Desarrollo y Gerenciales:

Evaluacin

de

Competencias

En los aos mas recientes se ha visto un demostrar sus capacidades personales, ya gran cambio en los negocios a nivel que esto les podr asegurar su futuro mundial, cambios acelerados por la como empleados. Las compaas buscan globalizacin de la economa y la maximizar el desempeo de sus introduccin de nuevas tecnologas. empleados, para mejorar sus resultados. Estos cambios han El antiguo contrato modificado El antiguo contrato psicolgico entre la sustancialmente las psicolgico entre la empresa y empresa y sus estructuras estaba sus trabajadores, estaba trabajadores, organizacionales, las basado en que los basado en que los empleados cuales son con menos empleados deseaban deseaban permanecer por permanecer niveles de jerarqua, por ms horizontales y mucho tiempo en la compaa, mucho tiempo en la flexibles, en las cuales mientras que el nuevo contrato compaa, mientras los trabajadores se esta basado en la demostracin que el nuevo contrato desenvuelven en de capacidades y habilidades esta basado en la mltiples tareas donde del empleado trasladado a demostracin de su apoyo es requerido. capacidades y desempeo, para garantizar su La tpica carrera habilidades del permanencia. interna, que llevaba un empleado trasladado a camino lateral, ha desempeo, para cambiado hacia una espiral, con nfasis garantizar su permanencia. Algunos de marcado en la experiencia internacional. los gerentes se preguntan qu pasa si En este ambiente es mucho mas difcil ellos entrenaran al personal y despus mantener un trabajo estable. stos abandonaran la compaa?. La nica respuesta para esto, es de que todas las Estos cambios tambin han alterado el cosas serian peores para ellos si no contrato implcito entre los empleados y entrenaran al personal y despus ellos se la compaa. Tradicionalmente las rehusaran a abandonar la empresa. En compaas ofrecan seguridad de empleo. este nuevo ambiente, las compaas para Ahora, los que los empleados buscan en sobrevivir depende de la habilidad de los una compaa es la oportunidad de poder empleados de prever el futuro y desarrollarse en el campo profesional y comprender como se genera valor para los clientes, para hacer que esto suceda. www.strategylinksolutions.com 1

En este nuevo contexto, el departamento de recursos humanos adquiere una nueva misin ms orientada hacia la estrategia, la generacin del valor y el desempeo personal y organizacional. El viejo enfoque de recursos humanos era de tareas administrativas, bastante burocrticas, las cuales incluan el pago de la nomina, la preparacin de manuales de descripciones de puestos y funciones, el entrenamiento genrico de los empleados, etc., tareas bsicamente reactivas, enfocadas en solucionar problemas y combar para mantener la paz interna.

EVALUACIN DE RESULTADOS O DE COMPETENCIAS?:

Varias compaas evalan a sus empleados segn sus resultados y el logro de sus objetivos. Esta clase de evaluacin se enfoca en lo que se ha alcanzado, por ejemplo: numero de unidades vendidas, porcentaje de aumento en cuota de mercado, incremento en rentabilidad o mejoras en calidad. Usualmente, los incentivos financieros dependen de alcanzar estos objetivos, tpicamente dentro de un horizonte de tiempo anual. Dado que tales objetivos estn cuantificados y medidos, la evaluacin Hoy el departamento de puede ser de recursos humanos tiene un En este nuevo ambiente, el rol carcter objetivo. papel estratgico y de del departamento de recursos Esta evaluacin es creacin de valor, dado humanos es atraer, retener y hecha generalmente por el recurso ms por el superior del desarrollar al mejor talento importantes de la empleado, que posible, de acuerdo a las compaa es su gente. acta como juez, Hoy debe seleccionar, capacidades y habilidades interpretando los para un rol datos entrenar, desarrollar, necesarias relacionados evaluar y motivar a los especfico, para garantizar a los objetivos. empleados, para maximizar el desempeo y el garantizar que la valor al cliente. Sin embargo, esta compaa tiene un evaluacin por personal capaz y alineado logro de objetivos, con la estrategia y el desempeo del mira nicamente a los resultados negocio. Su papel es mucho ms obtenidos en un perodo de tiempo en proactivo, adems de resolver los particular, los cuales en ocasiones pueden problemas laborales de la compaa, se ser debidos a factores ms halla del espera que sus acciones se enfoquen hacia desempeo propio del empleado, lo cual mejorar el desempeo del negocio y no contribuye necesariamente a generar valor para los clientes. desarrollar las capacidades para alcanzar los resultados en el futuro. Por ejemplo, En este nuevo ambiente, el rol del una persona puede lograr mejores departamento de recursos humanos es resultados dependiendo del mercado, las atraer, retener y desarrollar al mejor condiciones econmicas, la rapidez de talento posible, de acuerdo a las innovacin de la competencia, los capacidades y habilidades necesarias para precios, etc., factores que no son externos un rol especfico, para garantizar al desempeo del empleado. maximizar el desempeo y el valor al cliente. www.strategylinksolutions.com 2

