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El_ Modelo_ De_ Las_7 S de Mc Kinsey

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Una herramienta para el análisi interno en Planificación estratégica
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Harvard Business School Alineamiento Organizacional: El modelo de las siete ‘S’ Introducción Los lideres son los arquitectos

de una organización. Tal como los arquitectos necesitan de los planos para construir una casa, los lideres necesitan los planos para diseñar organizaciones, acomodando las piezas de la org. Para guiar el comportamiento de la gente – por lo gral. grandes números de personas – a través del cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esto no es una tarea simple. Tome el caso de una compañía de administración de contares. Imagine que Ud. es el líder de esta empresa que su fuente de ventaja competitiva sea un ejemplar servicio a los clientes. Como Ud. consigue gente que provea tal servicio? Pagará entonces en función de la satisfacción de cliente? Ud. Invertirá en el desarrollo de programas de entrenamiento para el servicio al cliente? Ud. Solo reclutara personal con una orientación al servicio? Donde debe poner el énfasis? Ahora, considere que la compañía tiene dos oficinas. Como las administra? Como las coordina? Suponga que Ud. Quiere gerentes en cada oficina para que atiendan los negocios locales, y al mismo tiempo estar dispuestos a trabajar con la otra oficina para atender a los clientes globales. Que clase de estructuras de reporte y sistemas de administración de información motivaran a la gente a hacerlo? Que valores compartidos deben disponer a la gente a integrar las perspectivas locales y globales? Y como Ud. alentará a las personas a adquirir esos valores? Estas son solo algunas de las |MYRIAD| preguntas que típicamente enfrentan a un líder que está tratando de diseñar una organización o un consultor abocado a mejorar la efectividad de una organización. Pero, por donde comenzar? El primer paso es pensar acerca de la org. como un todo, y esto requiere la comprensión de elementos que contribuyen a su efectividad. Este articulo ofrece un esquema – el de las 7 eses – que los lideres y consultores han encontrado extremadamente útil en sus esfuerzos para diseñar organizaciones y diagnosticar problemas que le ocurren. El modelo de las 7-s El esquema de las 7-s es una herramienta para análisis y acción. Surge de un flujo de investigación que ha buscado identificar el mejor camino para administrar y organizar compañías, culminando con un equipo de consultores de McKinsey & Company, la escuela de negocios de Harvard y profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando el esquema de las 7-s- Una serie de estudios realizados por mas de tres décadas llegó a las siguientes conclusiones: 1. No hay un único mejor método de organizar 2. La organización ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo rodea 3. Una organización es un sistema complejo con elementos interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la organización 4. Hay siete elementos claves de una organización que son criticas para entender la efectividad de la organización: estrategia, estructura, sistemas, personal (staffing), habilidades, estilo y valores compartidos 5. Para ser efectiva, una organización debe tener un alto grado de ‘ajuste’, o alineamiento interno , a través de esos siete elementos; esto es, cada ‘S’ es consistente, y refuerza a las otras ‘S’ La figura 1 muestra el esquema de las siete ‘S’. Este esquema es usado ampliamente por lideres y consultores. Como dijo un observador de los procesos de administración: “el esquema de las siete ‘S’ ha encerrado el pensamiento de una generación entera de administradores’

