

conforme. Definiciones. Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este documento: Trmino Definicin

Medicamento excedente

Medicamento sin desplazamiento en la farmacia en un periodo mayor a

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3 meses y con ms de 4 meses de caducidad.

Medicamento prximo a Medicamento con 3 meses de caducidad o menos caducar

Medicamento caducado

Medicamento que llega o pasa de la fecha de caducidad indicada en el empaque secundario (caja).

Canje fsico

Sustitucin de medicamentos caducados por medicamentos nuevos con amplia caducidad

Carta compromiso canje

Documento que asegura el canje fsico con el Laboratorio cuando un producto es recibido con caducidad menor a la requerida.

Responsabilidades del rea de Devoluciones. Realizar todos los canjes y devoluciones posibles de manera que se mantenga un mnimo de inventario de medicamento caducado y prximo a caducar a travs de las negociaciones con los laboratorios proveedores. Tipos de devoluciones. Se realizan los siguientes tipos de devoluciones: a) b) c) d) e) Devoluciones de Farmacias de Grupo al Almacn Roma. Devoluciones y canjes con los Laboratorios proveedores. Devoluciones de medicamentos rotos o daados. Devoluciones de medicamentos en el sector Salud. Canjes a Institutos Descentralizados

102

Actividades para el proceso de devoluciones Para los diferentes tipos de devoluciones, se realizan las actividades mencionadas a continuacin. Devoluciones de Farmacias del Grupo al Almacn Roma. Las farmacias pueden devolver los medicamentos con las siguientes caractersticas: a) Medicamento excedente: medicamento sin desplazamiento en la farmacia en un

periodo mayor a 3 meses y con ms de 4 meses de caducidad. b) c) Medicamento prximo a caducar: medicamento con 3 meses de caducidad. Por polticas de laboratorio, es decir, cuando la especificacin del laboratorio es menor

que los 3 meses establecidos por Frmacos Especializados. El almacn determina una semana al mes como la semana de devoluciones e informa esta fecha a la Direccin de Farmacias, a Compras y a Gerentes Regionales de Farmacias. Previamente a la semana de devoluciones, el rea de Devoluciones coordina la recepcin de las notas de salida o formatos de devolucin de las farmacias a travs del memorndum que gira la Gerente de Compras dirigido a Direccin de Farmacias y Gerentes Regionales de Farmacias los cuales deben regresarlo con la firma de recibido o confirmacin por correo electrnico. Este memorndum especifica: la fecha exacta de la semana de devoluciones, los requisitos para autorizacin de las devoluciones, las polticas de los laboratorios y el calendario de las devoluciones por farmacia. Los formatos de devolucin que envan las farmacias deben incluir los siguientes datos: nombre y firma del Gerente de Farmacia y del Kardista, los medicamentos a devolver (en cualquiera de los casos) la cantidad de producto, presentacin, caducidad, lote, motivo de la devolucin, fecha del formato (que coincida con la fecha en que se recibe en el rea de Devoluciones). Una vez que el rea de devoluciones recibe los formatos de devolucin, se hacen las observaciones acerca de la autorizacin considerando los siguientes elementos: a) b) c) d) e) Caducidad del producto Fecha de envo a la farmacia Existencia de medicamento en la farmacia Fecha en que se report al rea de devoluciones Poltica de los laboratorios

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f)

