Notas Del Analista

2011
El Analista
NOTAS SOBRE MICROFINANZAS
Los 10 ERRORES ms COMUNES en las EVALUACIONES de CRDITO.

Jueves, 04 de Marzo del 2010
a experiencia adquirida a travs del anlisis de un sinfn de operaciones de crdito, durante los 13 aos que estuve vinculado a la banca, me ha permitido identificar parte de los errores ms comunes cometidos al momento de evaluar losestados financieros de los solicitantes de crdito. Un primer error es considerar los ratios de endeudamiento patrimonial sin tomar en cuenta los ratios de cobertura. As tenemos que una empresa puede estar altamente endeudada pero generar el Flujo de Caja Neto suficiente para cubrir sus obligaciones corrientes y por plantear. Un segundo error es aferrarse a los ratios de liquidez sin considerar la composicin de las cuentas del activo. As encontramos que una empresa con una razn corriente elevada y cap de trabajo positivo ital puede paradjicamente tener problemas de liquidez, si sus cuentas por cobrar comerciales son incobrables o de lenta recuperacin y sus inventarios obsoletos o de lenta rotacin. Un tercer error es pasar por alto los ratios de actividad, no contrastando los das promedio de cobro, de pago y de inventarios, con las polticas de cobranza a clientes, de crdito de proveedores y de rotacin esperada de inventarios. Un cuarto error es considerar en el clculo de los ratios de das prome de cobro y pago, las ventas y dio compras totales, cuando deberan ser nicamente las de crdito. Un quinto error es considerar que tener un capital de trabajo elevado es bueno, cuando esto implica mantener un capital inmovilizado y un costo de financiami nto implcito. e Un sexto error es pasar por alto partidas importantes del Balance, como otras cuentas por cobrar, por pagar, etc. Pueden tener sorpresas. Por ejemplo, entregas a rendir cuenta que nunca llegan a efectivizarse. Un Sptimo error es no pedir el desglose correcto de las partidas del pasivo. Generalmente todos los pasivos se registran extraamente a largo plazo, afectando el clculo de los ratios de liquidez y cobertura. Un octavo error es no tomar en cuenta que muchas veces las empresas noregistran todas sus obligaciones con proveedores, peor an si hay cheques diferidos de por medio. Un noveno error es exigir que los resultados acumulados se capitalicen, como si implicara seguridad de algo, cuando en la prctica la empresa puede reducir s capital social cuando quisiera. u Un dcimo error es olvidarse que lo importante es conocer al cliente, lo que implica saber quienes son los accionistas formales e informales de la empresa y cual es su carcter y reputacin. Conclusiones En resumen, en la actual coyuntura de crisis y de contraccin de la actividad econmica, los analistas deben tener especial cuidado al momento de evaluar las cifras de las empresas y no dejar nunca de lado el anlisis cualitativo del negocio.
13 ERRORES ms COMUNES en el OTORGAMIENTO de MICROCRDITOS

Martes, 02 de Marzo del 2010
ace algn tiempo tuve la oportunidad de publicar LOS 10 ERRORES MS COMUNES EN LAS EVALUACIONES DE CRDITO , dirigido a los prestatarios de los segmentos comercial y empresas. En esta oportunidad quiero referirme al segmento MES (PYMES), uno de los mayores generadores del PBI y del empleo en el pas. De acuerdo a mi experiencia, stos son algunos de los errores ms comunes que se cometen en los otorgamientos de los microcrditos y que muchas veces conllevan a su incobrabilidad. Un primer error es exonerar de la firma en el pagar a uno de los cnyuges deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el respaldo patrimonial de la operacin crediticia As . tenemos que cuando el cliente cae en mora, an cuando se trabe una medida cautelar sobre las acciones y derechos de uno de los cnyuges, ante la falta de firma del otro, esta medida no podr ser ejecutada hasta la disolucin de la sociedad de gananci les, dilatndose indefinidamente la recuperacin del a crdito. Un segundo error es la existencia de ms de un Analista de Crdito por cliente. Situacin que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia. Un tercer error es permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular. Un cuarto error es permitir los avales cruzados(t me avalas, yo te avalo). En la prctica, cuando uno de ellos incumple, lo ms probable es que el otro tambin lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres. Un quinto error es otorgar crditos fuera del rea del rea de influencia de la entidadcrediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperacin. Un sexto error es considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los ttulos de posesin o los contratos de compra-venta. En la prctica, estos documentos no seran de utilidad en caso de tratar de iniciarse una medida cautelar, por lo que lo recomendable sera que tratndose de bienes inmuebles inscribibles, los mismos se encuentren debidamente inscritos en el Registro Pblico correspondiente. Un sptimo error es otorgar demasiados prstamos paralelos. Lo recomendable es que slo se otorgue a lo ms: uno para capital de trabajo, otro para campaas (campaa escolar, da de la madre, navidad, etc.) y un ltimo para activo fijo. Un octavo error es otorgar crditos para campaas a plazos demasiado largos, cuando deberan ser cancelables y coincidir con la culminacin de las campaas. Un noveno error es no consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar crditos por cada nego cio. En la prctica; s cae un negocio, caen los dems. Un dcimo error es otorgar ms de un crdito en un mismo domicilio. En la prctica, as en el domicilio exista ms de un negocio (del titular y cnyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja depagar, lo ms seguro, es que los dems tambin dejen de hacerlo. Un onceavo error es no evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crdito. As encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar,tales como, gastos por educacin, por servicios bsicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor. Un doceavo error es no incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensualesde todas las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor.
Un tr err r es no h er segui iento del destino del cr dito. As encontr os que muchos cr ditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o acti o fijo terminan siendo destinados a usos diferentes afectando la recuperaci n del cr dito. Igual podra suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogaci n de deudas. Conclu in? La tecnologa crediticia en el segmento ME nos indica que el microcr dito debe evaluarse, principalmente, por su capacidad de pago, sin embargo, no dice mucho sobre la voluntad de pago del deudor. Segn mi experiencia, la voluntad de pago del deudor puede verse afectada por el propio evaluador, cuando ste otorga mucho ms dinero de lo necesario, sobre-endeuda al cliente, no hace seguimiento al destino del crdito o pasa por alto reglas bsicas en el otorgamiento del crdito; olvidando que el microempresario recin est formando su cultura financiera.
ANLISIS de la LIQUIDEZ en la EMPRESA

na herramienta utilizada comnmente en la evaluacin de la liquidez de una empresa es la razn corriente (Activo Corriente / Pasivo Corriente). Mientras ms alta sea la razn, mejores el resultado de la evaluacin. Nada ms alejado de la realidad, puesto que mientras ms efectivo tenga inmovilizada la empresa en cuentas por cobrar e inventarios, menos liquidez contar para el pago de sus obligaciones corrientes. Peor an en la actual coyuntura de contraccin econmica, donde las cobranzas son lentas, los inventarios demoran en venderse, el crdito de proveedores es mnimo y los prstamos bancarios para capital de trabajo son inaccesibles, por el sin nmero de requisitos que ahora se xigen. e Por lo que, lo ms acertado sera evaluar el Estado de Flujos de Efectivo, especficamente, las actividades de operacin del negocio, para conocer s se est generando el efectivo suficiente para cubrir las obligaciones con proveedores, gastos de l empresa y pagos de impuestos, entre otros. Quiz a las actividades de operacin arrojen un saldo negativo. De ser as: cmo es que se estn financiando tales actividades?, con prstamos de socios, venta de activos fijos, prstamos de bancos, incremento d e capital, etc.?. Identificar estas fuentes de financiamiento nos permitir conocer la liquidez real del negocio. Si el dficit de las actividades de operacin es una constante, es una clara seal de alerta que no debe pasarse por alto. Probablemente se t ate de un grave problema de liquidez, que de seguro se r manifestar en la actual coyuntura de crisis, cuando no tenga ms activos fijos que vender o acceso a financiamiento. Por lo que, dejemos que las empresas manejen correctamente sus activos corrientes adecuando sus , polticas de crdito a la realidad actual, adquiriendo el inventario mnimo y necesario y no inducirlos al logro de mnimos de razn corriente para aparentar una falsa liquidez. En resumen, aplicar la razn corriente para evaluar la liquid de una empresa es una herramienta ez desfasada. Debemos concentrarnos en el anlisis del Estado de Flujos de Efectivo y verificar que las actividades de operaciones generan los suficientes recursos para el pago de las obligaciones corrientes.
CLCULO de la TASA de INTERS en ENTIDADES de MICROCRDITO

unque suene poco creble, algunas entidades microfinancieras y cooperativas de ahorro y crdito no efectan estudios de las tasas de inters que cobran a sus usuarios, sino tan slo toman las tasas del mercado y les agregan un plus, sin anlisis de costo a lguno. Ante dicha realidad, el presente artculo pretende efectuar un esbozo sobre como en la prctica se calcula la tasa de inters activa. Segn la teora, se determina en base a cinco factores: costos financieros, prima de riesgo, costos operativos, ROE y el mercado. Los costos financieros se calculan en base a los intereses pagados por los depsitos y lneas nacionales e internacionales con que se pudiera disponer; la prima de riesgo, lo conforman las provisiones para incobrabilidad de crditos del ejercicio; y el ROE, por el margen de ganancia esperado por la Entidad de Crdito. Sin embargo, el valor ms importante obtenido del presente clculo es latasa de inters en el punto de equilibrio, donde la Entidad de Crdito no gana ni pierde y logra cu brir exactamente sus costos financieros, riesgo de crdito y costos operativos. Precisamente al sumar a sta tasa de equilibrio, el margen de ganancia que se desea percibir, es lo que determina la tasa de inters activa que se cobra a los usuarios. Sin embargo, la decisin del ROE a asignar, depender de las condiciones de mercado, ms precisamente, del poder de mercado existente, tanto por parte de la oferta como de la demanda .
En cuanto a la metodologa de trabajo, son varios los pasos a seguir. El pri er paso ser desdoblar las m partidas del Estado de Ganancias y Prdidas (EGyP) en Moneda Nacional (M/N) y Moneda Extranjera (M/E); as como desdoblar las colocaciones totales en los productos crediticios con que cuenta la Entidad de Crdito. Un segundo paso ser asignar las diferentes partidas del EGyP a los diferentes productos crediticios, en funcin al tipo de moneda y su participacin en el total colocado por tipo de moneda, con la excepcin de los intereses y provisiones, que es porcosteo. Un tercer paso ser separar las diferentes partidas del EGyP en Costos Fijos y Costos Variables; por cada tipo de producto y sub-producto. Inmediatamente despus se restarn los Costos Fijos y Costos Variables de los Ingresos Financieros, obtenindose la Utilidad Neta por producto. Como penltimo paso se proceder a determinar la participacin porcentual de los Ingresos Financieros (Intereses por crditos ms Otros Ingresos), los Costos Financieros, el Riesgo Crediticio (provisiones), los Costos Operativos y la Utilidad Neta con respecto al Saldo de Colocaciones, por tipo producto; luego se proceder a la suma de los porcentajes de los costos financieros, riesgo crediticio y costos operativos, para el clculo de la Tasa de Inters en el Punto de Equilibrio, es deci la tasa r, necesaria para cubrir dichos costos y gastos. El ltimo paso ser sumar a la Tasa de Inters en el Punto de Equilibrio el ROE que desea percibir la empresa. La suma de ambas deber estar entre los rangos de mercado, para ser competitiva en prec ios. No est dems mencionar, que lo importante no es tener la tasa de inters ms bajo, sino ofrecer el mejor servicio. Si la estrategia elegida es un menor precio, se deber estar dispuesto a mejorar de manera permanente la estructura de costos.
El COSTO REAL del CRDITO
Mircoles, 24 de Marzo del 2010 ormalmente cuando algn potencial prestatario se acerca a una Entidad Crediticia a solicitar un prstamo, el personal responsable slo informa la Tasa Efectiva Anual (TEA) y, en algunos casos,las comisiones mensuales a pagar (por mantenimiento y portes) y la comisin de estudio, administracin, estructuracin o cmo quieran llamarla, que se cobra al momento del desembolso (y que se resta del monto solicitado). Casi nunca o muy rara vez, se info rma la TASA DE COSTO EFECTIVO ANUAL (TCEA) o costo real del crdito. As tenemos que si un cliente solicita un prstamo de S/.1,000.00 a un plazo de 12 meses y la TEA ofrecida es del 35.00%; pero, adicionalmente, se le cobran comisiones por mantenimiento yportes, ascendentes a S/.10.00 mensual, y una comisin de desembolso de S/.50.00; el TCEA o costo real del citado crdito sera del 81.27% y no del 35.00%. Es decir, ms de 2 veces, lo inicialmente informado. Lo anterior no hace ms que resaltar la importancia de que el prestatario sea correctamente informado antes de tomar una decisin crediticia, a efecto de medir su costobeneficio. Precisamente, el Reglamento de Transparencia de Informacin y de Tarjetas de Crdito , que actualmente est preparando la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) pretende corregir tales deficiencias, al obligar a las Entidades de Crdito aslo anunciar la tasa de costo efectivo anual (que incluye todos los cargos y comisiones ). Otras medidas que tambin se pretenderan implementar, seran la eliminacin de los siguientes conceptos, que vienen cobrando actualmente las entidades financieras: y Comisin por evaluacin crediticia, y Comisin por consultas realizadas a la Central de Riesgos, y Comisin por tramitacin de reclamos, por la emisin y entrega de la primera constancia de no adeudo, y Comisin por la elaboracin y entrega de clusula adicional pa a el levantamiento de la r garanta. El objetivo, a entender de la mxima autoridad supervisora, sera contribuir a la reduccin de los costos financieros. Medidas muy encomiables, desde mi humilde punto de vista, sobre todo si se les hace un correcto seguimiento, al igual que a otras normas ya existentes, como el TEXTO NICO ORDENADO DEL DECRETO LEGISLATIVO 716 - LEY DE PROTECCIN AL CONSUMIDOR , en cuyo Artculo 5 se dice claramente que los consumidores tienen g) derecho, en toda operacin de cr dito, a efectuar pagos anticipados de las cuotas o saldos en forma total o parcial, con la consiguiente liquidacin de intereses al da de pago, incluyndose as mismo los gastos derivados de las clusulas contractuales pactadas entre las partes ; que en la prctica, algunas Entidades de Crdito no vienen cumpliendo a total cabalidad, al dilatar o negar su aplicacin. Sin lugar a dudas, gran labor que le espera a la SBS, considerando la relativa competencia existente en el sistema financiero nacional y la a escasa cultura financiera de la mayora de prestatarios. n
CUANDO las ENTIDADES de CRDITO pierden el HORIZONTE

Martes, 02 de Marzo del 2010 algn percatado que Quienes tienen crdito,tipo de negocio se habrn lo ms prolijasse antes los visitaban a lo ms dos o tres entidades de ahora las visitas son de inusitadas: Cooperativas de Ahorro y Crdito, Edpymes, Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales, adems de los Bancos. Todas ofreciendo lo mismo: crdito, aunque con algunas variantes, d ependiendo de la propuesta de valor de cada institucin. El mensaje que se recibe es que todos compiten contra todos. La pregunta es la siguiente: estarn en lo correcto?. Uno de los conceptos bsicos del marketing es la segmentacin del mercado, por elcual se identifican los diferentes tipos de clientes y se decide a quienes atender.?. En el caso de las entidades de crdito, la segmentacin podra compararse con una gran pirmide. En la cima se encontrara la Banca Mltiple; en el centro, las Cajas Municipales y las Cajas Rurales; y en la base, las Edpymes, Financieras y Cooperativas de Ahorro y Crdito; donde el segmento natural de la Banca seran las empresas corporativas, las grandes empresas y las medianas empresas; de las Cajas, las pequeas y microempresas; y de la base, las microempresas.?. Segmentacin que en la prctica no se respeta, puesto que los Bancos pretenden a los clientes de las Cajas; las Cajas quieren acceder a los clientes de los Bancos; y las Edpymes, Financieras y Cooperativas aspiran a atender los clientes de las Cajas.?. Pero: Ser correcto incursionar en segmentos crediticios en los cuales no se tiene especializacin?. No olvidemos que una de las ventajas de la segmentacin es la especializacin en el manejo de la tecnolog a crediticia. Por lo que: Se podra esperar que una entidad especializada en microcrdito est en condiciones de evaluar un prstamo comercial de la misma forma que lo hace un banco comercial o que un banco pueda evaluar correctamente un microcrdito?. Al unos Bancos ya han entendido que no es g posible, luego de experimentar los sinsabores de intentarlo, por lo que han optado por el downscalers, generando nuevas lneas de negocios (a travs de una unidad interna, una filial o adquiriendo entidades de microcrdito), bajo el criterio de que la tecnologa crediticia es diferente para cada caso.?. Pero: Las Cajas habrn entendido tambin el mensaje?. Si no ha sido as, recuerden cual es su misin y visin.?. Lo aconsejable sera que cada entidad crediticia ma ntenga su segmento de mercado y desarrolle una propuesta de valor atractiva en funcin de las ventajas distintivas que pueda generar a travs de su cadena de valor, debiendo encontrar aquellas en sus actividades primarias o de apoyo. Algunos ejemplos podran ser: la rapidez en la resolucin de las solicitudes de crdito que se le presentan, la asesora permanente y el dictado de cursos de capacitacin para sus clientes, la calidez de su servicio, el nmero y ubicacin de sus locales, la comodidad de sus ins talaciones, entre otras. Pero siempre con la premisa de que nunca se podr ser bueno en todo y, sobre todo, sin perder nunca el horizonte.
El ABUSO de las EXCEPCIONES a los REGLAMENTOS de CRDITOS

Martes, 23 de Noviembre del 2010 aime ha el de Crditos de Jel citadorecibido se Reglamento otros aspectos: la Institucin de Microfinanzas Manual indica, entre
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IMF donde labora. En
Tiempo mnimo que debe tener un negocio para ser sujeto de crdito, Documentacin indispensable para so licitar un crdito, Nmero mximo de entidades de crdito que puede registrar el potencial deudor, Clasificacin mxima permitida en las Centrales de Riesgo, Monto mximo que se puede otorgar con garantas no preferidas (patrimonio personal), Porcentaje mximo que se puede ofrecer sobre el valor de realizacin de los muebles y/o inmuebles dejados en hipoteca y/o prenda (garantas reales), Condiciones para poder acceder a una renovacin, reprogramacin o refinanciacin. Porcentajes mximos a financiar para prstamos de capital de trabajo o activo fijo, Personas obligadas a firmar los pagars, entre otros.
Sin embargo, tambin ha recibido otro documento: el Manual de Excepciones, a travs del cual se detalla cmo se puede pasar por alto muchos de los p untos sealados en el Reglamento de Crditos. Luego de la revisin del citado Manual encuentra que:
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Se puede obviar el tiempo mnimo de existencia de un negocio, con lo cual se pasa por alto una herramienta que permite medir la capacidad de gestin del de dor. u Se puede prescindir de algunos de los documentos indispensables, con la condicin de adjuntarlos ms adelante, lo que casi nunca sucede. Se puede contar con endeudamiento con ms de cinco entidades de crdito (incluyendo la IMF), con lo cual se vulneran los reglamentos internos de sobre -endeudamiento. Se puede estar clasificado en categoras de alto riesgo, ignorando una seal del carcter del cliente. Se puede otorgar montos superiores a los mximos permitidos sin garanta, incrementando el riesgo moral del deudor, al poder verse motivado a no pagar ante la ausencia de garantas reales. Se puede prestar hasta por sobre el valor comercial, con el argume nto de que slo se debe medir la capacidad de pago, ms no la garanta . Si un cliente no quiere pagar se deuda, puede renovarla. Lo importante es no reclasificar al cliente a una categora de mayor riesgo y tener que provisionar afectando las utilidad del es negocio . No importa la psima seal que se da a los clientes. Se puede financiar hasta el 100% del valor de los activos fijos, a pesar de que el Reglamento exija un aporte mnimo del 20%. El cliente no asume ningn riesgo. Todo el riesgo es asumi o d por la IMF y, en algunos casos, con otorgamiento de tasas preferenciales. Se pueden exceptuar las firmas de los cnyuges de los titulares o fiadores solidarios, afectando la posterior recuperacin, en caso de incumplimiento.
La explicacin que recibe ante todo esto es que no se pude dejar de colocar, por formalismos . Lo que nos cuenta Jaime, aunque parezca extrao, es propio de muchas IMF, quienes por concentrarse en el corto plazo ignoran las consecuencias de su cuestionabl proceder. Lamentablemente, la factura e les llega tarde o temprano, a travs del incremento de su cartera atrasada o, peor an, con las penalidades de las Clasificadoras de Riesgo o las observaciones del Ente Regulador. No olvidemos de que hacer lo correcto, cualesquiera sean las consecuencias, siempre ser la mejor alternativa.
El WARRANT en las MICROFINANZAS

ace poco lea el reclamo de los productores de vino, quienes manifestaban su malestar porque las Instituciones Financieras no efectuaban operaciones de crdito con garanta de warrant sobre sus toneles en maceracin. Situacin que los obligaba a mantener d inero inmovilizado en productos en proceso, que podra ser fcilmente reinvertido en el negocio, si las Instituciones Financieras decidieran apostar por ellos. Similar malestar escuch expresar, en algn momento, a los productores de arroz; quienes se queaban j de que en pocas de sobre-produccin, se vean obligados a vender sus cosechas por debajo de su costo, para as poder cumplir con sus acreedores y no perder sus parcelas dejadas en garanta. Manifestaban que s existieran Instituciones Financieras que les pudieran otorgar nuevos prstamos, con la garanta de warrant sobre sus cosechas, podran cancelar sus prstamos vigentes, sin necesidad de pasar apremios. Por el momento, indicaban, la nica herramienta con que contaban, cuando se suscitaban dichos eventos, era la presin sobre el Estado para que compre sus cosechas; que podra evitarse si las Instituciones Financieras cumplirn su rol facilitador del crdito. El warrant, ante todo, es un ttulo valor que acredita que una mercadera (en nuestro ca o, el arroz y los s toneles de vino) est depositada en algn Almacn General de Depsito o Almacn de Campo, propiedad del depositante o de terceros. En este ltimo caso, constituye una condicin que se le ceda en uso al Almacn General de Depsito el lugar del Almacn de Campo, bajo cualquier modalidad contractual que el efecto se acuerde. Por lo que, el warrant constituye una garanta sobre mercaderas, la cual contiene una obligacin de pago respaldada con la garanta prendaria que figura en el mismo doc mento; donde u cualquier lugar podra ser el Almacn, previo acuerdo de las partes. Ante ello nos preguntamos: Qu impide que las Instituciones Microfinancieras No Bancarias MFNB utilicen el warrant como garanta?. El warrant ante todo, permitira que los pequeos productores, en algunos casos, obtengan liquidez de activos inmovilizados; y en otros, mejoren sus ingresos por aplazar las ventas de sus cosechas para pocas de mayor demanda. En contraparte, las IMFNB obtendran garantas de muy rpida reali zacin, que mejoraran su cuadro de provisiones y mrgenes de rentabilidad. Se tratara, por tanto, de una relacin ganar ganar. En cuanto al tipo de Almacn para las mercaderas, a efecto de reducir costos, podran utilizarse Almacenes de Campo, para l cual se podran buscar Alianzas Estratgicas con los Molinos de Arroz ms o representativos de cada zona; y en cuanto a las comisiones, considerando el volumen de operaciones que se generaran, podran ser fcilmente negociadas con las Almaceneras. De darse el caso, las IMFNB habrn ampliado e innovado su abanico de oferta de operaciones de crdito y dado un importante paso para un mayor crecimiento sano de sus colocaciones y, lo ms importante, habrn contribuido al desarrollo de las PYMES.
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El ERROR de VINCULAR el CRDITO de PROVEEDORES con el CRDITO a CLIENTES

a presente nota pretende comentar uno de los puntos del Artculo Necesita efectivo? Busque en la empresa , publicado por Kevin Kaiser y S. David Young en la revista del mes de Mayo de Harvard Business Review. Los citados autores sealan que uno de los errores ms comunes de las compaas es vincular los das de crdito que se recibe de proveedores con los das que de crdito que se ofrece a clientes. As ten emos que si los proveedores otorgan 30 das de crdito, tambin se otorga un plazo similar a clientes. El problema surge cuando no se tiene poder de negociacin con los proveedores y stos deciden unilateralmente reducir el plazo de pago. Situacin que ob liga a las compaas, a su vez, a trasladar dicha reduccin a sus clientes. En la actual coyuntura recesiva donde cada da se ve situaciones como las descritas: proveedores cancelando lneas de crdito a las que nos tenan acostumbrados o reduciendo al m nimo el crdito otorgado, obligan a revisar dicha prctica de vincular; sobre todo, si lo nico que nos une a nuestros clientes es el crdito. De ser as, tenga la seguridad de que un ajuste en su poltica de crditos implicar una prdida en su volumen deventas. Si se persiste en el deseo de mantener las mismas polticas de crdito, esto implicar la bsqueda de financiamiento con terceros, con el consiguiente costo financiero, que deber compararse contra el margen de utilidad de las ventas al crdito. De no tenerse acceso al crdito, se deber analizar la posibilidad de sacrificar mrgenes por venta al contado o efectuar descuentos por pronto pago. Pero lo ms importante, deber empezar a preocuparse por generar una ventaja distintiva que atraiga a sus clientes. En conclusin, vincular la poltica de crdito de la compaa con la de proveedores es un grave error, que se pone al descubierto en las pocas de recesin, como la actual. Debemos aprender de los supermercados que pagan a 60 90 das y venden contado. al
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ERRORES por no REVISAR los BALANCES

