Gestion de Empresas Diapos

Gestin de las operaciones
Diseo de productos y procesos
Plan
El diseo del producto Estandarizacin y diseo modular Proceso de desarrollo de nuevos productos La ingeniera concurrente El diseo del proceso Tipos de procesos Relacin entre el producto y el proceso Matriz de producto- proceso La personalizacin de las masas
Las decisiones de operaciones
Diseo
Localizacin Diseo del producto Diseo del proceso
Mejoramiento
Administracin
Inventarios Planificacin Abastecimiento Logstica Cadena de suministros
Factores de evolucin de productos y procesos

Errores de diseo / quejas de los clientes Pedidos de clientes / oportunidades Cada en desuso de los productos actuales (ciclo de vida del producto) Presiones competitivas Descubrimientos tecnolgicos Excedente o falta de capacidad Presiones sociales y legales (ambiente PESTE)
Actores implicados en el diseo de nuevos productos y procesos

Mercadotecnia
Recursos Humanos
Finanzas Otros socios GOP
Proveedores Clientes
Equipo interfuncional
Ingeniera e I&D
Diseo del producto
Estrategias para la introduccin de nuevos productos
Desarrollar los productos en funcin de las exigencias del mercado, e intentar despus de adaptar el proceso
Desarrollar los productos en funcin de nuestras habilidades e intentar despus de encontrarle un mercado
Bsqueda de un equilibrio: desarrollar al mismo tiempo los productos y los procesos, teniendo en cuenta las necesidades del mercado Y las capacidades distintivas
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Tipos de productos
Productos personalizados: Por pedido Responden a las necesidades de cada cliente Diseo facilitado por la participacin del cliente Productos estndar: Fabricados en grandes cantidades Responden a las necesidades de la totalidad (o de un gran nmero) de los clientes
Estandarizacin de los productos

Ventajas
Menos piezas a almacenar y fabricar Reduccin de costos y tiempo de formacin de personal Las decisiones operacionales (manejo de inventarios, planificacin, abastecimiento) se simplifican Inventarios para responder a la demanda Automatizacin Recursos disponibles para mejorar y aplicar procedimientos de control de calidad
Inconvenientes
Disear un producto exitoso es muy difcil Costos elevados de cambios al producto inicial no alientan las mejoras Baja variedad aleja al consumidor Es difcil de responder a la necesidad de un cliente especfico
Diseo modular
Los componentes bsicos o mdulos son combinados para crear diferentes opciones en una lnea de productos relacionados Permite una variedad relativamente grande de productos y relativamente pequea de partes al mismo tiempo Ventajas Facilita el diagnstico de problemas (menos piezas a analizar) Fcil a reparar y remplazar Simplifica la planificacin, el abastecimiento, la gestin de inventarios y la fabricacin Bajos costos de formacin Inconvenientes Menos variedad Costos elevados de reemplazo, pues implica cambiar el mdulo entero
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Proceso de desarrollo de nuevos productos

Desarrollo del concepto Diseo del producto Prototipo Produccin a gran escala
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Proceso de desarrollo de nuevos productos

Enfoque secuencial
Ventas Mercadotecnia
Ingeniera
Operaciones
Logstica
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La ingeniera concurrente: Principios generales

Todas las funciones participan desde el principio, generalmente integrando un equipo de desarrollo de nuevos productos Se incluye personal de: operaciones, compras, mercadotecnia y muchas veces proveedores y clientes
Mercadotecnia
Ingeniera
Operaciones
Esfuerzo
Tiempo 13
La ingeniera concurrente: Objetivos

Permitir una transicin paulatina entre el desarrollo del concepto y la fabricacin. Disminuir el tiempo del desarrollo de los productos. Obtener un producto que refleje las necesidades de los clientes y las capacidades de la fabricacin.
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La ingeniera concurrente: Ventajas

El personal de produccin est mejor posicionado para conocer las capacidades de produccin y evitar el fenmeno de prueba-error.
Implicando los empleados de produccin, los nuevos equipos pueden pedirse ms rpido y as reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
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Diseo del proceso
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Seleccin de los procesos

Pronstico de la demanda
Ambiente P.E.S.T.E.
(poltico, econmico, social, tecnolgico y ecolgico)
Planificacin de requerimientos de capacidad
Diseo de productos y de servicios
Seleccin de los procesos
Instalaciones y material
Cambios tecnolgicos
Disposicin de planta
Estudio del trabajo

Fuente: Stevenson W. Benedetti C., (2001), p. 151
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Tipos de procesos
Flujo por proyecto Flujo por lotes
Taller de tareas (Job Shop) Lotes (Batch)
Flujo en lnea
Lnea de ensamble (produccin en masa) Produccin continua
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Flujo por proyecto

El producto es nico o implica un proceso creativo. Ejemplos: la construccin de edificios, los conciertos de msica, etc.
1
Inicio
3
Fin
Tarea o actividad 19
Relacin de precedencia
Flujo por lotes

Cada lote del producto fluye de una operacin o centro de trabajo a otro y el flujo puede ser desordenado y parecer intermitente. El taller de tareas o job shop (lotes muy pequeos, produccin por pedido) es un tipo especial de flujo por lotes.
Tarea o estacin de trabajo 20
Flujo de productos
Flujo en lnea
Secuencia lineal de operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Tipos:
Produccin de masa: lneas de ensamble de partes discretas

para un producto terminado; ejemplo: un refrigerador.
Produccin continua: se usa para las llamadas industrias de

procesos, como la cervecera, papelera y elctrica.
Tarea o estacin de trabajo 21
Flujo de productos
Caractersticas
Volumen de productos
Una unidad
(o casi) Muy alta
(producto nico)
Medio
Elevado
Variedad de productos
Media a mucha
Poca (fuerte estandarizacin)
Tipo de demanda
Fabricacin por pedido
Fabricacin para inventario
Flujo de operacin Ejemplo
Fijo Construccin de un estadio
Intermitente Taller de mecnica
Semi-continuo / Continuo Ensamble de autos, tv. Refinado de azcar
Fuente: Adaptado de Nollet, Kelada, Diorio, (1994), p. 88
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Tipos de procesos
Por proyecto
Descripcin Producto creado sobre una base unitaria
En lnea Por lotes