Convenio con los laboratorios

Los formatos de devoluciones llevan el visto bueno por parte de la Analista de Compras y la firma de autorizacin de la Gerente de Compras y son enviados va fax a cada una de las farmacias. En la semana de devoluciones, las farmacias devuelven el producto al Almacn Roma con copia de su soporte ya sea traspaso o factura. Despus de que el almacn hace la captura de las devoluciones recibidas, el Analista de Compras genera un reporte en el sistema Integral por almacn de caducados y prximos a caducar (men de inventarios, consultas y reportes, existencias por almacn, se selecciona el almacn que corresponde). Devoluciones y canjes con los Laboratorios. Una vez creado el reporte de devoluciones, se separa los productos por laboratorio y por lnea de producto para elaborar la solicitud de canje y/o devolucin de producto para el laboratorio. Esta solicitud debe incluir: el medicamento, el lote, la caducidad, la cantidad, anexando las facturas de compras y cartas canje (si existen). Despus de ser firmadas por la Gerente de Compras son enviadas a los laboratorios. Si el laboratorio acepta la devolucin del producto, el Analista de Compras enva con 24 horas de anticipacin (en caso de alguna urgencia podr ser con menos tiempo de anticipacin) un memorndum al Almacn solicitando el envo del producto al almacn del laboratorio, se indica si se trata de devolucin o canje fsico, la direccin del laboratorio destino, fecha y hora de recepcin por parte del laboratorio. En caso de que el laboratorio recoja el producto en nuestro Almacn, se especificar en este memorndum omitiendo la direccin de entrega. La Analista de Compras realiza el seguimiento para asegurarse que se lleve a cabo la devolucin o canje fsico con el laboratorio as como la emisin de la nota de crdito o la recuperacin del producto segn sea el caso. El Analista de Compras genera un reporte del medicamento caducado, prximo a caducar y rotos con el estatus de las negociaciones realizadas con los diferentes laboratorios el cual se presenta al Vicepresidencia. Si el laboratorio no acepta la devolucin del producto, la Gerencia de Compras pide la autorizacin a la Vicepresidencia de Finanzas para enviar el producto a siniestro. Devoluciones de medicamentos rotos o daados La sucursal local deber devolver el producto roto o daado en el momento de la recepcin. La

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sucursal fornea deber reportarlo al rea de compras mximo 48 horas despus de recibir el producto para que se autorice la devolucin. En caso de reportarlo despus de este periodo no se acepta la devolucin y se hace el cargo a la farmacia. Devoluciones de medicamentos en el sector Salud Es compromiso de las farmacias de devolver el producto en presentacin sector salud enviando su formato de devolucin correspondiente y realizando los trmites necesarios. Canjes a Institutos Descentralizados. Los Institutos reciben una carta de canje por parte de Frmacos cuando la caducidad es menor a la especificada o si se estableci en las bases de la licitacin. Los Institutos generan una solicitud de canje fsico con carta canje y facturas de venta en caso de que se cuente con ellas. Estos documentos son enviados al rea de Compras a travs del representante de ventas. Cuando el analista de compras recibe esos documentos, analiza en el sistema Integral las fechas de compra del medicamento al laboratorio proveedor, y se revisa si existe una carta canje por parte del laboratorio. Se realiza la solicitud de canje al laboratorio especificando el instituto que solicita el canje, el medicamento, presentacin, cantidad, lote, caducidad. Esta solicitud lleva anexa la solicitud de canje del instituto, la factura de compra al laboratorio, y la carta canje por parte del laboratorio si existe. El rea de Devoluciones realiza el seguimiento para obtener la autorizacin del laboratorio. De ser autorizado el canje, el rea de Devoluciones le informa al representante de ventas para que recoja del Instituto el producto de canje y lo haga llegar al almacn Roma. Cuando llega el producto al almacn, el rea de Devoluciones enva un memorndum al almacn solicitando el envo del producto al almacn del laboratorio, se indica s se trata de devolucin o canje fsico, la direccin del laboratorio destino, fecha y hora de recepcin por parte del laboratorio. En caso de que el laboratorio recoja el producto en nuestro Almacn, se especificar en este memorndum omitiendo la direccin de entrega. La Analista de Compras realiza el seguimiento para asegurarse que el Laboratorio enviar el producto con amplia caducidad. Cuando el medicamento llega al almacn, el rea de Devoluciones enva un memorndum al almacn solicitando el envo del producto al instituto y/o farmacia ms cercana para que haga la entrega final al instituto correspondiente.

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En los casos en que el instituto desee hacer una devolucin de producto descontinuado o agotado, se le enva una propuesta de entregarle nota de crdito. En el caso que no proceda el canje fsico por tratarse de medicamentos que se surtieron cumpliendo las bases de la licitacin se le emite y enva al instituto una carta en donde se le informa que no procede el canje y los motivos por los cuales no procede.