Martes, 26 de Octubre del 2010 aime est revisando los EE.FF. cliente y encuentra Jlos Balances de la empresa. Se de unde Entregas a Rendiruna partida contable quea se repite ao a ao en trata Cuenta, que ascienden $.100,000. Intrigado, pregunta al cliente de que se trata y recibe como respuesta que corresponden a entregas de dinero que se realizaron a un tercero, para que efecte transacciones comerciales a nombre de la empresa, que lamentablemente no se concretaron y tampoco se devolvieron . Ante esto, Jaime se pregunta: Se deberan mantener dichas Entregas a Rendir Cuenta en los Activos de la empresa o retirarse?. Para contestar a Jaime es importante conocer que se entiende porActivos. Segn definicin: son los recursos controlados por la empresa, como resultado de transacciones y otros eventos pasados, de cuya utilizaci n se espera que fluyan beneficios econmicos a la empresa . Ante ello me pregunto: La empresa espera recuperar las Entregas a Rendir Cuenta?. Definitivamente, no!. Entonces, los Activos del Balance, por confiabilidad de la Informacin Financiera, no deberan incluir las Entregas a Rendir Cuenta. Si es as que pasara con la empresa?. Sencillamente, tendra que pasa al gasto las Entregas a Rendir r Cuenta, afectar sus Resultados y ajustar su Patrimonio. El problema para Jaime es que, precisamente, el Patrimonio de la empresa bordea los $.100,000 y s se pasan al gasto las Entregas a Rendir, la empresa se quedara pr cticamente sin patrimonio y con un endeudamiento patrimonial extremadamente elevado, quedando al descubierto que, durante todo este tiempo, el negocio trabaj con dinero de terceros, puesto que se encontraba totalmente descapitalizado; lo que la imposibilita de ser sujeto de crdito en cualquier Entidad Financiera. Definitivamente, la decisin que debe tomar Jaime es obvia. La enseanza de esta situacin es que los Analistas de Crdito deben revisar las partidas del Balance, por ms obvias que parezcan. Por ejemplo, los inventarios, a efecto de evaluar su obsolescencia y las Cuentas por Cobrar Comerciales y Prstamos a terceros, para verificar su cobrabilidad. Quiz se podra estar repitiendo el caso de Jaime, sin siquiera saberlo. Otro punto importante, que debemos considerar, es la prctica de algunas entidades de crdito de no considerar para el clculo del capital de trabajo y el ratio de liquidez, las Entregas a Rendir Cuenta, las Cargas Diferidas y los Prstamos a Terceros.
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Es una limitante el CAPITAL de TRABAJO NEGATIVO para la APROBACIN de CRDITOS?
Martes, 16 de Noviembre del 2010 egn la teora, si un cliente tiene capital de trabajo negativo y razn corriente menor a 1, no puede cubrir sus obligaciones corrientes . Por lo tanto, si se presentara una operacin crediticia de un cliente con dichas caractersticas, debera ser denegado. Pero: qu pasa con las empresas de servicios?. Por mencionar un caso: con las empresas de transporte de pasajeros, donde sus Activos Corrientes son m arcadamente inferiores a sus Pasivos Corrientes?, tambin se debera aplicar la premisa?. Para mayor claridad, imaginmonos que la Empresa de Transportes S.A.- cuyas ventas son totalmente al contado -, solicitara un prstamo de $.90,000 para adquirir un nueva unidad de transporte y a registrara las siguientes cifras en su Balance General: Caja y Bancos : $. 10,000 Suministros : $. 20,000 Total Activo Corriente : $. 30,000 Activo Fijo Neto : $.300,000 Total Activo : $.330,000 Deuda Bancaria de Corto Plazo : $. 70,000 Total Pasivo Corriente : $. 70,000 Deuda Bancaria a Largo Plazo : $.140,000 Total Pasivo : $.210,000 Patrimonio : $.120,000 Capital de trabajo : ($.40,000) Raz n corriente : 0.43 donde la Deuda Bancaria proviene de prstamos para el financiamiento de activos fijos. Asimismo, reportara la siguiente informacin: EBITDA : $.120,000 FLUJO DE DE CAJA NETO (FCN) : $. 50,000 Parte corriente del nuevo prstamo : $. 30,000 Cobertura : 166.67% Como se deduce, la empresa contara con capacidad de pago para asumir el nuevo prstamo. Pero: esto sera suficiente para pasar por alto el capital de trabajo negativo y la razn corriente menor a 1 que registra la empresa?. Antes de contestar, primero tendramos que preguntarnos: Dnde est fsicamente el EBITDA de la empresa?. Efectivamente, distribuido entre sus diversos Activos!. Tanto en Activos Corrientes, como en Activos Fijos. Una lectura del Estado de Flujo de Efectivo del negocio podra indicarnos claramente que el principal destino fueron las Actividades de Inversin (compra de activos fijos), lo cual tiene lgica, puesto que no tendra sentido que la empresa prefiera contar con excedente de caja en vezde invertir en activos fijos, considerando que las unidades de transporte son activos productivos para el negocio. Una sencilla decisin de rentabilidad vs. liquidez. Entonces: la empresa podra cubrir sus obligaciones corrientes a pesar de contar con ca pital de trabajo negativo y razn corriente menor a 1?, bastara con contar capacidad de pago, medida a travs del FCN?. Mi respuesta es s. Por lo que, lo relevante sera analizar el Flujo de Caja Operativo Proyectado del negocio, donde debera constar e pago de las obligaciones corrientes incurridas. l Situacin diferente sera si la empresa fuera comercial. En dicho caso, necesariamente el capital de trabajo deber ser siempre positivo.
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IMPORTANCIA de la CULTURA FINANCIERA en MICROFINANZAS

iempre hemos escuchado hablar sobre las limitaciones de la cultura financiera de los microempresarios, pero nunca nos hemos puesto a evaluar sobre su probable impacto sobre las tasas de inters que se les cobran. Precisamente el presente artculo pretende demostrar una supuesta relacin inversa entre la cultura financiera y las tasas de inters que se les cobra a los microempresarios. Segn la teora, las tasas de inters que cobran las entidades de microcrdito se determinan enbase a cinco factores: costos financieros, prima de riesgo, costos operativos, ROE y el mercado. En el caso del mercado, su influencia depender de quin ostente el poder de mercado: s la oferta o la demanda. Por el lado de la oferta, su poder estar en relacin inversa con el nmero de empresas de microcrdito participantes en el mercado. Por lo que, a menor nmero de entidades de microcrdito, mayor poder de mercado de la oferta y viceversa. Usted, estimado lector: qu dice?, existir un nmero lo suficientemente competitivo de entidades de microcrdito?, ha revisado las cifras en otras realidades?. Queda en Usted la respuesta. Mientras que por el lado de la demanda, su poder estar en funcin de la cultura financiera de los microempresarios. A mayor cultura financiera de los microempresarios, mayor poder de mercado de la demanda y viceversa. Precisamente, para conocer la cultura financiera de los microempresarios y determinar su probable poder de mercado e influencia en la determinacin de las tasa de inters que se les cobra, el autor de la s presente nota monitore una encuesta a una muestra de 138 microempresarios (con un IC del 95% y un d = 8%), usuarios de una entidad de microcrdito trujillana. Los resultados de la encuesta arrojaron que un 35.46% no conoca la tasa de inters que se le cobraba, un 82.22% desconoca la diferencia entre la tasa de inters efectiva anual y el costo efectivo anual, un 53.75% no tena conocimiento de todas las comisiones que pagaba y slo el 50% comparaba las tass a de inters de la competencia. Ante tales resultados me pregunto: estarn los microempresarios en condiciones de influir sobre las tasas de inters que se les cobra?. La respuesta queda a criterio de cada uno. Pero, definitivamente, s queremos que lasituacin se modifique, ser necesario llevar a cabo una ardua labor de enseanza, en la cual debern asumir un compromiso los gremios y asociaciones de microempresarios, las Cmaras de Comercio y sobre, todo, los propios microempresarios. Slo as, a mi humilde entender, existir un sano equilibrio en el mercado y las tasas de inters tendern a bajar ms fluidamente.
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La IMPORTANCIA de la VOLUNTAD de PAGO del DEUDOR en MICROFINANZAS

n componente indirecto del costo del crdito en microfinanzas, que determina que la rentabilidad esperada de los propietarios de las Instituciones Microfinancieras sea elevada; y por tanto, exijan una mayor tasa de inters por los prstamos que se otorgan a los microempresarios, es el des onocimiento c de la voluntad de pago de los potenciales deudores. En el caso de deudores con negocios establecidos e historial crediticio reciente, no hay inconveniente. El problema surge cuando se trata de pequeos negocios, mayormente informales, sin hisorial crediticio. t Ah no basta con determinar la capacidad de pago del potencial deudor. Es necesario conocer tambin la voluntad de pago. Pero: Cmo determinarla, si no existe historial crediticio?. Definitivamente, la nica forma de saberlo es luego deotorgado el crdito, lo que implica un riesgo mucho mayor que s se tratase de un cliente con historial conocido. De ah que la Institucin Microfinanciera que decida otorgar el crdito, asumiendo un riesgo superior al normal, exija una mayor rentabilidad (a mayor riesgo, mayor rentabilidad), traducida en una tasa de inters activa ms elevada. Esto no implica que las Instituciones Microfinancieras no hagan nada por mitigar el desconocimiento de la voluntad de pago del potencial deudor. Usualmente recurr a fuentes indirectas de validacin, que en son principalmente, las referencias del entorno, de proveedores, de clientes, etc. Adems de las Centrales de Riesgo especializadas en crditos a microempresas, que reportan las deudas telefnicas, de servicios (luz), con los municipios (SAT), etc. En el caso de las referencias del entorno, lo usual es recoger la opinin de los vecinos, del tendero de la esquina, del vigilante, de la seora que riega el jardn todas las maanas, etc. En general, de todo aquel que pueda ayudar a conocer el perfil moral del potencial deudor. Sin embargo, en la medida que el microempresario va generando un historial crediticio favorable y la Institucin Microfinanciera va tomando conocimiento de la voluntad de pago del deudor, lo nor al es m que le reduzca paulatinamente la tasa de inters en las operaciones subsiguientes. En caso de no hacerlo, no hay porque preocuparse, para eso est la competencia, llana a otorgar tasas preferenciales a los clientes puntuales de sus pares, as como aimplementar campaas de subrogacin de deudas. En conclusin, los microempresarios sin historial crediticio tambin pueden acceder al crdito, aunque en un inicio a tasas superiores al promedio. Lo importante es que a medida que generan un rcord favorable su situacin mejora y normal es que se movilicen en el Sistema Financiero, quiz en un comienzo desde una ONG a una Edpyme, luego a una Financiera, despus a una Caja o una CRAC y finalmente a un banco, con los beneficios que implican.
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INCREMENTO de PATRIMONIO para REDUCIR APALANCAMIENTO?

Martes, 19 de Octubre del 2010 una operacin de crdito activo fijo. Su Jaime Cpeda ha planteado al servicio de transporte depara adquisicin deest solicitando cliente es una empresa jurdica dedicada carga pesada, que un prstamo para la compra de un remolcador. La operacin de crdito ha sido devuelta por la Unidad de Riesgos de la Entidad Financiera donde labora, a pesar de contar el cliente con capacidad de pago para cubrir las cuotas del prstamo planteado, medida a travs de la herramienta del Flujo de Caja Neto. El argumento esgrimido por Riesgos es que el cliente cuenta con un grado de apalancamiento superior al permitido. Por lo que, la nica manera de aprobar el crdito es a travs de un increm ento patrimonial, que permita reducir el citado ratio, al mximo permitido. El problema es que los socios de la empresa jurdica no cuentan con efectivo para incrementar el patrimonio del negocio, sino tan solo con un inmueble libre de gravamen de uno deellos, quin est dispuesto a dejarlo en garanta hipotecaria por el prstamo solicitado. Sin embargo, para la Unidad de Riesgos, la nica opcin posible es reducir el ratio de endeudamiento patrimonial. Por lo que, la nica alternativa es ingresar el inmueble al patrimonio de la empresa, como aporte de socios y luego, s es factible, hipotecarlo a favor de la Entidad Financiera. Opcin, a mi humilde entender, cuestionable y deleznable, debido a que la inclusin de la vivienda de uno de los socios en el patrimonio de la empresa vulnerara uno de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, como es el Principio de Entidad, que indica claramente que la informacin financiera se refiere a la entidad de negocios especficamente definida, separada ydistinta de los individuos relacionados con ella . Por otra parte, su incorporacin al Balance General implicara una contingencia tributaria, puesto que se contabilizaran gastos propios del inmueble (agua, luz, telfonos, predios, etc.) como empresarial s, con los posibles efectos negativos subsiguientes. e Por otro lado, se comenta que la empresa cuenta con capacidad de pago para cubrir el prstamo para activo fijo; lo cual debera ser factor determinante en la evaluacin, ms que el ratio de endeudamie nto. En todo caso, s los ratios de endeudamiento superan el mximo permitido por la Entidad de Crdito (por ejemplo: el 75% de los Activos Totales o 3 veces el patrimonio de la empresa)y la empresa, a pesar de ello, cuenta con capacidad de pago, medida a travs del Flujo de Caja Neto: por qu no compensar la debilidad de endeudamiento patrimonial con hipotecas del cliente, sin necesidad de tener que solicitar incrementos patrimoniales? Por otra parte: qu busca la Instituci n Financiera con la determinaci n de un lmite mximo de endeudamiento patrimonial o de endeudamiento de los activos?: Proteger sus acreencias!, Medir el compromiso de los socios con la empresa!. Entonces: Qu mejor manera de proteger sus acreencias que con hipotecas a favor suyo! . Al respecto, de lo que se trata, es de romper paradigmas, como el presente, que limita la aprobacin de una solicitud de crdito a un ratio mximo de endeudamiento, a pesar de contarse con capacidad de pago. En todo caso, dichos temores podran ser cubi ertos con garantas adicionales y no con requerimiento de incrementos patrimoniales que tergiversan la naturaleza de las empresas, al inducirlas a vulnerar principios contables, como el antes mencionado.

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INFORMALIDAD no es lo mismo que EVASIN TRIBUTARIA

Jueves, 18 de Noviembre del 2010 Institucin de Jaime est preocupado. Su jefe le ha comentado que algunos de los clientes de laImpuestos, otro Microfinanzas IMF manejan tres Estados Financieros: uno para el Ente Recaudador de para las Entidades de Crdito y un tercero para fines gerenciales. Asimismo, le ha indicado que algunas veces la diferencia entre las ventas reales y las ventas declaradas pueden superar hasta el 100%, lo que es normal, por tratarse de empresariosinformales, muchos de los cuales han crecido con la IMF. Jaime sabe que lo que estn haciendo sus clientes no est bien y peor atenderlos. Por lo menos, eso es lo que su formacin personal le indica. Sin embargo, su Jefe le comenta que no tiene porque pensaras puesto que el no trabaja para el Ente Recaudador de Impuestos, sino para la IMF . Adems no se pueden perder negocios por principios. La IMF vive de los nmeros, no de los cuentos . Por otra parte, siempre ha sido as y si no los atienden ellos, otr lo harn. os Situaciones como las descritas suceden a diario en las IMF. Personas honestas como Jaime pasan por una disonancia cognitiva, que es la tensin o desarmona interna del sistema de ideas, creencias, emociones y actitudes (cogniciones) que per cibe una persona por aceptar un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias . Lo malo de todo esto es que para que desaparezca la disonancia, Jaime tendra que buscar otro trabajo o cambiar sus cogniciones. De ser lo ltimo, tendra que modifi ar c su modo de pensar o creer en fantasas, como que los evasores son informales , lo cual es comn escuchar en las IMF para justificar su cuestionable proceder. Lo que no sabe el Jefe de Jaime es que al actuar de dicha manera, adems de ser ticamenteincorrecto, contribuye al Lavado de Activos, que no proviene solo de ocultar o disfrazar el origen ilcito de bienes o recursos que provienen del narcotrfico, sino tambin de ladefraudaci n tributaria, como lo indica el Artculo 6 del Ley Penal contra el Lavado de Activos Ley 27765 (Per). Para mayor detalle, defraudaci n constituye la accin y/o efecto de defraudar, que significa eludir o burlar el pago de los impuestos o contribuciones al Estado. Por otra parte, mantener este tipo de proceder genera una doble tica en el personal de la IMF, al permitir la atencin a clientes evasores de impuestos (defraudadores tributarios), justificndolos como si fueran informales y por otro lado exigiendo tran sparencia en el desarrollo de sus actividades ?. Por eso no me extraa cundo escucho comentarios sobre la alta incidencia de fraudes y quebrantos que suceden en algunas IMF y es que:No se puede caminar en el fango sin ensuciarse los pies.

