Taller de Comportamiento Humano en las Organizaciones

Unidad I

1.1 Psicologa
La psicologa (psico alma o actividad mental, y logatratado, estudio) es la ciencia que estudia la conducta o comportamiento humano y los procesos mentales. La Psicologa explora conceptos como la percepcin, la atencin, la motivacin, la emocin, el funcionamiento del cerebro, la inteligencia, la personalidad, las relaciones personales, la consciencia y el inconsciente. La Psicologa emplea mtodos empricos cuantitativos de investigacin para analizar el comportamiento.

La psicologa social
es el estudio cientfico de cmo los pensamientos, sentimientos y comportamientos de las personas son influenciados por la presencia real, imaginada o implicada de otras personas. La Psicologa Social puede ser definida tambin como la

ciencia que estudia los fenmenos sociales e intenta descubrir las leyes por las que se rige la convivencia.

Investiga las organizaciones sociales y trata de establecer los patrones de comportamientos de los individuos en los grupos, los roles que desempean y todas las situaciones que influyen en su conducta. Todo grupo social adopta una forma de organizacin dictaminada por la misma sociedad con el fin de resolver ms eficazmente los problemas de la subsistencia.

1.2 El aparato Psiquico

para Freud el aparato psquico se divide en

tres instancias: El ello El yo El sper yo

Ello
Todos los sectores del ello son inconscientes. Esta constituido por la totalidad de los impulsos

instintivos. Gran parte del ello esta formado por elementos arcaicos, es decir, todo lo heredado, lo que ha trado el hombre genticamente desde su nacimiento. contradicciones; ignora los juicios de valor, el bien y el mal y la moral. Unicamente trata de satisfacer sus necesidades instintivas segn el principio del placer. El Ello se rige nicamente por el principio del placer, solo busca satisfaccin inmediata al margen de cualquier consideracin como la supervivencia, la defensa de los peligros, los principios morales o la convivencia social.

No se ve afectado por l tiempo ni perturbado por las

Yo
El Yo es lo conciente. Es el yo coherente

encargado de coordinar funciones psquicas e impulsos internos, se encarga de manejar el cuerpo, el que recoge las percepciones, el que ordena y coordina. Por otro lado es el encargado de reprimir a lo inconsciente los procesos psquicos que no aprueba. Las otras dos instancias psquicas de la personalidad, el Ello y el Superyo, se relacionan con el Yo intentando siempre alcanzar un equilibrio.

Super Yo
Su papel viene a ser el de juez o censor del Yo.

Su accin se manifiesta en la conciencia moral, en la autocrtica, en la prohibicin y funciona en oposicin a la gratificacin de los impulsos o enfrentndose a las defensas que el Yo opone a dichos impulsos.

Es una especie de censura que inspira el

sentimiento neurtico de culpabilidad y autocastigo; es la instancia represora por excelencia, el soporte de todas las prohibiciones y de todas las obligaciones sociales y culturales.

1.3 reas de la conducta

Podra decirse que la conducta es el conjunto de comportamientos observables en una persona. Se divide en tres reas: mente (que incluye actividades como pensar, soar, etc.), cuerpo (comer, hablar) y mundo externo (concurrir a una cita, hablar con amigos).

1.4 La afectividad
Es la susceptibilidad que el ser humano experimenta ante determinadas alteraciones que se producen en el mundo real o en su propio yo. La afectividad, es un conjunto de emociones, estados de nimo, sentimientos que impregnan los actos humanos a los que dan vida y color, incidiendo en el pensamiento, la conducta, la forma de relacionarnos, de disfrutar, de sufrir, sentir, amar, odiar e interaccionando ntimamente con la expresividad corporal, ya que el ser humano no asiste a los acontecimientos de su vida de forma neutral.

La afectividad por tanto confiere una sensacin subjetiva de cada momento y contribuye a orientar la conducta hacia determinados objetivos influyendo en toda su personalidad.

Unidad II

2.1 Concepto y teora de la motivacin

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin.