5). Ventas a gobierno. (Licitaciones) Registros. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Pedidos de Privados y Proyectos Hospitales Folio del IMSS o Asignacin Urgente Adjudicacin directa Pedido delegacional Asignacin de ISSSTE ISSSTE Negativas Contrato de PEMEX Orden de Surtimiento PEMEX Pedidos para Descentralizados Solicitud de Abastecimiento Solicitud de compra Solicitud de documentacin

m) Solicitud de compra_varios para ISSSTE n) o) p) q) Consulta de existencias en el Sistema Integral Registro de Ordenes de Venta en el Sistema Solicitud de factura en el Sistema Salidas del almacn por solicitud de factura en el Sistema

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r) s) t) u) v)

Previo de la factura Factura (con copias) Entrega de documentos al Almacn Reporte de productos agotados y/o faltantes para PEMEX Bitcora de recepcin de pedidos para el IMSS

Definiciones. Las siguientes son definiciones relevantes para el entendimiento del procedimiento descrito en este documento: Trmino Folio Definicin Compra de urgencia para las unidades mdicas del IMSS, quienes disponen de presupuesto propio para ejercer. Puede involucrar claves ganadoras cuyo contrato proviene de una Licitacin o Adjudicacin Directa O que su mximo a sido agotado, o bien claves desiertas de los procesos licitatorios. Las claves ganadoras se deben surtir en presentacin Sector Salud a precio IMSS, y las noganadoras se pueden surtir en presentacin comercial a Precio Hospital. ISSSTE Negativa Compra de urgencia para el ISSSTE, ejercida por nivel central cuando sus unidades mdicas y almacn no cuentan con existencias. Se surte en presentacin comercial y con los descuentos estipulados en los contratos. Pedido Delegacional Son derivados de invitacin a por lo menos tres proveedores, y se realizan a travs de un pedido, con fecha de entrega especificada y la falta de cumplimiento de ellos ocasiona una sancin econmica.

Tipos de Ventas / Clientes Las ventas a Gobierno atendidas por la Gerencia Administrativa de Ventas incluye a los siguientes clientes y formas:

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a) b) c) d) e)

IMSS: a travs de Folios, Adjudicaciones directas y Pedidos Delegacionales ISSSTE: a travs de Negativas y ISSSTE Contratos PEMEX: a travs de Contratos y Adjudicacin Directa. Privados y Proyectos Hospitales a travs de pedidos. Descentralizados: adjudicacin directa o urgencias (entrega no calendarizada, entregas con

plazo no mayor a 72 horas) a travs de pedidos. Recepcin del pedido En base a sus necesidades, cada Instituto o cliente enva el Pedido o Contrato a Frmacos Especializados a travs de un Representante de Ventas quien firma una copia de recibido o lo enva directamente a la Gerencia Administrativa de Ventas por va fax. Los pedidos que son recibidos por va fax se confirma telefnicamente su recepcin.

IMSS: Folios, Adjudicaciones directas y Pedidos Delegacionales El IMSS puede realizar un pedido a travs de un Folio o Asignacin Urgente, Adjudicacin directa o Pedido Delegacional. Un Folio o Asignacin Urgente puede contener lo siguiente: nombre de la Unidad solicitante, proveedor (Frmacos Especializados) y los datos del medicamento: clave, cantidad, precio, importe, con indicaciones de entrega. En ocasiones hacen referencia a alguna cotizacin previa por parte de Frmacos Especializados. El pedido derivado de una Adjudicacin directa puede contener lo siguiente: nmero de pedido, fecha, datos del proveedor (Frmacos Especializados), Unidad solicitante, lugar de entrega, nmero de requisicin, fecha de entrega, partida presupuestal. La informacin de los productos puede ser: partida, clave del artculo, descripcin, cantidad, unidad, precio, importe total, aclaraciones sobre las condiciones de pago y entrega. El Pedido Delegacional puede incluir el nombre de la persona y unidad solicitante. Los requisitos del medicamento como: clave, descripcin, cantidad solicitada, precio; y los datos para la facturacin.

