UTILIZAO DO TARGET COSTING E DA ENGENHARIA DE VALOR COMO INSTRUMENTOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS Scarpin, Jorge Eduardo* Scarpin, Maria Aparecida**

Calijuri, Mnica Sionara Schpallir *** *UNOPAR - Universidade Norte do Paran - Londrina,Paran,Brasil. e-mail:jorgescarpin@onda.com.br ** UNOPAR - Universidade Norte do Paran; FACCAR; UEL - Universidade Estadual de Londrina. Londrina,Paran,Brasil. e-mail:cscarpin@onda.com.br ***UNOPAR- Universidade Norte do Paran - Londrina, Paran, Brasil. e-mail: calihome@sercomtel.com.br Resumo Hoje, as empresas necessitam ser muito mais competitivas para sobreviver. Para obter sucesso, as empresas precisam trabalhar com margens cada vez mais reduzidas de lucros e uma formao adequada do preo de venda, assim como uma competente administrao de custos dos produtos. Atualmente, so raros os produtos que no tenham um preo de mercado, seno completamente definido, mas com alguma base para comparao. Reduzir custos depois de o produto estar no mercado muitas vezes torna-se invivel.. Neste sentido o target costing utilizando como ferramenta a Engenharia de Valor, prope a integrao de todos os setores da empresa no sentido de o custo do produto estar intimamente relacionado com o projeto fazendo com que o seu custo estimado seja igual ou menor ao custo mximo permitido, para somente ento, colocar o produto na linha de produo. Isto confere ao produto uma adequada estrutura de gerenciamento de custos proporcionando assim, um dos fatores de sucesso de vendas e permanncia no mercado. Palavras-chave: target costing, valor, engenharia de valor, anlise funcional

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1. Introduo A histria est cheia de exemplos de empresas que desenvolvem timos produtos esperando obter lucro com a sua venda, de forma recuperar os custos e conseguir um retorno do capital investido. Porm, nem todos estes timos produtos acabam por produzir lucros, talvez porque o mercado no estava disposto a pagar o preo ofertado pelo fabricante. Coerente com a expectativa do lucro, foram desenvolvidas diversas metodologias de custo voltadas ao mercado competitivo. A metodologia do target costing e sua principal ferramenta, a Engenharia de Valor, so os enfoques centrais deste trabalho que inicia fazendo uma anlise conceitual do target costing e a demonstrao da utilizao da engenharia de valor para determinao do custo mximo permitido. Apresenta posteriormente a aplicao do target costing e da Engenharia de Valor em um breve caso simulado de um fabricante de relgios que deseja adequar seus custos ao mercado consumidor. Finalmente sero evidenciados os contrastes entre os resultados obtidos pelo sistema de custeio tradicional por absoro e os resultados obtidos com o target costing. 2. Target Costing O target costing definido por Scarpin & Rocha (2000, pag. 4) como um modelo de gerenciamento de custos, desenvolvido principalmente para novos produtos (ou produtos que tero seu projeto alterado) visando traz-los para uma situao de mercado, ou seja, o produto passa a ter um preo de mercado competitivo, proporcionando um retorno do investimento durante todo o seu ciclo de vida a um custo aceitvel (custo alvo), determinado pelo seu preo de venda. A equao fundamental do target costing : Custo Mximo Permitido = Preo Alvo de Venda Margem de Lucro Desejada O target costing utiliza ferramentas para a definio das trs variveis de sua equao fundamental. So elas: pesquisas de marketing e anlise de mercado para a definio do Preo Alvo de Venda, indicadores de avaliao de investimento para a Margem de Lucro Desejada e a Engenharia de Valor para a definio do Custo Mximo Permitido. Neste trabalho, ser dado enfoque principal na Engenharia de Valor, j que esta uma das principais ferramentas no gerenciamento dos custos diretos de um sistema de target costing. Um dos princpios bsicos do target costing, segundo Ansari et alli (1997) o Enfoque no Projeto, que diz que a grande maioria dos custos so determinados na sua fase de projeto. Segundo Cooper & Chew (1996, pag. 89) de 70% a 80% do custo de um produto so efetivamente imutveis depois de deixar as mos dos projetistas. Como as

