UNIVERSIDAD TECNICA DE MANABI

FACULTAD DE CIENCIAS INFORMATICAS

PLANIFICACIN ESTRATEGICA: DOCUMENTO DE TRABAJO II Recopilado por: Tito R Gorozabel Mg.Sc.

1.1 Problema ACME - net

El crecimiento vertiginoso de ACME-net, ha ocasionado algunos problemas a los hermanos San. La alta demanda de servicios no le ha dado tiempo a la organizacin para planificar su crecimiento por lo que gran parte de sus acciones son improvisadas, sin embargo hasta ahora tienen un muy bajo porcentaje de incumplimiento ya que todos en la empresa tienen muy claro los conceptos de cumplimiento, calidad y servicio al cliente Su poltica es simplemente cumplir con todos a cualquier costo. Como elemento positivo, hay que resaltar que, en ACME-net, la comunicacin es fluida e independiente de los niveles jerrquicos; es decir, cualquier empleado puede comunicarse fcil y directamente con los gerentes de rea. Alexander Sangucho explica a la familia San que, en cuanto a los procesos de ACME-net solo se ha identificado la cadena de valor y los mapas de proceso en dos niveles. An no se levantan los procedimientos y no existen registros que evidencien su cumplimiento, por lo que el mejoramiento se da por simple inspeccin dependiendo del problema qu se presente: no existen indicadores de gestin ms all de los de ventas y algunos financieros. El rea de marketing no ha realizado investigaciones de mercado por lo que el desarrollo de software solo cumple con los requisitos del cliente y la normativa legal que exige el mercado. Tampoco hay informacin que permita identificar y exceder las expectativas del cliente acerca del valor agregado que esperaran recibir del producto como por ejemplo capacitacin, extensin de garantas y actualizaciones. En cuanto a las instalaciones no hay normas de seguridad e higiene industrial para que los empleados realicen su trabajo. -Realmente, por todo este diagnstico parece que estamos bastante mal... dice Vernica preocupada. -No, no hay que alarmarse. Solo estoy dando una idea clara del problema para que, a partir de eso, podamos dar las soluciones. ACME-net es una gran empresa, no se preocupen. Sigamos analizando sus debilidades. En ACME-net no existe un sistema que gestione el talento humano. Hay un alto nivel de rotacin de personal a nivel operativo y no se han definido claramente los perfiles por cargo. Sin ninguna duda, la contratacin enfrenta el problema de la eliminacin de la tercerizacin. Hay programas de capacitacin para todo el personal que son buenos, pero la mayora no estn planificados. Las remuneraciones son competitivas con la media del mercado, pero los incentivos no estn claramente definidos. En general, existe un ambiente laboral que permite cumplir con las responsabilidades bsicas del cargo: un alto grado de motivacin y trabajo en equipo pero solamente cuando el lder se pone al frente de todos los proyectos. La gerente usualmente escucha opiniones de sus colaboradores, pero la mayor parte de sus decisiones son autocrticas. -Nunca me haba visto a m, de esa forma. -Vernica, no es una crtica; es solo el anlisis de la situacin. -Yo s, Alexander, pero es difcil aceptar que una es autcrata. -Siempre lo has sido; desde chiquita eras mandona bromea Javier. -Calla, renacuajo, que si no ya vas a ver! Todos se ren, por las caras que hace Vernica, y Alexander contina con el anlisis. En ACME-net existen 15 equipos de escritorio Core 2, cinco porttiles Core 2 do y tres equipos Apple de 2,5 mhz. La conexin de Internet que utilizan es de un mega, y solo disponen de un servidor. No tienen equipos de contingencia para cortes de energa, ni de respaldos ontime. 1