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ISSSTE El ISSSTE enva la Asignacin de surtimiento complementario de insumos para la salud (negativas) o contrato. Este pedido de surtimiento menciona las negativas que abarcan, nombre del proveedor y el nmero de Negativa. Contiene: clave, descripcin, marca, laboratorio, cantidad, precio farmacia, descuento, precio (importe neto), importe total. Adicionalmente, ISSSTE nivel central enva de cada Delegacin Estatal las especificaciones de sus Negativas con la clave, descripcin y nmero de piezas solicitadas. PEMEX PEMEX enva por correo electrnico o por fax una Orden de Surtimiento (pedido o contrato). Al ser recibidas, el personal de la Gerencia Administrativa de Ventas confirma el pedido con el personal de PEMEX. El Contrato debe especificar la unidad u hospital a la que se refiere, tipo y nmero de contrato, datos del proveedor (Frmacos Especializados), hospitales incluidos en el contrato, montos mximos y mnimos, importe total mximo, importe total mnimo, vigencia. Cada Orden de Surtimiento menciona el nombre del hospital solicitante, fecha, nmero de orden de surtimiento, nmero de contrato, fecha de pedido, clave, medicamento, cantidad, UM, precio proveedor, precio farmacia, Importe sin IVA; importe total. Urgencias para Descentralizados Los Organismos Descentralizados solicitan producto a travs de un pedido donde informan: datos del Instituto o Unidad solicitante, datos del proveedor (Frmacos Especializados), nmero de pedido, fecha del pedido, nmero de requisicin, condiciones y lugar de entrega, condiciones de pago. Para cada artculo solicitado: partida, cdigo descripcin de los bienes, cantidad, unidad, precio unitario neto, precio total neto, e importe total. Privados y Proyectos Hospitales La venta a Privados y Proyectos Hospitales se realiza a travs de un pedido que enva el cliente donde solicita las cantidades, descripcin del medicamento. Debe tener los datos del Hospital solicitante para poder facturar. Verificacin del Pedido 1. IMSS

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Cuando se recibe el pedido del IMSS (Folio, Adjudicacin Directa o Pedido Delegacional) se verifica que la informacin sea correcta. Posteriormente se confirma la existencia de una cotizacin previa entregada al IMSS. En caso de no existir esta cotizacin previa se procede a solicitar la cotizacin de los productos. 2. ISSSTE Negativas La Gerencia Administrativa de Ventas debe solicitar que el ISSSTE entregue junto con la Asignacin todas las Negativas correspondientes. Se debe verificar que las claves y cantidades totales sumadas de todas las Negativas coincidan con las cantidades y claves establecidas en la Asignacin. 3. Privados y Proyectos Hospitales y Urgencias para Descentralizados Cuando se recibe un pedido por parte de Privados, Proyectos Hospitales, Urgencias Descentralizados se debe verificar que la informacin sea correcta y completa. Posteriormente se confirma con la Gerencia de Relaciones Comerciales e Institucionales la existencia de una cotizacin previa entregada al cliente. En caso de no existir esta cotizacin previa se procede a solicitar la cotizacin de los productos. Anlisis de existencias y Solicitud a compras En caso de existir la cotizacin, se verifican las existencias en el almacn correspondiente, si hay producto procede como se indica en la Seccin Facturacin. IMSS 1) Administracin de inventarios para IMSS folios. La Gerencia Administrativa de Ventas contribuye al establecimiento de un Consumo Promedio Mensual en colaboracin de la Gerencia de Compras, para el surtimiento de folios, tomando en cuenta el comportamiento de la venta en los meses anteriores.

El Comprador es responsable de realizar el monitoreo y mantener los niveles de inventarios ptimos para abastecer los folios.
2) Solicitud de la compra o traspaso a travs de una solicitud de abastecimiento para IMSS

Folios

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El personal de la Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de abastecimiento para traspasos entre el Almacn Agrcola y Almacn Roma y se le entrega a la Gerencia de Compras. En la solicitud de abastecimiento se indica por qu compaa se necesita adquirir el medicamento, claves de sector salud, nombres comerciales, cantidad, destino, fecha de vencimiento en la cual el almacn debe entregar el producto al IMSS, a qu entidad del IMSS se van a facturar, si se trata de un folio o de un pedido delegacional, en qu compaa se encuentra el medicamento fsicamente, firmas de quien elabora y su supervisor directo, y el sello de recibido por parte del Comprador