2.2 Teoras conductistas de la motivacin

Los conductistas utlizan palabras como "recompensa" o "incentivo" para explicar la motivacion. Una recompensa es un objeto o acontecimiento atractivo que aparece como consecuencia de una determinada conducta.

 El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos.

JERARQUA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW)

Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.

McClelland
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Herzberg
De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin)

2.3 motivacin psicolgica del SUS ACTIVIDADES: Por un lado muchos mexicanos en el trabajo solo es un medio para subsistir "clase lo actitudes conformistas y mexicano oprimida queque sus mas grandeson muymando tiene maspor otro lado la clase privilegiada creas entre sea su poder
y respeto. MOTIVACIONES LABORALES: son los motores de conducta que mueven al individuo a buscar su satisfaccin. Sus necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, autoestima, autorrealizacin.

DIFERENCIAS GEOGRAFICAS: las diferencias surgen debido al clima, en los fros la gente es mas activa para generar, el calor, climas clidos son ms despilfarradores inclinndose a las diversiones.
LA MUJER EN EL TABAJO: tiene mas oportunidad de trabajar, estudiar, tener una vida social. Mas activa pero se encuentra mas preocupada por su familia que por su trabajo.

LA CONTRA PARTE, LOS DIRECTIVOS: el liderazgo que se ejerce es de tipo autoritario o paternalista, que mantiene al personal en actitud de dependencia y de inferioridad y menosprecia sus aportes o habilidades.

2.4 comportamiento humano en Las personas no son recursos que la organizacin consume, que utiliza y elproducen costos.dePor misma forma las personas constituyen un factor de trabajo la el contrario, que el mercado y la tecnologa. En competitividad,
este sentido, es mejor hablar de administracin de personal con el fin de resaltar la administracin con las personas como socios, y no sobre las personas como meros recursos. Desde esta perspectiva se destacan tres aspectos fundamentales:

Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s. Las personas no como meros recursos organizacionales. Las personas como socios de la organizacin, capaces de llevar a sta a la excelencia y el xito.
En esta perspectiva se genera el respeto, la solidaridad, el buen trato, la honestidad y otros valores entre las personas que buscan lograr los objetivos de la empresa, se ofrecen resultados en un ambiente laboral provechoso para la administracin.

2.5 Motivacin y satisfaccin Laboral

La motivacin laboral parte de una serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfaccin de stas a travs de realizaciones externas concretas de ndole laboral. En tanto a la Satisfaccin Laboral, es la actitud, que facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin. Por ndole la satisfaccin depender de lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que reportar. TIPOS DE MOTIVACION LABORAL Motivacin Intrnseca. Es la que lleva a la satisfaccin de las necesidades superiores, segn la clasificacin de Maslow que son: necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Las personas con un nivel de formacin medio o elevado aumentarn su motivacin si la organizacin mejora sus condiciones. Motivacin Extrnseca. Satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow: las Fisiolgicas y las de seguridad. Se le denomina Extrnseca por que tiende a la satisfaccin de necesidades a partir de aspectos externos, como las retribuciones econmicas.

2.6 Problema Psicosocial de las nuevas tecnologas

Santos (2004) menciona que el avance tecnolgico en el rea industrial ha incorporado como factor estresante la monotona, haciendo nfasis que este fenmeno no es perceptible fcilmente por los individuos en su trabajo.

Unidad III

3.1 Frustracin y Conflicto

Es caracterstica del humano ordenar su comportamiento encauzndolo hacia las metas que considera que han de satisfacer sus impulsos en la bsqueda de los objetivos que persigue. Es frecuente, no obstante, que el hombre no pueda satisfacer ntegramente estos impulsos, ya sea por circunstancias ajenas a su voluntad o, tambin, por causas imputables a l mismo. En ocasiones pretendemos alcanzar determinadas metas y, al no lograrlo, experimentos un desajuste de orden psquico que pude manifestarse en forma de frustracin o de conflicto. Pueden existir restricciones dentro del orden social o del econmico y hasta del poltico e incluso de tipo fsico o mental, que nos impidan alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto. Cualquiera que sea la causa que imposibilite la satisfaccin de nuestros impulsos, el resultado siempre ser el desajuste emocional que se ha de manifestar en forma de frustracin o de conflicto que nos producir el estado de ansiedad que puede llevarnos a la utilizacin de los mecanismos mentales de defensa y evasin que pongan en peligro nuestro desarrollo emocional.