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La CRISIS en VENEZUELA y sus ENSEANZAS

ace poco se poda ver en Venezuela, largas colas de compradores en las tiendas de productos electrodomsticos y electrnicos, ansiosos por adquirir televisores LCD pantalla plana, equipos de sonido, aire acondicionado, secadoras para su casa, neveras, cauchos, entre otros, de la lnea blanca y marrn. Lo que en otras circunstancias podra significar un aparente incremento de la capacidad adquisitiva de los venezolanos y una recuperacin de la economa llanera; en la realidad no era tal. El gobierno haba decretado la devaluacin del 100% del bolvar fuerte (nombre eufemstico dado por el chavismo a su alicada moneda), para los rubros no bsicos (sectores automotriz, comercio, qumicos, met lrgicos, a textil, telecomunicaciones, construccin, tabaco y bebidas y otros) y el pblico siguiendo un comportamiento econmicamente racional entenda que los precios necesariamente tenan que subir y por lo tanto era el momento de comprar, para no queda con billetes devaluados en los bolsillos (no rse olvidemos que casi todo lo que se consume en Venezuela es importado). Sin embargo, el gobierno chavista, siguiendo un comportamiento irracional, a fin evitar lo inevitable, opt por amenazar a quienes subieran los precios, con nacionalizar sus negocios, y para demostrar que la cosa iba en serio, empez con la cadena de hipermercados franco -colombiana xito "en base a las numerosas violaciones". Asimismo, dio a entender que intervendra el mercado de permut , donde los venezolanos, gracias a a su ingenio financiero, han logrado hacerse de un mecanismo que les permite acceder a los dlares que necesitan, aunque a precios del mercado paralelo (que est prohibido). El citado mercado permite adquirir petrobonos de PDVSA en dlares, al tipo de cambio oficial del bolvar fuerte, pero con una prima de emisin, que va de la mano con el diferencial del tipo de cambio oficial y el paralelo. Comportamientos como lo antes descritos, no son novedad en nuestra reciente hisoria econmica, t cuando las continuas devaluaciones del sol y la inflacin nos obligaban a ahorrar en dlares y a mantener slo los soles necesarios en los bolsillos, puesto que perdan su valor da a da (se licuaban) y el Estado se esmeraba en controlarlos precios, el tipo de cambio y la economa en general, sin resultado satisfactorio; sin embargo, s llama la atencin, que se repitan los mismos errores en el tiempo, a pesar de conocerse de antemano los resultados. Por lo que, slo nos queda asumir nuestro compromiso para que historias como las antes descritas no se repitan en nuestro pas; y pedir al Estado que cumpla su promesa de llegar a los sectores ms deprimidos, por ser precisamente aquellos los que normalmente son sorprendidos con ideas desfasa das de polticos desubicados en el tiempo. No debemos desviarnos del rumbo econmico trazado en los aos recientes, que nos ha permitido obtener el tan ansiado grado de inversin. Lo mejor est por venir.
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La UNIDAD ECONMICO-FAMILIAR en las MICROFINANZAS

n principio bsico en microfinanzas es la evaluacin conjunta de la unidad de negocio y la unidad familiar del cliente. Es ms, la visita al negocio y al domicilio del cliente es parte determinante de la evaluacin crediticia. No basta determinar la utilidad que se genera. Tambin es importante estimar los gastos familiares que se insumen. Dicho esto, todo Analista de Crdito debera conocer el nmero de dependientes de la Unidad Familiar, para calcular los gastos en alimentacin y vestido. Igualmente, debera indagar sobre el nivel educativo de los hijos (inicial, primaria, secundaria, universitaria), para determinar los gastos en textos, tiles, movilidad y propinas; y, en caso de ser privada, el monto de las pensi ones. Asimismo, se debera consultar sobre los gastos destinados a salud. La edad del titular y cnyuge podra ser de gran ayuda. Otro aspecto importante es conocer los hbitos de consumo del cliente: acostumbra salir a comer?, acostumbra salir los fines de semana?, suele viajar o vacacionar?, paga al contado o tiene prstamos destinados a tales conceptos?. Si es as: cunto le implica al mes, en trminos monetarios?. La propiedad de la casa es otro factor relevante: es propia o se est pagando?. S es propia: en cunto i estar valorizada?. Si se est pagando: cunto es el monto mensual de las cuotas?. A propsito, si es alquilada podra ser una mala seal, puesto que la barrera de salida podra ser muy baja, peor an si el local del negocio, tambin es arrendado. Los gastos por servicios tambin merecen especial atencin: Cunto se paga por agua, luz, telfono, cable, servicio de internet, vigilancia?, se tiene empleada del hogar? Existen tambin gastos ocultos, como la manutencin de padres oalgunos familiares (principalmente, desempleados). Si es as: cunto es la subvencin mensual que les destina? En resumen, el trabajo de Analista de Crdito debe ser integral y, sobre todo, honesto; a efecto de que los ratios reflejen la totalidad de la informacin de la unidad econmico -familiar del cliente. Finalmente, es muy importante no dejar pasar nunca por alto, las referencias personales del cliente que, necesariamente, se deben recabar de los vecinos, proveedores y de los negocios del mismo rubr. El o conocimiento de la calidad moral del potencial prestatario nos permitir analizar otro aspecto relevante de la evaluacin crediticia: la voluntad de pago del deudor.
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MEJOR POBRES QUE RICOS

n un reciente documento de trabajo del BCR, titulado: Educacin, Corrupcin y la Maldicin de los Recursos Naturales , los autores, Ivn Aldave y Cecilia Garca muestran evidencia emprica que demostrara que en los pases con recursos naturales abundantes, el crecimiento es me nor, la corrupcin generalizada y el desarrollo de la educacin bajo, tomando como elemento clave que los recursos naturales afectan el retorno de invertir en capital humano... La pregunta entonces es: Qu tan cierto es que la abundancia nos afecta com pas?, para lo cual he o considerado como puntos de referencia los perodos de auge de nuestro pas. El primer perodo de auge conocido se origin con el guano de la isla, que segn el historiador Gianfranco Bardella, con los ingresos fiscales que generar los 30 aos de exportacin de dicho on producto, el Estado pudo haber invertido en infraestructura y capital humano, cosa que no se dio, por el contrario, gener derroche fiscal y corrupcin. Farra que acab con el descubrimiento de los abonos artificiales. Un segundo episodio se vivi con la explotacin del salitre, insumo utilizado para la fabricacin de la plvora, recurso que perdimos luego de la Guerra del Pacfico. Una tercera fase se vivi con la fiebre del caucho en la Amazonia, con la explotacin inhumana de los indgenas de la zona y el enriquecimiento de unos pocos; que culminara con el invento del caucho sinttico. Luego vendra la poca de oro de las fbricas de harina de pescado, cuya explotacin desmedida casi extingue la anchoveta. Y, recientemente, con la explotacin de la minera, con los beneficios extraordinarios y pocas obligaciones de los inversionistas. De lo que desprende, que a lo largo de nuestra historia econmica nunca hemos pasado de ser un pas extractor y exportador de materias primas y jams hemos sabido aprovechar los excedentes originados en las pocas de bonanza econmica. Por el contrario, los hemos dilapidado y generado fuente de corrupcin de los gobiernos de turno. Por lo que, nuestras abundantes fuentes de riqueza, reflejadas en nuestro escudo nacional, ms que ser una bendicin, constituiran una maldicin, puesto que nos han alejado de los ms importante de una nacin, que es el recurso humano, no en vano los pases ms desarrollados no cuentan con el mnimo de recursos, pero s con el intelecto necesario de sus ciudadanos para llevar al desarrollo a sus naciones. Por eso cuando vuelvas a escuchar la frase de Antonio Raimondi: El Per es un mendigo sentado en un banco de oro , replantate la interpreta cin.
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SOBREENDEUDAMIENTO en MICROFINANZAS
Martes, 19 de Octubre del 2010
Juana es propietaria de una microempresa, que debe ms de $.10,000 a diferentes Instituciones de Microfinanzas - IMF.
Los inventarios de su negocio bordean los $.1,000 y susrubros ms importantes rotan en promedio cada 7 y 15 das, lo que significa ventas mensuales promedio de $.3,500, corroboradas con la metodologa de los das buenos, normales y malos. El margen bruto del negocio bordea el 20%, lo que implica una Utilidad Bruta mensual promedio de $.700, que deducidos los gastos familiares ($.500) arrojan un excedente de la unidad econmico familiar de $.200. Saldo que es utilizado para cubrir el monto de las cuotas de los prstamos por $.10,000, que debe. La pregunta es: Cmo Juana puede pagar un prstamo de $.10,000 si genera un excedente mensual de $.200? En el mejor escenario, si la tasa de inters cobrada por los $.10,000 fuera del 2.00% TEM y el plazo total de 4 aos, la cuota mensual ascendera a $.326.02. Entonces: Cmo es que paga, Juana?. Para contestar la pregunta, primero debemos preguntarnos: Cmo es que se otorgaron los prstamos a Juana? La respuesta puede tener varias explicaciones, entre ellas; que el Analista de Crditos, deliberadamente o por desconocimiento, calcul errneamente el volumen de inventarios del negocio o, por inexperiencia, no consider la totalidad de gastos familiares de Juana. Originando, en ambos casos, un clculo errado de la capacidad de pago del cliente y, por consiguiente, la a probacin de un crdito que debi ser rechazado. Si el error estuvo en la sobrevaloracin del saldo de inventarios. Por ejemplo, de $.1,000 a $.2,000, las ventas mensuales del negocio fueron incrementadas de manera ficticia de $3.500 a $.7,000, arrojando un falso margen bruto de aproximadamente $.1,400, que deducidos los gastos familiares ($.500), implicaron un excedente de $.900. Monto suficiente para cubrir las cuotas de los prstamos y permitir la aprobacin de las deudas asumidas. Por otro lado, si el descuido se gener por no considerar la totalidad de los miembros de la unidad familiar o por no tomar en cuenta todos los gastos, la consecuencia fue la reduccin de los gastos familiares. Por ejemplo, de $.500 a $.300, con lo que, el excedente de la uni dad econmico familiar ascendi a $.400, lo que permiti cubrir el monto de las cuotas y aprobar los crditos. Ahora la pregunta ms complicada. Entonces: Cmo es que paga, Juana?. Sencillo, por la facilidad con que muchas Instituciones de Microfinanz otorgan prstamos. Muchas as veces slo en funcin al volumen de ventas mensual del negocio y no de acuerdo a la rotacin de los inventarios. Situacin que permite a los microempresarios solicitar nuevos prstamos para cancelar los anteriores y as sucesivamente. Y lo ms trgico, por montos que llegan hasta los $.35,000 y sin garantas reales. Esta realidad, producto de la saturacin de los mercados tradicionales (urbanos y urbanos marginales) y el temor de las IMF de incursionar en nuevos mercados (zonasrurales y de menor desarrollo), ha convertido el negocio de las microfinanzas en cada vez ms riesgoso, tornndose en determinante la labor de supervisin. El sobreendeudamiento que antes era visto como lejano y poco probable empieza ahora a generar preocupacin y podra convertirse en una verdadera amenaza y pasar de un Cisne Negro a una realidad.
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ACIN y ESPECIA IZACIN en MICROFINANZAS

Publicado el 05 de Mar o del 2011
aime est algo confundido, en la Instituci n Microfinanciera IMF donde trabaja, los Analistas pueden Jgestionar cualquier tipo de crdito: microempresa, pequea empresa, consumo y mediana empresa, y la meta mensual que se les asigna, la pueden lograr colocando cualesquiera de stos crditos. Asimismo, se privilegia el crecimiento neto, antes que el nmero de clientes. Por lo que, no se les exige un mnimo de operaciones, ni de clientes nuevos. Ante este escenario, todos se ven motivados a crecer con crditos grandes para lograr la meta. Nadie se preocupa por colocar crditos a las microempresas, puesto que implicara mayor esfuer o y dedicaci n. Ms fcil es colocar unos pocos crditos y asunto resuelto . El problema es que para colocar crditos grandes tienen que competir con la banca tradicional, quienes ofrecen tasas ms competitivas. Pero eso no importa, puesto que en la IMF se aprueba cualquier tasa de inters, sin importar si se encuentra o no por debajo del punto de equilibrio. Total, nadie ha calculado la bendita tasa y s se ha hecho, nadie la respeta. Lo import ante es crecer y aumentar participaci n de mercado, para dar la impresi n a los accionistas de que las cosas van "viento en popa". Justificaciones sobrarn: la competencia, el mercado, los bancos, etc. Al final del ejercicio, como es lgico, las utilidades obtenidas no irn de la mano con el crecimiento de cartera, tanto por los nulos o reducidos mrgenes financieros, como por las provisiones generadas por las malas colocaciones. Lo anterior, aunque suene poco creble, sucede en ms de una IMF, quienes han mal entendido el crecimiento y han perdido la visin del negocio - las microfinanzas - y cada vez incrementan la participacin de los crditos no minoristas en el total colocado. Ante esta realidad, lo aconsejable sera realizar la segmentacin de los Analistas, separndolos por los tipos de crdito a gestionar: microempresariales, pequea empresa, mediana empresa, consumo e hipotecario; otorgando un mayor porcentaje al segmento objetivo: los crditos microempresariales. Una distribucin tentativa podra ser que un 60% de los Analistas se asigne a gestionar crditos microempresariales, un 20% a pequeas empresas, un 10% a consumo e hipotecarios y otro 10% a mediana empresa. La distribucin exacta depender de cada realidad. Una vez segmentados los Analistas por tipos de crdito, un segundo paso consistira en asignarles metas mensuales de crecimiento en colocaciones, nmero de clientes nuevos, nmero mnimo de operaciones, rentabilidad mnima de cartera y cartera atrasada mxima. La cifra exacta depender del mercado donde se desarrolle. Y lo ms importarte, especializarlos en su segmento, de tal forma que domine la tecnologa crediticia del tipo de crdito que gestionarn. Uno de los principales problemas al presente modelo es el rechazo de los Analistas de Crditos a salir de su zona de confort , puesto que se sienten no valorados cundo se les asigna una cartera de tipo de crditos diferente. Un caso especial lo constituyen los Analistas que evalan crditos de mediana empresa, quienes ven como malos ojos el hecho de gestionar montos de menor envergadura, puesto que lo perciben como un descenso en su escala de Analista. Una manera de solucionar este impase es explicando a los Analistas de Crditos que no perdern su categora de Junior, Senior, Master, etc., sino que la mantendrn en la nueva estructura. Lo nico que variar ser el segmento que atendern. As tendremos: Analistas Senior en crditos microempresariales, de pequea empresa, de consumo, etc. El paso de un Analista de un segmento a otro depender de la necesidad de mercado, que deber estar encuadrada en la estrategia de la IMF.
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Otro problema que se presenta en la segmentacin, es el generado al momento de la recomposicin de las carteras, puesto que estas tienen que estar separadas por tipo de crditos, al igual que los Analistas segmentados. Es importante saber distribuir las moras adecuadamente. Finalmente, es importante indicar, que la implementacin de la segmentacin y especializacin, al igual que el proceso crediticio, no es una labor sencilla y su xito o fracaso depender del compromiso y dedicacin de los llamados a ejecutar el cambio.
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El PROCESO CREDITICIO en MICROFINANZAS

Publicado el 23 de Febrero del 2011
os compaeros de Jaime estn un poco preocupados. Ha llegado un nuevo Gerente a la Institucin que ha prometido que su primera accin ser implementar un proceso crediticio, que cambiar la actual forma de trabajo. El mensaje ha causado preocupacin, puesto todos estn conformes con las cosas tal como estn. Actualmente, los Analistas de Crdito tienen total autonoma. Nadie lleva un real control de sus actividades diarias. Llegan temprano a marcar su hora, luego salen al campo y regresan al atardecer para procesar sus solicitudes crediticias y participar en los Comits de Crdito. Sus metas de colocacin y recuperacin de cartera morosa son medidas al final del mes. Lo que implica, que tienen todo el mes para hacerlo. Lo usual es que en la primera quincena de mes, la variacin de su cartera de colocaciones sea negativa y sus ratios de mora elevados. A partir de la segunda quincena, recin se observa cierta reaccin, que se vuelve desesperada en la ltima semana, cuando todos corren por la aprobacin de sus operaciones y por la exoneracin de ciertos parmetros contemplados en el Reglamento de Crditos. Es usual que, a fin de mes, las Agencias cierren sus puertas a altas horas de la noche, para atender las operaciones de ltimo minuto, sean colocaciones o cobranzas. Nadie quiere cambiar esta forma cmoda de trabajo al que han estado acostumbrados siempre. Por supuesto, hay honrosas excepciones, como en todos lados. El proceso crediticio en cuestin se compone de cinco fases: Pl ni ic cin, Promocin, Evaluacin, Aprobacin y Recuperacin. La Plani icacin implica que el Analista de Crdito, al inicio del da, deber elaborar una hoja de ruta donde debe indicar las labores que desarrollar durante todo el da, la que tendr que conta r obligatoriamente con visitas de promocin, evaluacin y recuperacin. Lo que significa que ya no podr salir al campo a la deriva, a la espera de que se le presente la virgen . La improvisacin ya no es parte del da a da. La Promocin lo constituyen las visitas de oferta de productos a clientes potenciales o recurrentes, para lo cual deber ir con todo las herramientas necesarias: merchandising, calculadora, tarjetas de presentacin, etc. La Evaluacin comprende el levantamiento de informacin de la unidad econmico potencial prestatario y la visita a la garanta. familiar del

La recuperacin es la visita a los clientes en mora, desde el primer da de vencimiento, pudiendo ser antes del vencimiento, para el caso de los clientes difciles . La aprobacin es la sustentacin de la operacin crediticia ante el Comit de Crditos, la cual es analizada, a fin de detectar las deficiencias que, dgase de paso, parten de la mala Evaluacin del cliente. El seguimiento del cumplimiento del proceso crediticio lo llevan a cabo los Supervi ores de A encia, quienes acompaan da a da a los Analistas de Crdito en sus labores de campo, a efecto de aleccionarlos. Al final de la semana, los Supervisores elaboran un Informe que es elevado a la Gerencia correspondiente. Informe que forma parte del file de evaluacin del Analista de Crdito. Cmo se puede apreciar, el secreto del xito del cumplimiento del presente proceso crediticio es su seguimiento. Los frutos, evidentemente, son el desarrollo de una disciplina en el trabajo diario, que se traduce en mejores resultados para la Entidad, medidos a travs de una menor mora y colocacin sostenida a lo largo del mes. El reto: romper el natural rechazo al cambio y convencer sobre sus bondades.

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SOBRE ENDEUDAMIENTO a las MICROEMPRESAS en el PER

Publicado el 21 de Febrero del 2011
anuel es uno de los tantos dueos de una bodega en el Per. Trabaja desde algunos aos con varias Instituciones de Microfinanzas - IMF, a quienes les debe cerca de US$.10,000. Sin embargo, sus inventarios no sobrepasan los US$.1,000. Est dems decir que pasar si Manuel decide cerrar su bodega maana.
Situaciones como las descritas son un fenmeno que se viene repitiendo en muchas microempresas en el Per, quienes vienen siendo sobre-endeudadas por las IMF, sin que el Ente Regulador tome medidas efectivas e inmediatas para detener este fenmeno. El sobre-endeudamiento se observa mucho ms en los mercados tradicionales (urbano y urbano marginales , donde la presencia de las IMF es ms amplia y la competencia ms agresiva; donde los clientes son visitados y tentados por casi todas las IMF, quienes ofrecen comprarles sus deudas a tasas menores, a mayores plazos y con un saldo a su favor, para capital de trabajo . Ante la saturacin de los mercados tradicionales, muchas IMF se han visto obligadas a migrar a otros mercados, tradicionalmente no atendidos por el Sistema Financiero, ubicados en las zonas remotas del pas. Sin embargo, la competencia tambin se ha desplazando a dichas zonas. Otro fenmeno observable es la extincin de los llamados bastiones o bolsones propios de una IMF. Ahora cada cliente es peleado por todos en todos lados. La situacin no se ve nada fcil para la mayora de IMF, quienes tienen que competir con actores de ligas mayores, que se van consolidando en el mercado, gracias a su gran respaldo patrimonial y utilizacin de tcnicas modernas del proceso crediticio. La situacin se complica an ms para las Cajas Municipales, por la ineficiencia en el manejo de sus gastos operativos, los problemas de gobernabilidad que registra por su naturaleza hbrida (pblico o privado), la falta de un respaldo patrimonial, la inexperiencia de sus miembros del Directores, la no aplicabilidad de la gerencia mancomunada y el desvo de su segmento tradicional haca la atencin de crditos no minoristas sin contar con la tecnologa crediticia necesaria. Hecho que inevitablemente culminar en la fusin de muchas de ellas, la venta de su accionariado al pblico o al Fondo de Cajas Municipales FOCMAC, la venta de acciones preferentes o su extincin. El futuro de las microfinanzas se pone interesante en el Per. La tecnologa crediticia de microfinanzas dej ser un know how propio de las IMF. El micro crdito se convirti en un commodity. Lo ms probable es que en el mediano plazo cambie el panorama actual y muchos de los actuales actores dejen el mercado.
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VISIN, ESTRATEGIA y A INEAMIENTO en las IMF

aime ha recibido un nuevo los Niveles de la JIMF. En el citado documentodocumento:las autonomas Aprobacin de porInstitucin de Microfinanzas se indican de aprobacin nivel jerrquico. Por ejemplo, el monto mximo a aprobar por el Jefe de Grupo ($.5,000), el Administrador ($.15,000), el Jefe Territorial ($.35,000), el Jefe de Lnea ($.70,000), el Gerente de Divisin ($.120,000) y as sucesivamente, hasta llegar a la Gerencia General. Con la salvedad, de que para llegar a los niveles superiores se debe contar con la autorizacin de los niveles inferiores. Sin embargo, ha podido apreciar, que no necesariamente se cumplen los niveles de aprobacin en cascada. Por ejemplo: si un Jefe de Lnea no quiere autorizar una operacin crediticia, se puede saltar hasta la Gerencia de Divisin. No est dems decir que pasar en el futuro, con aquellos que no acompaan el crdito. As mismo, ha constatado, que muchas veces, las operaciones de crdito son pre-aprobadas por los niveles superiores, quienes luego aleccionan a sus subordinados para que las refrenden. En todo este esquema de aprobacin , la Unidad de Riesgos es un convidado de piedra. No tiene opinin dirimente. Es slo un rengln ms. Peor si se trata de personal no entrenado adecuadamente. Situaciones como las descritas por Jaime son comunes de apreciar en algunas Cooperativas de Ahorro y Crdito CAC e IMF que tienen accionariado del sector pblico. En el primero caso, por la ausencia de un control directo por parte del Ente Supervisor y en el segundo, porque los cargos gerenciales, algunas veces, tienen un componente poltico, que obliga a mantener lealtades partidarias. En el caso preciso de algunas CAC, la situacin podra tildarse hasta de extrema, puesto que los Consejos de Administracin se renuevan por tercios cada ao, implicando muchas veces cambios en la plantilla gerencial, quienes para mantenerse en sus puestos, aceptan de manera no tica, la intromisin de los directivos en las decisiones crediticias. En el caso de las Cajas Municipales, muchas eligen su plana gerencial con criterios tcnicos, pero algunas veces suelen ceder a la presin meditica de los polticos y truncar procesos iniciados con grave dao para la propia IMF. Felizmente, lo anterior no es el comn denominador en las empresas del Sistema Financiero. En la mayora, el respeto del cuadro de Autonomas es una de las bases de su xito. Incluso, la delegacin de facultades suele ser a la persona no al cargo y entre las propias personas, el monto suele ser diferenciado, considerando que el manejo del riesgo no es el mismo entre todos. En el caso de la Unidad de Riesgos, su opinin es determinante y su personal altamente calificado y proveniente de las reas del negocio. Aplican la tecnologa crediticia adecuada para cada tipo de crdito. Emiten informes sectoriales que apoyan la decisin crediticia de los analistas de Crditos y capacitan al personal para una mejor evaluacin del riesgo.
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ESTAMOS ANA IZANDO ADECUADAMENTE las OPERACIONES de CRDITO? (Per)

Estamos analizando adecuadamente las operaciones de crdito? (Per)
egn un reciente estudio, elaborado sobre la base de los resultados de una encuesta efectuada en 17 pases de Amrica Latina y el Caribe, sobre los niveles de bancarizacin[1] en Amrica Latina, dado a conocer en el panel Promoviendo el acceso a los servicios financieros , llevado a cabo en noviembre pasado en Miami, en el marco de la Cuadragsima Primera Asamblea Anual de la Federacin Latinoamericana de Bancos (FELABAN)[2], el Per contina ubicado en el rango de los pases de muy bajo acceso al sistema financiero, con apenas un 25% de nivel de bancarizacin; mientras que pases como Panam y Brasil se ubican en la categora de bajo a mediano acceso con un 46% y 43% de bancarizacin, respectivamente; pero muy por debajo de Chile, que se mantiene en el rango de mediano acceso con un 60% de bancarizacin.
Segn el mismo estudio, entre los principales obstculos que impediran ampliar la citada bancarizacin se encontraran, adems de la pobreza y la informalidad, las deficiencias detectadas en los mecanismos de evaluacin del riesgo de los bancos de la regin". Este ltimo punto me hizo reflexionar sobre algo que por ms de 12 aos que tengo vinculado a la banca siempre me llam la atencin y es la forma en como se evalan las operaciones de crdito en nuestro sistema financiero. Si bien la banca local ha evolucionado hasta el uso de herramientas actuales, tales como, el scoring, scorating y el rating[3]; siempre me ha quedado la incertidumbre sobre s realmente existe un uso correcto de tales herramientas, al pretender que generen criterios homogneos de anlisis, olvidando que slo procesan datos cuantitativos y cualitativos, que no distinguen las diferentes realidades de nuestro pas, puesto que no es lo mismo evaluar una empresa en la costa, que en la sierra o en la selva. La distancia, las costumbres, la competencia y la informalidad afectan los mrgenes de distintas maneras. El Per no es Europa. Por lo que la puntuacin o dictamen que arrojan tales herramientas ms que constituir un apoyo a la evaluacin crediticia, algunas veces contribuyen a generar dudas en las personas encargadas de la toma de decisiones. Otro punto que me genera hasta ahora cierta perplejidad, es el hecho de que se continen utilizando hasta ahora ratios, a mi humilde entender, desfasados de la prctica, que ms que ayudar a la resolucin, confunden al analista. Ambos puntos, creo yo, pueden ser uno de los factores de nuestro actual nivel de bancarizacin, que adems de frustrar la generacin de nuevas oportunidades de negocio, impactan negativamente en la obtencin de un mayor ROE para los bancos[4], que s bien estn sobre el promedio de la Regin, podran incluso ser mejores[5], s se incidiera ms en el criterio del capital humano y se ajustara la herramienta a nuestra realidad que; dgase de paso, no puede reemplazar o semejar el criterio humano. Durante los varios aos de experiencia que tengo en banca, muchas veces escuch decir cuando una solicitud de crdito para capital de trabajo o de compra de activo fijo era rechazada, que sta era denegada, por que:
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[1] Mide el grado de penetracin del Sistema Financiero, tanto en Crditos como en Depsitos, con respecto al PBI. [2] www.felaban.com [3] Herramientas de anlisis y valoracin que se aplican de acuerdo al tipo de cliente (personas naturales, personas naturales co n negocio y empresas) y volumen de ventas (mayores o menores S/.2 800,000). [4] Segn el Boletn Financiero de FELABAN, al 31.12.06 el ROE promedio del Sistema Financiero Peruano alcanz el 21.20% [5] El ROE promedio de Venezuela alcanz el 25.88%, Paraguay el 25.49% y Nicaragua el 22.76%
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Los ratios financieros del negocio eran demasiados EL capital social era u ce e. No existan garantas e e El p e e e ec e pe c era muy e uc El cliente era informal.