En cuanto a sus estrategias mercadolgicas, en vista de la alta demanda, no han desarrollo promociones. Solo hay un canal de distribucin fsico y la mayora de contactos se dan por el portal. Todas estas son las condiciones que definen la mecnica empresarial de ACME-net. Ahora estn en un punto, en el que, Vernica, como Gerente, sabes que deben hacer algunos cambios si quieren mantenerse y seguir creciendo. ACME-net necesita de un proceso participativo de planificacin estratgica que en la primera fase le ayude a: Identificar cules son las principales oportunidades y amenazas del entorno externo para conocer las caractersticas de sus clientes actuales y potenciales y sus prioridades. Tambin para hacer un comparativo del nivel tecnolgico del medio en el que se desenvuelve versus la tecnologa que utiliza ACME-net. Hay que verificar la disponibilidad de los servicios y productos de los proveedores y posibles oportunidades de alianzas estratgicas, ventajas y desventajas de los competidores. Es necesario distinguir las caractersticas microeconmicas y macroeconmicas del mercado como, por ejemplo, el PIB, la tasa de inters, la inflacin, las tasas de empleo, las caractersticas demogrficas, sociales y culturales de la sociedad donde acta ACMEnet. En esa misma lnea hay que ver de qu manera afecta o favorece el entorno poltico; cul es el marco legal establecido para el sector; cules son, en caso de haberlos, los factores internacionales que se podran a provechar o contrarrestar, y otros factores que puedan incidir al momento de plantear los objetivos organizacionales. Identificar las fortalezas y debilidades internas a partir de un proceso investigativo de las caractersticas intrnsecas de ACME-net para conocer cmo estn sus objetivos, sus polticas y si la estructura organizacional es la adecuada para cumplir con las metas. Es importante identificar las caractersticas de la cultura organizacional, la efectividad de los medios de comunicacin interna; cmo estn funcionando los procesos, sus indicadores y el nivel de automatizacin, los ndices de produccin, los procesos de investigacin, desarrollo y diseo de nuevos productos. Tambin hay que ver cmo se est gestionando el desarrollo del talento humano: cules son los mecanismos de motivacin, el nivel de salarios, el nivel de liderazgo en las distintas instancias de poder. Por otro lado, es necesario investigar cmo est manejndose el marketing y cul es el nivel de rendimiento financiero de la empresa en sus diferentes indicadores. Yo s que todos ustedes, como responsables de ACME-net, al final, no quieren una lista interminable de hallazgos de todos los componentes. Lo que necesitan es tener una matriz ponderada y clasificada con las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, ya que, como saben, siempre las necesidades son infinitas y los recursos escasos. Por lo tanto, ser necesario tener una lista muy clara y sucinta que sirva de gua para plantear el horizonte organizacional, objetivos y estrategias.

1.2. Diagnostico Estratgico

El diagnostico estratgico, tambin conocido como anlisis ambiental, diagnstico situacional o anlisis prospectivo, es un proceso investigativo de los ambientes de una organizacin con el fin determinar los elementos del FODA (El acrnimo FODA, como les expliqu antes, viene de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y el grado de afectacin que pueden tener para la consecucin de los objetivos organizacionales. El ambiente organizativo en el que se desenvuelve una organizacin est constituido por un conjunto de fuerzas internas y externas, por lo que la organizacin es un sistema abierto que interacta con su medio externo.

El mecanismo para llevar a cabo este anlisis consiste en describir mediante sentencias diagnsticas, objetivas, resumidas y, de ser posible, cuantitativas cada componente del ambiente que luego pasa a ser discriminado en cada uno de los elementos del FODA. Ejemplo: Componte: Econmico Diagnstico: La tasa de inflacin mensual para abril de 2009 es del 0.65%. Ubicacin FODA: Oportunidad (O)

Para la realizacin del diagnstico estratgico vamos a hacer un proceso de seguimiento al nivel externo y al nivel interno donde se desenvuelve la ACME-net. Por lo tanto, en esta investigacin desdoblaremos los ambientes en componentes y subcomponentes como lo proponemos a continuacin. Esta es una propuesta que puede y debe ser adecuada a las necesidades de cada proceso de planificacin estratgica. Sin embargo, disearemos fichas o listas de chequeo por cada componente que servirn de ayuda-memoria para un mejor diagnstico.

1.2.1. Diagnstico estratgico externo

El ambiente externo de una organizacin est compuesto por factores sobre los que la organizacin no tiene influencia directa y cuyos efectos son de largo alcance y tiene consecuencias en el largo plazo.