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tecnologias de produto e de processo tem se tornado cada vez mais integradas, o custo do produto tem se tornado cada vez mais preso ao seu projeto. 3. Breve Histrico da Engenharia de Valor Csillag (1995) demonstra atravs de um amplo estudo o histrico e introduo da Engenharia do Valor em vrios pases. As tcnicas de Anlise e Engenharia de Valor tiveram incio durante a Segunda Guerra Mundial e suas idias foram consolidadas nos Estados Unidos entre os anos de 1947 e 1952.A ao dessas tcnicas voltava-se sobretudo pesquisa de novos materiais, com custo mais baixo e grande disponibilidade, que pudessem substituir outros mais raros e de custo mais elevado, durante os anos da II Guerra. Terminado o conflito, os citados materiais voltaram a ser acessveis e os projetos implementados anteriormente foram reexaminados com vistas reverso s especificaes originais. Percebeu-se, porm, que as alteraes produziram economia sem prejudicar o nvel de satisfao do consumidor, tendo, em alguns casos, at melhorado. Alguns executivos da General Eletric Company, analisando os resultados inesperados, porm bem-vindos, propuseram em 1947 a Lawrence D. Miles sistematizar essas tcnicas e desenvolver uma metodologia. 4. Definies 4.1. Valor Aristteles por volta de 350 A.C. identificou sete tipos de Valor, os quais so vlidos at hoje. So eles: Valor Econmico; Valor Poltico; Valor Moral; Valor Esttico; Valor Social; Valor Jurdico; Valor Religioso. Marx (1999, pag. 58) identifica dois tipos de valores para algum bem, o valor de uso e o valor de troca, sendo o valor de uso a utilidade de determinada mercadoria e o valor de troca o valor quantitativo desta mercadoria. Chancellor (1993, pag.1) apresenta uma definio de Valor, na tica da Engenharia de Valor, quando diz que um produto altamente desejvel deve fazer o que o consumidor espera que ele faa. Deve tambm estar disponvel quando desejado e por um preo aceitvel. No mundo da Engenharia de Valor isto o que chamamos de VALOR, a melhor combinao entre performance, disponibilidade e custo. 4.2. Engenharia de Valor A definio de Engenharia de Valor, de acordo com os autores pesquisados, apresentada de diversas formas.

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Por muito tempo, houve um certo conflito sobre qual o termo mais adequado, se Engenharia ou Anlise de Valor, sendo que hoje a literatura dominante trata os termos como sinnimos, como diz Snodgrass (1993, pag. 1) o termo Engenharia de Valor considerado sinnimo de Anlise de Valor. Porm, alguns autores tratam os termos com alguma diferena, dizendo que a engenharia de valor ocorre na fase de projeto do produto enquanto que a anlise de valor ocorre depois que a produo comea Ansari et alli (1997, pag. 129). Tahmazian (1997, pag. 4) define Engenharia de Valor como sendo um mtodo sistemtico para obter a melhor relao entre a satisfao das necessidades dos consumidores e o custo de execuo do produto ou servio. Nesta mesma linha, temos Alasheash (1993, pag. 1), pesquisador saudita, a afirmar que a Engenharia de Valor definida como um esforo organizado direcionado na anlise de funes do produto e do servio para o propsito de se atingir as funes necessrias ao menor custo consistente com a obteno das suas caractersticas essenciais. Uma das definies mais completas de Engenharia de Valor dada por Basso (1990, pag. 15) o qual diz que Engenharia e Anlise do Valor uma abordagem sistemtica que identifica a funo de um produto, estabelecem (sic) um valor monetrio para a funo e provm (sic) o atendimento desta funo com a qualidade necessria e com o menor custo global, atravs do uso da criatividade. Resumindo os conceitos sobre Engenharia de Valor, apropriado citar a afirmao de Takubo (1998, pag. 42): O objetivo final da Engenharia de Valor criar produtos atrativos e de alta qualidade de maneira eficiente e desta forma contribuir para uma gerncia mais eficiente da empresa como um todo, j que, de acordo com Galindo (1998, pag. 1), os produtos sero mais competitivos quanto mais baratos forem, mais qualidade tenham e ofeream alguma ou algumas vantagens que o consumidor considere mais atrativa a um produto com relao a outro. 5. Anlise Funcional A Anlise Funcional de um produto o pilar da Engenharia de Valor. por ela que os custos so alocados s diversas funes de um produto. A anlise de valor admite que um produto responda por uma ou mais funes e que para cada funo identificada h um custo correspondente. (Goyette, pag. 3).