Productos creados en pequeos lotes
Lnea de ensamble
Operaciones situadas en funcin del producto
Produccin continua
Transformacin continua de la materia
Volumen Variedad de productos

Flexibilidad del proceso Ventajas
Unitario, o casi Muy elevada

Muy elevada Capaz de ajustarse a la demanda Lento, costo unitario elevado
Pequeo a medio Media

Media Flexible en su sector particular Gestin compleja debido a los ajustes constantes
Grande Restringida
Rgida Costos bajos y alta eficacia Poco flexible y costos elevados de paros de produccin
Elevado Muy restringida

Muy rgida Muy eficaz y grandes cantidades Muy poco flexible y paralizaciones muy costosas
Inconvenientes
Fuente: Adaptado de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p. 151
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Tipos de procesos aplicados a servicios

Por proyecto
Por lotes
En lnea
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Clasificacin por tipo de pedido del cliente
Caractersticas
Fabricacin para inventarios (MTS)

Especificaciones del productor Poca variedad Barato
Fabricacin por pedido (MTO)

Especificaciones del cliente Gran variedad Caro
Producto
Objetivos
Equilibrar el inventario, Administrar los la capacidad y el tiempos de demora y servicio la capacidad Pronstico Planeacin de la produccin Control del inventario Promesas de entrega Tiempo de entrega
Principales problemas de operaciones
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Relacin entre proceso y producto Siempre debe haber una relacin entre las exigencias y la complejidad del producto con las capacidades y las caractersticas del proceso. El proceso debe ser adaptado a la fase del ciclo de vida del producto.
Desarrollo del concepto
Diseo del producto Produccin / pruebas con productos pilotos

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Diseo preliminar del proceso

Diseo final del proceso
Estructura del producto Estructura del proceso

I. Taller de tareas
I Volumen bajo estandarizacin baja
II Productos mltiples, volumen bajo
III Pocos productos principales, volumen ms elevado
IV Volumen elevado estandarizacin elevada, productos de primera necesidad
Taller de mecnica general, imprenta comercial
Ninguno
II. Lotes
Equipo pesado, aeronutica
III. Lnea de ensamble
Autos, textil, restaurantes de libre servicio

IV. Produccin continua
Ninguno
Refinera de azcar, energa, qumicos
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La personalizacin de masas
Proceso de produccin flexible que permite:
Fabricar productos sobre medida o personalizados Con una eficiencia casi igual a la produccin de masas
Formas de personalizacin de las masas: 1. Produccin modular y ensamble por pedido (ATO, por sus siglas en ingls) 2. Tiempo mnimo de preparacin (fast changeover) 3. Aplazamiento de opciones (postponement)
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La personalizacin de masas
Es posible gracias a: La automatizacin flexible La robtica El diseo y la fabricacin asistidas por computadora (CAD - CAM) Las tecnologas de informacin Internet
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Personalizacin de masas Ejemplo : Nike ID
www.nikeid.com
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La gestin de la capacidad
Plan de la sesin
Introduccin Definicin de la capacidad Decisiones respecto a las instalaciones
Factores determinantes de la capacidad

Medicin y determinacin de la capacidad El fenmeno del aprendizaje
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Jerarqua de las decisiones sobre la capacidad
Decisiones sobre las instalaciones
Planeacin agregada de produccin
Programacin de las operaciones
12
18
24
Meses Horizonte de planeacin

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Recordando Nivel estratgico: La concepcin del sistema de GOP
Capacidad
Calidad
Instalaciones
Tecnologa
Diseo del producto
Diseo del proceso
Inventario
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La gestin de la capacidad
Personas Cantidad / Aprendizaje
Recursos Materiales y mquinas Calidad, cantidad

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Gestin de la capacidad
Proceso Paralelo / secuencial
Definiciones de la capacidad
Capacidad terica
La mxima produccin de un sistema operacional dado en un periodo establecido en condiciones de funcionamiento preestablecidas.
Capacidad real
La produccin ptima tomando en cuenta la combinacin de productos y de los problemas que pudieran aparecer en el da a da.
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Otras nociones tiles

Eficacia = Produccin real Capacidad real Produccin real Capacidad terica
Tasa de utilizacin =
Capacidad terica
Capacidad real
Produccin real
Diferencia = Paradas y cambios previstos y controlados (ex: descanso, preparacin, mantenimiento preventivo )
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Diferencia = Paradas y cambios imprevistos e incontrolados (ex: daos, ausentismo)
1. 2. 3. 4. 5.
Las instalaciones La gama de productos y servicios Los procesos El rendimiento de los recursos factores humanos Las operaciones: el equilibrio de los puestos de produccin 6. Las fuerzas externas 7. El grado de integracin vertical 8. Las tecnologas de gestin
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La duracin de la utilizacin de una instalacin. Ejemplo: un sistema funcionando 80 horas/semana
tiene una capacidad dos veces mayor con relacin a un

