DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnstico organizacional es el estudio necesario para todas las organizaciones que se encargan de evaluar la situacin de la empresa, sus conflictos esto es qu problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dnde puede llegar y vas de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podra decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organizacin a travs de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la bsqueda que ha encausado el hombre racional a la prosperidad. El socilogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se definen a s mismos por dar paso a la unin de una motivacin generalizada. La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que la forman nacen con la llegada de la revolucin industrial, crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican., entonces no slo existe la preocupacin por la creacin de nuevas organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos trminos, terminarlas si as se requiere y volverlas a crear. Diagnstico y desarrollo organizacional Una de las aplicaciones del diagnostico organizacional, mas adoptada por las organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene acerca de la situacin por la que atraviesa la empresa, la evaluacin de los resultados despus de la implementacin de las propuestas. Existen un sinnmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico a cierta empresa, entre ella encontramos: 1. El crecimiento de la organizacin, esto es que la organizacin ha incrementado sus activos, ventas y personal debido a que ello es un cambio enorme, es necesario conocer el impacto de ste crecimiento en todas las reas de la organizacin. 2. El atraso de la organizacin, mientras unas empresas dan enormes pasos al unsono con la tecnologa existen muchas otras que se estancan y se posicionan en lugares cerca de la extincin, por ello en estos casos es ms que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo as la necesidad de un diagnostico organizacional. 3. La oferta de calidad, en esta necesidad de aplicar un diagnstico organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles de productos que cubren una misma necesidad. 4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la aparicin de tecnologa de punta que promete mayor productividad y calidad, la innovacin que cada empresa debe decidir hacer los problemas sociales que se gestan y que conforman el entorno de la empresa y finalmente la simple necesidad de la empresa por conocerse y el deseo de generar mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo. Las 5 perspectivas del diagnstico organizacional Perspectiva social: para la perspectiva social el inters se concentra en conocer los efectos que se generan por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cmo ve la sociedad a la organizacin?, en qu la beneficia o en caso contrario en qu la daa y qu sugiere sta? Perspectiva ejecutiva: desde esta perspectiva se entiende la participacin de los socios, dueos o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posicin en el mercado y el uso adecuado de sus recursos. Perspectiva de las reas: sta se refiera a la relacin entre los diferentes departamentos de la organizacin, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la

empresa y la eficiencia de cada departamento y de la organizacin como un conjunto que encierra a los departamentos. Perspectiva de los grupos informales: cada empresa alberga un cierto nmero de empleados, y aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la organizacin, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a intereses ms afines, como el gusto por algn deporte, la religin o preferencias polticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana interaccin de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa. Perspectiva individual: nos referimos as a las expectativas que tiene cada individuo que conforma la organizacin, sin importar rea o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes externos a ella, como lo son proveedores o clientes. Pasos del proyecto de diagnstico organizacional 1. Plantear los Objetivos 2. Elegir la metodologa 3. Programar cada actividad 4. Generar un anlisis de la informacin recabada 5. Dar a conocer las propuestas Existen tres factores importantes en un Diagnstico Organizacional: 1) La situacin de la organizacin respecto a la rama econmica productiva donde se desarrolla. 2) La etapa del ciclo de vida de la organizacin por la que transita. 3) El estilo organizacional que prevalece en la organizacin. Estos factores son importantes tanto para determinar la problemtica como para aportar soluciones. El principal objetivo de un Diagnstico Organizacional es someter a la organizacin a un autoanlisis, mediante exmenes peridicos que permitan identificar los problemas que presenta, y las acciones para resolverlos. Los sistemas de informacin adquieren un rol protagnico en el diagnstico, pues son los que van a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas y corregirlas. El tratamiento con enfoque sistmico de la informacin interna que brota de los procesos de la organizacin, es capaz de identificar la ineficacia de los procesos internos y dar todos los elementos requeridos para disear un sistema de gestin de informacin que se adecue a las caractersticas propias de la organizacin y su interrelacin con el entorno. AMBIENTE GENERAL El ambiente general es el medio ms amplio que incluye a la sociedad, los pases, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etc. Funciona como un contexto amplio que afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genrico, aunque algunos puedan experimentar ms influencias y presiones que otros. As, todas las organizaciones estn sujetas a su efecto, generalizado y amplio, que repercute intensamente en todas las decisiones administrativas. El ambiente genrico es el ambiente ms amplio en que ocurren todos los fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociales, legales, culturales, polticos, demogrficos y ecolgicos que influye en las organizaciones. Los componentes del ambiente general son:

Condiciones econmicas: representa la parte del ambiente general que define cmo las personas y organizaciones de una comunidad o pas, y cmo distribuyen y utilizan los diversos bienes y servicios. Condiciones tecnolgicas: representa la parte del ambiente general que incluye nueves enfoques para la produccin de bienes y servicios. Abarca procedimientos o equipos y disponibilidad de la tecnologa en el ambiente, incluidos la investigacin y desarrollo y los avances cientficos. Condiciones sociales: describes las caractersticas de la sociedad en que la organizacin opera. Algunos aspectos importantes del componente social son los valores sociales que prevalecen en cuestiones de derechos humanos, las tendencias en la educacin, las instituciones sociales y los estndares sociales de comportamiento. Condiciones legales: representa la parte del ambiente general que contiene los cdigos legales vigentes. Abarca las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, as como la forma de gobierno predominante. Condiciones polticas: contiene los elementos relacionados con asuntos gubernamentales. Se incluyen el estado general de la filosofa y los objetivos polticos dominantes, los partidos polticos, las representaciones de la sociedad, las actitudes de los gobiernos locales, regionales y nacionales sobre industrias, etc. Condiciones culturales: contiene los elementos relacionados con los valores culturales que prevalecen en la sociedad. Condiciones demogrficas: representan las caractersticas estadsticas de una poblacin. Incluye cambios en el nmero de personas y la distribucin de ingreso entre los diversos segmentos de la poblacin. Condiciones ecolgicas: representan el estado general de la naturaleza y las condiciones del ambiente fsico y natural, as como la preocupacin de la sociedad por el ambiente. AMBIENTE ESPECIFICO El ambiente especifico o microambiente es el ambiente ms cercano e inmediato a cada organizacin. En consecuencia, cada organizacin tiene su ambiente particular de trabajo que constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones y donde obtiene sus insumos y coloca sus productos y servicios. Esto significa que en el ambiente de trabajo se encuentran los mercados utilizados (mercado de proveedores, mercado financiero, mercado laboral, etc.) y los mercados atendidos por la organizacin (mercado de clientes). El ambiente especifico o ambiente de trabajo est constituido por los siguientes elementos implicados directamente en cada organizacin: Proveedores Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos, energa, servicios e informacin a la organizacin. Los proveedores ofrecen recursos, como capital, materias primas, mquinas y equipos, tecnologa, conocimientos, publicidad, servicios jurdicos, contables, etc. El componente proveedor es el segmento del ambiente de trabajo que incluye todas las variables relacionadas con individuos u agencias que proporcionan los recursos necesarios para que las organizaciones puedan producir bienes y servicios. Clientes Elemento que compran o adquieren los productos o servicios, es decir, absorben las salidas y los resultados de la organizacin. Los clientes se pueden llamar usuarios, consumidores, contribuyentes o incluso patrocinadores. El componente consumidor es el segmento del ambiente de trabajo compuesto de los factores relacionados con aquellos que compran productos y servicios ofrecidos por la organizacin. Servir a los clientes y, sobre todo, atraerlos es la ms importante tarea actual de la organizacin.

Competidores Elementos que disputan las entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) de la organizacin. Los competidores desarrollan estrategias no siempre esperadas ni conocidas, para ganar espacio y dominio, e intervienen en el ambiente de trabajo, generando incertidumbre en cuanto a sus decisiones y acciones. El componente competitivo es el segmento del ambiente de trabajo compuesto de aquellos a los que se enfrenta la organizacin para obtener recursos. Agencias reguladoras Elemento que regulan, norman, monitorean, evalan o fiscalizan las acciones de la organizacin. Son los rganos fiscalizadores del gobierno, los sindicatos, las asociaciones de usuarios, asociaciones de clase, asociaciones de proteccin al consumidor, grupos de inters y todas las entidades de tipo regulador. El componente regulador es el segmento del ambiente de trabajo que monitorea el desempeo de la organizacin para limitar, restringir y dirigir sus acciones, reduciendo su grado de libertad y flexibilidad para operar. MATRIZ FODA Es una herramienta de planeacin estratgica que busca diagnosticar las fortalezas y debilidades internas as como las oportunidades y amenazas externas. El anlisis DAFO se basa en el supuesto de que el administrador debe identificar y evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo, para formular una estrategia que concilie aspectos internos y externos, a fin de asegurar el xito organizacional.

Anlisis de la situacin actual de la organizacin.

Para realizar dicho anlisis interno y externo contamos con una herramienta de gran aceptacin por los resultados crticos y objetivos que se obtiene, dicha herramienta es la matriz DAFO. Para qu sirve el anlisis DAFO? El anlisis DAFO nos ofrece datos de salida para conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio. El anlisis est basado en las Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades que posee la empresa, de ah las siglas de su nombre DAFO; se realiza observando y describiendo (es un anlisis cualitativo) las caractersticas de nuestro negocio y del mercado en el cual se encuentra, el anlisis DAFO nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organizacin, las Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis del entorno, grupos de inters, aspectos legislativos, demogrficos y polticos. Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin podemos construir la Matriz DAFO, es la que nos permite visualizar y resumir la situacin actual de la empresa. Con el anlisis DAFO obtenemos una visin global de la situacin real de la empresa, permitiendo maximizar y aprovechar nuestras Oportunidades y Fortalezas, y minimizar o eliminar las Amenazas y debilidades de la empresa. La realizacin del anlisis se consigue mediante entrevistas a los diferentes directivos, ejecutivos y lderes de opinin de nuestra organizacin. ANLISIS EXTERNO