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5.1. ndice de Valor das Funes No target costing, a avaliao feita por meio da Avaliao do ndice do Valor das Funes, visto ser a tcnica que permite alocar os custos totais do produto (custo mximo permitido) aos custos de cada uma das funes e das funes aos componentes. Segundo Basso (1990, pag. 48) o ndice de valor obtido "dividindo-se o valor real da funo pelo seu valor de uso". O termo valor real da funo chamado tambm de contribuio relativa e o valor de uso tambm chamado de custo relativo, conforme Rocha & Martins (1999, pag. 92). O ndice de valor deve estar com um valor prximo de um, o que traz um resultado timo, visto que a importncia relativa igual ao seu custo relativo. Se o resultado for menor do que um, temos uma importncia relativa insuficiente em relao ao seu custo. Por sua vez, se o resultado for muito maior do que um, significa que a importncia dele em relao ao custo muito grande, o que pode sugerir que um aumento da qualidade trar uma significativa melhora no produto, sem ter um aumento considervel de custos. 6. Exemplificando a utilizao do target costing e da Engenharia de Valor no gerenciamento dos custos de novos produtos Ser apresentado um exemplo baseado no caso desenvolvido por Laseter, Ramachandran & Voigt e adaptado por Scarpin (2000, pag. 125 a 148) de onde ser transcrito em uma verso resumida. O caso base demonstra a eliminao da diferena entre o custo estimado e o custo mximo permitido (gap). A adaptao avana em relao ao mesmo pois alm de trazer a Engenharia de Valor dentro do target costing traz tambm uma comparao com o mtodo tradicional de adio de mark-up ao custo do produto. O caso base sendo americano possui os valores em dlares, para melhor entendimento foram feitas adaptaes ao mercado brasileiro. importante ressaltar que, com exceo dos preos de venda dos concorrentes que so reais, tendo como fontes catlogos de relojoarias, todos os demais valores deste exemplo so fictcios. Caso Gamma Watch Company Pesquisas de marketing da empresa Gamma Watch Company identificaram um significativo segmento de mercado desejoso por um modelo de relgio esportivo, porm elegante. Este grupo quer um produto com a funcionalidade de um relgio esportivo, mas elegante o suficiente para que pudesse ser usado em todas as ocasies. Os modelos de relgios esportivos oferecidos por uma outra empresa do ramo, eram elegantes o suficiente para todas as ocasies, entretanto, estes produtos so extremamente caros para o segmento

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de mercado em questo: homens e mulheres esportivos que eram de um bom nvel social e bem empregados. A determinao do preo de venda e da sua conseqente estrutura de custos poderia ser feita pela maneira convencional, mas a empresa decidiu optar pelo mtodo do target costing, pois tinha conhecimento do seu sucesso em vrias companhias que j o utilizaram. Para efeitos didticos, sero apresentado os dois mtodos: o mtodo convencional que a empresa poderia ter utilizado e o mtodo do target costing. Mtodo 1: Mtodo tradicional de adio de mark-up ao custo do produto A empresa Gamma Watch Company, aps o projeto do produto e da entrada do mesmo em processo produtivo, determinou os custos de produo1, conforme tabela 1: Custos Diretos Parcela de Custos Fixos alocados ao produto Custos Totais do Produto R$ R$ R$ 192,00 45,00 237,00