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Cundo preguntaba: en funcin a que ratios eran altos o bajos? Se me responda: en base a una tabla promedio de ratios . Obtenidos slo Dios sabe de donde o de que base de clientes. Mencin aparte, de no tomarse siquiera, muchas veces en cuenta, el contexto donde se desarrollaba la operacin crediticia. Para argumentar lo indicado, citar los casos de las algunas operaciones denegadas, y los argumentos clich esgrimidos: En primer lugar, mencionaremos a una empresa de transportes interprovincial de pasajeros con rutas autorizadas, con una flota de unidades importante, con un casi 100% de ocupabilidad de asientos, un crecimiento de ventas anual superior al promedio del sector y un margen de utilidad neta nada deleznable; cuya propuesta de compra de nuevas unidades es denegada por que su ratio de e deudamie to patrimonial e muy ele ado y su capital social muy reducido . Aqu no se evala siquiera si su EBITDA o su cash flow de libre disposicin le permite afrontar el pago de la obligacin propuesta, peor an, ni se considera el contexto donde se desarrolla el negocio, ni el Flujo de Caja Proyectado y sus supuestos, stos slo constituyen un mero trmite burocrtico. El segundo caso corresponde a una empresa de servicios de alquiler de maquinaria pesada, que obtiene un Contrato con una empresa minera, pero que podra ser tambin con una azucarera o agroindustrial. El Contrato le asegura un flujo de ingresos constante y, de paso, la fuente de repago de cualquier requerimiento crediticio, pero que al momento del dictamen de la operacin de leasing solicitada, sta es denegada, porque el cliente no cuenta con la cuota inicial requerida por la entidad financiera , que dentro de la lgica de los funcionarios de los bancos asegurara el compromiso del cliente para con la operacin ; quiz subsanable, si el cliente reemplazara el faltante de efectivo con garantas reales , lase, su casa. Aqu no importa la capacidad de pago sustentada, slo los rgidos parmetros establecidos por la Entidad. Un tercer caso corresponde a una empresa comercial de productos de rpida rotacin, con necesidades de capital de trabajo, producto de un ciclo operativo negativo o crecimiento del sector; pero cuyo requerimiento de efectivo es limitado por los Bancos, por la carencia de arantas reales , a pesar del impecable cumplimiento de pagos que registra el cliente, las visitas al negocio que corroboran la efectividad del negocio y lo ms importante, las perspectivas del sector. Un cuarto caso, tambin muy comn, corresponde tambin, a una empresa comercial, que no necesita activos fijos para realizar su actividad, que explica, en parte, su reducido capital social que, de paso, nunca se incrementa, a pesar de que pueden capitalizarse las utilidades que genera el negocio; pero que al momento de solicitar un crdito, se le condiciona tal capitalizacin. No interesan los gastos registrales que implicara tal peticin Acaso tener un mayor capital social redundar en una mayor capacidad de pago del cliente?. El quinto caso corresponde a una empresa fabricante de carroceras, en pleno boom del transporte de carga, por el incremento de la demanda del sector transporte, producto del auge de la minera, agroindustria y comercio, entre otros, cuya demanda de capital de trabajo es limitada por las elevadas obligaciones que mantiene , sin tomar en cuenta que son obligaciones de largo plazo; cuyo EBITDA del negocio le permite cubrir satisfactoriamente y, el hecho de que el plazo del capital de trabajo es mximo a 90 das cancelable. ue manera de limitar el crecimiento de las empresas! y despus nos preguntamos: Por qu el grado de bancarizacin en nuestro pas es tan bajo?. El sexto caso corresponde a una empresa de transporte de carga pesada con un importante volumen de activos fijos, provenientes de las unidades en operatividad que cuenta, que fueron adquiridas, tanto con recursos del negocio, como a travs de financiamiento; pero con la debilidad , al igual que en el primer y anterior caso, de no contar con un importante capital social, por no haber capitalizado sus utilidades. En este caso, no se toma en cuenta que los resultados acumulados fueron reinvertidos, ni se preguntan, cmo es que la empresa se hizo de sus activos fijos. Acaso no fueron productos de las utilidades del negocio?. El tecnicismo es lo que manda.
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El ltimo caso corresponde a un cliente medianamente informal, que al solicitar un prstamo su propuesta es denegada por que las cifras confidenciales de su negocio difieren de las cifras oficiales. No importa que puedan sustentarse con la verificacin in situ del negocio o los activos adquiridos con las utilidades generadas. La desconfianza es lo que prima. Anlisis menos rgido Situaciones como las descritas implican una prdida de oportunidades de negocio para los bancos, que podra ser diferente, s se dejara de lado la utilizacin de parmetros rgidos y estandarizados, que si bien permiten evaluar un mayor volumen de operaciones crediticias y dar cumplimiento a las exigencias de una mayor productividad de los analistas; slo consiguen sacrificar rentabilidad para el banco. El anlisis de ratios y la importancia del EBITDA y del free cash flow o cash flow de libre disposicin. S el objetivo final de la evaluacin de una operacin crediticia es determinar s un negocio puede asumir o no la obligacin propuesta, la evaluacin de los ratios financieros debera apuntar en la misma direccin y no centrarse en el uso de los ratios tradicionales, tales como, las de liquidez y endeudamiento patrimonial. Un ratio relevante sera calcular y evaluar el EBITDA (Utilidades Operativas + Depreciacin Impuestos), para conocer s el negocio genera las utilidades suficientes para el pago corriente de sus obligaciones vigentes y de los compromisos crediticios que pretende asumir. As podramos calcular el EBITDA de sus EE.FF. histricos y proyectados y verificar s stos le permiten cubrir sus obligaciones corrientes actuales y la parte corriente de la deuda propuesta. En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital relevantes, debera utilizarse, en vez del EBITDA, el free cash flow, que a grandes rasgos es el EBITDA menos los gastos en capital (adquisiciones de activos de larga vida til como maquinaria, equipos y otros bienes que aparecen en el balance en lugar de aparecer en la cuenta de resultados). Un anlisis de tal naturaleza seria ms realista, puesto que nos permitira calcular la real capacidad de pago del cliente. En el primer caso, de la empresa de transportes interprovincial, s bien su grado de endeudamiento era del 89% y su endeudamiento patrimonial de 8.2 veces, s se hubiese utilizado el EBITDA como herramienta de anlisis, se hubiese descubierto que la empresa poda cubrir la totalidad de su deuda financiera y con proveedores (por la compra de activos fijos) en un plazo de 2.99 aos: 50.69% en los siguientes 12 meses, 33.69% en los sub-siguientes 24 meses y 15.61% a los 36 meses. Por lo que el efecto meditico de un ratio de endeudamiento de 8.2 veces hubiese sido menor. Ms an s se tomaba en consideracin que en tres aos la empresa ya sera propietaria de todas sus unidades financiadas. Por otra parte, segn su Flujo de Caja Proyectado, la empresa estaba en capacidad de cubrir la totalidad de la nueva deuda sin afectar las obligaciones contradas. Adems de quedar un saldo provisionado para la compra de nuevas unidades, que dentro de las proyecciones de crecimiento de la empresa representan 5 unidades como mnimo al ao. Entonces: u ratios eran ms tiles de analizar? El endeudamiento patrimonial o el EBITDA? Por otra parte, no debe dejarse de evaluar el Estado de Flujos de Efectivo y el Flujo de Caja Proyectado, ste ltimo, considerando los supuestos en que se basa, acorde con perspectivas de la empresa y del sector. Estado de Flu os de Efectivo. El Estado de Flujo de Efectivo nos permite conocer de donde provienen los fondos que utiliza la empresa y en que se estn invirtiendo. Quiz la empresa no est generando los suficientes recursos de su actividad principal y est recurriendo a actividades de financiamiento o venta de activos para cubrir
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sus necesidades operativas; o quiz genera los suficientes recursos por actividades de operacin, pero los reparte va dividendos y la inversin la efecta va financiamiento. Esto slo lo podemos ver claramente a travs del Estado de Flujos de Efectivo. Flu o de Caja Proyectado Una herramienta adicional, que no debe dejar nunca de lado el analista, es el Flujo de Caja Proyectado, preguntndose siempre: En qu supuestos se fundamenta? Est acorde con la actual evolucin del negocio?, Coincide con las perspectivas del sector? Qu escenarios podran afectarle?. De ser necesario, cabra complementar el anlisis con el Diamante de Porter. Principio del devengado Como sabemos, los ingresos se registran independientemente de los pagos, no teniendo por tanto nada que ver con su cobranza. Por lo que, al no medir las utilidades el dinero que recibe la empresa, se hara necesario complementar el anlisis del EBITDA con un herramienta que nos permita determinar los ingresos en efectivo que realmente genera el negocio para el pago de sus obligaciones. Una alternativa que se podra utilizar sera el siguiente ratio (elaborado por el autor de la nota): EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciacin Impuestos Utilidad Operativa ajustada = donde: U.O. = D.P.C. = Utilidad Operativa Das promedio de cobro U.O (1 DPC/360)
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Este nuevo ratio, netamente emprico, nos permitira considerar nicamente las ventas al contado para el clculo de las Utilidades Operativas, a reemplazar en la frmula del EBITDA, lo cual nos acercara ms a la capacidad real de pago del cliente. CONCLUSIN A pesar de los avances efectuados en materia de anlisis de riesgo todava existen cabos sueltos a superar. Uno de ellos es ajustar las herramientas de scoring, scorating y rating a la realidad de nuestro pas y otro es centrar el anlisis de los ratios en la evaluacin de la capacidad de pago del cliente, dejando de lado todo aquellos que no contribuye a lo que se pretende conocer: s el cliente puede pagar a o no el prstamo que est solicitando. Lo dems creo yo es innecesario En un prximo artculo comentar otra parte importante del anlisis, que una verdadera evaluacin no debe dejar nunca de lado, el anlisis del entorno donde se desenvuelven las empresas solicitantes del crdito, puesto que stas no son sistemas cerrados, al contrario, nteractan con el medio, tanto interno como externo.
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Un DA de TRABA O de un ANALISTA de CRDITO

Publicado el Sbado, 24 de Julio del 2010
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ste report e f e realizado por Co ie J. Go zlez, sobre Francisco, Oficial de Cr dito de Sociedad de Ahorro y Crdito Apoyo Inte ral El Salvador, para el Portal de Microfinanzas. Un Oficial de Crdito de Apoyo Integral nos permite acompaarle durante un da de trabajo
Francisco, graduado de Bibliotecologa en la Universidad de El Salvador tiene un ao y medio trabajando en la microfinanciera Apoyo Integral, como Oficial de Crdito. Los Oficiales de Crdito son los encargados de buscar nuevos clientes para la institucin, adems, procesan las solicitudes para nuevos microcrditos, llevan el orden los prstamos y pagos y dan servicio al cliente. Actualmente, Integral tiene 130 Oficiales de Crdito que operan en diferentes zonas del pas, atendiendo a ms de 33,000 microempresarios y microempresarias, a travs de 25 sucursales. Detrs de cada historia de xito de las microfinanzas y los y las beneficiarias estn los asesores, quienes da a da ofrecen nuevos servicios y productos para que cientos de emprendimientos se hagan realidad. Hace unas semanas Francisco invit al equipo del Portal de Microfinanzas a acompaarle en uno de esos das que hay que hacer trabajo de campo. El objetivo de la invitacin fue para ensear cmo es el trabajo de un Oficial de Crdito y de que manera l contribuye a cumplir los sueos de los 218 salvadoreos y salvadoreas a quienes atiende actualmente. El da comienza a las 8:00 a.m. cuando Francisco llega a la oficina central de Apoyo Integral. Su primera tarea es la de consultar el sistema para enlistar los clientes que deben pagar ese da y los que estn en mora, y hacer un llamado telefnico a cada uno de ellos. Asimismo, atiende a clientes que llegan a la agencia para cancelar o solicitar un prstamo. Posteriormente, Francisco, revisa las solicitudes de crdito como parte de su labor en el Comit de Crditos. A las 9:30 a.m. comienzan la ronda de visitas a clientes. Cada semana Francisco programa sus salidas basado en la informacin que recibe sobre sus clientes. Cada visita es diferente, algunos clientes lo esperan con el pago, a otros, que estn en mora, en primera instancia se les visita para consultar el porqu de la demora en el pago. Francisco, no solamente visita y monitorea a los clientes actuales, si no tambin va buscando nuevos clientes. El primer negocio visitado durante el da fue un taller de mecnica automotriz, este taller ha conseguido ofrecer servicios como arreglos de aire acondicionado y pintura, gracias a los prstamos de Integral. El propietario del negocio comenta que actualmente tiene 5 personas como aprendices trabajando el negocio y ayudando en las reparaciones del da. Camino a la siguiente visita, Francisco comenta sobre algunas de las ventajas de su trabajo, como oficial de crdito debe recorrer largas distancias dentro territorio nacional lo cual le da la oportunidad de conocer ms a fondo su pas, su gente, la cultura y vivir cada historia que hay detrs de un emprendimiento. Francisco cuenta una ancdota, de un hombre que pidi un prstamo para comprar materiales reciclables viejas botellas plsticas y latas de aluminio , estos materiales los re-vende a empresas de reciclaje formales y consigue ganar un pequeo margen de la venta. Francisco exclama, La verdad es que se puede hacer negocio de casi cualquier cosa! Uno de los momentos ms difciles a los que se enfrenta un Oficial de Crdito, es cuando se debe cobrar a una persona que por diversas circunstancias ha experimentado una baja en sus ventas y no puede pagar el total de la cuota del prstamo. Frente a una situacin especial como esta, afirma Francisco, se intenta encontrar un camino alternativo justo, para mantener la relacin con el cliente y a la vez conseguir lograr un arreglo de pago.
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Detrs de situaciones como la anterior, existe un lado humano que Integral comprende y desea atender por medio de sus servicios, que representan una opcin para personas que no pueden acceder al sistema financiero tradicional. Durante el da se visitaron siete clientes ms en distintos lugares, con distintas historias: la duea de una pulpera (pequea tienda de productos comestibles y de uso domestico); la doctora y su hijo propietarios de dos farmacias; una mujer que revende fruta comprada del mercado central; la propietaria de un comedor; el propietario de un sitio de lavado de autos; y finalmente una mujer que tiene un puesto de venta de pollos en el mercado. Al salir del mercado, una mujer se dirige a Francisco para comentarle sobre una persona interesada en solicitar un crdito, l toma los datos para organizar una reunin con ella. Al terminar Francisco afirma: Una de las mejores maneras de encontrar a nuevos clientes es a travs de las recomendaciones de los actuales. Nuestros clientes actan como voceros y as vamos conociendo a nuevos clientes casi todos los das. Despus del almuerzo comenzaron las nuevas visitas, Francisco suele visitar un aproximado de doce clientes por da. El siguiente cliente vive en una zona rural de El Salvador, en una montaa a 45 minutos de la ciudad, ese da deba pagar su mensualidad. De camino Francisco cuenta un poco sobre la historia del cliente: El da que el cliente llev a la casa el dinero del prstamo para su negocio, la suma de US$5,000, unos delincuentes llegaron a robarle todo. Cuando pidieron dinero el cliente les contest que no tena nada, aunque rebuscaron en la casa no encontraron el dinero y solamente se llevaron la mercanca de la tiendita. Cuando le preguntamos qu haba pasado con el dinero de su prstamo, sonri y nos cont que cuando haba llegado a la casa esa tarde, lo haba escondido en medio del maz detrs de la casa. A pesar de haber perdido dinero con el robo del inventario, utiliz parte del crdito para recuperarse, a la vez que inverta en su negocio. De regreso a la ciudad, se visit a una mujer con un puesto de venta de fruta y vegetales, al lado de la calle. Mientras ella atenda varios clientes, Francisco esperaba y una seora se acerc preguntando por crditos para vivienda, el nuevamente le pide la informacin de contacto y le explica un poco sobre los trminos y condiciones del prstamo. El procedimiento a seguir para la aprobacin de un nuevo crdito, explic Francisco, comienza por solicitar los datos de las personas calificadas para recibir el crdito, seguidamente se pasan los datos a la oficina de riesgo, para estudiar su calificacin crediticia. Aproximadamente en un da, la oficina de riesgo da una respuesta y se procede a preparar la solicitud para el Comit de Crditos de Integral, el cual se rene da a da para revisar casos, ajustar, rechazar o aprobar las solicitudes. Dependiendo del proceso, la futura cliente de Integral podra acceder a su crdito en menos de una semana. Finalmente, en la ltima visita a una tienda pequea, la clienta cuenta que hace dos meses unos jvenes entraron a su casa y le robaron todo su inventario. En la misma semana del robo la mujer comunic su situacin a Integral y pudieron llegar a un acuerdo para bajar la cuota mensual y extender el plazo del crdito, as ella podr continuar pagando la deuda. An as, los refrigeradores siguen vacos y los estantes con pocos productos. Ella se muestra tranquila porque no le hicieron dao, sin embargo, se lamenta por el dinero que representa la prdida de su inventario. Antes de las 5:00 p.m., Francisco hace su ltima parada en la sucursal ms cercana de Integral para depositar el dinero cobrado y luego sigue hacia las oficinas centrales donde revisa su itinerario para el da siguiente. El Portal de Microfinanzas pregunt a Francisco si ha visto resultados positivos de su arduo trabajo y l de inmediato contesta orgulloso con un s. Luego ilustra su respuesta con la historia de un cliente, propietario de una ferretera pequea. l hombre comenz con un pequeo puesto hecho de lminas en una esquinita de su terreno. Con el financiamiento de Integral pudo construir un nuevo edificio de bloque de cemento, nuevas estanteras e invirti en productos para la venta.
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Francisco afirm mientras sonrera: Cuando veo estos casos de xito, me siento orgulloso de mi trabajo. Me gusta lo que hago porque siento que estoy ayudando. Adems, termina con otra de sus ancdotas, en la que cuenta haberse disfrazado de Santa Claus la temporada navidea del 2009, para promocionar los productos de Integral en negocios de un pueblito en El Salvador. De esta manera Francisco termina con su da de trabajo y cierra la puerta de su Oficina.
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La EVALUACIN CREDITICIA en las MICROFINANZAS
n principio bsico en microfinanzas es la evaluacin conjunta de la unidad de negocio y la unidad familiar del potencial cliente. No basta con determinar los ingresos y egresos del negocio. Tambin es importante estimar los gastos en que incurre la familia del potencial deudor. Slo conociendo la unidad en su conjunto se podr determinar la real capacidad de pago del prestatario y si est en condiciones de cubrir la cuota del prstamo que solicita. Por lo que, la visita al negocio y domicilio del cliente sern parte determinante de la evaluacin crediticia.
Dicho esto, todo Analista de Crdito deber conocer el nmero de dependientes de la Unidad Familiar, para calcular los gastos en alimentacin y vestido. Igualmente, deber indagar sobre el nivel educativo de los hijos (inicial, primaria, secundaria, universitaria), para determinar los gastos en textos, tiles, movilidad y propinas; y, en caso de ser privada, el monto de las pensiones. Asimismo, deber consultar sobre los gastos destinados a salud (la edad del titular y cnyuge podra ser de gran ayuda). Otro aspecto importante es conocer los hbitos de consumo del cliente: acostumbra salir a comer a la calle?, acostumbra salir los fines de semana?, suele viajar o vacacionar?. Si es as: cunto le implica al mes, en trminos monetarios?. La propiedad de la casa es otro factor relevante: es propia o se est pagando?. Si es propia: est hipotecada?, en cunto estar valorizada?. Si se est pagando: cunto es el monto mensual de las cuotas?. A propsito, si es alquilada, es una seal de alerta, puesto que la barrera de salida es muy baja, peor an si el local del negocio, tambin es arrendado. Los gastos por servicios tambin merecen especial atencin: Cunto se paga por agua, luz, telfono, cable, servicio de internet, vigilancia?, se tiene empleada del hogar?. Existen tambin gastos ocultos, como la manutencin de padres o algunos familiares (principalmente, desempleados). Si es as: cunto es la subvencin mensual que les destina?. En resumen, el trabajo de Analista de Crdito debe ser integral y, sobre todo, honesto; a efecto de que los ratios reflejen la totalidad de la informacin de la unidad econmico-familiar del cliente. Finalmente, es muy importante no dejar pasar nunca por alto, las referencias personales del cliente, que nos pueden dar una idea de su reputacin o carcter (una de las cinco c del crdito). Las referencias se pueden recabar de los vecinos, proveedores y de los propietarios de negocios del mismo rubro. El conocimiento de la calidad moral del potencial prestatario nos permitir analizar otro aspecto relevante de la evaluacin crediticia: la voluntad de pago del deudor. La voluntad de pago del deudor en las microfinanzas Un componente indirecto del costo del crdito en microfinanzas, que determina que la rentabilidad esperada de los propietarios de las Instituciones Microfinancieras sea elevada; y por tanto, exijan una mayor tasa de inters por los prstamos que se otorgan a los microempresarios, es el desconocimiento de la voluntad de pago de los potenciales deudores. En el caso de deudores con negocios establecidos e historial crediticio reciente, no hay inconveniente. El problema surge cuando se trata de pequeos negocios, mayormente informales, sin historial crediticio. Ah no basta con determinar la capacidad de pago del potencial deudor. Es necesario conocer tambin la voluntad de pago. Pero: Cmo determinarla, si no existe historial crediticio?. Definitivamente, la nica forma de saberlo es luego de otorgado el crdito, lo que implica un riesgo mucho mayor que s se tratase de un cliente con historial conocido. De ah que la Institucin Microfinanciera que decida otorgar el crdito, asumiendo un riesgo superior al normal, exija una mayor rentabilidad (a mayor riesgo, mayor rentabilidad), traducida en una tasa de inters activa ms elevada. Esto no implica que las Instituciones Microfinancieras no hagan nada por mitigar el desconocimiento de la voluntad de pago del potencial deudor. Usualmente recurren a fuentes indirectas de validacin, que son principalmente, las referencias del entorno, de proveedores, de clientes, etc. Adems de las
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Centrales de Riesgo especializadas en crditos a microempresas, que reportan las deudas telefnicas, de servicios (luz), con los municipios (SATT), etc. En el caso de las referencias del entorno, lo usual es recoger la opinin de los vecinos, del tendero de la esquina, del vigilante, de la seora que riega el jardn todas las maanas, etc. En general, de todo aquel que pueda ayudar a conocer el perfil moral del potencial deudor. Sin embargo, en la medida que el microempresario va generando un historial crediticio favorable y la Institucin Microfinanciera va tomando conocimiento de la voluntad de pago del deudor, lo normal es que le reduzca paulatinamente la tasa de inters en las operaciones subsiguientes. En caso de no hacerlo, no hay porque preocuparse, para eso est la competencia, llana a otorgar tasas preferenciales a los clientes puntuales de sus pares, as como a implementar campaas de subrogacin de deudas. En conclusin, los microempresarios sin historial crediticio tambin pueden acceder al crdito, aunque en un inicio a tasas superiores al promedio. Lo importante es que a medida que generan un rcord favorable su situacin mejora y normal es que se movilicen en el Sistema Financiero, quiz en un comienzo desde una ONG a una Edpyme, luego a una Financiera, despus a una Caja o una CRAC y finalmente a un banco, con los beneficios que implican. 13 Errores ms comunes en el otorgamiento de microcr ditos Segn mi experiencia, los errores ms comunes que se cometen en el otorgamiento de microcrditos y que muchas veces conllevan a su incobrabilidad, son:
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Primer error Exonerar de la firma en el pagar a uno de los cnyuges deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el respaldo patrimonial de la operacin crediticia. As tenemos que cuando el cliente cae en mora, an cuando se trabe una medida cautelar sobre las acciones y derechos de uno de los cnyuges, ante la falta de firma del otro, esta medida no podr ser ejecutada hasta la disolucin de la sociedad de gananciales, dilatndose indefinidamente la recuperacin del crdito. Segundo error La existencia de ms de un Analista de Crdito por cliente. Situacin que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia. Tercer error Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular. Cuarto error Permitir los avales cruzados (t me avalas, yo te avalo). En la prctica, cuando uno de ellos incumple, lo ms probable es que el otro tambin lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres. Quinto error Otorgar crditos fuera del rea del rea de influencia de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperacin . Sexto error Considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los ttulos de posesin o los contratos de compra-venta. En la prctica, estos documentos no seran de utilidad en caso de tratar de iniciarse una medida cautelar, por lo que lo recomendable sera que tratndose de bienes inmuebles inscribibles, los mismos se encuentren debidamente inscritos en el Registro Pblico correspondiente S ptimo error Otorgar demasiados prstamos paralelos. Lo recomendable es que slo se otorgue a lo ms: uno para capital de trabajo, otro para campaas (campaa escolar, da de la madre, navidad, etc.) y un ltimo para activo fijo. Octavo error Otorgar crditos para campaas a plazos demasiado largos, cuando deberan ser cancelables y coincidir con la culminacin de las campaas. Noveno error No consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar crditos por cada negocio. En la prctica; s cae un negocio, caen los dems. D cimo error Otorgar ms de un crdito en un mismo domicilio. En la prctica, as en el domicilio exista ms de un negocio (del titular y cnyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo ms seguro, es que los dems tambin dejen de hacerlo.
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Conclusin La tecnologa crediticia en el segmento MES nos indica que el microcrdito debe evaluarse, principalmente, por su capacidad de pago, sin embargo, no dice mucho sobre la voluntad de pago del deudor. Segn mi experiencia, la voluntad de pago del deudor puede verse afectada por el propio evaluador, cuando ste otorga mucho ms dinero de lo necesario, sobre-endeuda al cliente, no hace seguimiento al destino del crdito o pasa por alto reglas bsicas en el otorgamiento del crdito; olvidando que el microempresario recin est formando su cultura financiera.
Onceavo error No evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crdito. As encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como, gastos por educacin, por servicios bsicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor. Doceavo error No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensuales de todas las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor. Treceavo error No hacer seguimiento del destino del crdito. As encontramos que muchos crditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes, afectando la recuperacin del crdito. Igual podra suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogacin de deudas.
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CRECER con PANTALONES CORTOS (MICROFINANZAS)