sistema funcionando slo 40 horas por semana Otros factores como el tamao de las instalaciones tambin afectan la capacidad real
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El sistema puede producir artculos ms fcilmente si son similares. Produccin ms estndar exige mtodos y materiales estandarizados, lo que aumenta la capacidad.
Se debe controlar y dominar el proceso productivo para alcanzar las normas de calidad y llegar a la capacidad terica.
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La formacin, las competencias, la experiencia y la motivacin son factores que afectan la capacidad real El estado de las mquinas puede modificar tambin esta capacidad
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Pueden surgir problemas si existe una diferencia entre la capacidad de las mquinas y las exigencias de las tareas Un sistema est en equilibrio cuando la salida de cada etapa provee exactamente el volumen de entradas requeridas por la operacin siguiente, sino se crear un cuello de botella La capacidad del cuello de botella fija la capacidad real total
Dnde est el cuello de botella en este ejemplo? Cortar 10 min.
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6/hr
Lijar 10 min.
6/hr
Pintar 20 min.
3/hr
Montar 15 min.
3/hr
La demanda tiene un impacto en cuanto a decidir si se desarrolla una capacidad terica para responder a su nivel mximo o al promedio Ciertas normas gubernamentales y las convenciones colectivas afectan tambin la capacidad real
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Recurrir a la subcontratacin aumenta la capacidad real
La automatizacin y el uso de robots aumenta la capacidad real ya que ni la motivacin ni la fatiga los afectan
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Factores determinantes de la capacidad en el sector de servicios

No se almacenan: Disminuye la precisin frente a las variaciones de la demanda Difcilmente transportables: Ajuste a la localizacin de los clientes Intangibles: Exige flexibilidad de la capacidad debido a las demandas especiales que pueden influenciar la velocidad del servicio Presencia del cliente en el sistema de prestacin del servicio exige tambin flexibilidad
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Opciones en cuanto a la administracin de la capacidad segn los factores vistos

Disear sistemas flexibles Mantener una vista global de los cambios de la capacidad Prepararse a administrar los aumentos significativos de la capacidad Apuntar a una nivelacin de las necesidades en capacidad
Determinar el nivel ptimo de operacin

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Decisiones respecto a las instalaciones

Cunta capacidad total se necesita? (la capacidad de produccin requerida) Cmo? Qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad? (las diversas formas del aumento de la capacidad) Cundo se necesita la capacidad? (la eleccin del momento apropiado) Dnde? Qu tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan? (la localizacin de la nueva capacidad)
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Decisiones concernientes a la capacidad: Cunto ? Planificacin a mediano plazo Capacidad se ajusta segn las variaciones cclicas o por temporadas de la demanda o segn pequeos aumentos. Capacidad se ajusta en funcin de los pronsticos de la demanda, de ah la importancia de la comunicacin entre mercadotecnia y produccin.
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Decisiones concernientes a la capacidad: Cunto ? Tres estrategias: Evitar el agotamiento La empresa trata de ir ms all del pronstico promedio de la demanda para dar una capacidad adicional Construir de acuerdo con el pronstico promedio La empresa es conservadora respecto a la capacidad que suministra Maximizar la utilizacin Cuando la capacidad es muy costosa
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Decisiones concernientes a la capacidad: Cmo? Qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad?
Costo de la unidad
Encontrar el tamao ptimo de la unidad de capacidad: Economas de escala vs. Costos por volumen Al modificar las prcticas de gestin, es posible aumentar la productividad y la utilizacin de la capacidad existente
Agregando horas extras Agregando equipos de trabajo Eliminando los cuellos de botella Recurriendo a la subcontratacin
Economas de escala
Costos por volumen

Tamao de las instalaciones (unidades producidad cada ao)
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Decisiones concernientes a la capacidad: Cundo?

Se refiere al momento ms oportuno para ampliar la capacidad existente. Dos estrategias opuestas:
La compaa ser lder en el mercado, al construir su capacidad antes de que se presente la necesidad.
La empresa esperar para aumentar la capacidad hasta despus que se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara.
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Capacidad vs. Demanda

nivel
Demanda
Puntual (mixta)
Adelantarse a la competencia (Anticipacin)
Esperar y ver (Reactiva) tiempo

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Decisiones concernientes a la capacidad: Dnde ? Tres opciones: Ampliar las instalaciones a partir del lugar actual. Cerrar la planta y construir en otro lugar. Construir otra nueva planta aparte de la ya existente.
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Importancia de las decisiones

Impactos financieros
El tamao de la unidad de produccin de bienes o de entrega de servicios afecta la inversin inicial necesaria a su elaboracin. Los costos de operacin estn ligados a la capacidad de una unidad: los costos fijos aumentan si la capacidad aumenta.
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Economa de la capacidad
Costo unitario promedio
Planta de baja capacidad

Planta de alta capacidad
Volumen de produccin
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Medicin de la capacidad
Medicin de la capacidad segn: Productos homogneos El nmero de salidas producidas por unidad de tiempo
Productos heterogneos
Depende de las caractersticas propias al sistema estudiado (entradas - salidas)
En los dos casos, se deben evitar las medidas inestables en el tiempo, como las medidas monetarias
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Medicin de la capacidad
Tipo de empresa Industria automotriz Industria siderrgica Industria petrolera Factores de produccin (entradas) Horas-hombre, Horas-mquina Tamao del horno Tamao de la refinera Hectreas cultivadas, nmero de vacas Cantidad de mesas, lmite del nmero de clientes Cantidad de sillas Teatro Metros cuadrados de superficie Productos terminados (salidas) Nmero de automviles por turno de trabajo Toneladas de acero por da Galones de combustible por da Kilogramos por hectrea, por ao; galones de leche por da Cantidad de comidas servidas por da Cantidad de entradas vendidas por cada presentacin Volumen de ventas diarias
Agricultura
Restaurante
Ventas al menudeo
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El fenmeno del aprendizaje: Nociones bsicas
Capacidad
Tiempo
El ser humano aprende constantemente y mejora su productividad
El aprendizaje es un fenmeno observado (emprico) particularmente en la elaboracin de productos complejos ( aviones, barcos, etc.)
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El fenmeno del aprendizaje: Nociones bsicas