Es por ello que la evaluacin por resultados falla al enfocarse nicamente en el efecto o resultado finales y no en el desempeo y las capacidades de las personas.

Debido a que esta evaluacin mezcla los objetivos ya ampliamente conocidos por los gerentes, con las competencias de las personas, muy pocas compaas alrededor del mundo la han utilizado eficientemente, principalmente por que el Debido a ello, es que la concepto de evaluacin que se enfoca Es por eso que varias competencias es exclusivamente en los compaas estn comenzando a muy poco resultados, pueden incluso evaluar a sus empleados no comprendido y ser ineficiente cuando se solo por el logro de los es aun ms difcil quiere fomentar las de ser objetivos (el qu), sino tambin habilidades y capacidades de desarrollado y las personas, pues la gente por el desarrollo de las medido en forma estar interesada solamente competencias (el cmo) que efectiva, en ellos desarrollan. Es decir comparacin con en lo que ella alcanza (el qu o el efecto) no en cmo ella tanto el efecto como la causa. el uso de lo alcanza (el cmo o las objetivos y causas). En caso extremo metas. Tambin puede incluso motivar requiere de los comportamientos inconsistentes con las individuos motivacin intrnsica para capacidades que la compaa desea desarrollar sus competencias y desarrollar en sus empleados. Es por eso habilidades, en comparacin con la que varias compaas estn comenzando a motivacin puramente extrnseca, de un evaluar a sus empleados no solo por el bono por resultados a fin de ao. Para logro de los objetivos (el qu), sino poder implementar esta nueva evaluacin, tambin por las competencias (el cmo) primero necesitamos entender que ellos desarrollan. Es decir tanto el exactamente que significa ese concepto efecto como la causa. de competencias. Este tipo de evaluacin ha sido propuesta originalmente por Kaplan y Norton (1,996), creadores de lo que se conoce como el Balanced Scorecard. Bajo este enfoque los ndices de competencias son aadidos a los ndices de resultados, y se calcula un promedio para obtener un ndice final, de acuerdo a pesos o ponderaciones predeterminadas, lo cual tiende a afectar su pago. Aunque hay ventajas bastante obvias en enriquecer la evaluacin tradicional por objetivos, con el procedimiento propuesto en el Balanced Scorecard tiene una desventaja. QUE SON COMPETENCIAS?: El concepto de competencias comenz a ser usado en un contexto de negocios despus de ser nombrado por McLelland (1973) para demostrar que el xito de una persona en su trabajo no puede ser basado nicamente en los exmenes de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las capacidades de la gerencia, en las cuales preguntaron a un grupo qu capacidades especficas todava no manejaban claramente?

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Utilizando el concepto para cubrir dichas aptitudes y conocimientos, as como comportamientos y rasgos de la personalidad. Sobre los aos, el alcance del trmino "competencias" se ha extendido gradualmente hacia dos diferentes tipos: competencias tcnicas o especificas de la posicin y gerenciales o genricas.