honny es de Crditos en de Microfinanzas Es nuevo en el Jtrabajo.ZambranohaceAnalista de un ao, luegouna InstitucinUniversidad. AccederIMF.trabajo no le fue Ingres menos de acabar la al difcil. El puesto no exiga experiencia laboral previa, por la escasez de personal especializado en el rubro. Desde haca algunos aos el nmero de IMF en el mercado haba crecido de manera sostenida. No as la oferta laboral de personal capacitado. Situacin que haba desencadenado en la pugna de las diferentes IMF por captar el poco personal experimentado y originado una fuerte migracin desde las IMF de menor remuneracin (principalmente, Cajas Municipales y Cooperativas de Ahorro y Crdito) haca las Entidades de mejor paga (principalmente, Bancos); quienes preferan esto a tener que capacitar personal nuevo y asumir los errores y horrores de su curva de aprendizaje. Los oferta en el mercado de microfinanzas la constituan los Bancos (especializados o a travs de sus unidades especializadas), Cajas Municipales (CMAC), Cajas Rurales (CRAC), Financieras, Edpymes, Cooperativas de Ahorro y Crditos (CAC) y Organismos No Gubernamentales (ONG). La competencia entre s era muy fuerte. Todos ofrecan, bsicamente, los mismos productos en los mismos mercados, con pequeas diferencias de tasas de inters. El servicio era el mismo. La ampliacin a otros mercados todava era vista como lejana. La atencin estaba puesta en los lugares de alta concentracin poblacional y mayor crecimiento econmico. Pocos eran los que apostaban por incursionar en las zonas alejadas del pas, a pesar de las facilidades que otorgaba el Estado a travs de las asociaciones pblico privadas, que les permita utilizar la infraestructura y logstica de la banca estatal. En el fragor de la competencia, muchas IMF fueron perdiendo el horizonte e incursionando en los segmentos tradicionalmente atendidos por la Banca, afectando sus ratios de rentabilidad y mora. En el primer caso, porque su costo de apalancamiento financiero era marcadamente superior y, en el segundo, porque no contaban con la tecnologa crediticia para la evaluacin de crditos comerciales. Una infeliz experiencia lo constituy su incursin en el sector inmobiliario. Volviendo al caso de Juan, andaba muy preocupado por que se acercaba fin de mes y an no llegaba a su meta de colocaciones. Su rendimiento haba sido muy disparejo en los ltimos meses y su puesto de trabajo se encontraba en riesgo. Por si fuera poco, la competencia no era fcil. Pero recordaba que alguno de sus compaeros le haba comentado que poda tambin colocar crditos grandes . El problema era que Juan slo saba evaluar crditos a microempresas, que era muy diferente a la evaluacin de crditos grandes . Pero, total: que importaba!, todos utilizaban la plantilla de crditos a microempresas, para cualquier monto de crdito!. Nadie nunca haba dicho nada!. As que sigui adelante. Decidi atender a un negocio de venta de yogurt y jugos, que se encontraba en el Rgimen General. Levant la informacin con el promedio de ventas de los ltimos tres meses y elabor su Hoja de Trabajo. No solicit EE.FF. de cierre de ao, ni EE.FF. de Situacin. Tampoco requiri un Flujo de Caja Proyectado. Plante la operacin al Comit de Crditos, por el mximo monto permitido sin garantas, a un plazo de 12 meses; y fue aprobado. Arreglado su problema de colocaciones. El detalle: el cliente slo pag la primera cuota. En la visita de cobranza, Juan se dio con la sorpresa de que ya no contaba con casi nada de mercadera: haba sido vendida y el dinero destinado a cancelar la deuda con proveedores, con quienes mantena hipotecada su vivienda. El error, producto de la inexperiencia, fue no haberse percatado de que el producto tena venta estacional; que coincida con los tres meses de ventas que haba analizado. Si hubiera pedido los EE.FF. anuales y Flujo de Caja Proyectado se habra dado cuenta fcilmente. Asimismo, no seal la deuda con proveedores para determinar su real capital de trabajo. La enseanza de este sencillo ejemplo es tener presente que la tecnologa crediticia de microfinanzas naci para montos pequeos, bsicamente, para negocios informales, que eran tradicionalmente excluidos de la banca tradicional. Posteriormente, con el crecimiento natural de la IMF, el mercado se fue ampliando y atendiendo a clientes ms complejos e incluso bancarizados; pero con la misma
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plantilla de trabajo. Se continu creciendo con pantalones cortos. No se pretende con esto que se deje de atender a clientes con crditos grandes , pero s que se adece la tecnologa crediticia: a cada tipo de crdito, la tecnologa correcta.
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MEN a la CARTA o ZAPATERO a tus ZAPATOS?
l presente artculo pretende evaluar la conveniencia de las Instituciones Microfinancieras IMF, de atender a todos los segmentos del mercado, tanto deudores minoristas, como deudores no minoristas. Deudores minoristas y no minoristas
Segn la Resolucin SBS 11356 2008 (en concordancia con Basilea II): Se denominan Deudores minoristas a las personas naturales y jurdicas que cuentan con crditos directos o indirectos clasificados como Consumo (revolvente y no revolvente), Microempresas, Pequeas Empresas e Hipotecarios para Vivienda. En el caso de Microempresas, son aquellas cuyo endeudamiento en el Sistema Financiero no supera los S/.20,000 (aproximadamente $.7,143); mientras que las Pequeas Empresas, son las que su endeudamiento es superior a los S/.20,000, pero inferior a los S/.300,000 (aproximadamente $.107,143). Ambos montos, sin incluir los crditos hipotecarios para vivienda. Son Deudores no minoristas aquellas personas naturales y jurdicas que cuentan con crditos directos o indirectos clasificados como Medianas Empresas, Grandes Empresas o Corporativos. En el caso de crditos a Medianas Empresas, corresponde a aquellos cuyo endeudamiento supera los S/.300,000 y sus ventas anuales no sobrepasan los S/.20 millones de nuevos soles; mientras que los crditos a Grandes Empresas y Corporativos, son aquellos cuyas ventas son mayores a S/.20 y S/.200 millones de nuevos soles, respectivamente. Posiciones divergentes En cuanto a la conveniencia o no de atender a todos los segmentos, existen dos posiciones divergentes. Por un lado, hay quienes sostienen que las IMF deberan atender a todos los segmentos de mercado y, por otro lado, quienes sealan que las IMF deberan concentrarse en un nico segmento: el no minorista, incluso con lmites de endeudamiento inferiores a los sealados para las Pequeas Empresas. A los partidarios de atender a todos los segmentos los denominaremos los defensores del men a la carta , mientras que a los partidarios de atender a un mono segmento, los llamaremos los defensores del zapatero a tus zapatos . Partidarios del men a la carta Sus partidarios indican que las IMF deberan acompaar a los clientes en su crecimiento natural (de Microempresa a Pequea Empresa, de Pequea Empresa a Mediana Empresa y hasta donde sea posible); para lo cual los Analistas de Crdito deberan segmentarse de acuerdo al tipo de crditos a atender (Microempresas, Pequea Empresa, Mediana Empresa, etc.) y de ser necesario, competir de igual a igual con la banca tradicional. De acuerdo a este criterio, los Analistas deberan ser segmentados de acuerdo a su antigedad; siendo los Analistas de mayor experiencia los que atiendan a los deudores no minoristas. Por otra parte, la atencin de los deudores no minoristas, a decir de algunos, permitira solucionar excesos temporales de liquidez, que de de otra manera, permaneceran inmovilizados, generando un costo financiero. Partidarios de zapatero a tus zapatos Sus defensores indican que las IMF nacieron para financiar montos pequeos, bsicamente, a sectores ancestralmente no atendidos por la banca tradicional, como eran los microempresarios; para lo cual se cre una tecnologa crediticia sui generis, basada en la toma de informacin in situ , considerando que se trataba de sectores mayoritariamente informales, que no contaban con informacin econmico financiera.
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Posteriormente, con el paso del tiempo, los microempresarios fueron creciendo, pasando a convertirse en pequeos y medianos empresarios; pero las IMF continuaron utilizando la misma tecnologa crediticia, evaluando a todos de la misma manera. Es decir, se sigui atendiendo a todos con la misma horma de zapatos . Se continu trabajando con una mono-tecnologa crediticia para mltiples segmentos. No se utiliz multi-tecnologas para mltiples segmentos, sino tan solo se segment a los Analistas de Crditos, pero sin ofrecerles las herramientas de anlisis necesarias. Consecuencia de ello, las IMF empezaron a registrar ndices de cartera atrasada no antes vistos, producto de la errada evaluacin de los crditos no minoristas (un claro ejemplo fueron los crditos inmobiliarios) y su alto impacto de la mora. Asimismo, los ratios de rentabilidad tambin se vieron afectados, por las mayores provisiones y menores mrgenes financieros obtenidos, por las bajas tasas que se tena que ofrecer para poder competir con la banca tradicional (con menores costos de fondeo), para as poder mantener a los clientes no minoristas en sus carteras de colocaciones. Producto de aquella mala experiencia, los partidarios del mono segmento concluyeron que no se poda seguir compitiendo con los bancos, que contaban con un menor costo financiero; peor an, sin contar siquiera con personal especializado ni con la tecnologa crediticia adecuada. Por lo que, lo mejor sera especializarse en el segmento que les dio origen, aprovechando el know how acumulado, ofreciendo multi-productos al mismo se mento, de acuerdo a sus necesidades (crditos capital de trabajo, activo fijo, micro-leasing, micro-warrants, descuento de letras, micro-seguros, etc.). En pocas palabras, aplicar la mxima: zapatero a tus zapatos . Incluso proponen reducir los montos mximos de endeudamiento de sus clientes en el Sistema Financiero a S/.100,000 (aproximadamente $.35,714), a efecto de concentrarse en los crditos a microempresa y pre-pequea empresa (por utilizar un nombre) y centrar la atencin de aquellos clientes an no bancarizados o escasamente bancarizados ubicados en las zonas de baja concentracin poblacional y menor crecimiento econmico, aprovechando las facilidades que otorga el Estado Peruano a travs de las asociaciones pblico privadas, que permiten utilizar la infraestructura y logstica de la banca estatal. Todo lo expresado me permite genera la siguiente interrogante: Cul de ambas alternativas cree Usted que permitir que las IMF logren su objetivo de sostenibilidad en el tiempo?
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El RIESGO de las DELEGATURAS de AUTONOMIAS CREDITICIAS

aime ha observado que sale de viaje, permiso vacaciones, Jdelega su autonoma de cuando un Administradorjerarqua que,comisin,caso, es el oJefe de Gruposte aprobacin al segundo en en este de la Agencia. Al delegar su autonoma de aprobacin el Jefe de Grupo, ste ltimo puede aprobar operaciones de cr dito hasta el nivel del Administrador de la Agencia. As tenemos que, si antes el Jefe de Grupo poda aprobar hasta $.5,000, con la delegacin podra hacer lo ahora hasta $.15,000, que es el nivel de autonoma del Administrador. Sin embargo, ha podido apreciar que el nivel de preparacin, experiencia y madurez, as como el apetito al riesgo del Administrador y el Jefe de Grupo no siempre coinciden, lo que se pone de manifiesto en los Comits de Crdito que se llevan a cabo regularmente en la Agencia. Por lo que, no llama la atencin, que algunas veces se generen conflictos entre ambos, cundo el Administrador, luego de delegar y retornar a su cargo, encuentra operaciones crediticias desembolsadas que l nunca se hubiese atrevido a aprobar, por considerar que superan el riesgo prudencial y no cuentan con las garantas suficientes. Situaciones como las descritas son comunes de encontrar en muchas Instituciones de Crdito, que con el afn de no perder el ritmo de colocacin acostumbran tener como poltica, la delegacin del nivel de aprobacin en los niveles inmediatos, sin importar su nivel de preparacin, experiencia, madurez o apetito al riesgo. Lo que no sucede en las Instituciones con mayor experiencia en el manejo del riesgo, quienes nunca delegan el nivel de autonoma, puesto que sta es otorgada a la persona y no al cargo. La experiencia les ha enseado que la delegacin es algo que se gana y no se otorga por la sola necesidad de colocar. Incluso la delegacin se puede perder cundo el manejo del riesgo no es el apropiado. Se puede dar hasta el caso de encontrar Administradores sin delegacin crediticia; quienes se ven en la obligacin de recurrir a sus colegas con autonoma para poder aprobar sus crditos o elevar todas sus operaciones de crdito a la Unidad de Riesgos, dependiendo de las polticas de la Institucin. Como se puede apreciar, en stas Instituciones la opinin de la Unidad de Riesgos es dirimente, a partir de cierto monto de crdito. Retomando al caso de Jaime, si en la IMF donde labora la delegacin es otorgada al puesto y no a la persona. Lo recomendable sera que cuando el Administrador salga de viaje, comisin, permiso o vacaciones, no endose su delegacin al Jefe de Grupo y, por el contrario, planifique sus actividades, a fin de no dejar operaciones pendientes. Y lo ms importante, evaluar la necesidad de otorgar a la Unidad de Riesgos decisin dirimente y no sea slo un convidado de piedra, sin participacin en las validaciones al crdito.
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ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL o ENDEUDAMIENTO SOBRE ACTIVOS?

aime en la Institucin JlaboraesyFuncionario de Crditos de una EntidadlaFinanciera. Tiene poco tiempo financieros y susdonde no est totalmente convencido sobre relevancia de algunos ratios topes mximos para otorgamiento de crditos. Por ejemplo, un ratio que le genera enorme duda es el de endeudamiento patrimonial, resultado del cociente del Pasivo Total entre el Patrimonio Neto, cuya lectura es las veces que el patrimonio de la empresa est comprometido con sus acreedores . Para mejor ilustracin veamos el siguiente caso: Pasivo Total (PT) : S/.10,000 Patrimonio (P) : S/.10,000 Endeudamiento Patrimonial (PT/P) : 1 ( 100%) En donde se aprecia que el patrimonio de la empresa est comprometido en un 100% con sus acreedores . Al respecto, Jaime se pregunta: Por qu se tiene que comparar el Pasivo Total con el Patrimonio? , no es ms relevante el Activo Total? . No sera mejor comparar el Pasivo Total con el Activo Total, que es lo que realmente importa en caso de ejecucin de garantas , aade.
Para dar respuesta a la interrogante de Jaime, volvamos al caso anterior: Activo Total (AT): S/.20,000 Pasivo Total (PT): S/.10,000 Patrimonio (P) : S/.10,000 Endeudamiento de los Activos (PT/AT): 0.5 ( 50%) En donde se aprecia que los activos totales de la empresa estn comprometidos en un 50% con acreedores . Informacin, aparentemente ms relevante, que el hecho de decir: el patrimonio de la empresa est comprometido en un 100% con sus acreedores . Sobre todo porque existe un margen de 50% de Activos Totales financiados con Patrimonio, no comprometidos con Acreedores. Para ahondar ms en el tema tomemos el siguiente caso: Activo Total (AT): S/.20,000 Pasivo Total (PT): S/.15,000 Patrimonio (P) : S/. 5,000 Endeudamiento de los Activos (PT/AT): 0.75 Endeudamiento Patrimonial (PT/P): 3 ( 300%) Donde se aprecia, que si bien el endeudamiento patrimonial es 3 veces, el Activo Total slo est comprometido en un 75% con acreedores. Por lo que, la decisin de otorgamiento de crditos, aparentemente, debera estar inclinada ms por un tope al mximo de Activo Total comprometido con Acreedores (Por ejemplo: 75%), que sobre un tope mximo de Patrimonio comprometido con Acreedores (Por ejemplo: 300%). Punto de vista muy interesante y ms realista, pero tomando en consideracin, lo siguiente: - La composicin de los Activos (Corrientes y No Corrientes) y calidad de los Activos Corrientes (cuentas por cobrar comerciales e inventarios) y Activos no Corrientes (valores de mercado). - La existencia o no, de gravmenes, en los Activos Totales. Y, lo ms importante, verificando la capacidad de pago de la empresa, a travs del clculo de los ratios de cobertura (Flujo de Caja Neto, entre otros) y la existencia liquidez necesaria para el cumplimiento de obligaciones (Estado de Flujo de Efectivo).
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CRUCE de VENTAS
Publicado el mircoles, 22 de Setiembre del 2010 Hola, Yeny Jeanet:
n cuanto a tu pregunta de cmo se cruzan las ventas, la metodologa que se utiliza en microfinanzas es la de los das buenos, malos y normales. Por ejemplo: a) los das buenos (sbados y domingos), b) los das malos (los lunes y martes) y c) los das normales (los mircoles, jueves y viernes)
La informacin obtenida debers cruzarla con la rotacin de inventarios. Por ejemplo: Si existen S/.1,000 en mercaderas y rotan cada 15 das (2 veces al mes), deberan haber ventas mensuales de S/.2,000 (S/.1,000 x 2). Por lo que, debers tener especial cuidado en determinar el VOLUMEN DE MERCADERAS, que es lo que DETERMINA EL VOLUMEN DE VENTAS, en funcin a la ROTACI N DE INVENTARIOS.
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CRDITO HIPOTECARIO
Publicado el martes, 29 de Junio del 2010 Hola, Yakeline:
L prstamo hipotecario se evala en funcin de tu capacidad de pago. Si eres dependiente (5ta. categora), t capacidad de pago depender de los ingresos que aparecen en tus boletas de pago (que se cruzar con los pagos a la AFP o a ESSALUD). Si eres independiente, depender de tus honorarios (4ta. categora) o utilidades (3era. categora) que genere t negocio.
En el caso del prstamo para capital de trabajo, el monto estar en funcin en las necesidades de liquidez de la empresa y de la antiguedad del negocio. Si es nuevo, es muy difcil que te den algo. Si es antiguo, considerarn lo que debes en el sistema financiero y lo compararan con el nivel de ventas mensual (normalmente no deben superar las ventas de un mes). La evaluacin puntual depender de las polticas del banco.
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CMO RECONOCER y NEGOCIAR con los DISTINTOS TIPOS de DEUDOR