La curva de aprendizaje Traduce las mejoras obtenidas durante la ejecucin de una operacin. Establece la relacin entre el tiempo necesario para producir ciertas cantidades precisas bajo la influencia del aprendizaje.
Aprendizaje de la organizacin
Actualmente, est confirmado que las mejoras resultan de un conjunto de factores como: mejor preparacin de los trabajos, eleccin de equipos y herramientas, la gestin de los procesos y otros.
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El fenmeno del aprendizaje: Utilidad
Medir el tiempo necesario para la ejecucin de una operacin. Establecer los tiempos futuros. Apoyar la planificacin y la programacin de la mano de obra, as como tambin ayudar a controlar el tiempo de formacin de los nuevos empleados.
Preparacin de cotizaciones
Negociacin de contratos
Planificacin financiera
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El fenmeno del aprendizaje: Principio bsico Cada vez que la produccin se duplica, la mano de obra por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje
UNIDAD PRODUCIDA n 1 2 4 8 16
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TIEMPO POR UNIDAD (tasa de 80%) Tn 100,00 80,00= 64,00= 51,20= 41,00=
0,80 x 100,00 0,80 x 80,00 0,80 x 64,00 0,80 x 51,20
El fenmeno del aprendizaje: La curva de aprendizaje
Tiempo / unidad
100 80 64 51,2
Tasa de 80%
# unidades
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El fenmeno del aprendizaje: Frmulas

Tiempo por unidad producida
Primera opcin Tn = T1 x nb Donde b = ln (tasa de aprendizaje) / ln 2 Segunda opcin Tn = T1 x Factor individual de aprendizaje* * Ver tabla de factores individuales de aprendizaje
Tiempo acumulado
T(1-->n) = T1 x Factor acumulativo de aprendizaje* * Ver tabla de factores acumulativos de aprendizaje
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El fenmeno de aprendizaje: Un ejemplo La primera unidad se produce en 58 horas y la segunda en 43.5 horas Cul es la tasa de aprendizaje? Cunto tiempo toma producir la cuarta unidad?
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El fenmeno de aprendizaje: Un ejemplo La primera unidad se produce en 58 horas y la segunda en 43.5 horas Cul es la tasa de aprendizaje?
La produccin se duplic, entonces la tasa de aprendizaje corresponde a: 43.5/58 = 0.75 (75%)
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El fenmeno de aprendizaje: Un ejemplo La primera unidad se produce en 58 horas y la segunda en 43.5 horas Cunto tiempo toma producir la cuarta unidad?
T4 = 43,5 x 0,75 = 32,625 horas (la produccin se duplica) Otra opcin (a partir de T1) T4 = T1 x factor individual (75%) = 58 x 0,5625 = 32,625 horas
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El fenmeno de aprendizaje: Otro ejemplo

Un contratista debe ensamblar seis satlites que sern usados en un proyecto de investigacin. El grupo de trabajo ha ensamblado cuatro de los seis satlites en 600 horas. Suponiendo una tasa de aprendizaje de 75%, cuanto tardar el equipo en terminar las ltimas dos unidades?
R. 201.22 horas
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El fenmeno de aprendizaje: Ms ejercicios

Si el tiempo requerido para fabricar la decimosexta (16) unidad es de 20 horas y la primera unidad requiri 82 horas, cual es la tasa de aprendizaje? R. Aproximadamente 70%
Cunto tiempo se necesitar para producir 19 unidades de ms? Es decir, T(17-->35)

R. 296.51 horas
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El fenmeno del aprendizaje Lmites del uso de curvas de aprendizaje
Estimar la tasa de aprendizaje es muy difcil. El uso de promedios de la industria puede resultar una mala aproximacin.
Cualquier cambio en el personal, el diseo o los procesos puede alterar la tasa de aprendizaje. No siempre se aplica para la mano de obra indirecta y los materiales.
tiles durante las primeras etapas de la elaboracin de un nuevo producto o servicio, cuando el nmero de unidades aumenta, el efecto de aprendizaje se vuelve menos perceptible.
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PLANEACION Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

CONCEPTOS BASICOS Proceso nico compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones de largo mediano plazo y corto plazo dependen unas de las otras, as como de los diferentes niveles de Planificacin y Control de la Produccin
(Jos A. Domnguez Machuca)
Acciones de CP
Acciones de MP
Planificacin y Control de la Capacidad
Planificacin y Control de la Produccin
Acciones de LP
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CONCEPTOS BASICOS
Definicin de Capacidad: Tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo. (Richard B. Chase - Nicholas J. Aquilano) Cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto perodo de tiempo. (Jos A. Domnguez Machuca)
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CONCEPTOS BASICOS
Unidades de Capacidad: Son medidas de capacidad: Barriles de cerveza por da. Toneladas de acero ao. Clientes atendidos por da.
Son medidas errneas de capacidad: Numero de camas de hospital. Sillas de un restaurante. Alumnos de una escuela.
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UNIDADES DE MEDICION DE CAPACIDAD

CARACTERISTICAS
Estable; que no requiera continuas revisiones que puedan afectar las disponibilidades y planes de capacidad. Ejemplo: El MIX de productos valorado monetariamente se ve afectado por precios y costos. Representativa; que exprese adecuadamente el factor productivo cuya capacidad se pretende medir, as como de los productos que incorpora. Ejemplo: MIX de productos VS demanda real
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UNIDADES DE MEDICION DE CAPACIDAD