1.2.1.1. Componente econmico

Se refiere a la forma en que se administran los recursos de un pas en beneficio de la sociedad. Aqu se analizan los procesos de produccin, intercambio, distribucin y consumos de bienes y servicios que tienen que ver con la organizacin que est participando del proceso de construccin de la estrategia. Los factores a describir en este componente estn divididos en dos categoras: los que tienen que ver con la macroeconoma como el producto interno bruto, la inflacin, la deuda externa, la deuda interna, las tasas de inters, el precio del barril de petrleo, el empleo, los ciclos econmicos, el ndice Dow Jones, entre otros. Y, como segunda categora, los factores microeconmicos que son los anlisis de oferta y demanda de productos especficos, en este caso, los que tienen que ver con el bien y servicio que estamos analizando.

1.2.1.2 Componente poltico

En este componente se analiza la influencia de los gobiernos, sus preferencias sobre los modelos de produccin, sus polticas respecto del sector econmico donde se encuentra la organizacin a ser analizada y el predominio de los grupos de poder y la partidocracia.

1.2.1.3 Componente legal

En esta parte se hace un anlisis de toda la normativa legal que pueda afectar el desarrollo de las actividades de la organizacin, como la normativa fiscal, la ambiental, la laboral entre otras.

1.2.1.4 Componente socio - cultural

Aqu se describen caractersticas de la sociedad como la calidad de vida, las creencias, los estilos de vida, el nivel de educacin, el alfabetismo, la demografa, la relacin de gnero, la corrupcin, la tica, entre otros, que se consideren pertinentes y que influyan en el desenvolvimiento organizacional.

1.2.1.5 Componente tecnolgico

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Se refiere a un anlisis comparativo del nivel tecnolgico al que se tiene acceso en el pas versus el que se est utilizando a nivel internacional. Para este caso, el nivel tecnolgico lo entenderemos en dos vas: la de nuevos equipos, instrumentos y TICS (tecnologas de informacin y comunicacin) y otra, la parte conceptual y procedimental, respecto de nuevas formas de resolver los problemas administrativos para el mejoramiento continuo y la calidad que plantea el mundo competitivo.

1.2.1.6 Componente cliente

En este caso, el trmino cliente es genrico ya que depende del tipo de organizacin. Por ejemplo, si se trata de una entidad pblica al cliente se lo llama usuario, o en el caso de una clnica, el cliente se lo llama paciente. En este componente se describen las caractersticas demogrficas, las necesidades, los requisitos e informacin sobre ndices de satisfaccin de los clientes.

1.2.1.7 Componente proveedores

Las organizaciones toman recursos del medio externo entre los cuales tenemos: financieros, materias primas, tecnolgicas y humanas que, en el proceso productivo, son transformados en bienes y servicios. La calidad del producto final depende, en gran medida, de la calidad y oportunidad con la que la organizacin recibe esos recursos de los proveedores. Por lo tanto, otro factor a analizar lo constituyen los proveedores y sus caractersticas tales como: polticas de crdito, capacidad de abastecimiento, confiabilidad en las entregas, alianzas estratgicas y exclusividad en la distribucin.

1.2.1.8 Componente competencia

Este componente trata sobre al anlisis del conjunto de competidores actuales y potenciales para determinar sus capacidades y falencias frente a las de nuestra organizacin. En este contexto se pueden analizar, por ejemplo; estrategias de la competencia directa e indirecta, porcentaje de participacin en el mercado, tipos de productos competidores, complementarios y suplementarios.

1.2.1.9 Componente internacional

Se refiere a caractersticas y condiciones globales que afectan a todo el mundo como fuerzas econmicas, por ejemplo, ndices de la bolsa de valores; fuerzas legales, por ejemplo, normativas ambientales; y fuerzas polticas, por ejemplo, tratados internacionales.

