El principio de integracin.

El principio fundamental que se deduce de la teora Y es el de integracin, o seacreacin de condiciones que permitan a los miembros de la organizacin realizarm e j o r s u s p r o p i o s o b j e t i v o s e n c a m i n a n d o s u s e s f u e r z o s h a c i a e l x i t o d e l a empresa.Alguien dijo una vez que lo ltimo que descubren los peces es el agua. Pues bien,el medio psicolgico de las empresas constituye, como el agua para el pez, tan n t i m a p a r t e d e l a v i d a d e l a e m p r e s a q u e p a s a d e s a p e r c i b i d o . H a y c i e r t a s caractersticas de nuestra sociedad y de la vida empresarial en ella incluida que e s t n t a n firmemente consolidadas y son tan universales y comunes que nop o d e m o s c o n c e b i r s i q u i e r a l a p o s i b i l i d a d d e q u e s e a n d e o t r o m o d o . E n consecuencia, numerosas prctica, orientaciones, decisiones y relaciones slopueden parecer posibles como son.Entre estas caractersticas universales de la vida empresarial de nuestros das est cierta actitud de los administradores (derivada de la teora X) respecto a losmiembros de la organizacin industrial. Se da por supuesto, casi sin discutirlo, q u e l a s exigencias de la empresa estn por encima de las necesidades de s u s miembros individuales. Fundamentalmente, el contrato de trabajo estipula que eli n d i v i d u o a c e p t a r l a d i r e c c i n y e l c o n t r o l e x t e r n o a c a m b i o d e l a s compensaciones que se le ofrecen. La idea de la integracin y del autocontrol es a j e n a a n u e s t r a m a n e r a d e v e r l a r e l a c i n l a b o r a l . P o r e s o s e t i e n d e , o a rechazarla definitivamente (como concepto socialista, anarquista o incompatible c o n l a naturaleza humana) o a violentarla inconscientemente hasta q u e s e amolde a las ideas actuales.E l c o n c e p t o d e i n t e g r a c i n y a u t o c o n t r o l s u p o n e q u e l a o r g a n i z a c i n r e a l i z a r mejor y ms eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectosimportantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.S e h a c e s a b e r a u n g e r e n t e d e d i s t r i t o d e u n a g r a n e m p r e s a geogrficamented e s c e n t r a l i z a d a , q u e s e l e h a a s c e n d i d o a l a c a t e g o r a d e e j e c u t i v o c o n responsabilidad en la marcha general de la firma desde sus oficinas centrales. Esuna promocin considerable, con un gran aumento de sueldo. La funcin que va adesempear en la organizacin es mucho ms poderosa y va a asociarse con losaltos directivos de la empresa.El hombre se siente abrumado. No tiene aspiraciones para ese puesto. Sus metass e f i j a n , s e g n l m i s m o e x p r e s a , e n s e r e l m e j o r g e r e n t e d e d i s t r i t o d e l a compaa y con eso la basta y sobra. Le encantan las relaciones directas con la g e n t e q u e trabaja sobre el terreno y no quiere cargo alguno al nivel ejecutivo. Tanto l como su esposa estn contentos con el tipo de vida q u e h a n l o g r a d o crear en una poblacin pequea y les desagradan profundamente las condicionesd e v i d a y l a s o b l i g a c i o n e s s o c i a l e s d e l a g r a n c i u d a d e n q u e t i e n e s u s e d e l a empresa. l m a n i f i e s t a s u s p u n t o s d e v i s t a c o n l a m a yo r e n e r g a q u e p u e d e , p e r o n o s e toman en cuenta sus objeciones. Las necesidades de la organizacin lo reclaman t a n a p r e m i a n t e m e n t e q u e n o p u e d e p e n s a r s e s i q u i e r a e n q u e r e c h a c e l a promocin. Sus superiores insisten en que, naturalmente, cuando haya tomado