CARACTERISTICAS
Adecuada; que permita el clculo de la capacidad disponible y su comparacin con la necesaria. OUTPUT = La capacidad entendida como lo que puedo entregar al cliente.
En el LP: Todas las empresas En el MP y CP: Empresas que fabrican un producto o productos muy similares con una nica instalacin. (Por producto)
INPUT = La capacidad entendida como los recursos claves empleados en la obtencin de diferentes productos o servicios.
En el MP y CP: Empresas que fabrican en funcin de talleres, maquinas y centros de trabajo. (Por proceso)
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CAPACIDAD NECESARIA Y HOLGURA
TIPOS DE CAPACIDAD
Capacidad Necesaria o Requerida: Tasa de produccin requerida para satisfacer la demanda (Proyeccin de la demanda). Holgura: Se define como la diferencia entre la Capacidad Disponible o Presente y la Capacidad Necesaria. En base a este concepto la estrategia de capacidad se puede orientar a; conseguir una holgura positiva, cero o negativa
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CAPACIDAD DE DISEO
TIPOS DE CAPACIDAD
Tasa de produccin para la que se dise el sistema. Es el volumen de output mximo bajo condiciones ideales o de diseo
(Waters 1991, Pgina 278)
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CAPACIDAD REAL Y CAPACIDAD DISPONIBLE
TIPOS DE CAPACIDAD
Capacidad Real: Tasa de produccin realmente lograda por el sistema productivo. Capacidad Disponible o Presente: Tasa de produccin que puede lograrse en condiciones normales de produccin, para la eficiencia y utilizacin reales.
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TIPOS DE CAPACIDAD
CAPACIDAD MAXIMA
Tasa de produccin ms alta obtenida empleando de forma optima los recursos, empleando todas las posibles medidas de aumento transitorio. Es una medida de referencia que slo en circunstancias especiales deber ser alcanzada pues a capacidad mxima se puede estar produciendo perdiendo dinero (baja productividad por fatiga, mayor costo de mantenimiento, etc.)
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TIPOS DE CAPACIDAD
EJEMPLO
1.- Condiciones de Diseo:

1 producto por hora, 3 turnos da, 8 horas por turno, 5 das a la semana
2.- Capacidad de Diseo:

1 X 3 X 8 X 5 = 120 productos/semana
3.- Capacidad Real:

60 productos/semana
4.- Capacidad Disponible:

1 X 2 X 8 X 5 X 0.9 X 0.95 = 68.4 = 68 productos/semana
5.- Capacidad Mxima:

1 X 3 X 8 X 7 X 0.9 X 0.95 = 143.6 = 144 productos/semana
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HORIZONTE TEMPORAL
Las decisiones sobre capacidad se enmarcan dentro de lo que hemos llamado Planeacin y Control de la Capacidad que es la toma de decisiones continua para adecuar la capacidad disponible a la capacidad necesaria. Como todo proceso de planeamiento se dan en tres tiempos: largo, mediano y corto plazo.
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HORIZONTE TEMPORAL LARGO PLAZO
Largo plazo (a 5 aos): Esta determinacin es parte del proceso de planeamiento estratgico. Algunas decisiones tpicas en ste horizonte son: expansin o contraccin de la capacidad instalada, creacin de nuevas sucursales, adquisicin de maquinaria etc.
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Costo de Produccin Promedio por Unidad T0 CTp = CVp + CFp T1 T2
T3
Q*
Volumen
Nivel Operativo Optimo (Q*): Es el nivel de capacidad donde es menor el costo promedio por unidad para una tecnologa dada. Tamao Optimo (Q): Es el menor nivel operativo ptimo de un conjunto de tecnologas.
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Dediciones para flexibilizar la capacidad en el largo plazo Estrategia de Expansin
Nuevas instalaciones (otra planta) Cambio tecnolgico (otro sistema productivo) Aprovechamiento optimo de la capacidad actual, buscando de economas de escala. Adecuacin a los cambios (inversin en la misma planta).
Estrategia de Contraccin
Cierre / Despido (de una planta) Sustitucin de productos (otro producto con los mismos recursos productivos) Adecuacin a cambios (cambio de uso, venta)
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Existe ms de un mtodo para evaluar la pertinencia o no de la aplicacin de las diferentes alternativas para modificar la Capacidad de Largo Plazo, entre las principales tenemos: VAN, TIR, Punto de Equilibrio, Arboles de Decisin. Asimismo, existen una serie de factores a tener en cuenta cuando se aplican las estrategias: el mercado, la tecnologa, los costo, el financiamiento, los recursos, las normas legales, la localizacin entre otros.
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HORIZONTE TEMPORAL MEDIANO PLAZO
Mediano plazo (a 1 ao): Denominado Planeamiento Agregado de la capacidad, cuantifica basndose en las necesidades de produccin por familias de producto; permite tomar decisiones sobre los niveles de capacidad a utilizar, polticas de trabajo de la planta, contratacin de terceros, adquisicin de maquinaria ligera, etc.
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HORIZONTE TEMPORAL CORTO PLAZO En el corto plazo (a 6 meses): Llamada planificacin aproximada o preliminar de la capacidad (PPC), busca responder a la demanda mensual o y semanal que se ve reflejada en el Plan Maestro de Produccin o MPS (por sus siglas en ingles). Algunas de las decisiones frecuentes en ste proceso son; carga mensual y semanal de trabajo, horas extras, trabajos a terceros, etc. Para evaluar la factibilidad del MPS debemos hacer una planeacin preliminar de la capacidad (PPC), si esta es insuficiente, se cambia el MPS. (Prueba y error)
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CALCULO EN UNA DISTRIBUCION POR PRODUCTO
PLANEACION PRELIMINAR DE LA CAPACIDAD
M1
M2
M3
M4
6.7
P1
8.3
7.6
8.1 P1
Cuando nos enfrentamos a una distribucin por producto, la capacidad queda determinada por el CUELLO DE BOTELLA de la lnea. Ejemplo: La capacidad de la lnea est determinada por la maquina 2. Sin embargo, existe un factor importante a considerar; EL NUMERO DE MAQUINAS de cada tipo que existen en la lnea puede hacer variar el cuello de botella y por lo tanto la capacidad.
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CALCULO EN UNA DISTRIBUCION POR PROCESO
S1 P1 P2
S2 P3
S3 P2
S4 P3 P1
Cuando nos enfrentamos a una distribucin por proceso, la pregunta es Cul es la capacidad de produccin de cada seccin?, podramos pensar en determinar la capacidad en funcin de cada producto pero tendramos tantas capacidades como productos se fabricaran. Lo ms aconsejable es expresar la capacidad en funcin del MIX de produccin de la seccin estableciendo para ello equivalencias.
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DESICIONES PARA FLEXIBILIZAR LA CAPACIDAD
Mejora en los Procesos o Eliminacin de Restricciones Contrataciones o Despidos Vacaciones Sobretiempo, Turnos Adicionales y Actividades en Tiempos Ociosos Movilidad de Personal Utilizacin de Rutas Alternativas Subcontratacin Variacin de inventarios Reajuste del Tamao de Lote
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PASOS PARA SU CALCULO
Definir el tipo de sistema de produccin: por procesos, por producto, por proyecto. Definir las unidades de capacidad a utilizar. Informarse sobre las polticas laborales referidas a: nmero de turnos diarios, horas de trabajo por turno, refrigerios, vacaciones. Obtener informacin tcnica referida a: produccin estndar por estacin, seccin o lnea de produccin, nmero de trabajadores, nmero de mquinas, etc. Cuantificar los factores de ajuste de capacidad: utilizacin de mquinas, eficiencia del personal y nivel de defectuosos.
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CONCEPTOS BASICOS
Factor de utilizacin (u):
u=
tiempo efectivo utilizado para producir x 100 tiempo disponible real