Tabela 1. Custos totais de produo A empresa estimou o seu mark-up em 80%, conforme tabela2. A partir disso, temse a seguinte composio do preo de venda que a empresa dever praticar para que o produto se torne vivel economicamente, partindo de um custo total conhecido e aplicandose o mark-up. Custos Totais do Produto Mark-up para o Produto Preo Final de Venda R$ R$ 237,00 80,00% 426,60

Tabela 2. Preo de Venda do Produto Aps esta anlise, o preo final de venda foi estipulado em R$ 425,00 e preparadas as campanhas de marketing para o lanamento do produto. Aps um perodo, constatou-se que o produto fora um fracasso de vendas e algo deveria ser feito. A soluo proposta foi a reduo de custos por meio da eliminao das perdas no processo produtivo e uma brutal reduo das margens de lucro, o que fez o preo final do

Custos apurados segundo o custeio por absoro

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produto cair para R$ 350,00. Foram feitas ento campanhas agressivas de marketing enfatizando a reduo de preos. Observou-se uma melhora no nvel de vendas, porm no o necessrio para que o produto fosse rentvel, principalmente pelo fato da margem de lucro ter sofrido um corte significativo. Aps mais alguns meses de tentativa, a empresa decidiu por tirar o produto de linha, visto que o produto no poderia ser rentvel para a empresa. Mtodo 2: Target costing e Engenharia de Valor A primeira providncia a ser adotada no mtodo do target costing a determinao do preo alvo de venda. Como no existe um produto substituto ideal para este modelo, a empresa tomou como base o preos dos concorrentes mais prximos para este novo modelo de relgio, que so os seguintes: relgio puramente esportivo: R$ 122,00; relgio esportivo de alto padro: R$ 500,00. Este novo produto ser um produto intermedirio entre estes dois modelos, ou seja, um produto mais sofisticado do que o relgio esportivo, mas no to caro quanto o esportivo de alto padro. Atravs de uma anlise de adio de valor em relao ao relgio esportivo e tambm de uma reduo de valor em relao ao esportivo de alto padro, chegou-se concluso que este modelo deveria custar menos do que R$ 250,00. Em reunies entre todos os setores envolvidos com o novo produto, tais como engenharia, marketing, controladoria e alta administrao, dentre outros, chegou-se a um preo alvo de venda de R$ 247,75. A empresa Gamma Watch Company trabalha com o mtodo de custeio varivel na determinao do custo mximo permitido, ou seja, no custo mximo permitido entraro apenas os custos e despesas variveis, portanto a margem de lucro desejada (ROS Return over Sales) dever cobrir os custos e despesas fixas, alm de proporcionar um lucro final ao produto. A Margem de Lucro Desejada (ROS) de 47,02%, foi obtida considerando um Retorno sobre Ativo (ROA) de 4,5%2, e um volume esperado de vendas de 100.000 unidades. De posse das informaes sobre o Preo Alvo de Venda e a Margem de Lucro Desejada, o custo mximo permitido ser de R$ 131,253. Aps a determinao do Custo Mximo Permitido, foi ordenado aos engenheiros e Controladoria que se fizesse a apurao do custo estimado do produto, para decidir se o

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Valor do Ativo Total: R$ 200.000.000,00. Custo Mximo Permitido = Preo Alvo de Venda Margem de Lucro Desejada

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produto entraria em processo produtivo ou no. O custo estimado encontrado foi de R$ 195,63, o que acarretou um gap de R$ 64,38, conforme a tabela 3, a seguir:

Comparao entre o Custo Estimado e o Custo mximo permitido Custo Estimado para o novo produto R$ 195,63 Custo Mximo Permitido Diferena (gap) - em R$ Diferena (gap) - em % R$ R$ 131,25 64,38