Para cada solicitud de abastecimiento se requiere de una solicitud de documentacin anexada para indicar que sean atendidos las cartas y certificados analticos para los medicamentos solicitados.
3) Solicitud a travs de una solicitud de compra para IMSS Folios. La Gerencia Administrativa de Ventas genera una solicitud de compra cuando se solicita producto directamente al laboratorio y al tratarse de producto controlado. En la solicitud de compra se indica la clave del sector salud (presentacin comercial segn corresponda), nombres comerciales, cantidad, condicin de compra (precio costo), condicin de venta, porcentaje de utilidad, si se trata de un folio o de un pedido delegacional, destino, fecha de vencimiento en la cual el almacn debe entregar el producto al IMSS, nombre del laboratorio, firmas de quien elabora y su supervisor directo, y el sello de recibido por parte de la Gerencia de Compras. Para cada solicitud de compra se requiere de una solicitud de documentacin anexada para indicar que sean atendidos las cartas y certificados analticos para los medicamentos solicitados. ISSSTE Negativas Se procede directamente a la adquisicin de los productos. a) Para los medicamentos en presentacin sector salud:

Se realiza la solicitud de compra_varios para hacer el traspaso a la Almacn Agrcola a travs de una solicitud de traspaso que se entrega a la Gerencias de Compras Gobierno. En la solicitud de compra se indica la clave del sector salud (presentacin comercial segn corresponda), nombres comerciales, cantidad, condicin de compra (precio costo), condicin de venta, porcentaje de utilidad, destino, fecha de vencimiento en la cual el almacn debe entregar el producto al ISSSTE, nombre del laboratorio, firmas de quien elabora y su supervisor directo, y el sello de recibido por parte de la Gerencia de Compras.

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b) Para los medicamentos generales: Se surten a travs de FANASA o directamente con el Laboratorio y la Gerencia Administrativa de Ventas entrega una solicitud de compra al rea Compras para que realice el trmite de compra mostrando clave, producto, laboratorio, cantidad, precio venta, precio costo, utilidad, cliente y vencimiento. PEMEX PEMEX especifica en su contrato la clave y cantidad mnima y cantidad mxima. Utilizando el comportamiento histrico obtiene un CPM. En el Sistema Integral se verifican las existencias el almacn asignado a PEMEX. Si hay existencias se factura Si no hay productos se le avisa al personal de compras para que obtenga el producto. Privados y Proyecto Hospitales En el Sistema Integral se verifican las existencias en el almacn de existencias para privados o almacn de Proyecto Hospitales. Si hay existencias se procede a facturar Si no hay productos se le avisa al personal de compras para que obtenga el producto. Urgencias para Descentralizados Se verifica las existencias en la Agrcola (presentacin sector salud) o se solicita la compra directa al laboratorio (presentacin comercial y con condiciones especiales de la cotizacin). Se debe respetar el precio de la licitacin. Seguimiento de existencias En el Sistema Integral en la Consulta de existencias verifican hasta encontrar el producto en Existencia real Acciones para los medicamentos recibidos que no cumplen con la caducidad Una vez que llega al medicamento el personal del almacn verifica su caducidad. Si sta no cumple la caducidad especificada en la orden de compra, el personal del almacn lo notifica al Comprador y no libera la factura del proveedor hasta no recibir la carta compromiso de canje. Cuando se entrega la carta compromiso de canje, el Comprador notifica a la Gerencia Administrativa de Ventas que el producto se recibi sin cumplir con la caducidad requerida y le