posteriores ejemplares de Notilink, sino que el contexto de este artculo se basa en las competencias gerenciales o genricas. Las Competencias Genricas o gerenciales son los comportamientos observables y habituales de las personas de desempeo excepcional, que les permiten desarrollar su rol de gerencia y ejercer adecuado liderazgo con las personas. Son ms genricas y aunque cada compaa puede acentuar algunas de TIPOS DE COMPETENCIAS: ellas ms que otras, Como se mencion Las Competencias Tcnicas pueden ser anteriormente, hay dos son los conocimientos y estudiadas a travs tipos bsicos de de detectar las habilidades distintivas de las competencias: (1) las habilidades claves de desempeo de la gerencia. competencias tcnicas, personas especficas o laborales, y excepcional en un trabajo o Segn el modelo (2) las competencias funcin en particular. Incluyen: antropolgico de gerenciales o genricas. una compaa, conocimientos, habilidades y destrezas laborales especficas propuesta por Prez Las Competencias que son necesarias para una Lpez (1998), la Tcnicas son los funcin clave de la tarea particular. conocimientos y gerencia consiste en habilidades distintivas de disear estrategias las personas de Las competencias gerenciales que producen valor los comportamientos desempeo excepcional son econmico, en un trabajo o funcin observables y habituales de las desarrollando las en particular. Incluyen: personas de desempeo capacidades de los conocimientos, y excepcional, que les permiten empleados, habilidades y destrezas desarrollar su papel gerencia y consiguindolos laborales especficas que identificarse con la ejercer adecuado liderazgo con son necesarias para una misin de las personas. tarea particular. Por compaa. Desde ejemplo, ciertos trabajos este contexto, una pueden requerir un conocimiento estrategia que genera valor, mientras que especfico de ingls o de habilidades no contribuye a desarrollar las mecanogrficas. Las habilidades de ingls capacidades de los empleados o de o de mecanografa seran catalogadas desarrollar la unidad de propsito en la como capacidades tcnicas para esos compaa, no seran vlidas. Por lo tanto, trabajos. adems de la dimensin Estratgica, la funcin de la gerencia tambin incluye lo En este artculo no discutiremos este tipo que hemos llamado la dimensin de competencias, ya que sern tratadas en "Intrategia" (Cardona y Chinchilla, 1998).

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Intrategia se dirige hacia la forma como Varios modelos de competencias la gerencia desarrolla a los empleados de gerenciales han sido desarrollados, por la compaa y desarrollar su compromiso ejemplo en este artculo se describe un e involucramiento hacia la misin. modelo especfico de competencias que Mientras que la puede ser utilizado, Estrategia se mide Desde este punto de vista de sin embargo, es en trminos de la anlisis de la funcin de la importante agregar eficacia en producir gerencia, podemos deducir tres que cada compaa resultados decidir qu tipos de competencias: (i) las debe econmicos, la competencias estratgicas, que son necesarias Intrategia se mide gerenciales necesita para obtener buenos resultados desarrollar, en los trminos del para econmicos, (ii) las intratgicas, alcanzar sus objetivos grado de confianza de los empleados en la las cuales son necesarias para metas, visin y gerencia y su desarrollar a los empleados y misin. El modelo de compromiso con la reforzando su confianza y competencias que compaa. Desde este compromiso con la compaa. A elige una compaa es punto de vista de una expresin clara de estos dos tipos relacionados de anlisis de la funcin la cultura que desea capacidades de la gerencia de la gerencia, promover y del estilo una de podemos deducir tres tenemos que agregar liderazgo que tipos de tercera, que llamaremos (iii) las desea desarrollar, por de eficiencia lo tanto, dicho modelo competencias: (i) las capacidades estratgicas, que son personal, que significa la se puede utilizarse necesarias para capacidad de u n a persona de como una herramienta obtener buenos autoadministarse, lo cual es un clave para el cambio y resultados el desarrollo de la requisito previo y esencial para econmicos, (ii) las cultura que la cualquier persona que desee Organizacin intratgicas, las busca cuales son necesarias dirigir a otras personas . crear. para desarrollar a los empleados y reforzando su confianza y COMPETENCIAS ESTRATEGICAS: compromiso con la compaa. A estos dos tipos relacionados de capacidades de la Son las capacidades gerenciales asociadas gerencia tenemos que agregar una con el desarrollo, implementacin y tercera, que llamaremos (iii) las resultados derivados de la estrategia, capacidades de eficiencia personal, las dentro de las cuales el autor menciona las cuales son los hbitos que permiten a una siguientes: persona mantener una relacin eficaz con su medio ambiente (Covey 1993). Estos 1. Visin del Negocio: reconoce y hbitos tienen que ver con el equilibrio y explora las oportunidades, amenazas y el desarrollo personal, miden la capacidad fuerzas del ambiente externo que de una persona de autoadministarse, lo impactan en la competitividad y cual es un requisito previo y esencial para desempeo de la empresa, para cualquier persona que desee dirigir a construir una visin clara del futuro otras. que se desea construir. www.strategylinksolutions.com 5