Publicado el Jueves, 29 de Julio del 2010 Escribe: Pere Brachfield, moroslogo y socio director de morosologia.com
a reclamacin en funcin a las caractersticas del deudor El gestor de cobros debe personalizar cada gestin en funcin a las caractersticas del deudor. Una primera diferenciacin viene dada por la personalidad jurdica del deudor, puesto que no es lo mismo reclamar el pago a una persona particular por deudas personales, que a una empresa que sea sociedad mercantil. En cada caso el procedimiento ha de ser diferente, puesto que no es lo mismo tratar directamente con el propio deudor cuando es una persona fsica y que puede tomar por si mismo y sobre la marcha las decisiones que afectan el pago de su deuda, que con el empleado de una sociedad annima que deber consultar con varios nivel es de responsabilidad antes de dar alguna respuesta. Otro factor a tener en cuenta es que las responsabilidades patrimoniales de un empresario individual comerciante o industrial sern muy distintas de las de una sociedad mercantil. Asimismo las responsabilidades ante los acreedores de los socios de una sociedad colectiva no son las mismas que los de una sociedad limitada o annima. Tampoco hay que olvidar que un empresario individual o un deudor particular se juega adems de su patrimonio su buena imagen financiera y su buen nombre, por lo que le interesar un arreglo amistoso para evitar perjudicar su reputacin. Por lo tanto existen muchos factores relativos a las peculiaridades de cada deudor que hay que tener en cuenta antes de iniciar el proceso de reclamacin. Los diferentes tipos de deudores Uno de los aspectos que hay que tener en cuenta en la reclamacin de los impagados es el perfil del deudor, puesto que no todos los deudores son iguales ni se les puede tratar de forma indiscriminada. Cada deudor requiere un tratamiento diferenciado para conseguir la recuperacin de la deuda, y es misin del responsable de cobros de averiguar haciendo de investigador de morosos cual es la tipologa del deudor para decidir la estrategia de recobro ms idnea a utilizar. Aunque la casustica de los impagados es muy amplia, existen unos modelos de comportamiento que permiten agrupar a los deudores en diversas categoras segn las caractersticas que presentan. Las cinco preguntas clave para analizar a un deudor De entrada, para hacer un anlisis del deudor y averiguar su tipologa, simplemente hay que plantearse 5 preguntas clave: 1) 2) 3) 4) 5) Quiere pagar el deudor? Puede pagar el deudor? Sabe el deudor que tiene que pagar? Es de buena fe el deudor? Tiene el deudor una razn objetiva para no pagar?
Del resultado de este anlisis el gestor de cobros puede averiguar, por ejemplo, si el impagado est motivado por alguno de estos motivos: Existe un problema de calidad en el producto o servicio al cliente o por culpa de un error del propio proveedor que ha ocasionado una disputa comercial legtima y consiguientemente el cliente ha bloqueado del pago de la factura (razn objetiva para no pagar). Hay un problema ocasionado por algn intermediario que ha intervenido en la relacin comercial con el cliente y que ha cometido un fallo de servicio que provoca la retencin del pago por parte del cliente (razn objetiva para no pagar). El deudor tiene liquidez pero de momento no tiene intencin de pagar ya que tiene otras prioridades o pretende financiarse a costa del proveedor (morosidad intencional).
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El deudor no tiene actualmente liquidez y tampoco intencin de hacer el pago ya que se trata de un cliente insolvente en origen que se ha colado en la empresa (morosidad en origen e intencional). El deudor no tiene actualmente liquidez para abonar la factura pero tiene voluntad de hacer el pago en cuanto tenga disponible para poder hacerlo (morosidad fortuita y transitoria). El deudor compr con la intencin de no abonar la factura o slo pagarla si se ve coaccionado por la justicia (morosidad intencional y profesional). El deudor tiene una mala organizacin interna pero tesorera suficiente para hacer el pago (morosidad por incompetencia) Los cinco grandes tipos de deudores Con las respuestas obtenidas utilizando la metodologa de las cinco preguntas que hemos visto anteriormente, se puede hacer una primera clasificacin de los deudores. Esta clasificacin establece 5 categoras bsicas de morosos (aunque la de morosos intencionales presenta a su vez 2 subtipos): Los morosos intencionales; que pueden pagar pero no quieren Son los de mala fe, ya que podran pagar puesto que tienen suficiente liquidez pero no quieren hacerlo: son los caraduras que pretenden ganar dinero a costa de los proveedores. Se dividen en dos subtipos: Los que acaban pagando la deuda (tarde pero al final pagan). A este grupo pertenecen todos los morosos intencionales, que retienen el pago algunos das para beneficiarse de una financiacin gratuita a costa del proveedor. Los morosos profesionales que no pagan nunca ( amenos que se les obligue ejerciendo una coercin suficiente, ustedes ya me entienden) Los deudores fortuitos, que quieren pagar pero no pueden En esta clase de deudores estn incluidos todos los que son de buena fe pero no pueden saldar la deuda ya que no tienen liquidez. Estos morosos pagaran si tuvieran medios para hacerlo. Los deudores que estn en esta categora acaban pagando la deuda si se les concede el tiempo suficiente y se les otorgan facilidades para reintegrar la cantidad adeudada. Los deudores incompetentes y/o desorganizados que pueden pagar pero no saben lo que tienen que pagar Son los que pueden pagar y no tienen mala voluntad, pero no saben lo que tienen que pagar ya que su administracin es un desastre: son los desorganizados, los incompetentes y los despistados. Los deudores negligentes Son los que no quieren saber lo que deben: no se preocupan por la buena gestin de su negocio aunque sean conscientes de ello. Prefieren ir a a jugar al golf o hacer el golfo. Los deudores circunstanciales, que pueden pagar pero no lo hacen porque hay un litigio Son los que han bloqueado el pago voluntariamente porque hay una incidencia en los productos o servicios suministrados, pero son de buena fe, y pagarn la deuda si el proveedor les soluciona el litigio.
Para ms informacin de cmo enfrentarse a todo tipo de deudores y morosos se puede consultar la web www.morosologia.com
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QU es un MOROSO?
Publicado el Jueves, 29 de Julio del 2010 Escribe: Pere J. Brachfield Socio Director de www.morosologia.com Qu es un moroso? Para muchos moroso es una palabra fea. A mi modo de ver moroso fonticamente hablando es un bello vocablo de la lengua castellana por su eufona, sonoridad y esttica, puesto que la presencia de 3 vocales fuertes provoca una impresin agradable en el oyente, por ms que su significado no siempre sea tan bonito. Buscando la definicin en el Diccionario de la Lengua Espaola para la voz moroso/sa el DRAE reza: (del latn morosus) que incurre en morosidad; deudor moroso. La explicacin que da el Diccionario de Uso del Espaol de Mara Moliner es algo ms extensa: adj. y n. Se aplica al que se retrasa en un pago en la devolucin de algo: arrendatario (o contribuyente) moroso. El diccionario del Espaol Actual de Manuel Seco define moroso/sa como: que se retrasa en un pago . La Enciclopedia Universal Larousse en la entrada moroso/sa afirma: adj. 1. Que se retrasa en un pago o la devolucin de algo: Cliente moroso. Y tambin aade: adj. y n. Dcese del deudor que, habindose cumplido la fecha de vencimiento del crdito concedido, no ha satisfecho el pago de la cantidad debitada . En cuanto a la consideracin legal de moroso, el cliente se halla jurdicamente en mora cuando su obligacin est vencida y retrasa su cumplimiento de forma culpable. La mora del deudor en s, desde el punto de vista formal, no supone un incumplimiento definitivo de la obligacin de pago, sino simplemente un cumplimiento tardo de la misma. La consecuencia inmediata de la constitucin en mora del deudor, es el devengo de intereses moratorios como indemnizacin de los daos y perjuicios que causa al acreedor el retraso en el cobro. De suerte que, una vez constituido en mora, corresponde al moroso el pago del importe principal de la deuda ms los intereses moratorios que resulten de aplicacin en funcin del retraso acumulado que contribuirn a compensar los costes financieros que el retraso en el pago ha originado al acreedor. Con la entrada en vigor el 31 diciembre 2004 de la Ley 3/2004 de 29 de diciembre de medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, (transposicin de la Directiva 2000/35/CE del Parlamento Europeo) si el comprador no paga el da del vencimiento, automticamente se convierte en moroso, y en consecuencia deber pagar el inters fijado en el contrato y en su defecto el fijado por la ley ( rt culo 7. Inter s de demora. . En consecuencia no hace falta contrato previo, aviso o intimacin por parte del acreedor para que el cliente se convierta en moroso y para el devengo del inters legal. As pues la Ley 3/2004 establece siguiendo las directrices marcadas por la Directiva 2000/35/CE un tipo de inters legal de demora (en defecto de pacto entre acreedor y deudor) que ser: la suma del tipo de inters aplicado por el Banco Central Europeo a su ms reciente operacin principal de financiacin, efectuada antes del primer da del semestre natural, ms siete puntos porcentuales . El tipo de inters legal de demora ser actualizado cada semestre y publicado por el Ministerio de Economa y Hacienda en el BOE. No obstante en el mundo empresarial el trmino moroso es muchas veces confuso, puesto que se utiliza indistintamente para referirse a conceptos diferentes. Por un lado el retraso en el cumplimiento de una obligacin se denomina jurdicamente mora, y por consiguiente se considera moroso al deudor que se demora en liquidar su factura. Por otro en las empresas tambin se denominan morosos a los clientes con crditos fallidos o de dudoso cobro. Por consecuencia, en el uso cotidiano la palabra moroso tiene varias acepciones y con frecuencia se utiliza tanto para designar a aquellos clientes que se retrasan en pagar la factura (despus del vencimiento contractual) como para denominar a aquellos deudores definitivamente incobrables y cuyos crditos de cargarn en la contabilidad directamente a prdidas a travs de las cuentas correspondientes (fallidos). No existe un pleno acuerdo en el mbito empresarial para el uso del vocablo moroso, puesto que hay empresas que lo utilizan para designar las facturas vencidas que no se han cobrado puntualmente; pero slo despus de que hayan pasado varios meses desde el impago (habitualmente noventa das desde su vencimiento). En cambio otras compaas slo lo utilizan para los crditos dudosos debidamente dotados con provisiones por insolvencias. Tambin hay compaas que
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emplean el trmino morosos para denominar todos los saldos de clientes ya vencidos pero no cobrados dentro del plazo contractual, aunque slo hayan transcurrido veinticuatro horas desde el vencimiento de pago. Otro punto es que en el uso coloquial se denomina morosos a aquellas personas que de forma habitual incumplen sus obligaciones de pago con los acreedores y por extensin tambin se denominan morosos a los malos pagadores, utilizndose tambin el adjetivo moroso de forma peyorativa. A mi entender el trmino morosos se debera utilizar para designar a los clientes que se retrasan en el cumplimiento de una obligacin de pago y demuestran poca diligencia para realizar el desembolso; pero que finalmente pagan la deuda en su totalidad. Por lo tanto morosos son aquellos deudores remolones que acaban pagando, o sea no incurren en un incumplimiento definitivo de la obligacin sino en un cumplimiento tardo de la misma. Ahora bien no creo que sea correcto denominar morosos a los caraduras que se niegan a pagar las facturas, a los sinvergenzas que no pagan nunca y a los desaprensivos que han hecho de la morosidad una profesin lucrativa. Este tipo de individuos deberan recibir una denominacin diferente, como sucede en algunos pases latinoamericanos. En aquellas latitudes se les llama tramposos para distinguirlos de los simples morosos. Por lo que se refiere al nombre de Moroso , tambin es un apellido que figura entre la lista de los aproximadamente 200.000 apellidos espaoles. Con todo, el nmero de ciudadanos que tiene este apellido es muy limitado, ya que en Espaa hay slo 18 personas censadas con este nombre de familia y tampoco significa que la persona que lo lleva est predestinada a convertirse en moroso. Ahora bien, si en el DNI de alguien aparece junto a su nombre el apellido Moroso, debera revisar su rbol genealgico en busca del antepasado que se gan el apelativo entre sus vecinos, porque segn el Diccionario de apellidos espaoles de Espasa, en su origen fue un mote. De todas maneras la palabra moroso no tiene por que ser necesariamente un insulto ya que existen otras acepciones; en realidad es un vocablo eufnico y lleno de belleza, y su significado no tiene por que ser negativo, as el diccionario de Uso del Espaol de Mara Moliner, define al adjetivo moroso (adems de aplicarse al que se retrasa en un pago) como: se dice de lo que se detiene o de lo que obra o va con lentitud . Como ejemplo Mara Moliner nos pone la frase: El curso moroso del ro . Adems el Diccionario del Espaol Actual de Manuel Seco ampla los ejemplos de las otras acepciones del vocablo moroso: Lento o reposado. Lera Bochorno: Se besaban con morosa delectacin. S. Robles Prl. Teatro 1963 , 21: Un tema impresionante: el moroso examen de los propios sentimientos reflejados en las vidas ajenas. C. Baroja Inquisidor 28 : No se imagina uno que en tiempos de Felipe II hubiera traductores de Apuleyo y lectores morosos de textos renacentistas entre los seores del Tribunal contra la hertica pravedad. Otra acepcin que indica el Diccionario de Seco es: Que tarda o se retrasa. A Paz Circulacin 166: Se impaciente porque otro coche no le cede el paso en el acto y, alocado, se lanza a adelantarlo rozando la cuneta y vuelve la cabeza para verter su indignacin con gestos e insultos sobre el chofer moroso. Para concluir los ejemplos del uso alternativo del vocablo moroso , cito un artculo escrito por el gran escritor peruano Mario Vargas Llosa sobre el secuestro judicial de la Revista El Jueves (con motivo de la portada en la que aparecan caricaturizados Don Felipe de Borbn y Grecia y su esposa) y publicado en su tribuna Puntos de Vista en el digital d ominicano Listindiario.com : Es decir, la chusca vieta, que probablemente slo habra llegado a los ojos distrados de unos pocos millares de lectores de El Jueves -una revista de reducida difusin-, gracias a la prohibicin ha sido morosa y viciosamente paladeada por millones de curiosos, pues, como era de esperar, apenas corri noticia del secuestro, los ejemplares de la publicacin amenazada volaron de los quioscos antes de que llegaran los agentes de la ley a confiscarla . Lo cierto es que existen en el mundo respetables y absolutamente solventes negocios, personas e instituciones que tienen incorporado el nombre de moroso , sin que ello signifique nada ofensivo. Como ejemplos tenemos: en primer lugar se halla en Cantabria una magnfica construccin religiosa de la poca prerromnica, la Ermita de San Romn de Moroso, edificada en el Siglo X. En segundo lugar
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existe en el condado de Palm Beach, en el Estado de Florida, un reputado circuito de carreras denominado Moroso Motorsports Park en el que se organizan campeonatos de blidos y de motocicletas. En tercer lugar una prestigiosa Orquesta Provincial del Tango en la localidad argentina de Justo Daract (Provincia de San Luis) recibe el nombre de Orquesta Tpica Amrico Moroso , y es dirigida por el maestro Amrico Moroso. La Orquesta Amrico Moroso es considerada la embajadora del tango sanluiseo, y ha obtenido numerosos premios por sus interpretaciones musicales. Finalmente tenemos la empresa italiana de diseo de muebles de alta calidad Moroso , que existe desde el ao 1952, y est especializada en la fabricacin de divanes, sofs, canaps, sillas y dems mobiliario. La empresa cuenta con diseadores de primera fila, y sus productos se comercializan por todo el mundo bajo la marca registrada de Moroso y es una empresa de solvencia contrastada. Para ms informacin sobre como tratar con morosos se puede consultar el libro Cobro de Impagados y negociacin con deudores de Profit Editorial en la web www.profiteditorial.com
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PER: El mejor CLIMA de NEGOCIOS para MICROFINANZAS y el DOWSCALING

Publicado el Jueves, 29 de Julio del 2010 Escribe: Mara Rosa Morn
e acuerdo a los resultados del ndice Microscopio 2009, Per fue elegido como el pas con las mejores condiciones de negocios del mundo para las microfinanzas. La eleccin se realiz entre 55 pases en todo el mundo.
Este no es un fenmeno aislado, toda vez que es el segundo ao consecutivo que Per encabeza la tabla del Microscopio divulgado por el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de Desarrollo, la Corporacin Andina de Fomento (CAF), la Corporacin Financiera Internacional (IFC) y el Economist Intelligence Unit (EIU). Sin duda, estos son reconocimientos llenos de optimismo para quienes siguen atentos y expectantes el desarrollo de las microfinanzas en el Per y en America Latina. Y es justamente debido a estos indicadores que en los ltimos aos los grandes bancos han realizado significativos esfuerzos para incursionar en las microfinanzas, fundamentalmente alentados por el atractivo de las grandiosas utilidades que genera el atender este nicho de mercado tradicionalmente pospuesto por la banca tradicional. Debemos recordar que en el Per, como en la mayora de los pases, las empresas dedicadas a las microfinanzas -Instituciones Microfinancieras (IMFs)- han contribuido sustancialmente a la bancarizacin en el pas. Son estas IMFs las que introducen nuevos actores en el sistema financiero, incorporando a quienes histricamente no han sido sujetos de crdito para la banca tradicional. Este proceso ha dinamizado el crecimiento de muchos sectores productivos, y por consiguiente, el crecimiento del mercado interno peruano. Sin duda, son las IMFs las que incorporan al sistema la mayor cantidad de clientes, lo que determina que ostenten un indicador nmero de clientes/patrimonio bastante ms alto que el de la banca mltiple (bancos); si bien la oferta de crdito de las IMFs es menor en monto comparada con la banca comercial, el nmero de crditos otorgados por estas instituciones es bastente mayor. En el Per, desde hace algunos aos la banca tradicional viene intentando incursionar a un ritmo galopante en las microfinanzas. Este concepto es conocido como downscaling, es decir, los grandes bancos proveen prstamos o crditos a microempresarios. Esta incursin en el mundo de las microfinanzas (downscaling) se desarrolla, principalmente, adquiriendo IMFs que se encuentran en el mercado o constituyendo un rea especializada dentro del mismo banco que implemente la tecnologa crediticia aplicable al crdito destinado al micro y pequeo empresario urbano o rural. A diferencia de la metodologa implementada por la banca tradicional, la esencia de los microcrditos se encuentra en la capacidad de pago del cliente, no en las garantas; y a diferencia de la banca de consumo, la gran mayora de los crditos a la microempresa estn orientados al financiamiento de capital de trabajo y activo fijo. Pero debemos tener mucho cuidado en no confundir conceptos. El downscaling no necesariamente contribuye a la bancarizacin de un pas. Al contrario, mal entendido y realizado inexpertamente, puede resultar hasta peligroso para el mercado que atiende a los microempresarios. Me explico: muchas veces slo cuando se introducen a nuevos clientes en el sistema financiero, a travs de las IMFs, es que stos resultan atractivos para la banca tradicional. Es decir, son las empresas microfinancieras las que realizan el esfuerzo de evaluar a clientes sin antecedentes crediticios para incorporarlos al sistema financiero, con todos los costos operativos y riesgos adicionales que ello implica, para que luego los bancos tradicionales o casas comerciales que venden bienes de consumo se lleven la cartera de clientes generada, toda vez que los pequeos empresarios tienen casi como
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requisito previo para acceder a un financiamiento de la banca tradicional la obligacin de mostrar un historial de crdito impecable en una IMFs. Esto que suena bastante natural e incluso congruente con las leyes sobre la libre competencia (atraer a los mejores clientes de la competencia), puede acarrear consecuencias muy nocivas para las entidades ligadas al sector de microfinanzas; pero sobre todo, para los pequeos empresarios, debido a que esta poltica comercial en muchos casos devienen en problemas de sobreendeudamiento. En el ltimo ao, las IMFs han monitoreado atentamente los indicadores de cartera en riesgo y mora, los que experimentaron una preocupante alza sistmica, debido, entre otros factores, al cada vez ms nutrido nmero de clientes en peligro de sobreendeudamiento. Lo ms fcil, y a la vez imprudente, es desarrollar una estrategia de downscaling basada casi exclusivamente en clientes ya bancarizados o clientes ya endeudados. Lamentablemente, cuando un pequeo empresario cuenta, a base de mucho esfuerzo, con un buen historial crediticio, aparecen instituciones financieras, sobre todo las dedicadas a los crditos de consumo, a ofrecer crditos de forma irresponsable, con el nico objetivo de cumplir metas de colocaciones. Esta estrategia puede ser la generalizada y funcionar bien en trminos de banca tradicional, pero no necesariamente es la ms correcta en el sector de microempresarios, toda vez que las microempresas tienen una capacidad de endeudamiento muy limitada y recursos escasos para recuperarse de una eventual situacin adversa en el negocio. Lamentablemente, muchas veces un pequeo empresario que vena cumpliendo sus obligaciones crediticias de forma diligente con una entidad financiera, se ve tentado por ofrecimientos reiterados de crditos fciles, con el consecuente riesgo de sobreendeudarse. De caer en mora, aparecer como mal pagador en las centrales de riesgo, perdiendo finalmente el acceso al crdito que tanto esfuerzo haba logrado. En este contexto, tanto las IMFs como la banca tradicional en proceso de downscaling tiene la obligacin de desarrollar sus actividades con responsabilidad y plena conciencia del impacto positivo o negativo que sus polticas crediticias puede generar en los pequeos empresarios.
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LIMITACIONES del CICLO de CONVERSIN de EFECTIVO en el CLCULO de PRSTAMOS para CAPITAL de TRABAJO
uestro amigo Jaime se encuentra nuevamente en una encrucijada. Segn su Manual de Crditos, el Ciclo de Conversin en Efectivo permite determinar las necesidades de capital de trabajo de un negocio. Sin embargo, al analizar la siguiente informacin de cierre de ao de un negocio: Ventas Totales $.120,000 Ventas Totales al Crdito (20%) $. 24,000 Costo de Ventas $. 96,000 Costo de Ventas al Crdito (10%) $. 9,600 Cuentas por Cobrar Comerciales $. 2,000 Inventarios $. 8,000 Cuentas por Pagar Comerciales $. 1,600 encuentra que: Das Promedio de Cobro (DPC) = (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crdito) x 360 = ($.2,000 / $.24,000) x 360 = 30 das Das Promedio de Pago (DPP) = (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crdito) x 360 = ($.1,600 / $.9,600) x 360 = 60 das Das Promedio de Inventario (DPC) = (Inventarios / Costo de Ventas Totales) x 360 = ($.8,000 / $.96,000) x 360 = 30 das Ciclo de Conversin en Efectivo (CCE) = DPP DPC DPI = 60 das 30 das 30 das = 0 das Lo que implica que el negocio no necesitara un prstamo para capital de trabajo, por ser su CCE igual a CERO. Sin embargo al revisar las principales partidas de Balance General, observa que existe una diferencia entre el Activo Corriente y Pasivo Corriente, ascendente a $.8,400: Cuentas por Cobrar Comerciales $. 2,000 Inventarios $. 8,000 Cuentas por Pagar Comerciales $. 1,600 Que a su entender es lo que debera primar y ser financiado como mximo.
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Al respecto, Jaime no est lejos de la verdad. El Ciclo de Conversin en Efectivo slo puede ser aplicado bajos dos condiciones:
y y
La totalidad de las compras o ventas son al crdito. Las compras y ventas al crdito son realizadas en igual porcentaje.
Ninguna de las cuales se cumple en el caso planteado, puesto que:

y y
Las ventas al crdito son el 20% del total vendido y Las compras al crdito el 10% del total comprado
Para aclarar mejor lo anterior, veamos el siguiente ejemplo: Ventas Totales: $.120,000 Ventas Totales al Crdito (20%): $. 24,000 Costo de Ventas $. 96,000 Costo de Ventas al Crdito (20%) $. 19,200 Cuentas por Cobrar Comerciales $. 2,000 Inventarios $. 8,000 Cuentas por Pagar Comerciales $. 1,600 donde: Das Promedio de Cobro (DPC) = (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crdito) x 360 = ($.2,000 / $.24,000) x 360 = 30 das Das Promedio de Pago (DPP) = (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crdito) x 360 = ($.1,600 / $.19,200) x 360 = 30 das Das Promedio de Inventario (DPC) = (Inventarios / Costo de Ventas Totales) x 360 = ($.8,000 / $.96,000) x 360 = 30 das Ciclo de Conversin en Efectivo (CCE) = DPP DPC DPI = 30 das 30 das 30 das = -30 das Lo que implica que el negocio necesitara un prstamo para capital de trabajo, por ser su CCE menor a CERO (-30 das), que convertidos en trminos monetarios ($), seran: $.8,000 = ($. 96,000 / 360) x 30 das Que corresponde a la inversin en inventarios del negocio, puesto que las cuentas por cobrar comerciales estn totalmente financiadas por proveedores. La diferencia ($.400) entre Cuentas por Cobrar Comerciales ($.2,000) y Cuentas por Pagar Comerciales ($.1.600) corresponden al margen bruto de la venta (20% de $,2,000).
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Conclusin El Ciclo de Conversin de Efectivo es una herramienta que nos permite calcular de manera precisa las necesidades de capital de trabajo de un negocio. Sin embargo, es necesario conocer el porcentaje de compras y ventas realizadas al crdito y que estas sean realizadas en igual porcentaje. De no ser as, basta con determinar la diferencia entre las partidas ms relevantes del Activo Corriente y Pasivo Corriente y financiar un mximo, que podra ser el 100% para clientes antiguos y el 80% para clientes nuevos. Nunca deber calcularse el monto de prstamo de capital de trabajo, en funcin de las ventas mensuales
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El CHECK and BALANCE en MICROFINANZAS

aime por el control absoluto decisin Jde losest sorprendidopresentan (no olvidemosque tiene el readecomercial en laRiesgos node aprobacin crditos que se que la opinin la Unidad de es dirimente, al igual que en la mayora de Instituciones de Microfinanzas IMF). Los crditos, de acuerdo al monto, siguen un canal de aprobacin que empieza en el Comit de Crditos, pasa por el Jefe de Grupo, el Administrador, el Jefe Territorial, el Jefe de Lnea, el Gerente de Divisin, hasta llegar a la Gerencia General o Gerencia Mancomunada, como es el caso de las Cajas Municipales. Todo ello, bajo el supuesto de la existencia de una aprobacin en cascada, que no siempre es as, como vimos en el artculo LA VULNERACI N DE LOS NIVELES DE APROBACI N EN LAS IMF . El problema es que todos o casi todos, son medidos en gran medida, por la variacin del volumen de colocacin y no por la calidad de la cartera, lo que implica un descuido de la sostenibilidad a largo plazo de la IMF. Ante esta realidad, algunas Entidades han optado por implementar el CHECK AND BALANCE en el proceso crediticio, que consiste en dividir el rea comercial en dos Gerencias, una que gestiona los planes de crecimiento (Gerencia de Crditos) y otra que vela por el proceso de aprobacin y calidad de cartera (Gerencia de Supervisin). Para mayor detalle, la Gerencia de Supervisin es la encargada de aprobar las tasas preferenciales (siempre superiores al punto de equilibrio) y de supervisar a las Jefaturas de Productos (no evalan ni aprueban crditos) y a los Funcionarios de Crditos. Por su parte, la Gerencia de Crditos es la que define los planes de crecimiento, tanto de cartera como de red de oficinas, propone los modelos de incentivos del equipo de negocios, establece las metas de cada integrante del equipo de Negocios y tiene a su cargo a los Jefes Territoriales, Administradores, Jefes de Grupo y Analistas. Lo novedoso de este esquema es la presencia y atribuciones del Funcionario de Crditos (o Supervisor de Crditos), quin se encuentra fsicamente en cada Oficina, no reporta a la Gerencia de Crditos, sino a la Gerencia de Supervisin y su desempeo no es medido por el crecimiento de la Oficina, sino por la calidad de su cartera. Asimismo, tiene una delegacin superior a la del Administrador (que asciende a U$.3,000), que puede llegar hasta los $.15,000 (montos superiores son evaluados por la Gerencia de Supervisin, Gerencia General o el Directorio, dependiendo del monto). Asimismo, es el Responsable del otorgamiento de las excepciones al Reglamento de Crditos, con lo cual se deja de lado EL ABUSO DE LAS EXCEPCIONES A LOS REGLAMENTOS DE CRDITOS (ver artculo relacionado). La debilidad de este esquema es que la aprobacin de crditos se hace lenta y no se crece al ritmo deseado. Sin embargo, permite el crecimiento de una cartera sana, que asegura la sostenibilidad de la IMF en el largo plazo: Qu Caja Municipal se atrevera a implementarla?. Por lo pronto una Caja Rural ya lo hizo.
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UPGRADING, DOWNSCALING y GREENFIELD en las MICROFINANZAS

Publicado el Lunes, 13 de Setiembre del 2010 Escribe: Walter Leyva Ramrez, MBA. Docente ESAN Ex Gerente de Crditos de CrediChavn y Caja Trujillo
l tecnicismo upgrading dentro de las microfinanzas hace referencia al proceso mediante el cual una institucin financiera dedicada a la microempresa se dirige cada vez en mayor escala hacia un segmento de mayor desarrollo y nivel econmico, generando que una institucin financiera se enfrente a mayores niveles competitivos para atender a clientes de mayores volmenes en sus operaciones crediticias. Este proceso tambin se asocia a organismos microfinancieros que pasan a ser supervisados o regulados formalmente en la bsqueda de ampliar su segmento de clientes con crditos de mayor nivel.
El trmino downscaling se aplica a aquellas entidades financieras formales (Bancos) que brindan sus servicios a clientes comerciales tradicionales y que se introducen cada vez ms a segmentos de microempresas de menor escala, buscando la expansin de sus clientes con potencial de desarrollo. La palabra greenfield esta referida a la creacin de nuevas entidades financieras especializadas que inician su gestin desde un punto cero , generando una nueva opcin para los clientes de este segmento. Bancos Vs. Microfinancieras En este entorno cada vez ms competitivo en que transitan las microfinancieras podemos ver hoy en da lo que esta sucediendo en el mercado financiero peruano. Hoy, podemos ver entidades microfinancieras como algunas Cajas Municipales o Rurales tratando de captar clientes de mayor volumen, propiamente podemos decir clientes bancarios ; en tanto, se aprecia tambin que los bancos ms importantes y grandes del pas estn ingresando con mayor incidencia en el mercado de las microempresas a travs de divisiones especializadas dentro de las mismas entidades bancarias, o con modelos de gestin de absorcin o fusin, tal como lo ejecuta la fundacin BBVA. El punto es, estn preparadas las entidades microfinancieras para hacer frente a tal dimensin de competencia bancaria?; Podrn las entidades bancarias lograr el contacto adecuado con las microempresas? Existen consideraciones a favor y en contra de cada una de las posiciones. Las instituciones que optan por el upgrading tendrn que manejar un modelo comercial ms complejo, con la consiguiente diversificacin de productos y clientes, sin descuidar a su clientela original y evitando distorsionar su producto bsico el microcrdito . Al mismo tiempo tendrn que esforzarse por mantener la alta calidad de la cartera de prstamos y ser eficientes para conservar la solidez de los resultados financieros. La eficiencia les permitira contar con los recursos necesarios para cubrir los costos implcitos para un nivel de competencia de grandes escalas. Para el caso del downscaling los bancos se enfrentan problemas organizacionales internos, paradigmas culturales en su propio personal y niveles ejecutivos que siempre vieron a las microfinanzas como una actividad de menor nivel y volumen de lo que normalmente se realiza en la banca. Al aparecer nuevas entidades dedicadas a este segmento a travs del proceso de greenfield se da un movimiento migratorio del personal entre estas entidades de microfinanzas, revalorando a los profesionales especializados, siendo contratados con niveles remunerativos con valor adicional por el valor de la cartera de clientes que trae consigo cada ejecutivo contratado. Los Nuevos Productos y Servicios en Microfinanzas La modificacin a la Ley General del Sistema Financiero (Ley 26702) promulgada el domingo 22 de junio del ao en curso por el Ejecutivo, a travs del Decreto Legislativo 1028-2008, pretende promover la competencia en sistema de microfinanzas, mediante la estandarizacin de las reglas de juego,
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uniformizndolas para que todas las entidades intervinientes, compitan con reglas de juego en igualdad de condiciones. Tal como es conocido, el marco de operaciones y servicios que puede realizar la banca tradicional es mucho mayor del que pueden efectuar las instituciones microfinancieras, en la prctica ello no tendra razn de ser desde el punto de vista del riesgo, cuando, por ejemplo, algunas cajas ofrecen actualmente crditos hipotecarios; pero paradjicamente estaban impedidas de otorgar tarjetas de dbito. Dentro de los nuevos productos y servicios que las microfinancieras podrn brindar son: - Descontar y conceder adelantos sobre letras de cambio, pagars y otros documentos - Otorgar avales y fianzas en favor de otras empresas del sistema financiero - Adquirir y negociar certificados de depsito, instrumentos hipotecarios, warrants y letras de cambio provenientes de transacciones comerciales. - Realizar operaciones de factoring. - Realizar operaciones de crdito y depsitos con bancos y financieras del exterior - Aceptar letras de cambio a plazo, originadas en transacciones comerciales - Adquirir y vender instrumentos representativos de deuda privada - Adquirir y vender, certificados en fondos mutuos y fondos de inversin - Comprar y vender ttulos representativos de la deuda pblica, interna y externa - Realizar operaciones de arrendamiento financiero - Promover operaciones de comercio exterior as como prestar asesora en esa materia - Prestar servicios de asesora financiera sin que ello implique manejo de dinero - Actuar como fiduciarios en fideicomisos - Actuar como originadores en procesos de titulizacin Las entidades de microfinanzas tienen la opcin de profundizarse en su segmento, pero ahora tienen la oportunidad, adems, de brindar servicios que antes no podan hacerlo. Dentro de estas posibilidades el upgrading se visualiza como una posibilidad en la bsqueda de nuevos mercados, pero ser mucho ms competitivo. Por otro lado, este mismo movimiento genera el downscaling ya que los bancos empiezan a dirigir estos productos hacia los segmentos de microempresarios. Este enfoque tambin genera una oportunidad para este segmento que podr utilizar tecnologas antes vetadas para estos usuarios. El mercado El mercado para las microfinancieras lo constituye las microempresas preferentemente, por ello podemos verificar que en el Per, se cuenta con una poblacin de microempresa, pequea empresa y empresas unipersonales (autoempleo) que supera los 5,8 millones. Sin embargo si analizamos slo las micro y pequeas empresas supera los 3.2 millones. Cuando se evala los clientes atendidos a travs de crditos microempresariales en todo el sistema financiero, apreciamos que cerca del 30% de estos clientes estara siendo atendido, dejando como brecha o mercado potencial de ms de 2.5 millones de clientes por atender. De este anlisis se desprende el reiterado inters de las entidades bancarias formales de ingresar al mercado de microfinanzas, ya que el mercado es amplio y accesible, denotando niveles de rentabilidad bastante atractivos en el sector. La oferta Actualmente existen en el Per 55 entidades financieras supervisadas agrupadas en 5 modelos principales de entidad: Cajas Municipales, Cajas Rurales, Bancos, Edpymes y Financieras. Adems se cuenta con 168 Cooperativas de Ahorro y Crdito que no registran informacin formal al ente de supervisin SBS. En cuanto a crditos la Banca cubre el 90% del mercado, siendo seguido por las Cajas Municipales con un 6% de participacin del mercado, detrs de ellos vienen las Edpymes y Cajas Rurales con el 1% aproximadamente. EL Banco ms grande en cuanto al producto de crditos Microempresariales (MES) es el banco especializado MIBANCO, que hace muy poco super al Banco de Crdito del Per (BCP).
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En cuanto a las Cajas Municipales la ms grande en este tipo de crditos es la Caja Municipal de Arequipa. Y la Caja Rural Nuestra Gente es la mayor en su sistema. Como financiera y corriendo casi sola en este segmento se encuentra EDYFICAR, recientemente transformada en financiera despus de haber sido la ms grande de las Edpymes. En cuanto al Ahorro los bancos constituyen el 95% del total del mercado, y las Cajas Municipales alcanzan solo el 4,5% aproximadamente, quedando las Cajas Rurales y Financieras con el 1% del mercado para cada uno de estos sistemas. Lo que se Viene Ser distinto el panorama para el prximo ao, poco a poco iremos viendo como las instituciones microfinancieras empezarn a brindar nuevos servicios y productos, iremos viendo que los bancos se introducen con mayor eficiencia en el segmento de microempresa. La competencia ser muy estratgica y la rivalidad de los competidores ser de mayor impacto. Forzosamente veremos nuevas fusiones y absorciones de entidades de microfinanzas. Lo que se viene para el cliente , La mayor competitividad del segmento beneficiar a los prestatarios con tasas ms atractivas, un mayor abanico de posibilidades en los tipos de operaciones que puedan acceder y sobre todo una mayor calidad de servicio, ya que este ltimo concepto tendr una preponderancia de mximo esfuerzo como estrategia diferenciadora en la gran oferta microfinanciera. Lo que se viene para el sector , la sobreoferta de crditos en zonas urbanas (Instituciones de Microfinanzas, Bancos, Financieras, etc.) ser una constante, sin embargo lo que puede generar sobreendeudamiento, principalmente en los crditos de consumo. As tambin tendremos otras conceptos: - Orientacin de las entidades microfinancieras hacia el mercado de Lima, donde se encuentra el 45% de los microempresarios del pas, constituyendo la principal estrategia de expansin de la entidades microfinancieras provincianas. - Estrategias de otorgamiento de servicios no financieros, como herramienta de fidelizacin de clientes y mitigacin de riesgos. - Expansin de mercados a sectores rurales y agropecuarios - Nuevos productos y servicios colaterales: Microseguros, remesas, microdepsitos, crdito documentario, utilizacin de nuevas garantas (facturas, letras, warrants, fideicomisos, etc.) - Uso Intensivo de nuevas Tecnologas de la Informacin (Home Banking, CRM, Data Warehouse, ATM Cajeros Automticos-, POS Cajas Registradoras- Tarjeta de Dbito, Tarjeta de Crdito, etc.) - Transformaciones, Fusiones y Absorciones, lo que ya se viene dando como la transformacin de la financiera Falabella o Ripley en Bancos; o lo que se realiz con el pase como financiera de la que fue Edpyme EDYFICAR. Fusiones como las de las Cajas Rurales Nor Per y Caja Sur con la Edpyme CREAR TACNA para dar paso a la Caja Rural Nuestra Gente. Como ejemplo de absorciones nos queda la experiencia de la Caja Municipal de Chincha por la Caja Municipal de Ica; o la absorcin de la Caja Rural San Martn por la Caja Municipal de Piura. Finalmente podemos decir que lo que pasar en los prximos aos para las microfinanzas en el Per, modificar para siempre lo que tenemos hoy en da. Se quedarn las entidades ms eficientes y las que desarrollen gestiones prudentes en donde se aplique lo que se tiene que hacer y no lo que se quiere hacer . Se tendrn que romper paradigmas y el xito lo obtendrn no necesariamente el ms grande o el ms fuerte, sino el que crea poder hacerlo .
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El CICLO de CONVERSIN de EFECTIVO en los NEGOCIOS: MEDIDA de las NECESIDADES de FINANCIAMIENTO

Una herramienta muy comn, utilizada por los Funcionarios de Negocios de las Entidades Crediticias, para evaluar las necesidades de liquidez de los potenciales prestatarios, es el Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) del negocio. El ciclo de conversin de efectivo del negocio se compone de tres elementos:
y y y
Das promedio de inventario (DPI) Das promedio de cobranzas (DPC) Das promedio de pago (DPP)
Su frmula es la siguiente: CCE = DPI + DPC DPP (1) La interpretacin es como sigue: Si los Das Promedio de Inventario (DPI) y los Das Promedio de Cobranza (DPC) superan los Das Promedio de Pago (DPP), la empresa tendr ciclo de conversin de efectivo (CCE). Dicho de otra manera, s los das de crdito que se recibe de proveedores (DPP) son insuficientes para financiar el crdito que se otorga a clientes (DPC) y los das que se mantiene la mercadera en almacenes (DPI), la empresa tendr ciclo de conversin de efectivo (CCE). S es as, requerir de pr stamo para capital de trabajo, a menos que financie sus necesidades con recursos propios, es decir, con patrimonio (capital y resultados acumulados). Ejemplo: Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente informacin: Das promedio de inventario (DPI) : 60 das Das promedio de cobranzas (DPC) : 40 das Das promedio de pago (DPP) : 45 das Aplicando la frmula (1): CCE = 60 das + 40 das 45 das = 55 das
h
Es decir, la empresa genera un Ciclo de de Conversin de Efectivo (CCE) de 55 das, los cuales tiene que financiar de alguna manera: con recursos propios (patrimonio) o con recursos de Entidades de Crdito. Ahora, el siguiente paso es convertir los 55 das en unidades monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con la siguiente informacin: Ventas Anuales = $.10 000,000 (100% al crdito) Costo de Ventas = 75% de las ventas Compras al crdito = 65% del costo de ventas Reemplazando datos: Inventario = ($.10 000,000 x 0.75) x (60/360) = $.1 250,000 + Cuentas por cobrar = ($.10 000,000) x (40/360) = $.1 111,111 - Cuentas por pagar = ($.10 000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $. 609,375 = RECURSOS NECESARIOS = $.1 751,736
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Por lo que, los 55 das de su Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) sern equivalentes a una necesidad de financiamiento de $.1 751,736. Explicacin:
y
Inventario.- S el costo de venta de la mercadera es el 75% de las ventas, entonces, el costo de venta ser de: $.7 500,000 ($.10 000,000 x 0.75). Sin embargo, ste costo corresponde a la mercadera comprada durante todo el ao. Por otro lado, se conoce que los das promedio de inventarios son de 60 das, por lo que la mercadera rota 6 veces al ao (360/60). Es decir, la compra de $.7 500,000 se efecta en seis armadas, una cada 60 das, de $.1 250,000 cada armada. Cuentas por cobrar.- Los das promedio de cobranza son de 35 das. Es decir, durante el ao se efectan 9 cobranzas (360/35). Por otra parte, s las ventas son totalmente al crdito, los $.10 000,000 se cobrarn en 9 armadas, cada una de $.1 111,111. Cuentas por pagar.- Los das promedio de pago son de 40 das. Es decir, durante el ao se efectan 8 pagos (360/45). Por otra parte, se conoce que slo el 65% es comprado al crdito, por lo que, las compras al crdito sern: $.4 875,000 ($.10 000,000 x 0.75 x 0.65), distribuidos en 8 armadas, cada una de $.609,375.
Forma simple de convertir el ciclo de conversin de efectivo en unidades monetarias Existe una forma simple, que utilizan algunas Entidades de Crdito para convertir el Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) en unidades monetarias, a travs del resultado del producto del Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) y el Costo de Venta Diario (CVD), tal como se de scribe a continuacin: Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE) : 55 das Costo Venta Total : $.7 500,000 Nmero de das en el ao : 360 Costo Venta Diario (CVD) : $.20,833.33 RECURSOS NECESARIOS : $.1 145,833.33 (CCE x CVD) Sin embargo, como se podr observar, existe una gran diferencia entre los resultados obtenidos entre ambos mtodos ($.1 751,736 Vs. $.1 145,833.33). Precisiones importantes que se deben tomar en cuenta El Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE), como se indic inicialmente, se calcula en funcin de los Das Promedio de Inventario (DPI), los Das Promedio de Cobranza (DPC) y los Das Promedio de Pago (DPP). La pregunta es: Cmo se calculan cada unos de stos ratios?. La respuesta es como sigue: Das Promedio de Inventario (DPI) = (Inventarios / Costo de Ventas Total) x ( n x 30) Das Promedio de Cobranza (DPC) = (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crdito) x ( n x 30) Das Promedio de Pago (DPP) = (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crdito) x ( n x 30) Donde: n = nmero de meses Como se puede apreciar, en el caso de los DPC y DPP no se utilizan ni las Ventas Totales ni los Costos de Ventas Totales, como errneamente lo vienen haciendo todava algunas Entidades de Crdito, sino las
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Ventas Totales al Crdito y los Costos de Ventas al Crdito, puesto que los ratios miden las cobranzas de las ventas al crdito y los pagos de las compras al crdito. El siguiente ejemplo, ilustra mejor lo indicado: Ventas Totales : $.1 000,000 Costo de Ventas : $. 700,000 Cuentas por Cobrar Comerciales : $. 50,000 Cuentas por Pagar Comerciales : $ 80,000 Inventarios : $. 100,000 Perodo : 12 meses Ventas al crdito : 50% ($. 500,000) Compras al crdito : 30% ($. 210,000) Considerando las ventas y costos totales: DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 das DPC = ( $.50,000 / $.1 000,000) x (12 x 30) = 18 das DPP = ( $.80,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 41 das CCE = 51 das + 18 das 41 das = 28 das La empresa necesitar financiar 28 das de su CCE. Sin embargo, s se consideran las ventas y costos totales, al crdito: DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 das DPC = ( $.50,000 / $. 500,000) x (12 x 30) = 36 das DPP = ( $.80,000 / $. 210,000) x (12 x 30) = 137 das CCE = 51 das + 36 das 137 das = -50 das La empresa no necesitar financiar nada, puesto que su CCE es negativo en 50 das, debido a que: DPP > DPI + DPC. Conclusin Considerar en el clculo de los ratios de DPC y DPP, las Ventas Totales y Costos de Ventas Totales implica un grave error, puesto que distorsiona el resultado del CCE. Asimismo, no permite medir la efectividad de las polticas de cobranza de la empresa ni el cumplimiento de su pago a proveedores. Por ejemplo: s la poltica de crdito fuera de 15 das como mximo y asumiramos el primer mtodo (18 das), no nos percataramos que realmente las cobranzas se estaran efectuando en promedio cada 36 das, informacin que puede ser decisiva al momento de tomar la decisin crediticia. Por otra parte, jams debe dejarse pasar por alto, el hecho de que los propietarios deben tambin asumir un compromiso con su negocio. Por lo que, nunca ser recomendable financiar la totalidad del CCE. La participacin que deben asumir las Entidades de Crdito y el deudor, depender de las polticas de crdito de cada Entidad Crediticia. Resumen Una herramienta importante para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa, es el Ciclo de Conversin de Efectivo (CCE). Sin embargo, debe tomarse en cuenta algunas recomendaciones, tales como, considerar en el clculo de los ratios de Das Promedio de Cobro (DPC) y Das Promedio de Pago (DPP) siempre, las Ventas Totales al Crdito y las Compras al Crdito; que de paso, nos permitirn determinar si la empresa est ejecutando adecuadamente sus polticas de crdito y cumpliendo con el pago a proveedores, dentro de los plazos pactados. Y, nunca, financiar la totalidad del CCE.
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ROE vs. ROA: CUL es ms RELEVANTE?