49,05%

Tabela 3. Gap entre o custo estimado e o custo mximo permitido Com base nestas informaes, chegou-se concluso de que para que o produto pudesse ser produzido deveria haver uma reduo de custos da ordem de R$ 64,38. neste ponto que entra em ao a Engenharia de Valor, onde o produto ser decomposto em necessidades funcionais e, por meio de uma anlise de valor, ser decidido onde se deve alterar o projeto do produto em questo. Usando a pesquisa de marketing, tambm foram examinados atributos que os consumidores desejavam num relgio esportivo e elegante que custasse menos de R$ 250,00. A pesquisa destacou uma ampla variedade de atributos que podem ser organizados em cinco necessidades funcionais do produto. Estes atributos esto listados na tabela 4 a seguir: Necessidades Funcionais Conforto Elegncia Durabilidade e funcionamento Simplicidade Atributos No ser pesado no brao; ser macio na pele; no ser volumoso. Clssico; aparncia elegante; exibir uma personalidade individual; elegante para quase todas as ocasies. Sempre funcionar; baterias de longa durao (mais de 1 ano); no riscar ou perder seu acabamento. Facilidade de uso de cada funo; facilidade para coloc-lo e tir-lo do brao; facilidade de leitura (inclui iluminao para uso noturno). Funes bsicas de hora e data; contagem de tempo de volta (lap time); prova dgua (necessidade apenas de alguns).

Funcionalidade

Tabela 4. Necessidades funcionais e atributos

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Mesmo com todas estas informaes, a engenharia e a controladoria necessitavam de mais detalhes: necessitavam conhecer a importncia relativa de cada uma das reas funcionais da empresa para que se pudesse saber onde o projeto deveria ser mais ou menos alterado. Para quantificar esta importncia, na pesquisa de marketing pediu-se aos consumidores que classificassem os atributos que seriam chaves para a deciso de comprar um relgio esportivo e elegante que custasse menos de R$ 250,00. O item mais importante para os consumidores foi elegncia para a aquisio deste relgio esportivo. Outro ponto muito destacado foi o item durabilidade e funcionamento, visto que o preo alvo de venda praticamente o dobro do preo de seu competidor mais direto (relgio puramente esportivo). A seguir, o ponto mais importante foi simplicidade, pois os consumidores reclamam que seus relgios no possuem uma interface muito amigvel. Ainda importante, porm menos do que os outros, est o item funcionalidade. Esta classificao explica-se pelo fato de que, apesar dos consumidores desejarem o relgio para a prtica de exerccios, eles no necessitam de um grande nmero de funes, pois no so atletas profissionais, sendo que a grande maioria dos usurios dos relgios esportivos nunca se preocuparem em saber utilizar a maior parte de suas funes, ficando apenas com as mais bsicas. A necessidade funcional classificada em ltimo lugar, pelos consumidores, foi o item conforto. Com base nestes dados, a equipe responsvel pelo target costing converteu este ranking relativo para percentuais e os multiplicou pelo total do custo mximo permitido para o produto e obteve-se ento o valor para o custo de cada uma das necessidades funcionais, conforme tabela 5, a seguir: Necessidade Funcional Importncia Valor Conforto 13,00% R$ 17,06 Elegncia 29,00% R$ 38,06 Durabilidade e Funcionamento 24,00% R$ 31,50 Simplicidade 20,00% R$ 26,25 Funcionalidade 14,00% R$ 18,38 Total 100,00% R$ 131,25 Tabela 5. Estabelecendo valor para cada necessidade funcional Ter um custo mximo de R$ 17,06 para conforto, por exemplo, no fornece muita orientao para a equipe de target costing. Para uma informao mais precisa, a engenharia mostrou quais componentes do relgio contribuem para a formao da necessidade funcional expressa pelos consumidores. Esta traduo da opinio dos consumidores para componentes de engenharia comea com uma decomposio dos sub-sistemas do relgio.