posesin de su nuevo cargo, va a comprender que eso era lo que tena que hacer. Y, por fin, se decide a aceptarlo.Dos aos despus ha subido ms todava en los niveles directivos de la empresa ye m p i e z a a r u m o r a r s e q u e p r o b a b l e m e n t e n o t a r d a r e n s e r n o m b r a d o vicepresidente ejecutivo. En privado, se manifiesta tremendamente descontento einsatisfecho. Tanto l como su mujer estaran dispuestos a dar cualquier cosapor volver a la situacin de dos aos antes.De conformidad con las ideas corrientes de la teora X, los ascensos y traslados sedeciden unilateralmente en gran nmero. Las necesidades de la organizacin seanteponen automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista.S i p o r c a s u a l i d a d s e t o m a n e n c u e n t a l a s a s p i r a c i o n e s p e r s o n a l e s d e l o s interesados, se da por supuesto que los aumentos d e s u e l d o y e l a s c e n s o e n categora sern compensaciones suficientes para dejarlos satisfechos. En el casode que el individuo rehuse aceptar el nuevo puesto sin una razn de peso, comoel estado precario de su salud o alguna grave crisis familiar, se pensar que hap u e s t o e n p e l i g r o s u p o r v e n i r c o n a q u e l l a a c t i t u d e g o s t a . E s r a r o s i n d u d a alguna que la gerencia brinde a un hombre la oportunidad de ser socio activo ya u t n t i c o e n l a t o m a d e e s a d e c i s i n , a u n q u e a f e c t e a s u s a s p i r a c i o n e s personales ms queridas. Sin embargo, las consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la organizacin probablemente va a salir perjudicada si hacecaso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al tomar d e c i s i o n e s unilaterales respecto a promocin del personal la gerencia deja d e utilizar sus recursos humanos en el aspecto ms eficiente.El principio de integracin exige que se tomen en cuenta no slo las necesidadesd e l a o r g a n i z a c i n , s i n o t a m b i n l a s d e l i n d i v i d u o . N a t u r a l m e n t e , c u a n d o s e despliega un sincero esfuerzo comn por buscar una solucin integrante, es decir,conjunta, de las necesidades individuales y empresariales, frecuentemente se da c o n e l l a . Pero no ocurre as siempre y en este punto la teora Y c o m i e n z a a parecer poco realista. Choca de medio a medio con las actitudes generales de unagerencia basada en la direccin y el control.S e g n l o s p r i n c i p i o s d e l a t e o r a Y , s i n o s e l l e v a a c a b o e s t a i n t e g r a c i n l a empresa saldr perjudicada. Con la administracin unilateral de las promociones n o s e s i r v e mejor a los objetivos de la organizacin porque esta fo rmada d e administracin, a base de direccin y control, no estimula la consagracin delpersonal a la firma, necesaria para beneficiarse plenamente de sus recursos h u m a n o s . C u a n d o m s d b i l s e a l a m o t i v a c i n m s b a j o s e r e l g r a d o d e autodireccin y autocontrol personal y, al irse acumulando los casos con e l tiempo, los costos resultantes sern muy superiores a las ganancias obtenidasmerecen a decisiones unilaterales para el bien de la organizacin.Naturalmente, la integracin significa que debe trabajarse colectivamente por elxito de la empresa para que todos puedan participar de los beneficios. Aplicacin de la teora Y. En las ciencias fsicas hay muchos fenmenos tericos que no pueden realizarsee n l a p r c t i c a . E j e m p l o s s o n e l c e r o a b s o l u t o y e l v a c o perfecto. Otras teoras

como el poder nuclear, la aviacin en aparatos jet y los vuelos e s p a c i a l e s tripulados pudieron ser puestos en practica.Casi todos los progresos tecnolgicos de importancia se basan en la formulacinde alguna teora trascendental.D e l a m i s m a m a n e r a , l a s i d e a s y t e o r a s r e s p e c t o a l a n a t u r a l e z a h u m a n a preceden a cualquier innovacin en el campo de la administracin de los recursoshumanos industriales. No se piensa en posibilidades ni se desarrollan esfuerzosinnovadores hasta que las ideas tericas preparan el camino. Principios como losque se contienen en la teora X nos permiten vislumbrar la posibilidad de ciertasformas de organizacin y orientacin de los esfuerzos humanos y no otras. Losq u e s e c o n t i e n e n e n l a t e o r a Y a b r e n u n a m p l i o c a m p o d e p o s i b i l i d a d e s p a r a nuevas prcticas y orientaciones administrativas. Algunas de estas posibilidades n o p u e d e n llevarse al campo de la realidad inmediatamente, como a c o n t e c e tambin en el desarrollo de nuevas teoras de las ciencias fsicas, y otras quedanp o r r e a l i z a r s e i n d e f i n i d a m e n t e . P u e d e o c u r r i r q u e s e a n d e m a s i a d o c o s t o s a s o , sencillamente, que no llega a descubrirse la manera de construir la maquinariaprecisa.Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano ene l t e r r e n o d e l a i n d u s t r i a s o n m u y s u p e r i o r e s a l a s q u e h o y s e r e c o n o c e n . L a s ideas contenidas en la teora Y, nos producen impulsos de introducir cambios, d e s c u b r i r n u e v o s e s t i l o s p a r a o r g a n i z a r y o r i e n t a r l o s e s f u e r z o s h u m a n o s , a u n reconociendo que la organizacin perfecta es prcticamente inasequible, como elvaco perfecto.Desde luego, la integracin perfecta de los objetivos de la organizacin con lasaspiraciones y necesidades individuales no es una finalidad realista. Al adoptareste principio tratamos de llegar a un grado de integracin en que el individuo pueda conseguir sus metas con mayor eficacia, orientando sus esfuerzos hacia laprosperidad de la organizacin. Al decir con ms eficacia queremos significa rt a m b i n q u e d e e s t a m a n e r a e n c o n t r a r m a yo r e s s a t i s f a c c i o n e s q u e p o r o t r o s muchos procedimientos, como la indiferencia, la irresponsabilidad, el rendimientom n i m o , l a hostilidad y el sabotaje. Queremos decir que e x p e r i m e n t a r constantemente ms vivos estmulos para desarrollar y poner en juego con gustos u s c a p a c i d a d e s , s u s a b e r , s u h a b i l i d a d y s u i n g e n i o d e m a n e r a s d i s t i n t a s q u e contribuyan al xito de la empresa.La autoridad no es un medio adecuado para lograr la entrega entusiasta a losobjetivos de la empre sa. Se necesitan otras formas de influencia para lograr este fin como, por ejemplo, el esfuerzo por obtener la integracin. La teora Y seala lap o s i b i l i d a d d e i r p r e s c i n d i e n d o p o c o a p o c o d e l a s f o r m a s e x t e r n a s d e c o n t r o l , segn vaya logrndose un compromiso vigoroso de luchar por los objetivos de laorganizacin. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol quetienen los seres humanos y, consiguientemente, la posibilidad de que la gerenciapueda echar mano de otros medios de influencia. No obstante, es evidente que laa u t o r i d a d constituye de hecho el medio ms conveniente de c o n t r o l e n determinadas circunstancias, sobre todo cuando no puede lograrse la dedicacingenuina de los empleados a los fines de la empresa. Las ideas de la teora Y no

niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es c o n v e n i e n t e p a r a todos los efectos y en todas las circunstancias. Se ha escrito y hablado mucho de que hemos adquirido los conocimientos suficientes para resolver virtualmente cualquier problema tecnolgico que pudiera plantearse y se ha asegurado que los mayores progresos industriales del medio siglo que tenemos por delante van a producirse en el campo de los aspectos humanos de la empresa. Pero no habr grandes probabilidades de tales progresos mientras los administradores de empresas sigan organizando, dirigiendo y controlando sus recursos humanos a base de principios implcitos o explcitos anlogos a los de la teora X. La innovacin autntica no requiere, en primer lugar, la aceptacin de ideas menos limitadoras sobre la naturaleza de los recursos humanos que intentamos controlar y, en segundo, la voluntad de adaptarse selectivamente a las derivaciones deseas nuevas ideas. La teora Y es una invitacin a la innovacin. Es necesario que leas con detenimiento este documento que tiene todas las escuelas administrativas para que decidas cual es e que debe aplicarse y criticar el que se esta aplicando actualmente

LAS 14 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN INDICE : * Tema pg. * Introduccin 05 * Escuela de la Administracin 06 * Escuela clsica de la administracin 11 * Escuela de las relaciones humanas de la administracin 20 * Escuela burocrtica de la Administracin 23 * Escuela estructuralista de la Administracin 29 * Escuela contingencia o teora de Decisiones 30 * Escuela contingencia o teora de Decisiones 30 * Escuela neoclsico de la Administracin o proceso * Administrativo (operacional) 32 * Escuela de la teora de sistemas o Escuela sistemtica 37 * Escuela emprica de la Administracin 39 * La escuela cuantitativa 40 * Introduccin * Desde que los hombres empezaron a vivir en sociedad crearon un sistema de administracin que no era perfecto pero que les serva para llevar la contabilizacin de sus bienes , este fue desarrollndose poco a poco y fueron surgiendo nuevas teoras administrativas. Es en el siglo XX fue nombrado Riqueza de las Naciones. 