cantidad producida x 100 produccin estndar
Eficiencia del personal (e) :
e= e=
Tiempos estndar x cantidad producida x 100 Tiempo efectivo para producir
Fraccin defectuosa irrecuperable (d):
d=
91
Cantidad de productos defectuosos produccin total

CALCULO
PPC (en horas): = mquinas x das x turnos x horas x u x e
Cuando la produccin es en lnea, la capacidad queda limitada por la capacidad de la estacin "cuello de botella", la misma que determina el tiempo de ciclo de la lnea.
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CALCULO
PPC (en horas): = mquinas x das x turnos x horas x u x e
Cuando la produccin es por proceso, para cada proceso en particular Si se deseara expresar la capacidad en unidades de algn producto "A", en particular, simplemente se aplicara la siguiente expresin:
PPC (en unidades de A) = (mquinas x das x turnos x horas x u x e) / TeA
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CALCULO
Capacidad Requerida: Es la capacidad necesaria para cumplir con una demanda determinada. Para una produccin intermitente:
CR = Demanda / (1 d) x Tiempo estandar Para una produccin por producto (continua), la necesidad de capacidad viene identificada por el tiempo de ciclo requerido por la demanda, dicho tiempo es el que determinar el nmero de estaciones a utilizar.
CR = Demanda / (1 d) x Tiempo estandar de la linea
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EJEMPLO
2 1000 500 1500 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
SEMANAS
1 Modelo A Modelo B Modelo C 1000 0 1500 3 1000 500 1500 4 1000 0 1500
Modelo D
600
600
Tiempo Estndar (minutos/unidad) Ensamble Modelo A Modelo B 20 24 Inspeccin 2.0 2.5
Modelo C
Modelo D
22
25
2.0
2.4
95

EJEMPLO
SEMANAS
1 2 3 4 Capacidad requerida (horas)
Capacidad presente (disponible) semanal (horas) 1200

110
Ensamble
Inspeccin
1133
107
1083
104
1333
128
883
83
Programacin Capacidad (h) SEMANAS 1 2 3 4
1133
107
1083
104
1083
104
1133
107
96
Anlisis del proceso
Plan
Anlisis del proceso Enfoque de procesos Diagramas de flujo Herramientas de mejoramiento del proceso Medicin del trabajo Balanceo de lnea
98
Las decisiones de operaciones

Diseo
Diseo producto y proceso Localizacin Distribucin de planta Capacidad
Mejoramiento
Anlisis del proceso
Administracin
Inventarios Planificacin Abastecimiento Logstica Cadena de suministros
99
Qu es un proceso?
Conjunto de acciones que transforman inputs en productos o servicios. Ejemplos: procesos de un negocio de hamburguesas
Un negocio es una recopilacin de procesos interconectados
10
El enfoque de procesos
10
Los diagramas de flujo

Describir un proceso visualmente con el fin de mejorarlo Encontrar operaciones repetitivas Identificar los cuellos de botella Combinar operaciones Eliminar desperdicios Operaciones innecesarias Desplazamientos intiles
10

Describir el proceso Qu?
Quin? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Puede eliminarse? Puede combinarse? Puede cambiarse la secuencia? Puede simplificarse?
Mejorar el proceso
Reingeniera del proceso (BPR)

10

Los smbolos propuestos por la American Society of Mechanical Engineers (manufactura):
Operacin Inspeccin Transportacin Almacenamiento
En espera (Retraso) Vnculo de sucesin entre etapas

10

Smbolos del diagrama de flujo (servicios)
Tareas u operaciones
Almacenamiento o espera
Puntos de decisin
Vnculo de sucesin entre etapas
10
Proceso de preparacin de hamburguesas