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Os sub-sistemas encontrados foram os seguintes: montagem da pulseira, suprimento de energia, exibio, mquina do relgio e cronmetro. Todos os sub-sistemas esto discriminados na tabela a seguir:

Sub-sistemas Montagem da Pulseira Suprimento de Energia Exibio

Componentes Principais Pulseira; parafusos e pinos; ajuste de comprimento da pulseira; fecho. Bateria; anel do relgio; parafusos do anel do relgio; estator. Ponteiros de hora, minuto e segundo; disco para hora e cronmetro; marcador de data; coroa para correo de hora/data; suporte para a coroa. Todos os tipos de osciladores, tais como de peso, peso da roda, parafusos etc. (todos os componentes da mquina). Contador; boto de reset; boto de ligar/parar; contador de volta; memria Tabela 6 . Sub-sistemas do produto

Mquina Cronmetro

O prximo passo o mais complexo de todos, a determinao do custo mximo permitido para cada um dos sub-sistemas. O objetivo traduzir o custo mximo permitido das necessidades funcionais para os sub-sistemas do produto. Uma vez atingido o objetivo, a equipe de target costing pode trabalhar junto a fornecedores e tambm em alteraes de projeto para que o custo mximo permitido possa ser alcanado. A determinao dos custos mximos para cada sub-sistema possvel por meio da criao de uma matriz onde os cinco sub-sistemas so colocados nas linhas enquanto as cinco necessidades funcionais so listadas nas colunas. Fazendo uma comparao entre as necessidades funcionais primrias e atributos secundrios com os sub-sistemas e componentes, foram alocadas porcentagens de cada necessidade para os vrios sub-sistemas. Estas porcentagens foram, ento, multiplicadas pelos custos mximos permitidos de cada necessidade, j previamente determinada pelas suas importncias relativas (Tabela 5). A soma de cada porcentagem gerou o custo mximo permitido de cada um dos sub-sistemas, conforme tabela 7, a seguir:

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Conforto Elegncia Pulseira Energia Exibio Mquina 23,20% 32,00% 10,00% 24,30% 100,00% 50,00% 50,00%

Durabilidade e Simpli- FuncionaFuncionamento cidade lidade 5,00% 45,00% 5,00% 35,00% 10,00% 100,00% R$ 31,50 11,00% 100,00% 20,00% 100,00% 8,00% 1,00% 80,00% 55,00% 25,00%

Custo mximo permitido R$ 31,26 R$ 19,90 R$ 53,42 R$ 15,17 R$ 11,50 R$ 131,25 R$ 131,25

Cronmetro 10,50% 100,00% Total

Valor da Necessidade R$ 17,06 R$ 38,06 Funcional

R$ 26,25 R$ 18,38

Tabela 7. Transferindo os custos das necessidades funcionais para os sub-sistemas Em seguida a companhia efetuou a engenharia reversa do produto oferecido por um dos seus concorrentes o de relgio de alto padro para avaliar o que poderia ser alterado neste produto a fim de que se pudesse ter um produto de alto nvel, mas que se adequasse ao custo mximo permitido do produto proposto para a Gamma Watch Company. A engenharia reversa mostrou os seguintes custos deste relgio de alto padro, especificados na tabela 8.