1. Escuela cientfica de la administracin (Frederick Taylor) * El nombre de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la Administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. 1. 1. principales componentes * Frederick Taylor, se llama padre de la administracin cientfica. * APORTES A LA ADMINISTRACIN: * Taylor se propone poner al descubierto que existen un enorme desperdicio de trabajo social debido a la parte administrativa. Presenta los principales agentes, el mximo de prosperidad. * Divisin y especializacin del trabajo: con l cual el trabajo debe responder por cuotas o volmenes de produccin. * Seleccin de los empleados para controlar los empleados y entenderlos. * Los supervisores se emplean para controlar los empleados. * Incentivos salariales al trabajo. * Planeacin centralizada; se debe procurar por una responsabilidad . * Supervisin: supervisin con la base en labores especficas. * Inspeccin. * Medidos de tiempos. * Medidas de rapidez * Subjefe de tramo de produccin o picazo.

* Principios de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdo. * Principios de excepcin: implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios solo se desvan de lo planeado. 2. Escuela clsica de la administracin Es un conjunto de ideas, normativamente orientales, que se refiere a las estructura s de los organizacin. La revolucin industrial as como el surgimiento a gran escala y el requerimiento de nuevas formas de organizacin administracin. PRINCIPALES EXPONENTES: * Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de hierro y carbn commentryfour chambaut, en donde realiza carreras administrativas. * Es considerado como el padre de la administracin moderna. Su dinmica administrativa se conceptualiza desde los direcciones a la base. * Universidad de la teora administrativa: la administracin es inherente a cualquier actividad humana; administrando la pblica y negocios, por lo tanto es universal. * Proceso administrativo: la organizacin es dirigida por un sistema nacional de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos. El administrador debe: * Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro. * Organizar (organizacin): formulacin de una estructura (normal) dual (recursos fsicos y humanos). * Dirigir comandar (direccin): lo que hace posible que los planes y la organizacin puedan funcionar. * Coordinar: es al recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacin. * Importancia de la enseanza de la administracin. * reas funcionales de las organizaciones. Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta. * comercial: compra, venta e intercambio. * Financiera: uso eficiente del capital. * Contable: registra las operaciones para dar financieros, inventario y costo. * De seguridad: proteccin de las persona y de las instalaciones. 2. 2. CATORCE PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS GENERALES. 1. Divisin de Trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearan su oficio. 2. Autoridad: los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. 3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. 4. Unidad de Direccin: las operaciones que tiene un mismo objetivo debe ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn en cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin. 7. Remuneracin: la compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados. 8. Centralizacin: fonjol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autorizados. 9. Jerarqua: la lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama, pasa en orden el rango desde la alta gerencia. 10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. 11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: una alta tasa de relacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes. 14. Espritu de Equipo: promover el espritu de equipo dara a la organizacin un sentido de unidad. 3. 