TIPOS DE PLANEACION Planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utili zar, determinar las

acciones, recursos y responsabilidades necesarios para logr ar un resultado esperado. Existen 3 tipos de planeacin: 1. Planeacin estratgica: Es el camino o lineamiento general de accin que se el ige para llegar al objetivo planteado ligado a la Misin y Visin. Para llevar a cab o esta planeacin es necesario definir los siguientes conceptos para tenerlos como punto de partida y mapas de referencia que alineen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados: a) Elaboracin de la visin y misin: consiste en definir la direccin y la esencia de la organizacin, para establecer una orientacin que gue el resto de las activida des. b) Anlisis estratgico: conjunto de herramientas de anlisis de variables, en do nde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden interveni r a favor o en contra del alcance la misin y visin, en un medio ambiente especfico. c) Definicin de estrategias: plan o prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organizacin. d) Definicin de objetivos: son los resultados que la organizacin pretende log rar en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn ms orientados a definir los resultados es tratgicos, tcticos y operativos. e) Planeacin tctica f) Planeacin operativa g) Indicadores de resultados: son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los resultados esp erados. 2. Planeacin tctica: es el conjunto de acciones y mtodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de accin con metas establ ecidas. Metas: definicin de resultados especficos, derivados de una accin o conjunt o limitado de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de resultados. 3. Planeacin operativa: definicin de los medios especficos que deben ser utili zados para llevar a cabo los planes de accin y as, alcanzar las metas inmediatas o resultados especficos.

CONCEPTO DE PRESUPUESTO Es un plan integrador y coordinar que se expresa en trminos financieros respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo d eterminado, con el fin de lograr los objetivos fijados. Anlisis de los elementos de la definicin: Plan: expresa lo que la administracin tratar de realizar en un determinado periodo . Integrador: toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Coordinador: los planes deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos financieros: la unidad monetaria sirve como medio de comunicacin. Operaciones: determina los ingresos que se pretende obtener y los gastos que se producirn Recursos: mediante el presupuesto de efecto y de adiciones de activos se puede determinar los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin. Dentro de un periodo futuro determinado: el presupuesto se hace por un periodo e specfico OBJETIVOS: Ser una herramienta de planeacin para que los recursos de la empresa sean ptimamen te aprovechados.

Permitir al gerente anticiparse a los cambios y adaptarse a ellos.

CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS: PRESUPUESTO DE OPERACIN: surge teniendo como base la estructura de la organizacin, los gerentes o encargados de rea deben presupuestar las diferentes operaciones de una empresa: ventas, compras, gastos, etc. Puede ser VARIABLE o flexible, si est basado en los diferentes volmenes y niveles de actividad, para despus analizar las operaciones reales de la empresa con base en el rango pronosticado en el pre supuesto; o FIJO, si en su vigencia no sufre alteraciones ni en cifras ni en con ceptos. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PERMANENTES: se refiere a la adquisicin, venta y repos icin de activos fijos. Se incorpora, una vez realizado, al presupuesto financiero y de operacin. PRESUPUESTO FINANCIERO: se refiere a la mezcla o combinacin ptima de crditos de te ceros y capital propio de accionistas bajo la que debe funcionar la organizacin y las aplicaciones de los fondos. PRESPUESTO BASE CERO: Cada ao se reevalan todos los programas y gastos, evaluand o y justificando cada rengln del mismo, tanto en monto como la necesidad de consi derarlo. A diferencia del presupuesto de operacin, deja atrs el pasado para planea r el futuro lo que evita considerar partidas intiles o incorrectamente calculadas de presupuestos anteriores. PRESUPUESTOS ESTIMADOS O ESTANDAR: los presupuestos estndar se confeccionan sobre bases cientficas y normales, y los estimados se confeccionan sobre bases empricas , con la intencin de pronosticar cifras reales. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS: VENTAJAS: Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de l a empresa. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los niv eles de la organizacin. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa. Obliga a realizar un autoanlisis peridico. Facilita el control administrativo. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones. LIMITACIONES: o Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utili zar determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. o Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que s ignifica que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconvenie nte que surja, ya que de otra manera perdera su sentido. o Su ejecucin no es automtica. Es necesario que la organizacin que todos se convenzan de los beneficios de su uso. o Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin, sino que sirv e solamente para que cumpla su cometido, y no para competir con ella. o Toma tiempo y cuesta prepararlo. o No se deben esperar resultados demasiando pronto. PROCESO DE PREPARACIN DEL PRESUPUESTO: 1. Eleccin de periodos: el periodo conveniente es un ao, sin embargo, ste depe nder de las necesidades de la empresa. Puede dividirse por meses. El mes constitu ye el periodo bsico para comparar lo real con lo presupuestado. 2. Organizacin de la preparacin del presupuesto: la realizacin del presupuesto es coordinado por el comit de presupuestos, integrado por miembros de la alta g