Sub-sistemas Pulseira Energia Exibio Mquina Cronmetro Total

Custo do Produto Concorrente R$ 80,00 R$ R$ R$ R$ 40,00 31,25 23,75 20,63

Custo mximo Permitido R$ 31,26 R$ R$ R$ R$ 19,90 53,42 15,17 11,50

Gap (R$) R$ 48,74 R$ 20,10 R$ (22,17) R$ R$ 8,58 9,12

Gap (%) 155,93% 101,03% -41,50% 56,55% 79,28% 49,05%

R$ 195,63

R$ 131,25

R$ 64,38

Tabela 8 . Engenharia reversa de produto concorrente

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O sub-sistema com pior situao, o de pulseira, visto que a mesma folheada a ouro e, portanto, muito cara para ser produzida, alm de ser considerada muito chamativa pelos consumidores e nada prtica para o seu uso esportivo. Fez-se visitas a vrios fornecedores de pulseiras (no somente as de relgio) para angariar idias novas. A equipe de target costing da empresa optou por uma pulseira de tecido coberta com nylon elegante o suficiente para seu uso normal e rgida o suficiente para o uso esportivo e com grande reduo de custos. Os outros sub-sistemas tambm passaram por alteraes no seu projeto, para que fosse feita a diferenao em relao ao concorrente e para a tentativa de eliminao do gap encontrado anteriormente, tendo a empresa ento uma nova formao para os seus custos, demonstrada na tabela 9 Sub-sistemas Pulseira Energia Exibio Mquina Cronmetro Total Custo estimado Custo mximo Novo Produto Permitido R$ 29,70 R$ 31,26 R$ R$ R$ R$ R$ 20,65 40,30 22,20 8,15 131,00 R$ R$ R$ R$ R$ 19,90 53,42 15,17 11,50 131,25 Gap (R$) R$ R$ R$ R$ R$ (1,56) 0,75 7,03 6,65 (0,25) Gap (%) -4,99% 3,78% -24,56% 46,33% 57,77% -0,19%

R$ (13,12)

Tabela 9. Estrutura de custos para o novo produto Pela tabela 9 apresentada, conclui-se que o produto ainda no pode entrar em processo, visto que o seu custo estimado 6,21% acima do custo mximo permitido, porm est bem mais prximo do custo mximo permitido do que se fosse usado o relgio do seu concorrente (49,05% acima do custo mximo permitido). Nota-se que, aps a alterao do projeto da pulseira, o gap total diminuiu bastante, mas ainda no o suficiente para o produto entrar em processo produtivo. Aps esta primeira estimativa com os custos j ajustados para a obteno do custo mximo permitido e o seu devido fracasso, reuniu-se a equipe de target costing para tentar chegar ao melhor meio de se atingir o custo mximo permitido, chegando-se aos seguintes resultados de causa e solues apresentadas na tabela 10.

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Sub-sistema Pulseira

Situao Equilibrada.

Causa do problema O sub-sistema est equilibrado, sem problemas Matrias-primas com preo elevadssimo e tambm muitas funes de memria que demandam grande energia

Soluo apresentada Manter o projeto da pulseira, s alter-lo se for modificar todo o produto. Tentar reduzir o custo da matria-prima por toda a cadeia de valor, ou procurar novos fornecedores. Eliminar funes de memria que no adicionam valor ao cliente. Adicionar luz de visualizao noturna, item desejado por alguns clientes, porm, se os outros sub-sistemas no conseguirem se adequar, no alter-lo, para que possa reduzir o gap global. Ajustes pontuais no projeto, uma vez que o projeto da mquina est no limite, sendo que para outros ajustes dever ser mudada toda a planta da fbrica. Fazer a devida alterao no projeto.

Energia

O que apresenta o maior gap entre o custo estimado e o custo mximo permitido

Exibio

Melhor de todos os Sub-sistema sub-sistemas. Seu equilibrado custo estimado bem inferior ao custo mximo permitido Apresenta um custo estimado maior do que o custo mximo permitido Apresenta um custo estimado maior que o custo mximo permitido Custos efetivamente elevados para o subsistema. Gap dever ser absorvido pelos demais sub-sistemas Existe uma falha no projeto que, corrigida, ter grandes chances de reduzir seu custo.

Mquina

Cronmetro

Tabela 10. Solues para eliminao do gap existente

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Concluda a avaliao, as decises tomadas para cada um dos sub-sistemas foram demonstradas na tabela 11.

Sub-sistemas Pulseira Energia No efetuar alteraes.