Proceso tradicional
Pedido del cliente
Materias primas
Cocinar
Integrar
Entregar
McDonalds: proceso antiguo
Pedido del cliente
Materias primas
Cocinar
Integrar
Productos terminados
Entregar
10
Mejorando los procesos

Herramientas Medicin del trabajo Balanceo de lnea
10
Medicin del trabajo

Establecer estndares de tiempo para un trabajo Objetivos Programacin de actividades Licitar nuevos contratos Medir desempeo de los trabajadores Proporcionar puntos de comparacin Input de las actividades de capacitacin de trabajadores
10
Cmo medir el trabajo?
1. Cronometraje Observaciones directas o indirectas (videos)

2. Encuesta 3. Mtodo de tiempos predeterminados
10
Clculo de los tiempos normales y los tiempos estndar

TN= TO ID
donde: TO : ID: Tiempo observado ndice o factor de desempeo
TE = TN (1 + T)
donde: TN : Tiempo normal
T :
11
Tolerancias o suplementos (%)
Medicin del trabajo: ndice de variacin y tolerancias

ndice (o factor) de desempeo (%) : Ajusta el tiempo observado a lo que se espera que realice un trabajador normal. ndice de desempeo > 100 si el trabajador observado ejecuta la tarea ms rpido que lo normal Tolerancias o suplementos (%) : Consideran los retrasos inevitables debido a necesidades personales, fatiga, condiciones de trabajo, etc.
11
Medicin del trabajo: ndice de variacin y tolerancias

Los tiempos normales ajustan las variaciones entre los trabajadores lentos y rpidos. Se convierten entonces en referencia para todos los trabajadores.
TO Trabajador lento Trabajador medio Trabajador rpido 2.50 2.00 1.60
ID 80 100 125
Tiempo normal 2.00 2.00 2.00
11
Medicin del trabajo: Clculo de los tiempos normales y los tiempos estndar
Promedio de varios tiempos observados
Tiempo observado - ID + ID Tiempo normal
El ndice de desempeo es +/el factor promedio de 1,00
Tolerancias Tiempo estndar
Las tolerancias tienen en cuenta de todas las necesidades y retrasos
11
Clculo de los tiempos normales y los tiempos estndar

Ejemplo : Fabricacin de una banqueta Componentes Producto terminado
Fabricacin de banquetas
11
Clculo de los tiempos normales y los tiempos estndar - Ejemplo

Descomposicin del proceso en actividades u operaciones independientes
Preparacin de materiales Corte
Perforado
Fabricacin de banquetas
Decapado Pintado del asiento Barnizado de las patas
Secado
Ensamblado Acabado / Inspeccin Embalaje
11

Lista de operaciones 1. Preparacin de materiales 2. Corte 3. Perforado 4. Decapado 5. Pintado del asiento 6. Barnizado de las patas 7. Secado automatizado 8. Ensamblado 9. Acabado/inspeccin 10. Embalaje Tiempo observado (minutos) 8 3 1 5 4 3 7 6 2 5 ID 100 105 95 90 100 85 105 100 100 95 Tolerancias = 15 %
11

Suplementos = 15 % Lista de operaciones 1. Preparacin de materiales 2. Corte 3. Perforado 4. Decapado 5. Pintado del asiento 6. Barnizado de las patas 7. Secado automatizado 8. Ensamblado 9. Acabado/inspeccin 10. Embalaje
11
Tiempo observado (minutos) 8 3 1 5 4 3 7 6 2 5
ID
TN
TE
TS = 8 x (1+ 0,15)
100 105 95 90 100 85 105 100 100 95
8 3,15 0,95 4,5 4 2,55 7,35 6 2 4,75
9,2 3,62 1,09 5,18 4,6 2,93 8,45 6,9 2,3 5,46
Falso o verdadero:
El ndice de desempeo se evala nicamente en funcin del empleado observado. Cuando un empleado es reemplazado por otro con un ndice de desempeo diferente se debe recalcular los tiempos estndar. Los tiempos estndar son siempre mayores o iguales a los tiempos observados. Para calcular el tiempo estndar se debe conocer el nmero de empleados que realizarn la tarea. El ndice de desempeo de una maquina ser siempre de 100
11
Balanceo de lnea
Proceso tcnico y econmico que busca equilibrar las cargas de trabajo para cada puesto en una secuencia de procesamiento. Objetivo: Aumentar la capacidad del proceso Identificar e eliminar cuellos de botella Comparar procesos secuenciales y paralelos
11
Capacidad del proceso

Nmero de unidades producidas en un da Capacidad = Tiempo de produccin por da Tiempo de ciclo Tiempo de ciclo Tiempo mximo acordado a cada puesto de trabajo para el cumplimiento de un conjunto de tareas Intervalo de tiempo entre la salida de dos unidades consecutivas
12
Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo=
Tiempo estndar
N puestos trabajando en paralelo
12
Ejemplo: tiempo de ciclo

Si el tiempo estndar para una operacin particular es de 10 minutos y se sabe adems que el equivalente a 2.5 empleados realizan esta tarea, entonces: Tiempo de ciclo = . 10 minutos . = 4 minutos 2.5 empleados
Entonces: un producto saldr de esta operacin cada 4 minutos en promedio.
12
Cadencia del proceso

Nmero de unidades producidas por unidad de tiempo, generalmente en una hora ndice de procesamiento, output rate por hora
Cadencia =
60 minutos tiempo de ciclo
Ejemplo:
En un servicio bancario Tiempo de ciclo = 15 minutos Cadencia = 4 clientes/hora
12
Cadencia segn el tipo de proceso

Proceso secuencial o en serie Cadencia del proceso = cadencia del cuello de botella Proceso paralelo Cadencia del proceso = cadencia de cada puesto de trabajo del proceso
12
Balanceo de lnea: Ejemplo