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un producto del mercado o 2 . o debe ser. En la estructura divisional. matriz y red . y otro es responsable de las ventas. Como Waterman. por ej manufactura.Primero. en la cual un individuo es puesto a cargo de cada función o al mando de actividades que deben ser consumadas por la org para mejorar su negocio. y conformar la estrategia a largo plazo para la compañía. que pueden ser organizadas por producto. desarrollo de nuevos productos. la manera de la organización de decir: “Acá esta la manera en que crearemos valores únicos” ’ Algunas cuestiones claves • Cuales son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. servicio.. investigación y desarrollo. liderazgo técnico) • Cuales con las claves prioritarias de la estrategia de la compañía? (Por ej. son coordinados Una función clave de la estructura es focalizar la atención de la gente en que necesita para lograrlo. o sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes. Este tipo de estructura funciona bien cuando la organización es pequeña y se encuentra en un entorno relativamente estable que no demanda mucha coordinación entre las diferentes funciones. (por ej. Costo. divisional. En la primera mitad del siglo 20. diversas funciones se agrupan en divisiones. Las organizaciones a menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema. El agrupamiento básico de actividades y relacionamientos de reporte dentro de sub-unidades organizacionales. En la forma pura de la estructura. La mas común de estas es la estructura funcional.. o segmento de mercado. Esto se consigue definiendo que trabajo hay que hacer y a quien asignar esa labor. Esto puede ser. Por estrategia nos referimos a las acciones que una organización toma para obtener una ventaja sustentable sobre la competencia. penetración en nuestros mercados. adoptar una estrategia de bajo costo a través de producción económica. cada una de las siete eses se discutirá mas adelante. Existen cuatro estructuras básicas: funcional. y la autoridad es distribuida. Las oficinas corporativas son responsables por la ubicación de recursos para cada división. mejorar el servicio el cliente) Estructura El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen. entonces. Los mecanismos por los cuales las actividades de los miembros de la org. Por otra parte. cada división contiene todas las funciones necesarias. coordinar actividades a través de las unidades. Estrategia Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda. and Phillips dijeron. Mientras que departamentos separados ayudan a desarrollar un profundo conocimiento en cada área funcional. ‘La estrategia es. la de diseño y la de marketing. calidad. y ambas reportan al presidente. por ejemplo. un problema común en el proceso de desarrollo de productos es la muy poca coordinación que existe entre la gente que trabaja en manufactura. geografía. Por ej. marketing. esto también hace difícil el hecho de coordinar actividades a través de departamentos disímiles. muchas compañías se organizaron de esta manera. alguien lidera el sector de manufactura. Peters. Típicamente. Un desafío importante para los lideres es balancear la necesidad de la especialización con la necesidad de la integración. Otra estrategia corporativa puede ser conseguir una gran diferenciación de los productos a través de características distintivas o ventas innovadoras y aproximaciones de servicios. la estructura permite a una división actuar rápida y eficazmente ante las amenazas y oportunidades relacionadas a su interés. Luego concluiremos con una ilustración de cómo el esquema debe ser usado.

ambas estructuras son implementadas en forma simultánea. La clave para los lideres es entender en que estructura pueden llevar a su gente a focalizar su atención en determinados aspectos e ignorar otros. que una organización usa para administrarse en una base diaria. La principal ventaja de esta estructura es que rápidamente se puede adaptar y reconfigurar a si misma en tiempos de cambios rápidos. equipos de proyecto). Hirschhorn y Gilmore apuntan que. hoy están introduciendo equipos de funcionalidad cruzada (todos hacen un poco de todo). las ventajas de la experiencia funcional y la autonomía de las divisiones. De todas maneras.una región geográfica) a partir de que tiene todos los recursos disponibles para sí. La potencial fortaleza de esta estructura es que permite a la org recibir los beneficios de ambas estructuras . grupos semi-autonomos que se unen temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr objetivos comunes (por ej. y sistemas de asignación de recursos. relaciones de reporte en una org a menudo indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia. Segundo. Finalmente. Además. y otras relaciones no muy claras que se dan dentro y fuera de la organización. Las org a menudo adoptan variaciones de estas estructuras básicas. así como dejar a la gente sintiendo grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir una carrera en este entorno ‘sin limites’. formales e informales. Asociaciones entre vendedores y clientes. provocando confusión e insatisfacciones La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos métodos anteriores. Una consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones tenga a un mismo cliente. expectativas e influencia. los gerentes deben desarrollar mutua confianza. Tercero. En la matriz. alianzas con competidores. de todas maneras. sistemas de información. la estructura de red a ganado fama en la ultima década. Y además . Sin embargo. presupuestacion. puede no ser claro en definir quien tiene el control. Pierde economías a escala (¿?) debido a que cada división posee sus propios recursos. mas que en una posición formal. la autoridad tiente a estar basada en la experiencia y recursos de uno. tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atención y sobre la cual se actuará. incluyendo los sistemas de control de administración. Para que la matriz funciones. Todavía uno de los más grandes impedimentos para el éxito de dichos equipos es un sistema de compensación que premie la performance 3 . los gerentes funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la org y los empleados reportaba a ambos. Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la org porque en ellos esta la atención de los gerentes. la ausencia de limites claros pueden llevar a la confusión y a los conflictos acerca de quien está a cargo. Por sistemas queremos referirnos a todos los procesos y procedimientos. la coordinación a través de las divisiones puede ser dificultosa y costosa. los limites no están muy definidos entre la organización y su entorno. y sistemas de distribución. medición de performance y sistemas de recompensa. la estructura matricial a menudo genera grandes niveles de conflicto y ambigüedad. Viene en varias formas pero comparte pocas características. la red es en forma implícita relativamente pequeña (¿?). planeamiento. Algunas cuestiones claves • Que es la forma estructural básica? • Cuan centralizada o descentralizada es la organización? • Cual es el status y poder de las sub-unidades organizacionales? Sistemas El proceso y los procedimientos formales usados para administrar una organización. Primero. esta estructura presenta dos desventajas. Considere el hecho de que varias org. La información que la gente recibe y como esta está dimensionada o medida.