Deciso aprovada Conseguiu-se uma reduo de custos de matria-prima por parte de alguns dos seus fornecedores, com redues de custos em toda a cadeia de valor, porm, a empresa foi obrigada a efetuar trocas de alguns fornecedores de outras matrias-primas, visto que no foi possvel um acordo de reduo de custos de matria-prima com os fornecedores habituais; excluso de funes excessivas de memria que no tinham valor para o cliente. Adicionar a luz de visualizao noturna, pois espera-se que os outros subsistemas consigam reduzir o seu gap. Fazer pequenos ajustes no projeto, permanecendo um gap, mas que possa ser compensado pelos outros sub-sistemas. Corrigir as falhas existentes no projeto.

Exibio Mquina Cronmetro

Tabela 11. Decises aprovadas visando a eliminao do gap entre o custo estimado e o custo mximo permitido Aps todas estas decises implementadas, a empresa apresenta agora os custos estimados, conforme tabela 12. Sub-sistemas Pulseira Energia Exibio Mquina Cronmetro Total Custo Estimado Final R$ 29,70 R$ 20,65 R$ 40,30 R$ 22,20 R$ 18,15 R$131,00 Custo Mximo Permitido R$ 31,26 R$ 19,90 R$ 53,42 R$ 15,17 R$ 11,50 R$131,25 Gap (R$) -R$ 1,56 R$ 0,75 -R$13,12 R$ 7,03 R$ 6,65 -R$ 0,25 Gap (R$) - 4,99% 3,78% -24,56% 46,33% 57,77% - 0,19%

Tabela 12 Custos finais para o novo produto Com esta situao de custos, pode-se dizer que o produto pode entrar em seu processo produtivo, apesar de existir ainda um gap em trs de seus sub-sistemas, no entanto, o gap global foi eliminado fazendo com que o produto entrasse em produo e que seu preo competitivo pudesse ser praticado, mantendo a taxa de lucro desejada.

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7. Concluso Aps anlise do exemplo proposto permite algumas concluses importantes: A informao obtida atravs dos mtodos tradicionais de formao de preo (adio de mark-up ao custo estimado) muitas vezes traz informaes equivocadas com relao ao seu mercado consumidor, visto que trabalha apenas com dados da Contabilidade Financeira, no agregando informaes de vital importncia para o gerenciamento de custos e demais variveis que fazem parte da determinao do preo de venda de um novo produto. Aps a determinao do preo de venda e conseqente colocao do produto no mercado, a possibilidade de reduo de custos possvel a ele muito pequena, sendo utilizado na maioria dos casos uma reduo de margem de lucro, o que, muitas vezes, compromete a sade financeira do projeto. Por sua vez, a utilizao do target costing e da Engenharia de Valor proporcionou um gerenciamento mais eficiente das informaes referentes a obteno de um custo mximo permitido ao produto. Isto ocorreu a alguns fatores determinantes: 1. A metodologia de formao da estrutura de custos, partindo de um preo alvo de venda, passando pela margem de lucro desejada e finalmente obtendo o custo mximo permitido para o produto. 2. A utilizao da Engenharia de Valor como ferramenta principal na adequao do custo estimado com o custo mximo permitido, fazendo modificaes no projeto at que o custo mximo permitido fosse alcanado, para s ento colocar o produto em seu processo produtivo. 8. Bibliografia Alasheash, Saleh (1993):Why some managers think of Value Engineering as Cost Reduction. Conferncia Internacional da Society of American Value Engineers (SAVE), Fort Lauderdale. Ansari, Shahid, BELL, Jan E. & CAM-I Target Cost Core Group (1997): Target Costing. Irwin, Chicago. Basso, Jos Luiz (1990): Engenharia e Anlise do Valor. Instituto IMAM, So Paulo. Chancellor, Richard A. (1993): Quality and Value Conflict or Complement. Conferncia Internacional da Society of American Value Engineers (SAVE), Fort Lauderdale. Cooper, Robin & Chew, W. Bruce (1996): "Control Tomorrows Costs Through Todays Designs". Harvard Business Review, Janeiro/Fevereiro, Boston. Csillag, Joo Mrio (1995): Anlise do Valor. Atlas, So Paulo.

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