2. APORTES A LA ADMINISTRACIN: * El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual direccin 204 de las varias causas el 80% de los efectos o reglas. * El Principio de Pareto es empleado como una de las herramientas para el control de calidad. * PROCEDIMIENTO: * Organice los datos variables. * Calcule el valor total. * Calcule el valor porcentual de cada variable frente al total. * Trace un plano cartesiano, el eje Y porcentaje de 0% - 100% y el eje X cada variable. * ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE LA ADMINISTRACIN. * La primera guerra mundial levanto una necesidad de aumentar la productividad reduciendo las disputas industriales, ausentismo y regularizando las condiciones de los trabajadores. * El movimiento de las relaciones humanas se inici con pruebas para la seleccin de personal con respecto a los aspectos fsicos y su relacin con las condiciones fsicas en el lugar de trabajo. * Se realizo cuestalizo exponentes de la teoria. 3. 1. MARY PARKER FOLLET * Mary Parker Follet naci en quiney Massachusetts en una familia de cuqueros (secta religiosa) * Durante los prximos 20 aos ella dedic su vida a los problemas sociales y frecuentemente fue buscada por asociaciones nacionalistas por sus innovadoras y las estrategias por luchar con los problemas rebeldes. 3. 2. ELTON MAYO (1880 1949) * Elton Mayo realizo los experimentos en la planta de la Western Electric. * ESCUELA BUROCRATICA DE LA ADMINISTRACIN * Debido a las criticas hechas tanto por la teora clsica, por su mecanismo. Como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia es la administracin. * caractersticas de la burocracia * Rechaza los principios universales de la administracin.

* Carcter legal de las normas y reglamentos. * Carcter formal de la comunicacin. * Carcter racional y divisin del trabajo. * Impersonalidad en las relaciones. * Jerarqua en la autoridad. * Rutinas y procedimientos estandarizados. * Competencia tcnica. * 4. 1. Max weber * Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de la sociologa moderna. Segn Max weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad donde los principios son los que a continuacin se definen. * AUTORIDAD TRADICIONAL: cuando los sub coordinados consideran que los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas, empresas familiares, artesanales. * AUTORIDAD CARISMTICA: en esta los subordinados aceptan las operaciones superiores como justificadas, a causas de las influencias de la personalidad y del liderazgo superior. * AUTORIDAD NACIONAL, LEGAL O BUROCRATICA: es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas. Dentro de las ventajas encontramos esta teora las principales son la racionalidad con la que se acta para lograr objetivo. * 4.2. Chester Bernard (1886 1961) * Chester Barnard naci en Massachusetts, la cualidad fue el haber pasado de la practica a la teora sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso. * En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde descubre sobre la autoridad. * Al visualizar la organizacin como el sistema determin la importancia de los clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad. * ELEMENTOS BASICOS * ASPECTOS OBJETIVOS: se refiere al origen del mando que se inherente a la organizacin. * ASPECTO SUBJETIVO: referente a la aceptacin del mando por el gobierno. * 5.Escuela estructuralista de la administracin * La teora estructuralista surgi en la dictada de 1950 como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca la interrelacin de las organizaciones con sus ambientes extremos. El estructuralismo se preocupa por todo y por la relacin de las partes de la constitucin. * Esta teora estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin ( global, intra e inter organizacional de un nuevo concepto del hombre. * Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas. * 6.Escuela contingencia o teora de decisiones * La teora de contingencia o llamada tambin situacional intenta dar respuesta a la contingencias o situaciones diarias de las empresas. * Esta teora da real importancia al ambiente entendindose como tal todo aquello que envuelve externamente a una organizacin o un sistema cuando al organizarse la teora en 1920, Mary Parker presenta la ingenietud que se puede obtener mejor resultado en una