1.2.2. Diagnstico estratgico interno

Haciendo una analoga del caso de un mdico con un paciente, el diagnstico interno consiste en identificar los principales sntomas para curar o prevenir alguna molestia que podra tener consecuencias graves si no son tratadas a tiempo. Una organizacin, al igual que el cuerpo humano, se compone de un conjunto de sistemas o componentes interrelacionados cuyo rendimiento depende nica y exclusivamente del desempeo organizacional. Esa es la diferencia con el diagnstico externo, en este caso, la organizacin tiene el total control sobre sus componentes internos. Para el diagnstico interno podemos dividir a la organizacin en tres niveles de procesos: el nivel estratgico donde se definen las directrices de la organizacin; el nivel operativo o misional, 4

constituido por los procesos agregadores de valor (cadena de valor), y el nivel de apoyo que da soporte para que el nivel misional pueda operar.

1.2.2.1. Nivel estratgico

Es un nivel superior donde se establece la direccin de la organizacin.

1.2.2.1.1 Componente organizativo

En este componente se analiza las directrices, las polticas, los objetivos, las estrategias, la estructura organizacional, la cultura organizacional y la estructura comunicacional.

1.2.2.1.2 Componente comunicacin

En este proceso est todo lo relacionado con la comunicacin estratgica y sus componentes: marketing, imagen corporativa, publicidad, desarrollo organizacional, relaciones pblicas y lobby.

1.2.2.2 Nivel operativo

A este nivel de procesos tambin se lo conoce como misional o agregador de valor. Son los procesos que van desde la recepcin de la materia prima o insumos de informacin, en el caso de los intangibles, hasta todos los procesos de produccin o realizacin del producto o servicio cuando ya est listo para su distribucin.

1.2.2.2.1 Gestin por procesos

Este componente se refiere a toda la ingeniera de procesos: levantamiento, mejoramiento, estandarizacin, sistematizacin y automatizacin de procesos.

1.2.2.2.2 Productos y servicios

Se refiere este componente al anlisis de la caracterizacin del producto o servicio y el proceso de diseo y desarrollo que sigue una empresa para la identificacin de nuevas necesidades. De acuerdo a las normas ISO el producto o servicio debera cumplir con tres calidades: 1) calidad normativa, se refiere al cumplimiento de normas legales por ejemplo las ambientales, 2) calidad del cliente, si el producto o servicio cumple con los requerimientos del cliente y 3) calidad atractiva, si el producto o servicio excede las expectativas de los clientes, dando ms valor agregado.

1.2.2.3. Nivel apoyo

En este nivel estn los componentes que dan el soporte para que funcione la cadena de valor:

1.2.2.3.1 Componente financiero

Analizamos, aqu, la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial y las oportunidades de inversin, los riesgos, la rentabilidad, los ndices del sector econmico, la estructura presupuestaria y, de ser el caso, la autogestin financiera.

1.2.2.3.2 Componente comercializacin

Se refiere a la forma de posicionar el producto o servicio en el segmento de mercado a travs del marketing mix: producto, precio, plaza y promocin.

1.2.2.3.3 Componente recursos humanos

Tiene que ver con la forma de gestionar el recurso humano que va desde el reclutamiento, la seleccin, la contratacin, la induccin, hasta la formacin, la capacitacin, el desempeo, las remuneraciones, los incentivos, el clima organizacional y el liderazgo. 5

1.2.2.3.4 Componente tecnolgico

En este componente analizamos dos aspectos: 1) inventario tecnolgico que es un porcentual de la disponibilidad de equipo tecnolgico de hardware y software versus las necesidades de los miembros de la organizacin. 2) diagnstico tecnolgico es un comparativo de la tecnologa que utiliza la organizacin en todos sus procesos versus la ltima tecnologa a nivel mundial. Para esto utilizamos una escala fraccionaria de cinco partes llamada quintiles, donde el quintil nmero 5 corresponde al estado del arte de la tecnologa analizada y el quintil 1 es la tecnologa ms desactualizada u obsoleta disponible en el mercado.