2. Solucin del Problema: identifica las situaciones complejas, los problemas y sus causas, y hace uso de las capacidades de sintetizar, tomar decisiones y actuar para solucionarlos. 3. Optimizacin de Recursos: utiliza los recursos que estn disponibles, de la manera ms eficiente y ms econmica, para obtener los resultados deseados. 4. Orientacin del Cliente: determinar las necesidades y expectativas de los cliente y responder pronto y efectivamente a dichas necesidades. 5. Desarrollo de Redes de Cooperacin: crear y mantener una amplia red de relaciones con individuos claves dentro de la compaa y en la industria. 6. Negociacin: desarrollo de estrategias y medios para solucionar divergencias y llegar a encontrar soluciones a problemas que satisfagan todas las partes en conflicto.

3. Empata: escucha y presta atencin a las preocupaciones de las otras personas, respetando sus sentimientos. 4. Delegacin: delega en los miembros de su equipo la toma de decisiones y los recursos que ellos necesitan para cumplir sus objetivos. 5. Desarrollo de Empleados: ayuda a sus colaboradores a descubrir las rea para mejorar y desarrollar sus habilidades y capacidades personales y profesionales. 6. Trabajo en Equipo: promueve una atmsfera de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo, estimula entre ellos el alcanzar metas en comn. COMPETENCIAS PERSONAL: DE EFICIENCIA

COMPETENCIAS INTRATEGICAS: Las competencias intratgicas son capacidades gerenciales asociadas desarrollo de los empleados y reforzamiento de su confianza compromiso con la compaa, dentro las cuales el autor menciona siguientes: las al el y de las

Son las capacidades de la gerencia asociadas a los hbitos bsicos de una persona con respecto a su capacidad de autogestin y a su relacin con el ambiente, dentro de las cuales el autor propone una lista de seis (6) competencias bsicas, cada uno de las cuales las divide en subcompetencias: I. Proactividad 1. Iniciativa: promueve, inicia y conduce cambios necesario para mejorar el desempeo de la compaa. 2. Creatividad: genera ideas y soluciones innovadores a los problemas que ella encuentra. 3. Autonoma: utiliza su propio juicio al tomar decisiones, ms bien que simplemente reaccionar al ambiente a las opiniones de otros.

1. Comunicacin: se comunica con eficacia, utilizando ambos tipos de comunicacin: formal e informal, y proporciona datos especficos para respaldar sus observaciones y sus conclusiones. 2. Fijacin de Objetivos: asigna objetivos y tareas a las personas y provee seguimiento para el cumplimiento exacto de dichas tareas. www.strategylinksolutions.com

II. Carisma Personal 4. Optimismo: ve los problemas y dificultades desde el punto de vista ms favorable, buscando siempre su solucin. 5. Automotivacion: acta por su propio impulso, sin necesitar direccin, gua o estmulos externos. 6. Entusiasmo constantemente anima, inspira y motiva a otros para alcanzar las metas. III. Autocontrol

V. Integridad 13. Credibilidad: siempre cumple con sus ofrecimientos y promesas en tiempo. 14. Imparcialidad: da a cada uno y pide de cada uno lo que es apropiado, sin la discriminacin o injusticia. 15. Honestidad: se comporta correctamente y honorablemente en todas las situaciones, velando siempre por ser un ejemplo de cumplimiento de los valores de la compaa. VI. Desarrollo personal

