Daniel Maestro Sabino

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ayudadas dndoles el disponibles. entrenamiento a sus supervisores Se para lograr las ltimas tres necesidades. Cada uno de los tres J programas para las tres habilidades del supervisor. Estas habilidades deben aprenderse y ser practicadas para que los niveles de la produccin aumenten, sobre todo con las circunstancias que rodeaban el programa de la industria en los Estados Unidos, durante la WWII. JIT : Instrucciones en el trabajo. El objetivo es ayudar a los supervisores a desarrollar una bien entrenada fuerza de trabajo. Los supervisores aprenden a descomponer el trabajo en ensea a prestar atencin a los detalles, usando un

El inicio de Kaizen, el TWi service. Su rol histrico.

El Entrenamiento Dentro de la Industria (TWi service) se estableci en 1940 durante la II Guerra Mundial para aumentar el rendimiento de la produccin para apoyar el esfuerzo de las fuerzas aliadas en la guerra. El mtodo de entrenamiento de los 4 pasos se aplico como mtodo en los programas J y tendran un impacto en los metodos de fabricacin en los Estados Unidos durante la guerra. Los programas J eran: Instruccin en el Trabajo Mtodos de Trabajo Relaciones en el Trabajo Programa de Desarrollo Despus de la derrota de Japn las fuerzas profesionales comprendieron que para que Japn saliera de la destruccin y para prevenir el caos en el el pas, Japn necesitaba el apoyo para reconstruir su infraestructura industrial. El programa desarrollado por el servicio de entrenamiento dentro de la industria ,TWi, eran lo que se necesitaba para ayudar a la direccin japonesa en lograr esa meta. Ellos se enfocaron en la interface entre supervisores y empleados que demostraron ser de una inestimable ayuda a los Estados Unidos en sus esfuerzos de apoyar el esfuerzo industrial de la guerra. Los programas desarrollados por el servicio de entrenamiento dentro de la industria TWi fue justo lo necesario para ayudar al gerenciamiento japones a alcanzar su meta. Un entrenador en TWi y su grupo fueron contratados para ir a Japn y comenzar el proceso de entrenamiento. Ellos usaron efectos multiplicadores para lograr que el programa arrancara ( entrenar a los entrenadores, fue la clave) . Varias agencias japonesas levantaron el entrenamiento y lo promovieron a nivel nacional. El masivo entrenamiento del programa TWi junto al seguimiento durante dcadas en todas las facetas de la industria japonesa empujadas desde por los principios que ensearon a ser una parte ntegra de lo que es conocido hoy como la Direccin japonesa. Una clave mayor de estos mtodos es el kaizen que tiene su fuente en los programas TWi - entrenamiento dentro de la industria -. Una revisin delas filosofas bsicas de direccin japonesa y de kaizen demuestra que ellos realmente son una evolucin de una tcnica de entrenamiento desarrollada durante casi noventa aos antes en los Estados Unidos. Las tcnicas han evolucionado a travs de los programas de TWi dede la segunda guerra mundial y su penetracin en la industria japonesa por las fuerzas de ocupacin Aliadas. Estos mtodos continuaron pasada la guerra y Japn continuo su evolucin hasta volverse un ejemplo en cuanto a emplear tcnicas de direccin que se usan hoy en las industrias. En USA, el servicio de entrenamiento dentro de la industria TWi continu vendiendo su servicio a los medios de la produccin. Para explicar a las plantas industriales por qu los programas de TWi eran beneficiosos, TWi desarroll un filosofa que se entreg continuamente y se volvi una parte normal del servicio TWi . Cada Supervisor tiene Cinco Necesidades: 1. conocimiento del Trabajo 2. conocimiento de la Responsabilidad 3. habilidad en Instruir 4. habilidad en los Mtodos de Mejora 5. habilidad en Liderazgo Las primeras dos necesidades eran la responsabilidad de la planta o compaa para establecer para el supervisor. Esta informacin cubria el equipo, productos, y las habilidades requeridas para fabricarlos, as como las polticas de la compaa, acuerdos, y horarios. El servicio de TWi las compaas

instrucciones. El mtodo enfatiza que sean preparados para aprender, que den una apropiada demostracin, identifiquen los puntos claves del trabajo y observen que los operarios los llevan a la prctica , mientras se continua con el seguimiento de evaluacin de lo aprendido. JMT: mejoras en el trabajo. El programa ayuda a producir mas cantidades, con mejor calidad de productos, al hacer mejor uso de la mano de obra, maquinas y materiales

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barcos clase liberty de Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 7 barcos ( 1 por mes) durante 1943 = 1238 barcos ( 103 por mes) ametralladoras de Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 =87,172 en 1943 = 829,969 tanques de Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 4203 en 1943 = 17565 camiones en Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 208,034 en 1943 = 620,532 radios de comunicacin en Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 =22 en 1943 = 1,393 bombarderos mercantes por mes, para en Julio 1, de 1940 a Diciembre Diciembre estaban en 208 . de 1941 = 4,738 En Julio de 1942, tomaba 105 en 1943 = 29,335 dias construir un buque del tipo Liberty; menos de 1 ao despues los numeros son lo bastante se hacia en 50 dias; claros como indicar que el para el final de la guerra se hacia programa establecido por el en 40 dias. servicio de entrenamiento dentro En Octubre de 1943 habia de la industria 164,700 mujeres trabajando en la TWi, fue lo suficientemente construccin de buques y otras efectivo. Los japoneses lo industrias. En la planta de Willow aprendieron, de las fuerzas de Run, la mas grande fabrica de ocupacin y no cuestionaron las aviones trabajaban 28 mujeres enseanzas, antes de aplicarlas. cuando se abrio en 1942, 1 ao Las pusieron en prctica y despues habia 40,066 (38 % de sacaron una gran ventaja. la fuerza de trabajo). El programa de entrenamiento Como se logr esto? empleando dentro de la industria es el el entrenamiento dentro de la antecedente industria primario de las actividades Kaizen.

acercamiento analtico ante cada instancia del trabajo. JRT: relaciones en el trabajo. Enfatiza a que se considere a las personas como individuos. Se ensea a que los supervisores mantengan buenas relaciones con los trajadores. Los principios incluyen proveer una adecuada devolucin de la informacin , ayudar con los cambios y hacer de la cooperacin una forma de trabajo a diario. Se proveen los mtodos para la resolucin de confictos,cuando as suceden. Cuales son los beneficios de TWi? Consigue que las personas trabajen en equipo.

Logra que los empleados piensen proactivamente sobre sus trabajos. Los supervisores tratan positivamente las situaciones del personal. Se minimiza el scrap, los retrabajos, el dao a las personas, al equipamiento y herramientas, Aumento en la productividad Los trabajadores aprenden un mtodo especfico y desarrollan una habilidad que puede usarse ya en el trabajo Las habilidades bsicas se transfieren fcilmente a cualquier otro trabajo Cada curso ensea y anima que los empleados piensen,

pregunta y tomen la accin apropiada Los supervisores lideran y son responsables de otorgarles el trato como individuos a los empleados , adems de hacer uso apropiado de las habilidades de cada persona. Mas de 500,000 trabajadores producian autos y camiones cuando los estados unidos entraron en guerra. Es decir 1 de cada 260 Americanos estaba en tareas de produccin. Y otros 7 millones 1 de cada 19 Americanos , estaban directamente empleados en la industria A la mitad de 1943, los estados unidos hacian 160 buques