está ampliamente determinada por quienes son las personas y cómo la org. nuevos sistemas de administración de la información. ¿En qué funciones? ¿ Y. oportunidades y contrastes.Pueden ser aptitudes distintivas de gente.. cómo los reclutados son entrenados. calidad por costo o las compañía busca de entrar a nuevos mercado. Argumentan que un factor clave influenciado en el destino de las org. la efectividad org. Algunos teóricos de la adm.? el más débil? ejemplo: entrenamiento de administración? Por identidad profesional. experiencia afuera de la compañía. asignamientos elásticos. por ejemplo. Hablamos del servicio al cliente de la aerolíneas de Singapur. la innovación de 3M. y/o tecnologías. educación. ya sea porque el mercado ha cambiado sus prioridades. no la grupal. convencionales. ¿Dónde están los lideres más fuertes encontrados en la org. ellas representan una oportunidad. y proveerlos con el entrenamiento y las oportunidades de trabajo necesarias para desarrollar su potencial Algunas gestiones claves: • • • ¿Cómo hace la org. Sin embargo las aptitudes pueden actuar como un contraste cuando un nuevo y diferente conjunto de aptitudes son requeridas para competir. Estos atributos representas las aptitudes distintivas (las Skills) poseídas por estas compañías. Skills Las aptitudes distintivas que residen en una org. aptitudes. Estas capacidades están poseídas por la org. Para el límite que las aptitudes pueden ser aplicadas a nuevos mercados. Por ejemplo: 3M ha aplicado su habilidad para innovar con adhesivos a una variedad de mercados. es su habilidad para cultivar distintivas áreas de aptitud o el núcleo de la competencia (competencias core). nacionalidad. selección y socialización. Un exitoso esfuerzo de reeingeniería casi siempre involucra un reacondicionamiento de los sistemas existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas compensatorios. no por cualquier individuo. En este caso la compañía puede necesitar aprender nuevas aptitudes y desaprender viejas aptitudes. sexo. prácticas de administración. dentro de la org. sus entornos. y la administración de procesos de Hewlett Packard. los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios? Por ejemplo: ¿tiene un sistema para monitorear la satisfacción del cliente? ¿Cuáles son los sistemas de administración que son más importantes para el funcionamiento de la compañía? ¿A cuales les debemos prestar más atención?. Como la gente es desarrollada. y cómo sus carreras son manejadas. Si esto es verdad.individual. socializados e integrados. Los observadores compañías a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen mejor. Las aptitudes representan ambas. ¿Cuáles son las características demográficas de un equipo ejemplo: entorno. sistemas. programas de tutelaje. Los enfoques de la organización al reclutamiento. O considere esfuerzos para realizar la reeingenieria de compañías. y nuevos sistemas de ubicación de capital). Ellos típicamente involucran procesos creativos que corren a través de los límites de las org. Staffing La gente. edad. Las compañías de alta performance prestan extraordinaria atención a reclutar a la gente correcta. 4 . Algunas cuestiones claves: • • ¿Tiene la org. Uno de los dichos más comunes en negocios hoy es: “la gente es nuestro valor más importante”. y típicamente han sido desarrolladas a través de curso de los años. para reclutar y desarrollar a su gente? por formal. los desarrolla.