3.2 tipologa de los conflictos

Conflicto de atraccin-atraccin. Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Conflicto de evasin-evasin. Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser ms de dos Conflicto de atraccin-evasin. Un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo.

Otras clasificaciones:
1.- Latente (existe pero no se manifiesta claramente). 2.- Manifiesto (se manifiesta de forma patente). o Intrapersonales: Son de raz interior en la persona (valores, circunstancias ntimas,). o interpersonales : El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos. o lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original. o lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.

 Identificacin. Es lo contrario de la represin. La persona establece aqu una relacin entre ella misma y otro personaje o grupo (normalmente con ms fama que la persona que utiliza este mecanismo) de forma que participa de la gloria de aquel y evitar sentirnos incompetentes. Se emplea a menudo como una forma de autodefensa en situaciones donde el sujeto se siente totalmente desvalido.

3.3 Mecanismos de defensa

La proyeccin. Atribuye a otras personas u objetos los sentimientos, impulsos o pensamientos propios que resultan inaceptables para el sujeto. Se proyectan los sentimientos, pensamientos o deseos que no terminan de aceptarse como propios porque generan angustia o ansiedad, dirigindolos hacia algo o alguien y atribuyndolos totalmente a este objeto externo. Por esta va, la defensa psquica logra poner estos contenidos amenazantes afuera.
Represin. es un concepto central del psicoanlisis que designa el mecanismo o proceso psquico del cual se sirve un sujeto para rechazar representaciones, ideas, pensamientos, recuerdos o deseos y mantenerlos en el inconsciente.

 Negacin. se denomina as al fenmeno mediante el cual el individuo trata factores obvios de la realidad como si no existieran. Ejemplo: cuando una persona pierde a un familiar muy querido, como por ejemplo su madre, y se niega a aceptar que ella ya ha muerto y se convence a s mismo de que slo est de viaje u otra excusa.
Racionalizacin. es la sustitucin de una razn inaceptable pero real, por otra aceptable. Ejemplo: un estudiante no afronta que no desea estudiar para el examen. As decide que uno debe relajarse para los exmenes, lo cual justifica que se vaya al cine a ver una pelcula cuando debera estar estudiando. Sublimacin. Aqu el impulso es canalizado a un nuevo y ms aceptable destino. Se dice que la pulsin se sublima en la medida en que es derivada a un nuevo fin, no sexual, y busca realizarse en objetos socialmente valorados, principalmente la actividad artstica y la investigacin intelectual. Ejemplo: el deseo de un nio de exhibirse puede sublimarse en una carrera vocacional por el teatro.

Unidad IV

4.1 Concepto y Caractersticas de los grupos Primarios

Los grupos primarios son una agrupacin de personas unidas por lazos de afecto mutuo o parentesco que genera actos informales y espontneos: clubes de lectores, clubes para jugar canasta o cartas, pandillas, fiestas de cumpleaos, etc. Estas relaciones no son contractuales por lo que con la misma facilidad con que se inician, desaparecen, a travs de los cambios de la educacin, el trabajo, la residencia, etc. A pesar de las exigencias obligaciones que se impongan a los miembros de los grupos primarios estos no alcanzaran a ser contractuales ni a perder su voluntariedad. Proporcionan al hombre un tipo de seguridad emocional muy importante, aunque exista una tendencia a su desaparicin o a jugar un papel cada vez menos dentro de la sociedad urbana. Las caractersticas del grupo primario son: el contacto directo, entre sus miembros, con fuertes vnculos emocionales y estrechos lazos de afecto.

4.2 Grupos Formales e Informales

Grupos Formales Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Grupos Informales En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

4.3 La dinmica de los Grupos

La Dinmica de grupo es una designacin sociolgica para indicar los cambios en un grupo de personas cuyas relaciones mutuas son tan importantes que se hallan en contacto los unos con los otros, y que tienen un elemento en comn, con actitudes colectivas, continuas y activas.