erencia, el cual debe solicitar a los departamentos que presenten sus objetivos y expectativas. As mismo, se deben fijar las pautas para la realizacin de los pre supuestos por cada rea o unidad de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideracin de l director general y del consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el pro pio director general o el director administrativo. Las instrucciones deben ser t ransmitidas a travs de las vas de mando ordinarias y el presupuesto debe devolvers e para su revisin y aprobacin por los mismos canales. El presupuesto es elaborado en la lnea, el director realiza la planeacin final y el staff slo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta funcin la lleva a cabo el director de pres upuestos, quien depende del contralor de la empresa. Las funciones del director de presupuestos consisten en informar sobre la mecnica de la preparacin a travs de medios computacionales y de telecomunicaciones, o bien de cmo llenar las formas o cdulas, proporcionar los supuestos macroeconmicos y microeconmicos sobre los cuale s se desarrollarn los presupuestos, proporcionar los datos del ejercicio o ejerci cios pasados tiles para su elaboracin, hacer los clculos necesarios para traducir l as decisiones que tome la lnea, reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas. 3. Ejecucin de los presupuestos: es necesario formular manuales especficos pa ra las actividades que debern desarrollarse, ya desde los obreros hasta la alta g erencia debern ajustarse a ellos. Manual del presupuesto: debe contener los siguientes puntos: a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad, as como la responsabil idad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asign ada un rea de responsabilidad presupuestal. b) El periodo que incluir el presupuesto como la periodicidad conque se gene raron los informes de actuacin. c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarr ollo y administracin. d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que co nfigurarn el presupuesto. 4. Control de los presupuestos: durante la ejecucin del presupuesto en las f echas establecidas, es responsabilidad del comit de presupuestos localizar y reso lver situaciones perjudiciales. Al comparar lo presupuestado con lo real se dete rminan las variaciones, en tiempo, eficacia y versatilidad, que deben ser estudi adas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la defi ciencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. PRESUPUESTOS BASE CERO Este presupuesto parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo-beneficio. Si una actividad no agrega valor al producto o al client e debe ser eliminada y no se le debe asignar recursos, y las dems jerarquizarse d e acuerdo con el beneficio e importancia para la empresa. Slo se aplica a reas ind irectas de la empresa como finanzas, contralora, relaciones industriales, mercado tecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin, etc., no a ningn elemento del costo, como materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin. Es conveniente usarlo cuando: El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demue stren la bondad o el beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar las actividades ms atractivas y rentables para la empresa. No existen herramientas para evaluar el desempeo de los ejecutivos de la organiza cin. O se presentan los siguientes indicadores: baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administracin, existen cambios significativos e irraci onales del volumen de ventas y en la organizacin motivados por decisiones que mo difican el comportamiento de la estructura de costos de la empresa. Metodologa para aplicarlo:

1. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin: las normas o pautas como restriccin de recursos humanos, financieros, etc. sin d ejar de tomar en cuenta factores externos macroeconmicos que afectan a la industr ia. 2. Determinar las unidades o paquetes de decisin: son el conjunto de activid ades que dependen de la administracin y que pueden estar sujetas al anlisis de cos to-beneficio. En cada unidad o paquete, el grupo de actividades desarrolladas se puede modificar o alterar de acuerdo con los intereses de la empresa. 3. Analizar las unidades de decisin: Definir del objetivo esencial de la unidad de forma clara y especfica. Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los r ecursos nuevos con que se cuenta. Efectuar un anlisis de sensibilidad de las diferentes opciones que podran servir d e base para que la unidad de decisin realice su labor. Seleccionar la mejor alternativa en funcin de un anlisis de los factores cualitat ivos y cuantitativos. Determinar el nivel mnimo de servicio que debe prestar la unidad de decisin de acu erdo con la opcin seleccionada, as como su costo. Indicar tambin cmo pueden aumentar se los servicios que genere la unidad de decisin, as como los costos incrementales que habrn de producirse en ese nivel de actividades. Disear las herramientas cuantitativas y cualitativas idneas a fin de que sirvan de marco de referencia para evaluar la calidad del servicio desarrollado por cada unidad de decisin. 4. Jerarquizar las unidades de decisin: se jerarquizan empezando por aquella s cuyo beneficio sea mayor que su costo, con el objeto de reasignar los recursos econmicos y humanos para su empleo ptimo en las reas donde sean ms tiles, logrando t ambin mayor comunicacin y participacin de toda la empresa. 5. Elaborar el presupuesto para cada unidad de decisin e integrarlo al presu puesto maestro. 6. Controlar administrativamente los resultados: verificar que cada unidad de decisin cumpla con las actividades programadas, de tal modo que si no lo hace n se apliquen oportunamente las acciones correctivas. PRESUPUESTO MAESTRO Conjunto presupuestos que buscan, por un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financie ros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un perio do futuro en funcin de los planes operativos para el ao venidero. El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que son: El presupuesto de operacin El presupuesto financiero Presupuesto de operacin En este presupuesto se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen d irectamente en las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de operacin o u tilidad antes de impuestos. Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operacin son: o Presupuesto de ventas. La organizacin debe determinar el objetivo que des ea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, as c omo las estrategias que se desarrollarn para lograrlo y con esa informacin, realiz ar un estudio de la demanda para ver si el objetivo puede considerarse real. Con esta informacin se realiza el presupuesto de ventas por zonas, divisiones, lneas, etc. Una vez aceptado debe comunicarse a todas las reas de la organizacin para qu e se planifiquen los insumos. o Presupuesto de produccin: de este presupuesto depende todo el plan de req uisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proce so productivo. Para determinar la cantidad a producir se aplica la siguiente frmula: Presupuesto de produccin = Presupuesto de produccin + Inventario final deseado

Inventario inicial de por lnea de artculos terminados

por lnea artculos terminados

Esta frmula supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significati vos, de lo contrario tienen que considerarse dentro de la frmula. En Mxico, debido a que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa y la mano de obra no es e ventual, ni por temporadas, sino que es de planta, la alternativa de produccin va riable es poco apropiada, por lo que se debe planear una produccin y niveles de i nventarios estables. o Presupuesto de materia prima: en condiciones normales, cuando no se espe ra escasez de materia prima, la cantidad de materia prima a comprar depender del nivel de produccin y del estndar determinado para cada tipo de insumo por product o. Materia prima A requerida = Produccin presupuestada de una lnea x Estndar mater ia prima A El presupuesto de requisitos de materia prima debe expresarse en unidades moneta rias, multiplicndo la cantidad de materia prima por el precio estndar, una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir. Incluye slo los materiales directos, ya que los indirectos se incorporarn a los gastos ind irectos de fabricacin. Los beneficios de realizar el presupuesto son: Slo se compra lo necesario y se evitan los cuellos de botella. El departamento de compras puede planear el nmero de unidades a comprar, el tiemp o en que se llevarn a cabo las compras y el costo en que se incurrir. El almacn determina los niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materi al. Se ejerce control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materi a prima. o Presupuesto de mano de obra: en l se establecen las necesidades de mano d e obra directa. Para su elaboracin se requiere el estndar en mano de obra para cad a tipo de lnea, as como la calidad de mano de obra que se requiere. Una vez que se calcula el nmero de obreros multiplicando el tiempo estndar por producto por el v olumen de produccin se determinar cunto costar esa cantidad de recursos humanos depe ndiendo del costo de la mano de obra. o Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin: este presupuesto debe ser elaborado con la participacin de todos los centros de responsabilidad del rea pro ductiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es conveniente que se d etermine perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos i ndirectos de manera que los gastos de fabricacin variables se presupuesten en fu ncin del volumen de produccin previamente determinado, y los gastos de fabricacin f ijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin presupuestado. Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto en su parte varia ble como en su parte fija, eligiendo la base adecuada para aplicarlos. El presup uesto se puede sintetizar mediante la frmula: y = a + bx donde a representa los gastos de fabricacin fijos; b, los gastos variables por un idad a producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades. o Presupuesto de gastos de operacin: se deben planear los gastos en que in currirn las funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a ca bo las actividades propias de su naturaleza. Estos gastos se deben separar en g astos variables y gastos fijos. o Costo de ventas presupuestado: el costo de ventas se determina mediante la siguiente frmulas

Inventario inicial de materia prima + compras inventario final de materia prima = materia prima utilizada Materia prima utilizada+mano de obra directa - Gastos Indirectos de fabricacin = costo total de manufactura Costo total de manufactura + inventario inicial de producto terminado inventario final de producto terminado=costo de ventas