aime es Funcionario de Entidad Financiera y tiene que evaluar la rentabilidad del Jnegocio de uno de sus Crditos de una conocimiento que existen dos ratios importantes: el ROA clientes. Tiene (Rentabilidad sobre los Activos) y el ROE (Rentabilidad sobre el Patrimonio), pero desconoce la relevancia de cada uno. Investigando en la web encuentra que para muchos, el ROA es ms importante, porque asla el efecto del apalancamiento . Intrigado decide contrastar aquello con la informacin financiera de sus diferentes clientes y escoge dos empresas del mismo sector con similar estructura econmico financiera: APALANCAMIENTO SAC y PATRIMONIO SAC. Luego del clculo de rigor de los diferentes ratios y averiguaciones del carcter de los propietarios, encuentra que:
y
APALANCAMIENTOS SAC cuenta con un ROE del 25.00% y un ROA del 5.00% y su accionista mayoritario, el Sr. Jos Terceros es un convencido de que el negocio debe financiarse prioritariamente con dinero de bancos y proveedores; y, marginalmente, con aporte de socios. Fruto de tal poltica, la mayor parte de los activos de Apalancamientos SAC fueron financiados a travs de terceros. Situacin que se refleja en el actual ratio de endeudamiento de la empresa, ascendente a 4 veces su patrimonio. PATRIMONIOS SAC cuenta con un ROE del 10.00% y un ROA del 6.25% y su principal socio, el Sr. Juan Seguro es una persona que gusta de avanzar lento pero sin pausa, no es muy aficionado al endeudamiento y prefiere crecer con recursos propios. Producto de su manera de pensar, tan slo el 37.50% de los activos de Patrimonios SAC fueron financiados a travs de terceros y su ratio de endeudamiento asciende a 0.6 veces el patrimonio.
Luego de una primera evaluacin, Jaime se pregunta a s mismo: Cul de las dos empresas ser mejor para una Entidad Financiera?, Apalancamientos SAC o Patrimonios SAC?. Definitivamente, la que implica un menor riesgo! - se responde. Enseguida se vuelve a preguntar: El ROE ser de utilidad para determinar aquello?. Veamos! - dice: En el caso de Apalancamientos SAC, si analizo slo el ROE pasar por alto que el ratio de endeudamiento asciende a 4 veces, debido a que la empresa prefiere el financiamiento de terceros, antes que el incremento patrimonial. Por lo que, siendo proporcionalmente el endeudamiento muy superior al patrimonio, siempre su ROE ser elevado; mientras que s analizo el ROA slo tomar en cuenta el rendimiento sobre los activos, que no depende de la estructura de endeudamiento de la empresa. Cul entonces es ms relevante? Veamos el caso de Patrimonios SAC!- continu. El ROE de la empresa es de slo el 10%, pero el endeudamiento de apenas 0.6 veces el patrimonio; mientras que el ROA es superior al de Apalancamientos SAC. Cul rentabilidad es ms relevante, entonces?, El ROA o el ROE? Mi respuesta a las dudas de Jaime sera que siempre debemos escoger cmo herramienta de anlisis de la rentabilidad de una empresa, el ROA y no el ROE; puesto que ste ltimo pasa por alto el ratio de endeudamiento, el cul es una medida del riesgo de la empresa (a mayor endeudamiento, mayor probabilidad de incumplimiento); mientras que el ROA se concentra en la rentabilidad de los activos de la empresa, lo cual es indistinto a las fuentes de financiamiento.
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CUNTO debo PRESTAR como M IMO?
oberto Gmez es Analista Junior de una Institucin de Microfinanzas IMF y entre sus mltiples funciones de promocin, evaluacin y recuperacin; hay una que le genera ciertas dudas: la determinacin del monto mximo del prstamo a otorgar.
Roberto tiene conocimiento que, segn la reglamentacin vigente, el otorgamiento del crdito est determinado por la capacidad de pago del solicitante que, a su vez, est definido por su flujo de caja y sus antecedentes crediticios . Por otra parte, sabe que tiene que efectuar un anlisis cuantitativo y cualitativo de la unidad econmico familiar del cliente, para lo cual debe elaborar los Estados Financieros del negocio, calcular los gastos familiares y pedir referencias de terceros. Una vez concluido esto, tiene claro que la cuota del prstamo, para clientes nuevos, no debe ser superior al 50% del excedente de la unidad econmico familiar y para clientes recurrentes, no debe superar el 80%. Sin embargo, tiene dudas sobre el monto mximo del prstamo a otorgar, calculado de dicha manera. Precisamente, para tratar de despejar sus dudas al respecto, ha decidido evaluar in situ una solicitud de prstamo para Capital de Trabajo Neto de S/.5,000, para una bodega. De acuerdo a la informacin levantada, el Balance de la bodega es el siguiente: Inventarios S/.10,000 Activo Corriente S/.10,000 Activo Fijo S/. 1,000 Activo Total S/.11,000 Prstamo de Bancos S/. 2,000 Cuentas por Pagar Comerciales: S/. 3,000 Pasivo Corriente S/. 5,000 Pasivo Total S/. 5,000 Patrimonio S/. 6,000 Segn la teora, el Capital de Trabajo es la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente. Por lo que el Capital de Trabajo Neto del negocio ascendera a S/.5,000 (S/.10,000 S/.5,000), que es financiado, de acuerdo al Balance, con el Patrimonio del dueo. Roberto, sabe que si se otorga el prstamo para capital de trabajo por S/.5,000, podran suceder dos cosas: a) Que el cliente no invierta el dinero y sustituya patrimonio por prstamo de bancos, pasando la bodega a ser casi en su totalidad propiedad de los bancos (S/.10,000 /S/.11,000 = 90.90%). b) Que el cliente invierta el dinero en la compra de ms mercaderas, las venda y pague el prstamo. Entonces, su pregunta es: cunto prestara?, S/.5,000, ms de S/.5,000 o menos de S/.5,000?. Mi respuesta es: Debera prestar mximo un porcentaje del Capital de Trabajo Neto, que podra ser el 50%, s se trata de un cliente nuevo o del 80%, si se trata de uno recurrente. El motivo: la evaluacin debe ser siempre sobre datos actuales; de lo contrario, podra prestrsele cualquier monto (por ejemplo, ms de S/.5,000), bajo el supuesto de que sera reinvertido y su retorno seguro . Asimismo, para protegernos de un posible desvo de fondos. Por otro lado, la cuota proveniente de dicho prstamo, no debera exceder del 50% para clientes nuevos y el 80% para clientes recurrentes.
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Por lo que, el monto mximo a otorgar debera cumplir ambas condiciones. Una recomendacin adicional para Roberto es tener especial cuidado en la valoracin de los inventarios, puesto que un mal clculo afecta la determinacin del Capital de Trabajo del cliente y el monto mximo del prstamo a otorgar.
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Los CISNES NEGROS en MICROFINANZAS
xisten eventos muy poco probables que sucedan, pero cuya ocurrencia implica un alto impacto en las empresas y/o economas. Estos sucesos en el mundo de las finanzas se conocen como cisnes negros .
Por ejemplo, uno de los eventos que se podra considerar como de baja probabilidad y alto impacto sera una eventual prdida de la calificacin crediticia AAA de la deuda soberana de los Estados Unidos de Norteamrica, debido al abultado dficit de sus cuentas fiscales. Una prdida de tal calificacin sera un "cisne negro", puesto que podra implicar un colapso financiero internacional, por su efecto en la cotizacin de la divisa verde y los precios de los activos denominados en dlares, entre otros. Es cierto que por ahora un evento de esta naturaleza es poco probable, pero es mejor establecer medidas que permitan reducir la vulnerabilidad frente a su ocurrencia. Una medida de prevencin sera ir cambiando paulatinamente los ahorros, inversiones y reservas internacionales que se mantienen en dicha divisa, por otras monedas fuertes. Fenmenos similares pueden suceder tambin en el mundo de las microfinanzas: la presencia de escenarios poco probables, pero cuya ocurrencia podra implicar resultados desastrosos para las Entidades de Microcrdito. Uno de tales cisnes negros es la posibilidad de sobre-endeudamiento de las microempresas, ante la ausencia de medidas vinculantes que obliguen a las Entidades de Microcrdito a determinar y respetar un nmero mximo de entidades con las que podran ser atendidos los potenciales prestatarios de crdito. La ausencia de un nmero mximo de prestatarios induce a que las Entidades de Microcrdito asuman un mayor riesgo, que se agrava con el otorgamiento, cada vez ms comn, de un mayor nmero de operaciones de crdito sin garantas preferidas (lase: sin garantas de ningn tipo); con montos, incluso, cada vez superiores, que en algunas Entidades pueden llegar hasta las 20 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). Riesgo que ni siquiera es compensado con una mayor tasa. Mencin aparte merece el tratamiento que se les vendra dando a los gastos familiares, que no estaran recogiendo la totalidad de la informacin de la unidad familiar de los prestatarios, afectando la evaluacin de la capacidad de pago y, por consiguiente, los ratios de cobertura del monto de las cuotas de las deudas solicitadas. Ante esto, se hace necesario que las Entidades de Microcrdito asuman medidas de prevencin, una de las cuales sera ampliar su base de clientes hacia zonas de baja bancarizacin. Precisamente, una gran herramienta de apoyo sera el Decreto Supremo 134-2006-EF que cre el Programa Especial de Apoyo Financiero para la Micro y Pequea Empresa - PROMYPE", que permite, a travs de una alianza pblico-privada, que las Entidades de Microcrdito, entre otros puntos, utilicen la infraestructura del Banco de La Nacin, en las plazas donde es la nica oferta bancaria o donde la oferta bancaria es insuficiente. A la fecha, una de las entidades que viene ampliando su cartera de clientes, de manera sana, haciendo uso del Programa PROMYPE, es la Caja Rural de Ahorro y Crdito Nuestra Gente. Situacin que le ha permitido ampliar sus mrgenes de rentabilidad patrimonial, sin afectar el riesgo de su cartera; y lo ms importante, tomar medidas de prevencin contra la probabilidad de sobre-endeudamiento.
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El CREDIT SCORING en las MICROFINANZAS

uan Prez acudir a Jsu Entidades un microempresario dedicado a la industria del calzado. Un da cualquiera decide plazo de de Microcrdito a solicitar un prstamo, resignado a tener que esperar el dichoso evaluacin . Sin embargo: Oh, sorpresa!. Es atendido de inmediato!. Qu pas? , pregunta extraado. Su analista le contesta: es que hemos implementado una nueva herramienta de anlisis: el Credit Scoring . Juan Prez no entiende muy bien la explicacin, pero igual se va contento. Lo importante es que lo han atendido rpido. El Credit Scoring, herramienta que permite incrementar la velocidad de evaluacin de los crditos y, de paso, reducir significativamente los costos de evaluacin de los mismos, implementada con mucho xito en entidades de crdito de varios pases, entre ellos, el Banco Estado de Chile; lamentablemente, en el caso de las Entidades de Microcrdito del Per, todava se encuentra en fase de implementacin. Slo se conoce el caso de una Entidad que ya lo viene utilizando, pero de manera extraoficial se comenta que los resultados no le son an favorables. Pero, qu es el Credit Scoring? El Credit Scoring es un modelo estadstico que utiliza dos componentes: la informacin interna de la empresa y la informacin del mercado. La informacin interna se obtiene de la base de datos histrica de las Entidades de Microcrdito; y la informacin externa, de las Centrales de Riesgo. Sobre esta data se evala el desempeo y caractersticas de los prstamos en el pasado, para pronosticar el comportamiento de los prstamos en el futuro. Si el pronstico es favorable, se otorga el prstamo, como a Juan Prez. En el caso de la informacin acumulada en la base de datos (componente interno), sta es segmentada en funcin a un grupo de variables, previamente seleccionadas, que permiten evaluar la capacidad de pago de la unidad econmico - familiar del microempresario. As podramos encontrar variables, tales como: el segmento econmico del negocio, la antigedad en el rubro, el estado civil, el nmero de dependientes, la propiedad o no de la vivienda, etc. Por su parte, el comportamiento crediticio (prstamos vigentes y en default) asociado a cada segmento econmico, permite determinar la voluntad de pago del deudor. Por otro lado, las Centrales de Riesgo (componente externo), permiten complementar el comportamiento crediticio interno; y en el caso de prestatarios nuevos, ayudar a determinar la voluntad de pago. Una vez determinadas todas las variables (internas y externas), la Entidad de Microcrdito procede a otorgar un puntaje a cada variable. El resultado de la ponderacin determinar la probabilidad de mora del potencial prestatario y el otorgamiento o no del crdito. Sin embargo, no todo es perfecto: el Credit Scoring funciona sobre probabilidades, no por certezas y supone que el futuro ser como el pasado. Asimismo, no toma en cuenta los ciclos econmicos ni las crisis, donde todos los modelos fallan. Tampoco es interactivo. Por otra parte, de existir concentracin de clientes, el comportamiento del portafolio no ser representativo. Y lo ms importante, no distingue las diferentes realidades de nuestro pas, puesto que no es lo mismo evaluar a un microempresario de la costa, que de la sierra o la selva. La distancia, las costumbres, la competencia y la informalidad afectan de distintas maneras. Por lo que, la puntuacin o dictamen que arroje el Credit Scoring bajo tales circunstancias, ms que constituir un apoyo a la evaluacin crediticia, podra resultar desfavorable, generando la posibilidad de rechazar operaciones cuando sean buenas y aprobar operaciones cuando sean malas (Errores Tipo I y II, respectivamente).
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CONCLUSIN Si bien el Credit Scoring es de gran utilidad, por contribuir a la rapidez en la evaluacin crediticia y apoyar la reduccin de los costos operativos; no debemos olvidar las observaciones antes planteadas y lo ms importante, considerar en su elaboracin nuestra realidad socio-econmica. Como dijo un colega: debemos tropicalizar adecuadamente los Credit Scoring . Esperemos que la demora en su implementacin sea por ste motivo.
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Por qu FRACASAN las PEQUEAS EMPRESAS? (COSTA RICA)

Publicado el Lunes, 29 de Marzo del 2010 Escribe: Alfredo Elas Alfaro Ramos* uan Mndez inauguro su tienda de Pasamanera en el centro ciudad. lo Jacompao, y todo lo que esto conlleva: respeto de sus allegados, de la del ao, En principio el xito se carro una bonita casa, Juan daba sus gustos, haba alcanzado un buen status. Sin embargo, Juan no pudo sostener su estilo de vida, y termin cerrando el negocio y con muchas deudas. Juan an suea con los usureros que le visitaban la tienda todos los das para cobrar el inters sobre el dinero que le prestaron para cubrir sus obligaciones con los bancos, hasta que no aguant ms. El presente artculo pretende analizar los errores que llevaron a Juan al fracaso. Se identifica con algunos de ellos?. Capacitacin la raz del problema. El sector micro empresarial es renuente a recibir capacitacin gerencial y permitir que sus colaboradores reciban capacitacin, visualizndolo como una prdida de dinero y recursos. Es muy importante que el pequeo empresario reciba capacitacin que le permita valorar los aspectos bsicos para el manejo de su negocio, los cuales estn estrictamente relacionados con los siguientes factores: a. No se hace un sencillo estudio de mercado para estimar la demanda para el producto y/o servicio de la empresa, o estimar la oferta existente en el mercado. b. No se diferencia el dinero de la empresa de la retribucin del dueo: muchos propietarios utilizan las ganancias de la empresa para gastos personales, distrayendo el capital de trabajo en recursos que no generan utilidades. c. No se observa la empresa en perspectiva: Muchas veces el empresario invierte su tiempo en labores operativas, perdiendo de vista el aspecto macro de la empresa, el aspecto estratgico. d. No se cuenta con informacin, oportuna y veraz, que maximice la probabilidad de tomar decisiones acertadas. : estados financieros, estudios de mercado. e. La unin hace la fuerza: el desarrollo de alianzas estratgicas le permitiran competir en un mercado cada vez ms globalizado. Muchas Pymes, creen por s solas pueden salir adelante, pero en este nuevo paradigma, lo importante es lograr alianzas estratgicas y fusiones para lograr economas de escala. Los puntos precitados, son la parte macro del problema, estos deben ser desagregados y analizados, para tomar las decisiones que permitan a las Pymes trabajar ms en funcin de un mediano y largo plazo. Para esto se debe tener claro que las personas pasan, pero las instituciones y empresas deben continuar. Con el firme propsito de colaborar para que cada vez ms de nuestras PYMES den ese paso, se presentan las siguientes sugerencias: 1. Antes de pensar en instalar un negocio, el empresario debe realizar un estudio de mercado. No es necesario contratar una empresa consultora, sencillamente estudiar el comportamiento de la demanda y la oferta, para poder determinar, si existe una necesidad insatisfecha en ese sector de la economa que se piensa operar. 2. El empresario debe asignarse un salario, y comprometerse a no gastar ms de lo establecido para no distraer capital de trabajo del negocio en otros gastos superfluos. 3. El empresario debe invertir ms su tiempo en analizar los estados financieros, elaborar el plan estratgico, plan de mercadeo y vigilar que lo planeado salga parecido a lo ejecutado y por supuesto tener rentabilidad para asegurar larga vida a la empresa. 4. Dejar de ser un poco egosta y pensar en pequeo . para crecer y consolidarse se deben realizar alianzas estratgicas con empresarios del mismo sector, esto a su vez permitir tener Economas de Escala y as poder competir con empresarios ms grandes.
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5. Recordar siempre que la capacitacin no es un gasto, sino ms bien una inversin, donde la tasa de retorno es infinita. Desafortunadamente Juan Mndez no busc asesora, su empresa vivi y muri, en un eterno corto plazo. Alfredo Elas Alfaro Ramos* Economista y Mster en Administracin Asesor de la Plataforma Virtual de Apoyo a Pymes Profesor de Economa del Instituto Tecnolgico de Costa Rica Gerente General Instituto Costarricense de Idiomas AAlfaroRamos@ina.ac.cr
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2011

NOTAS SOBRE MICROFINANZAS

Los 10 ERRORES ms COMUNES en las EVALUACIONES de CRDITO.

13 ERRORES ms COMUNES en el OTORGAMIENTO de MICROCRDITOS

ANLISIS de la LIQUIDEZ en la EMPRESA

CLCULO de la TASA de INTERS en ENTIDADES de MICROCRDITO

El COSTO REAL del CRDITO

CUANDO las ENTIDADES de CRDITO pierden el HORIZONTE

El ABUSO de las EXCEPCIONES a los REGLAMENTOS de CRDITOS

IMF donde labora. En

El WARRANT en las MICROFINANZAS

El ERROR de VINCULAR el CRDITO de PROVEEDORES con el CRDITO a CLIENTES

ERRORES por no REVISAR los BALANCES

Es una limitante el CAPITAL de TRABAJO NEGATIVO para la APROBACIN de CRDITOS?

IMPORTANCIA de la CULTURA FINANCIERA en MICROFINANZAS

La IMPORTANCIA de la VOLUNTAD de PAGO del DEUDOR en MICROFINANZAS

INCREMENTO de PATRIMONIO para REDUCIR APALANCAMIENTO?

INFORMALIDAD no es lo mismo que EVASIN TRIBUTARIA

La CRISIS en VENEZUELA y sus ENSEANZAS

La UNIDAD ECONMICO-FAMILIAR en las MICROFINANZAS

MEJOR POBRES QUE RICOS

ACIN y ESPECIA IZACIN en MICROFINANZAS

El PROCESO CREDITICIO en MICROFINANZAS

SOBRE ENDEUDAMIENTO a las MICROEMPRESAS en el PER

VISIN, ESTRATEGIA y A INEAMIENTO en las IMF

ESTAMOS ANA IZANDO ADECUADAMENTE las OPERACIONES de CRDITO? (Per)

Un DA de TRABA O de un ANALISTA de CRDITO

La EVALUACIN CREDITICIA en las MICROFINANZAS

CRECER con PANTALONES CORTOS (MICROFINANZAS)

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El RIESGO de las DELEGATURAS de AUTONOMIAS CREDITICIAS

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL o ENDEUDAMIENTO SOBRE ACTIVOS?

CMO RECONOCER y NEGOCIAR con los DISTINTOS TIPOS de DEUDOR

PER: El mejor CLIMA de NEGOCIOS para MICROFINANZAS y el DOWSCALING

Ninguna de las cuales se cumple en el caso planteado, puesto que:

El CHECK and BALANCE en MICROFINANZAS

UPGRADING, DOWNSCALING y GREENFIELD en las MICROFINANZAS

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