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entrega una copia de esta carta. La Gerencia Administrativa de Ventas lo notifica al cliente para negociar que el medicamento sea aceptado con esa caducidad. Si el cliente lo acepta, cuando sea conveniente la Gerencia de Compras le emite una carta de compromiso para que si el producto no se desplaza, Frmacos Especializados se compromete a realizar el cambio o canje fsico, o la nota de crdito correspondientes Si el cliente no acepta recibir los medicamentos con esa caducidad, se debe avisar a compras para renegociar con el proveedor o enviar carta de lote nico. Acciones para los medicamentos que estn agotados Si del concentrado correspondiente falt algn producto, el Comprador obtiene la informacin sobre el estatus del producto con el laboratorio proveedor quien enva la carta de agotado con esta informacin, misma que se entrega a la Gerencia Administrativa de Ventas. Es importante que si el producto est agotado se tenga la carta de agotado para evitar las sanciones por no entregar a tiempo el medicamento al Instituto cliente. Se debe notificar y entregar carta de agotado por parte del laboratorio al IMSS y PEMEX. Facturacin Cuando se tienen las existencias reales en el Almacn, se procede a realizar en el Sistema Integral, las siguientes actividades: Registro de Ordenes de Venta en el Sistema El Auxiliar Administrativo de Ventas se encarga de captura el pedido en el Sistema Integral ingresando esta informacin: a) Para el encabezado: i. ii. iii. iv. v. Nmero de cliente Tipo de venta (otras cotizaciones gobierno) Selecciona el listado de precios para ese cliente. Nmero de pedido Fecha de entrega b) Para la informacin de los productos:

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i. ii. iii. iv.

Artculo Cantidad Descripcin genrica Nmero de la partida conforme al pedido Solicitud de factura en el Sistema En el Sistema Integral, el Auxiliar Administrativo de Ventas captura la solicitud de factura: a) b) Nmero de Cliente Nmero de Orden de venta

Debe seleccionar mximo 5 partidas y repetir el proceso hasta tener solicitado todo el pedido. Salidas del almacn por solicitud de factura en el sistema En el Sistema Integral se ingresa el Nmero de Cliente en la pantalla de salidas seleccionando la orden de venta correspondiente. En ella se elige cada producto seleccionado nmero de lote y la cantidad correspondiente. Impresin de previo de factura. En el Sistema Integral en el modulo de impresin previo de factura ingresa el Nmero de cliente y para imprimir el previo de la factura. Revisa en la pantalla, Impresin de previos el status de la captura: 1) terminada / 2) en captura / 3) facturacin Con este previo impreso, el Auxiliar Administrativo de Ventas, valida que todos los datos capturados y registrados estn correctos con el pedido poniendo especial atencin en: partida, medicamento, precio, cantidades, nmero de pedido, plazos de entrega, entre otros. Si encuentra errores, ingresa al modulo de solicitud de facturas y realiza los ajustes correspondientes e imprime nuevamente el previo para asegurarse que sea correcto. Para las facturas de PEMEX no es necesario imprimir el previo de factura. Impresin de factura original Cuando el previo est correcto se pasa a impresin de la factura original con el Facturista quien realiza lo siguiente:

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a) b) c) d) e) f)

Recibe de los Auxiliares los previos de facturas (los requeridos) Los ordena por nmero consecutivo de folio. Accesa al Sistema Integral al Men de Ventas / Operacin / Facturacin / Facturacin. Recorre la pantalla buscando el ltimo folio impreso. Verifica que el folio siguiente es el primero de los previos. Alinea la impresora y coloca las formas continuas de las facturas, empezando por el primer

folio verificado. g) Selecciona el formato de impresin, ej: Facturacin para descentralizados, Farmacias Grupo,

Facturacin para Secretaria de Marina, PEMEX, IMSS Folios etc. h) i) Procede a la impresin fsica de las facturas programadas. Si lo capturado excede de tres renglones, selecciona la facturacin en dos o mas facturas

con folio diferente, segn se requiera. j) La factura se imprime con cuatro tantos: i. Original ii. iii. v. k) -Cliente Copia rosa -Archivo cliente

Copia amarilla -Contabilidad consecutivo fiscal Copia blanca -Cobranza

Retira la copia amarilla de cada juego; forma un consecutivo de Facturacin mensual con las

mismas y las enva a Contabilidad con carta y reporte que respaldan que el consecutivo esta completo. l) Entrega las facturas originales as como los juegos restantes a cada Auxiliar que solicit la

facturacin.