4.4 Roles grupales y liderazgo

Roles referidos a la tarea del grupo: *El iniciador contribuidor *El buscador de informacin *El buscador de opiniones *El dador de informacin *El coordinador *El orientador *El evaluador *El impulsor *El registrador Roles relacionados con la construccin y manutencin del grupo: *El reforzador *El armonizador *El abridor de puertas *El observador comentador *El seguidor Roles individuales *El agresor *El chivo expiatorio *El defensivo *El bloqueador *El callado *El manipulador *El buscador de reconocimiento *El buscador de ayuda *El intrascendente

Liderazgo
El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Los lderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos compromisos: la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones. No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero lder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral. Debiendo de predicar con el ejemplo.

4.5 Liderazgo: realidad y mito

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Unidad V

5.1 cambio y resistencia al cambio

El cambio y mentalidad implica la sustitucin de algo viejo por algo nuevo, por lo que si se ve de ese modo suele estar cargado de connotaciones positivas; aunque tambin implica la incertidumbre de una situacin desconocida, por lo que se si se ve de ese otro modo se carga de connotaciones negativas. Los cambios sociales pueden tener lugar tanto lentamente, con modificaciones graduales en las mentalidades y creencias, o bruscamente, mediante revoluciones.

 Las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.

Resistencia al cambio

5.2 Implantacin exitosa del cambio

Estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visin compartida 3. Generar el compromiso de los lderes 4. Facilitar la participacin del personal 5. Pensar sobre la organizacin en forma integrada 6. Medir el Performance (actuacin)

5.3 liderazgo y cambio organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

 El liderazgo est entrelazado con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. Sobre la base de un trasfondo social insoslayable, los lderes crean, implantan y vigorizan la cultura. Ese rol es particularmente significativo cuando una cultura se vuelve disfuncional. All necesita del liderazgo para el cambio hacia una cultura que resulte funcional ante las nuevas condiciones. No hay cambio cultural sin liderazgo. Si la cultura es disfuncional puede ocurrir que la organizacin no sobreviva o que encuentre el modo de cambiar de cultura En todos los casos, las tareas del cambio cultural abarcan: la definicin del estado actual de la cultura; el desbloqueo de la cultura existente; la redefinicin de la cultura necesaria y posible, el cambio de las pautas culturales; y el rebloqueo de los nuevos valores. Un lder renovador debe tener una percepcin clara del problema de la organizacin; una aguda visin de la cultura disfuncional; una especial motivacin y habilidad para actuar; entrega y compromiso; fuerza emocional; capacidad para cambiar las pautas culturales; y capacidad para implantar en otros el compromiso y la participacin.

5.4 causas del estrs

El estrs laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por problemas de ndole organizacional, el trabajador comienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contexto laboral. En muchas ocasiones el estrs laboral puede ser originado por varias causas y una muy importante es el temor a lo desconocido, ya que muchas veces el trabajador se enfrenta a situaciones inciertas que le generan desconfianza y la sensacin de no estar preparado para enfrentar un problema en la organizacin, por lo que este tipo de situaciones no permiten que exista un desarrollo pleno de la persona por el miedo a equivocarse.

Factores estresantes en el contexto laboral son: o Factores intrnsecos al propio trabajo o Factores relacionados con las relaciones interpersonales o Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional o Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional

5.5 estrs y desempeo en el trabajo

Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia: Absentismo. Rotacin o fluctuacin del personal. Disminucin del rendimiento fsico. Las empresas deben de ser concientes que los que los miembros de su organizacin son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que debe de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitir mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores resultados en el aspecto social y econmico. Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organizacin por lo que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los trabajadores as como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.