. necesitará adaptar su estrategia con las otras eses si el criterio de compra de sus consumidores cambia a precio............. y cuáles necesita “desaprender”...... por ejemplo........ Algunas cuestiones claves: • • ¿Cómo los administradores top toman decisiones? ¿participatoriamente versus impuesto – hace lo que yo te digo-?... ¿Cómo ellos toman las decisiones? (¿participatoriamente versus impuesto – hace lo que yo te digo-?.. Una org.......... por ejemplo: productos y mercados laborales... El estilo captura como el trabajo se culmina actualmente en una org..................Más allá el banco está equipado con gente con una vasta experiencia técnica... conversaciones informales con consumidores. que persiguen estrategias ( y alinean las otras eses como corresponden) que no son ya viables en un ambiente competitivo. simbólicos actos..... deben estar también alineadas con su ambiente externo....... Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos líderes de la org... A través de un alineamiento interno. y el número de clientes llamados ejecutivos hacen a menudo reflejo del estilo de la org.. pero pocas habilidades de manejar relaciones dentro y fuera de la compañía que rompan con los límites técnicos.) Shared Valures El núcleo o conjunto fundamental de valores que son ampliamente compartidos en la organización y sirven como principios de guías acerca de qué es lo importante....... El más común desalineamiento externo son las org...... en el laboratorio.. tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atención y provee un amplio sentido del propósito.Algunas cuestiones claves: • • ¿En qué actividades de negocio es la compañía buena en su performance? ¿Qué nuevas capacidades necesita desarrollar la org... son otro componente crítico del estilo........ 5 ............. (Falta hoja 7) ..... Usualmente estos valores se comunican de manera simple... en reuniones formales.. perfectamente alineada para competir con una estrategia basada en la diferenciación de un producto.. Al principio de cambios de iniciativas.. Pequeños.. ¿analítica versus emocional?). e incluso puede parecer trivial (dado por hecho) visto desde afuera. Por ejemplo: títulos laborales (empleados versus asociados).... ¿analítica versus emocional? ¿Cómo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo....... para completar en el futuro? Style (Estilo) El estilo del liderazgo de las gerencias top y el estilo operativo en conjunto de la org. ...... entorno sociopolítico. Por ejemplo: ¿Cómo los gerentes utilizan su tiempo? (en reuniones versus caminatas) ¿Dónde ellos ponen el foco de su atención? (¿dentro de la compañía o afuera?) y... las org. Pero para los miembros de la org. . los líderes pueden a menudo hacer pequeños actos simbólicos para simbolizar el comienzo de un nuevo estilo operatorio....... la presencia de un salón de almuerzos ejecutivos.. En ambos casos las áreas top del esquema de las 7 “S” pueden limitar la efectividad en cada compañía..... El estilo dicta las normas que la gente sigue y como deben trabajar e interactuar con sus compañeros y con los clientes. es usado aquí para referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administración...... etc.

los líderes a menudo comienzan esfuerzos de cambio alterando una o más de estas Hard “S”. se puede determinar donde es necesario focalizar la atención. de un análisis de la efectividad org. el modelo no implica algún punto natural de partida para un esfuerzo de cambio. Tercero. pero las investigaciones sugieren que las compañías efectivas tienden a prestar mucha atención a estos factores que a las Hard. 6 .. y típicamente toman más tiempo para hacerlo. analizar porque ellas han ocurrido y explorar ideas para corregir los problemas. Conclusión El esquema es el punto de partida. Estructura y Sistemas (que son referidas como las Hard “S”) son fáciles de cambiar que las otras contrapartidas Ciertamente. Esto es a menudo difícil de realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Style and Shared Valures) son más difíciles de cambiar directamente. Skills. Las Soft “S” (Staffing. y su habilidad para cambiar. cada una difiere en como de fácil sería y directo puede ser cambiada. un líder o consultor necesita identificar las áreas posible de desalinemiento.. cuando es usado como una herramienta por los líderes y consultores para entender las fortalezas y debilidades de las org. Como todos los modelos la precaución y el juicio deben ser usados cuando planeamos inferencias desde el análisis. Administrando el cambio El modelo de las 7 “S” tiene importantes implicancias para la propuesta y evaluación de planes de cambios en una org. • Una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de la org. Apunta al camino a través de cuestiones que pueden necesitar estudios posteriores. • • Mientras un diagnóstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna de las “S”. En algunos casos la variable crítica puede ser el Staffing. no el punto de finalización. Notar que el esquema de las 7 “S”. es a menudo el resultado de no reconocer el rol jugado por cada una de las eses. Los administradores tienden a focalizarse en sólo un de dos elementos. En otros pueden ser los Sistemas o la Estructura que impida la implementación de la estrategia. Un esfuerzo fallido de cambio en la org. por ejemplo. No hay una implicancia o suposición que una “S” tenga más impacto en la efectividad que alguna de las otras “S”. Un líder es capaz de reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande. Muchos analistas aprueban que Estrategia. pueden ofrecer poderosas guías para dirigir la acción de la administración. Todas las 7 variables están interconectadas. e ignorar los otros. sistemas de compensación versus reclutar a la gente correcta.Cuando se enfrenta un problema en el desempeño de una org. Sólo yendo a través del diagnóstico de la alineamiento de la org.

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