Las facturas impresas como mnimo contienen lo siguiente: a) b) No. de Factura Datos de Frmacos Especializados

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c) d) e) f) g) h) i) j) k) l)

Datos del cliente Fecha No. Pedido Condiciones Unidades Descripcin (unidad, lote, laboratorio, caducidad, cantidad) Precio Unitario Importe Total Partida presupuestal y nmero de requisicin (si aplica)

m) Lugar de entrega (si no se especifica en otro lugar) n) Nmero de Negativa para el caso de ISSSTE Negativas

Integracin de la documentacin anexa a la factura Cuando recibe las facturas originales, el Auxiliar Administrativo de Ventas obtiene la firma del Jefe Administrativo de Ventas. Saca fotocopias adicionales que anexa con las anteriores. Completa un paquete con facturas, fotocopias de facturas y los siguientes documentos: a) Para Pedidos Delegacionales del IMSS: Copia del pedido de IMSS, Certificado Analtico,

Remisin del Pedido, Carta de autorizacin de distribucin al IMSS emitida por el Laboratorio, Carta garanta de calidad firmada, Carta compromiso de canje, en caso de productos con corta caducidad. b) Pedidos de las Clnicas del IMSS: copia del pedido del IMSS, carta de autorizacin de

distribucin al IMSS emitida por el Laboratorio. c) Para Descentralizados: facturas, fotocopias de facturas, la copia del pedido y carta de

compromiso de canje en caso de ser necesaria.

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d)

Para Secretaras o dependencias de salud: factura, pedido, se anexan remisiones, Cartas de

Autorizacin de Distribucin, Certificado Analtico y Carta Compromiso de Canje cuando se requiera por estar entregando producto con menor caducidad. En caso de faltar algn documento el Auxiliar de Administrativo de Ventas lo solicita a compras. Autorizacin de Crdito y Cobranza Cuando se tiene la documentacin completa, el Auxiliar de Administrativo de Ventas la entrega al rea de Crdito y Cobranza. El Auxiliar de Crdito y Cobranza: a) b) Coteja los datos de la factura contra pedido. Revisa el estado de crdito de cada cliente y solo libera las facturas de clientes con saldos al

corriente y dentro de su limite de crdito c) Avisa la Gerencia Administrativa de Ventas o al Representante de Ventas en caso de no

liberar alguna factura para que ellos informen al cliente. d) Retiene una fotocopia de las facturas liberadas, firma de autorizado y regresa los otros

documentos al Auxiliar Administrativo de Ventas. Entrega de la factura al Almacn Roma para su surtimiento El Auxiliar Administrativo de Ventas Elabora una hoja de Entrega de documentos al Almacn en dos tantos y entrega todos los documentos al almacn. El Personal de Almacn recibe los documentos, los coteja y firma de recibido en un tanto de la hoja de Entrega de documentos al Almacn. .

El Personal del Almacn procede a efectuar la preparacin del pedido, empaque, embarque y entrega del mismo Entregas parciales Cuando Frmacos no est en posibilidad de entregar un pedido completo, debe informar al Instituto las razones por las cuales no se puede hacer la entrega completa del pedido. Esta informacin es soportada con la carta de agotado del laboratorio fabricante. Para el caso de PEMEX, los productos que queden pendientes de entrega se incluyen en un reporte de productos agotados (no. Pedido o contrato, producto, cantidad, y observaciones) que se le entrega al Responsable del Hospital o Farmacia de PEMEX.

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El Representante de Ventas debe negociar con el cliente la prorroga de entrega de ese producto. Cuando el producto llega al almacn, es facturado como se menciona en las secciones anteriores de este procedimiento. Seguimiento y aseguramiento de la entrega oportuna del pedido Es responsabilidad del Jefe Administrativo de Ventas, coordinar con el Jefe de Almacn Roma las entregas de los pedidos en los tiempos establecidos. As mismo debe estar informado de cualquier contra tiempo, rechazo o problema presentado en la entrega de un pedido. El Jefe Administrativo de Ventas es responsable de llevar el control de los pedidos del IMSS utilizado el una bitcora de recepcin de pedidos para el IMSS donde se indica: a) b) c) d) e) f) g) h) Instituto Nmero de pedido Plazo de entrega Fecha y hora de Recepcin del pedido Fecha de entrega al Almacn Clave Cantidad Descripcin