5.6 mtodos para manejar el estrs

La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrs. Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estas pueden ser aplicadas de diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar nuevos hbitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solucin a importantes problemas de salud fsica y mental originados por el estrs, sin embargo estos hbitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados. Atencin Individual del Problema Medidas Organizacionales para solucionar el problema

Unidad VI

6.1 Momentos del desarrollo Grupal

1 etapa de auto-centralizacin. Al principio, los miembros del grupo se sienten inseguros y dudan de compartir sus actividades y criterios. Hacen preguntas, no tienen claro el objetivo y las metas, se muestran poco dispuestos, sienten desconfianza y miedo para arriesgarse y hacer algo nuevo y diferente. Durante esta etapa cada individuo est pensando y evaluando si vale la pena establecerse en el grupo. 2 etapa de frustracin y conflicto: Generalmente an no se ha establecido la autoridad, pueden surgir algunos conflictos entre los dirigentes que estn en vas de surgimiento que expresan diferentes necesidades y expectativas del grupo. Para que los miembros puedan sentirse ms seguros, es necesario resolver antes estos conflictos. No logran coordinar mecanismos de accin adecuados, se pierden o desvan de los objetivos, no conocen bien sus propios recursos internos. Muchos grupos se desintegran en esta etapa, porque se desalientan y no saben que estn ya cerca de la tercera. 3 etapa de consolidacin y armona: Poco a poco, los miembros del grupo se conocen entre s y se encuentran trabajando juntos. A partir de ellos se puede ir integrando el grupo, creando un ambiente favorable al dilogo, en cuyo caso el grupo podr llegar a un acuerdo sobre su propio comportamiento. Un signo es cuando se comienza a superar la etapa del "bla-bla", se establecen las normas y procedimientos, se organiza el trabajo, algunos proponen mtodos de reflexin y otros, planes de accin concreta: est naciendo el grupo. 4 etapa de auto-afirmacin individual y grupal: Puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y autocrticos, y se vean a s mismos dentro del grupo. Cuando llegue esa etapa se estar poniendo el nfasis en la solucin de los problemas y en la regulacin de los procesos del grupo. Lo anterior no significa sumisin o compromiso. El grupo emprender frecuentes evaluaciones, tanto del programa de trabajo y del comportamiento global como del comportamiento de los individuos que lo forman.

6.2 Roles y liderazgo: en la familia y en el trabajo

Se pueden clasificar los roles que cada individuo desempea dentro de su grupo familiar o laboral entre positivos y negativos. Entre los roles positivos estn: * El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan. * El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales. * El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas de los sentimientos. * El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo. * El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un sabelotodo. * El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del grupo. * El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo. * El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo. * El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.

Roles negativos
el agresor el que obstruye el que defiende intereses ajenos al grupo el que busca que todos le digan lo bueno que es (para satisfacer su autoestima) el negligente (alardea de su falta de compromiso con el grupo) el que se confiesa (aprovecha la oportunidad que le da el ambiente positivo del grupo para expresar sentimientos personales que no tienen nada que ver con la tarea explcita) el dominador (no deja hablar a los dems y se enoja si no hacen lo que propone) el que busca ayuda (espera encontrar una respuesta protectora expresando inseguridad, confusin personal o desprecindose a s mismo).

6.3 liderazgo y cambio organizacional

Ver tema 5.3

6.4 Naturaleza del liderazgo

El liderazgo en la admn. No lo es todo; los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un lder dbil y de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder: Poder para recompensar. Poder coercitivo. Poder legitimo. Poder de referencia. Poder del experimento. Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas.

El lider y el jefe

Tipos de lder
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

6.5 liderazgo y personalidad

En distintas situaciones, algunas personas siempre son agradables, mientrasque otras son temperamentales o agresivas. Cuando explicamos estecomportamiento, solemos decir que alguien tiene una personalidadagradable o que tiene una personalidad agresiva. Este es el uso ms comndel termino personalidad, y se refiere a los patrones de conducta de unindividuo, as como a la forma en que otros ven a esa persona. Sin embargo,ese trmino tambin tiene otro significado ms profundo. Personalidad es elconjunto de caractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan un patrn de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno. Los lderes que entienden como difieren las personalidades de los individuos utilizan ese conocimiento para mejorar laeficacia de su liderazgo.