1.2.3 FODA
Una vez que est definido el diagnstico estratgico por componentes y subcomponentes, a travs de sentencias diagnsticas resumidas, el siguiente paso ser clasificar estas sentencias en fortalezas y debilidades (en el caso del ambiente interno) y en oportunidades y amenazas (en el caso del ambiente externo). As, logramos compilar cuatro listas del FODA. Sin embargo, habr problemas u oportunidades que se pueden resolver ipso facto y otros que requerirn una estrategia de mediano y largo plazo para ser contrarrestadas o aprovechadas. Por eso, es necesario priorizar los asuntos de inters estratgico a los que la organizacin atender en vista de que influyen en la consecucin de sus objetivos. Con este fin podremos utilizar herramientas de la calidad como la matriz causa efecto. En este primer paso del proceso de planificacin estratgica hacemos una investigacin interna y externa de ACME-net para entender dnde se desenvuelve la organizacin. Para esto utilizamos la primera herramienta metodolgica que es el FODA. Estas son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta herramienta nos permitir analizar el ambiente interno de ACME-net para identificar sus fortalezas y debilidades, y el ambiente externo para saber las oportunidades y amenazas presentes y futuras.

1.2.3.1 Priorizacin de los elementos del FODA

Luego de realizar el diagnstico estratgico generalmente tenemos dos listas enormes (me refiero a ms de quince elementos) de debilidades y amenazas, y dos listas de fortalezas y oportunidades no tan amplia. Sin embargo en ambos casos es necesario priorizar los elementos del FODA ya que al momento de la formulacin de estrategias mediante las matrices FO, FA, DO y DA que veremos en el captulo 4 vamos a tener una combinacin de m filas por n columnas de posibilidades para crear estrategias, como lo explicamos en el siguiente cuadro.

En la matriz FO que vemos arriba y que est compuesta de doce oportunidades y diez fortalezas, para la construccin de estrategias FO cruzamos cada fortaleza con cada oportunidad es decir tenemos ciento veinte posibilidades de estrategias solo por la primera matriz. Multipliquemos esto por 4 ya que son cuatro matrices (FO, FA, DO y DA) y tendramos alrededor de 480 estrategias, una cantidad inmanejable para hacer un plan estratgico.

1.2.3.1.1. Matriz de priorizacin para fortalezas y oportunidades

Para priorizar las Fortalezas y Oportunidades utilizaremos la matriz de priorizacin de Holmes1. Esta herramienta es una matriz cuadrada (nmero de filas igual al nmero de columnas) de doble entrada, con los mismos elementos en las filas y columnas la intencin es definir qu es ms importante entre un mismo grupo de elementos. La dinmica consiste en ir comparando las filas con las columnas y calificar con uno donde al elemento sea ms importante y con cero al elemento que no lo es. Al final sumamos cada fila y seleccionamos un porcentaje de las Fs puede ser entre el 30% y 20%. De esta manera logramos priorizar las fortalezas para contar con un nmero aceptable de Fs priorizadas y trabajar en la construccin de estrategias.

El anlisis de priorizacin de las cuatro fortalezas nos ha dado como resultado que la fortaleza 1 y 3 son las ms importantes.

1.2.3.1.2. Matriz de priorizacin para debilidades y amenazas

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Para la priorizacin de las debilidades y amenazas utilizaremos el mtodo de Ishikawa adaptado a una matriz llamada causa efecto. Esta herramienta nos ayudar a determinar cul es el elemento o elementos que son la principal causa para que ocurran el resto de problemas. Consiste en ubicar a los elementos de forma concntrica y trazar flechas entre todos ellos donde la salida significa causa y la saeta es el efecto.

Luego del anlisis causa efecto vemos que los elementos D1 y D2 son los que tienen mayores salidas 4 y 3 respectivamente, por lo que D1 y D2 son las principales causas para que ocurra D3, D4, D5, D6, D7 y D8. En este primer paso del proceso de planificacin estratgica, hacemos una investigacin interna y externa de ACME-net para entender dnde se desenvuelve la organizacin. Para esto, utilizamos la primera herramienta metodolgica que es el FODA. Esta herramienta, a la que ya nos hemos referido antes, nos permitir analizar el ambiente interno de ACME-net para identificar sus fortalezas y debilidades, y el ambiente externo para saber las oportunidades y amenazas presentes y futuras.