6). Sistema integral de administracin NOOR (ERP) Grupo Frmacos invierte en un gran proyecto el sistema NOOR como una oportunidad de lograr que todas las empresas de Grupo Frmacos trabajen de forma coordinada y es esto el objetivo de NOOR, unificar en un solo sistema que interactu con Finanzas, Compras, Ventas e Inventarios, adems de la consolidacin y validacin de informacin para obtener resultados al instante para la toma de decisiones de cada sucursal en coordinacin con todo el corporativo. Una empresa que se preocupa por la automatizacin de sus sistemas es una empresa visionaria, que pretende el xito. crecimiento. Esto marca el esfuerzo y el trabajo del Grupo Frmacos, se observa el

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El proceso de cambio en el que la empresa permanece y trasciende ha motivado a sus dueos a implementar un proyecto que ha denominado como NOOR. NOOR es un proyecto que tiene como objetivo la institucionalizacin de todas las empresas que integra el Grupo Frmacos Especializados. Los dueos bautizaron al proyecto con el nombre de NOOR en honor a la abuela paterna de la duea de la empresa y al significado que tiene, en rabe quiere decir LUZ. un nuevo camino con un mejor futuro para Grupo Frmacos. Este proceso la empresa lo fortalece: a) Utilizando tecnologa de vanguardia (ERP) que les permita administrar mejor su negocio b) Orientacin a procesos c) Optimizacin de todos los recursos disponibles mayor productividad d) Profesionalizacin de la funcin de su estructura e) Generacin de sinergias entre las empresas del Grupo f) Garantizar, a travs del tiempo, la permanencia de las empresas en el mercado Ella define este proyecto como: Una nueva luz para nuestro futuro desarrollo. Este proyecto es la luz que alumbra

Para iniciar este proceso la empresa decidi buscar una mejora en los procesos administrativos soportados por tecnologa de vanguardia. El Consejo de Administracin eligi Oracle como el software del ERP que facilite la automatizacin de sus procesos de trabajo; y a los servicios de consultora de esta empresa, para que lleve a cabo la implantacin tecnolgica en 4 de los ciclos de nuestra operacin: 1. Finanzas 2. Compras (Egresos) 3. Ventas (Ingresos) 4. Inventarios (Cadena de Suministro) El Vicepresidente regional de Oracle, Victor Sanchez comento: La inversin que hace Grupo Frmacos busca soportar el desarrollo del negocio, enfrentar la competencia, contar con inversin rentable, reducir costos y crear estrategias de participacin de mercado. Estos temas se pueden desarrollar si la empresa cuenta con informacin confiable.

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Una tecnologa de este tipo significa la oportunidad de dejar atrs las etiquetas y lograr que todas las empresas de Grupo Frmacos trabajen en forma coordinada, no como unidades independientes. El objetivo de ERP es estandarizar lo posible para obtener mayor productividad. La idea es partir de un sistema publico para las diferentes unidades de negocio; una sola base de datos asegura consistencia en la informacin y en todo lo que esta a su alrededor.Victor Sanchez Las Ventajas que obtiene la organizacin con la implantacin de este Sistema Integral de Administracin NOOR son: 1) Avanzar en el proceso de institucionalizacin. 2) Formalizacin de procesos de trabajo, reglas de negocio y estructuras organizacionales ms eficientes. 3) Contar con una herramienta nica fuente de informacin oportuna y confiable. 4) Informacin para agilizar nuestra toma de decisiones. 5) Contar con procesos de trabajo ms sencillos. 6) Mejorar la comunicacin entre las Empresas. 7) Reducir actividades operacionales. 8) Reduccin de costos y una mejor visualizacin de los aspectos ms importantes para la empresa. 9) Lograr sinergias y optimizacin de recursos. 10) Demandar talento humano, incluyendo un modelo de competencias segmentado por funcin y para cada nivel de la organizacin. 11) Trabajar como un solo equipo en: a. Identificacin de requerimientos b. Estandarizacin de procesos c. Soluciones operativas que apliquen para todo Grupo Frmacos

Figura 4. ERP Oracle en Grupo Frmacos

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