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? ANLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? Matriz DAFO o FODA Debilidades Recursos y capacidades Capacidades distintas escasas Anlisis Ventajas naturales Resistencia al cambio Interno Recursos superiores Problemas de motivacin del personal Oportunidades Amenazas Nuevas tecnologas Debilitamiento de Anlisis Altos riesgos - Cambios en el competidores Externos entorno Posicionamiento estratgico De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como seria el desarrollo de un nuevo producto. COMPETENCIA Es la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin. Las competencias como conjuntos de atributos son propias de los inicios de este enfoque, hoy en da se tienen concepciones ms integrales y transformadoras de las competencias. Una de las propuestas es la del enfoque socio formativo, que plantea que una competencia es una actuacin integral para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y compromiso tico, articulando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer (Garca Fraile et al, 2009; Tobn, 2010). LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, rea y organizacin; como tambin desarrollar al ser humano. Las competencias son el mejor modelo es el de los niveles de dominio, que consiste en abordar las competencias por niveles, de acuerdo con los procesos organizacionales ms que con los puestos, para lo cual se tienen cuatro niveles: nivel inicial - receptivo, nivel bsico, nivel autnomo y nivel estratgico. Una competencia Fortalezas

tiene que ver con un nivel de exigencia profesional o laboral que la valida como tal. y como este nivel de exigencia esta en continuo cambio, la naturaleza misma de la competencia vara y se ajusta a ese patrn de exigencia (productividad). ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA Una Competencia es un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta. -Los elementos de una Competencia son: conocimientos, habilidades, actitudes, recursos y normas. -Se caracterizan por: ser cualidades profesionales, manifestadas en conductas y relacionadas con un rendimiento de xito, definidas de forma precisa, codificable y dinmica. Para identificar las competencias en una organizacin, primero hay que recoger informacin va entrevista, despus analizar a la misma y elaborar las matrices de competencias que sirvan como material para realizar los Focus Group, y por ltimo, describir y seleccionar las competencias de la organizacin, buscando el consenso en la dinmica grupal antes mencionada. Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias, es preciso que estn presentes los siguientes elementos: Saber.- Conjunto de conocimientos que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la Competencia. Saber hacer.- Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. Estamos hablando de habilidades y destrezas. No basta con que la persona conozca las tcnicas e instrumentos de gestin del tiempo, sino que es preciso que sepa aplicarlos a su situacin de trabajo particular. Saber estar.- No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organizacin, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. Querer hacer.- La persona deber querer llevar a cabo los comportamientos que componen la Competencia; estamos hablando de aspectos motivacionales. Poder hacer.- Este aspecto hace referencia a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la Competencia. Los componentes sealados presentan algunas caractersticas importantes: a. Actan conjuntamente sobre la conducta, sobre los comportamientos, por lo que aunque se han explicado por separado para facilitar su comprensin, no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos a cada comportamiento concreto. b. No son independientes entre s, por lo que, se est ante una situacin de prediccin mltiple (regresin mltiple), en la que las variables predictivas presentan unos determinados niveles de correlacin entre ellas, adems de, con el criterio (el rendimiento o la seguridad en el trabajo, por ejemplo). c. Las interacciones que se producen entre estas variables, en su influencia sobre el rendimiento, no se conocen lo suficiente como para poder hacer predicciones exactas.

BIBLIOGRAFA: Administracin proceso administrativo Por: Adalberto Chiavenato Tipo de Producto: Libro Editorial: Mcgraw-hill (Ao: 2000, 3 edicin) ISBN: 9584101617 Idioma: Espaol Estado: Nuevo Comportamiento Organizacional Por: Robbins Coulter Tipo de Producto: Libro Editorial: Pearson (Ao: 2004, 10 edicin) ISBN: 9702604230 Idioma: Espaol Estado: Nuevo Administracin Por: Robbins Coulter Tipo de Producto: Libro Editorial: Pearson (Ao: 2005, 8 edicin) ISBN: 9702605555 Idioma: Espaol Estado: Nuevo Administracin una perspectiva global y empresarial Por: koontz odonnell Editorial: McGraw-Hill Nmero de Edicin: 1 Ao de Edicin: 2008 Idioma: Espaol Estado: Nuevo ISBN: 9701065247 ISBN 13: 9789701065242

Diagnostico organizacional ISBN 9789701510971 Autor RODRGUEZ M. DARO Editorial ALFA OMEGA GRUPO EDITOR Peso 0,42 Kg. Edicin 2005, en Rstica 236 pginas Edicin Nmero 6 Idioma Espaol