empresa si se toma encuentra la situacin en que se encuentra la misma y sus trabajadores. * 6. 1. caractersticas de la escuela contingencial * Rechaza los principios universales de la administracin. * No presenta tcnicas ni pautas establecidas que puedan enfrentar la empresa. * Es principalmente integro. * 7.Escuela neoclsico de la administracin o proceso administrativo (operacional) * Para los neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir, controlar, los esfuerzos de un individuo. * Segn la teora neoclsico, las funciones del administrador corresponde a los elementos de la administracin que FAYOL definiera en su tiempo prever, organizar, comandar, coordinar y controlar, con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo . * Planeacin * Organizacin * Direccin * Control * 7.Caractersticas de la escuela neoclsica * El nfasis en la practica de la administracin. * La reafirmacin relativa de los postulados clsicos tomo en cuenta a la organizada formal e informal. * El nfasis en los principios clsicos de la administracin. * El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social. * Esta teora tambin diversos tipos de organizacin entre la que destacan: * Organizacin lineal * Organizacin funcional * Organizacin lnea staff * ORGANIZACIN LINEAL: es el tipo de organizacin ms antigua y mas simple. * ORGANIZACIN FUNCIONAL: Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir en el principio de especializacin. Su autoridad es relativa. * ORGANIZACIN LINEA STAFF: Es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas. * 8.Escuela de la teora de sistemas o escuela sistemtica * Este enfoque considerada a la empresa como unidades que se relacionan entre si con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a un mayor. * La T.G.S. (teora general de sistema) considerada que cuando se piensa en un sistema se debe tomar en cuenta las siguientes primicias. * Las funciones de una sistema depende de una estructura segn con este estructurado el sistema este realizara sus funciones. * Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir siempre estn dentro de otro sistema. Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solo mediante el anlisis separado y exclusivo de cada uno de las partes. * 9.Escuela emprica de la administracin * Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observacin de experiencias, esto con el objetivos de poder determinar la situacin de la que se encuentra una determinada empresa en un determinado momento.

* Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos esto permite que exista una menor supervisin de aportes de los directos, ya que se asume que el administrador sabe lo que hace. Actualmente la gran mayora de las empresas utilizan las teora empricas de la administracin, generalmente combinado esta teora con otros de la escuela clsica. 10.La escuela cuantitativa 10. 1. INVESTIGACION DE OPERACIONES: * al iniciarse la 2da guerra mundial, Gran Bretaa afronto nuevos e integrados problemas con urgencia para resolverse ellos formaron los primeros equipos interdiscipliinados. 11.PROGRAMACION LINEAL: Incluye las tecnicas de 10 que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones mltiples y sirve para determinar el mtodo de la ruta critica. 12. TEORA DE COLAS: Es una valiosa herramienta para tomar decisiones que requieren un balance optimo entre el costo del servicio y del costo por perdidas de esperas, por que al analizar las colas de espera, se puede detectar costos elevados debido a deserciones, cuellos de botella en produccin. * 13.TEORA DE LA PROBABILIDAD: Se a definido en la toma de decisiones como el proceso de seleccin de una alternativa entre un conjunto de mas de 2 de estas rbol de decisiones. * 14.ECONOMIA ADMINISTRATIVA: Se aplica esta tcnica para medir la economa o el estado de un microsistema. CONCLUSION: Como aspecto significativo del anlisis de la interaccin de la psicologa de la y la administracin se puede concluir planeando lo siguiente: Toda corriente o escuela de administracin lleva adentro una concepcin psicologa sobre el hombre. * Los factores del desarrollo social han sido el elemento determinante en el nfasis que se realiza en la valoracin de los factores socio psicolgicos y en factor humano que en la administracin, producindose un salto cualitativo, cuando se unilateralita un factor, surgiendo un enfoque de reaccin que entera la bsqueda del equilib