7. Disciplina: siempre hace lo qu ha 16. Autocrtica: evala su propio decidido hacer y cumple con sus comportamiento regularmente y en planes en tiempo, a pesar de las profundidad. dificultades que se le presentan. 17. Autoconocimiento: sabe sus propios 8. Concentracin puede enfocar su debilidades y sus fortalezas atencin en uno o profesionales y ms problemas Un procedimiento que se ha personales. especficos por un utilizado con xito en aos 18. Cambio Personal: perodo del tiempo recientes para evaluar las tiene la capacidad largo, sin distraerse. de modificar competencias de la gerencia, 9. Autocontrol: controla es el que se conoce como constantemente su sus emociones y acta comportamiento Evaluacin 360 0 . En este apropiadamente, an para reforzar sus sistema evala a una persona, en situaciones de puntos fuertes y su superior inmediato, sus presin. superar sus colegas, sus subordinados y dbiles. en algunos casos tambin sus IV. Autogestin otros clientes internos, EVALUACIN 3600 10. Administracin del adems de su propia PARA MEDIR LAS Tiempo: da prioridad autoevaluacin. COMPETENCIAS a sus metas y DE LA GERENCIA: programa sus actividades para poder realizarlas en el tiempo apropiado. Un procedimiento que se ha utilizado con 11. Manejo del Estrs: mantiene su xito en aos recientes para evaluar las equilibrio interno no permitiendo competencias, es la Evaluacin 3600 . perder la calma. En este sistema se evala a una persona 12. Toma Riesgos: toma acciones desde multiples puntos de vista: su apropiadas de gran responsabilidad superior inmediato, sus colegas, sus personal, aun con incertidumbre. subordinados, otros clientes internos, adems de su propia autoevaluacin. www.strategylinksolutions.com 7

Otra gente puede tambin ser incluida en para capacitar o desarrollar las la evaluacin, tal como clientes externos habilidades gerenciales necesarias. Es por o proveedores, dependiendo del tipo de ello que no es recomendable inicialmente, trabajo que se realiza. En la mayora de ligar mejoras en competencias gerenciales los casos la evaluacin no es 1800 a la remuneracin. La segunda (evaluacin de jefes y colegas) o algo preocupacin para que la evaluacin 3600 parecido, dependiendo de la cultura de la sea eficiente, es que requiere un ambiente Organizacin. El punto importante, es de completa confianza de todas las partes obtener involucradas en el retroalimentacin del El punto importante, es proceso. Es vital que los desempeo de un obtener retroalimentacin del lmites de individuo desde otros desempeo de un individuo confidencialidad de los puntos vista, a fin de desde otros puntos vista, a fin datos y el anonimato del eliminar la subjetividad evaluador estn de eliminar la subjetividad del del estilo tradicional de entendidos claramente y estilo tradicional de la la evaluacin, en el cual preservados todo el evaluacin, en el cual el jefe tiempo. Los evaluadores el jefe es juez y jurado. es juez y jurado. y los evaluados deben 0 La evaluacin 360 no confiar en a la gente que est excepta de riesgos tiene acceso a los o malas interpretaciones. Para poder resultados. Para proteger el anonimato, es utilizar dicha evaluacin en forma eficaz mejor agregar ms evaluadores. Si la es importante tener ciertas precauciones informacin se separa en diferentes en mente. La primera es que la compaa grupos (superior, colegas, subordinados), debe entender y comunicarse muy es mejor tener por lo menos tres claramente a sus empleados exactamente evaluadores para cada grupo a excepcin porqu est utilizando esta herramienta, claro est, del jefe. La tercera precaucin cuales sern los usos que se le darn a los es que el evaluado debe tener cierta resultados de la evaluacin y posibilidad de decidir quines pueden principalmente comunicar que es lo que evaluarlo. Si lo hace as, es ms probable se va a evaluar. Usar la evaluacin 3600 que acepte fcilmente los resultados de la para apoyar el desarrollo y la evaluacin. Es tambin importante, que capacitacin gerencial, no es igual que otra persona (normalmente recursos usarla para ayudar a decidir sobre humanos o el superior) apruebe la lista de promociones o remuneraciones. Por otro los evaluadores finales. En cualquier lado, los evaluadores tienden a dar caso, los evaluadores deben ser una diversas evaluaciones, muestra representativa Strategylink. dependiendo del uso Fuente: Evaluating and Developing de personas que tiene que se le dar a los Management Competencies, relacin directa y resultados. continua con el IESE, Professor Pablo Cardona Especficamente, los Universidad de Navarra Barcelona, evaluado y que puedan resultados de la Febrero 2000. fcilmente observar su evaluacin 3600 es Derechos Reservados. comportamiento. La 0 mucho menos confiable Guatemala, enero del 2,003. evaluacin 360 sigue cuando se alinea a la siendo la mejor manera remuneracin, lo que limitar su alcance de medir las competencias gerenciales. www.strategylinksolutions.com 8