En una clnica se realizan exmenes mdicos completos que comprenden cinco etapas. El paciente o cliente debe pasar por cada etapa; la secuencia y la duracin se sealan a continuacin:
1. 2. 3. 4. 5. Examen de la vista Examen del odo Cardiolgico Examen dental Muestra de sangre
Cardiolgico
15 minutos 12 minutos 25 minutos 20 minutos 5 minutos
Vista
Odo
Dental
Sangre
12

Dnde se encuentra el cuello de botella?
15
Vista
12
Odo
25
Cardiolgico
20
Dental
5
Sangre
12

El cuello de botella se encuentra en el puesto que requiere ms tiempo para atender a los pacientes.
15
VISTA
12
ODO
25
CARDIOLGICO
20
DENTAL
5
SANGRE
A qu ritmo saldrn los pacientes del proceso? Al ritmo de la etapa ms larga: cada 25 min.
Qu se podra hacer para balancear el flujo de pacientes en este sistema?
12

Respuesta: Multiplicar los puestos de trabajo con los tiempos de procesamiento ms largos. 15 12 25 12,5 20
DENTAL SANGRE CARDIOLGICO DENTAL
10
CARDIOLGICO VISTA ODO
12
Proceso secuencial vs. Proceso paralelo Proceso secuencial

Cadencia Tiempo de ciclo 120 unidades/h .0083 h/unidad 90 unidades/h .0111 h/unidad
3
5
130 unidades/h .00769 h/unidad
12
4
Proceso secuencial vs. Proceso paralelo Proceso secuencial

5 tareas, un empleado por tarea Tarea 1 2 3 4 5 Tiempo de ciclo (h/unidad) Cadencia (unidades/hora)
0,0083
0,0111 0,0091
120 90 110
Cuello de botella
0,0118
0,00769
85 130
La cadencia de un proceso secuencial est determinada por la cadencia del cuello de botella: En este caso 85 unidades por hora
13
Proceso secuencial vs. Proceso paralelo Proceso en paralelo

Se redisea el proceso y cada uno de los empleados realiza ahora las 5 tareas
1
3 5
Emp. 1
1 2 4 3 5
Emp. 3
1 2 4 5
Emp. 4
1 2 4 5
Emp. 5
2
4
3
5
2 4
Emp. 2
13
Proceso secuencial vs. Proceso paralelo Proceso en paralelo

Cada empleado tomar 0.048 horas para realizar las 5 tareas, la cadencia de cada empleado ser de 20.83 unidades por hora
Tarea 1 Tiempo de ciclo 0.0083 h/unidad
2
3 4 5 Total
0.0111 h/unidad
0.0091 h/unidad 0.0118 h/unidad 0.0077 h/unidad 0.0480 h/unidad
La capacidad de un proceso en paralelo est determinada por la suma de las cadencias: En este caso = 20.83 x 5 = 104 unidades por hora
13
Ejemplo
B C A B D
C
B
T.S. 2 min T.S. 9 min
Tiempo estndar Nmero de puestos
T.S. 5 min
Tiempo de ciclo
T.S. 1 min
Cadencia (por hora)
Etapa A B C D
Cul ser la cadencia del proceso?

13
Ejemplo de un proceso paralelo

A C B A C B D
Emp. 2
A
C B D
Emp. 3
A
C B D
Emp. 4
A
C B D
Emp. 5
A
C B D
Emp. 6
A
C B D
Emp. 7
D
Emp. 1
Suponiendo los mismos tiempos estndares de A, B, C y D: Cul ser la cadencia de un empleado?
Cul ser la cadencia del proceso?
13
Tasa de utilizacin de un puesto de trabajo

Es el porcentaje del tiempo efectivamente utilizado por un puesto de trabajo en el proceso productivo. Proceso secuencial
cadencia del cuello Tasa de de botella utilizacin = cadencia del puesto estudiado
Proceso en paralelo
Tasa de utilizacin de cada puesto = 100% (tericamente)
No hay dependencia
13
Falso o verdadero:
La cadencia de un proceso es igual a la capacidad del proceso Un proceso equilibrado no tiene cuellos de botella Cuando se corrige un cuello de botella, el cuello de botella se desplaza El tiempo de ciclo de un proceso secuencial es igual al tiempo de ciclo del cuello de botella El cuello de botella de un proceso en paralelo es el puesto de trabajo con el mayor tiempo de ciclo
13

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Flujo por proyecto

Flujo por lotes

Tarea o estacin de trabajo 20

Produccin de masa: lneas de ensamble de partes discretas

Produccin continua: se usa para las llamadas industrias de

Tarea o estacin de trabajo 21

Poca (fuerte estandarizacin)

Fabricacin por pedido

Fabricacin para inventario

Flujo de operacin Ejemplo

Fijo Construccin de un estadio

Intermitente Taller de mecnica

Semi-continuo / Continuo Ensamble de autos, tv. Refinado de azcar

Fuente: Adaptado de Nollet, Kelada, Diorio, (1994), p. 88

En lnea Por lotes

Volumen Variedad de productos

Unitario, o casi Muy elevada

Pequeo a medio Media

Elevado Muy restringida

Fuente: Adaptado de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p. 151

Tipos de procesos aplicados a servicios

Clasificacin por tipo de pedido del cliente

Fabricacin para inventarios (MTS)

Fabricacin por pedido (MTO)

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Diseo preliminar del proceso

Estructura del producto Estructura del proceso

I Volumen bajo estandarizacin baja

II Productos mltiples, volumen bajo

III Pocos productos principales, volumen ms elevado

IV Volumen elevado estandarizacin elevada, productos de primera necesidad

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III. Lnea de ensamble

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Refinera de azcar, energa, qumicos

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