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Por Ing Roberto Balden Icochea Facultad de Ingeniera Mecnica (FIM) Universidad nacional de Ingeniera (UNI) 2005
INTRODUCCION
INTRODUCCIN
Ingeniero y economista Norteamericano, promotor de la organizacin cientfica del trabajo. En 1878 efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo.
Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A continuacin se presentan los principios contemplados en dicho trabajo:
Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores. Reglas de calculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.
Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin, Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios, Actividades financieras: captacin y administracin de capitales, Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas, Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc, Actividades administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin, control.
Breve Historia
En 1932, el trmino de "Ingeniera de Mtodos" fue utilizado por H.B. MAynard y sus asociados, desde ah las tcnicas de mtodos, como la simplificacin del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulso la direccin industrial con un mtodo de rigor cientfico debido principalmente a la utilizacin de la Investigacin de Operaciones. Asimismo surgi la ingeniera industrial teniendo un contacto con los campo de accin, las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la Ingeniera de produccin metal mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de otros sectores econmicos.
Breve Historia
Los conceptos de Hombre - Mquina que inicialmente fijan la accin de la Ingeniera Industrial, en la actualidad y en los aos venidos se estn viendo ampliadas a otros grandes conceptos como son: Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnologa; Hombre - Globalizacin, Hombre - Competitividad; Hombre - Gestin del Conocimiento, Hombre - Tecnologa de la Informacin, Hombre - Biogentica Industrial, Hombre - Automatizacin, Hombre - Medio Ambiente, Hombre - Robtica, Hombre Inteligencia Artificial.
Breve Historia
y muchos mas inter relaciones al cual llaman, "Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial CSII" que se integrarn al basto campo de su accin y que por el desarrollo "Creativo y Tecnolgico" y su versatilidad no se fija lmites para participar en cualquier Produccin Terminal de cualquier Sector Econmico o de rea Geogrfica del Pas, con un grado slido de responsabilidad hacia el bienestar de la Organizacin o Medio donde se acta.
Breve Historia
Que debe orientarse a la bsqueda de IDEAls o niveles de la excelencia teniendo como Objetivos Bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como tambin la rentabilidad de los sistemas; Disear, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII. usando conocimientos especializados, matemticos, fsicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas inter relacionndolas junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo de la ingeniera para sealar, producir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas.
Breve Historia
Solo el Hombre ha pasado de la explosin Atmica, a la explosin Digital y Virtual, de ah le espera un largo camino hacia las explosiones Universales de los Sistemas, donde el "Hombre - Conectitividad" ya se hace real.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. 3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible.
5.
Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. 6. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin.
Estndar de tiempo
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido.
cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. B. Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad.-. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito.
realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da. Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo.
Mtodos
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos.
Mtodos
Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo.
Mtodos
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
Mtodos
Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.
Ingeniera de Mtodos
La ingeniera de mtodos es una actividad para mejorar los procesos de produccin existentes. Cuando se aplica al trabajo, lleva el nombre de Estudios de movimiento y tiempo.
Desarrollar el mejor mtodo de trabajo y presentarlo como un estndar. Medir la Productividad ptima para cada tarea. Guiar a los trabajadores hacia los mtodos ptimos.
Muchas veces podemos especificar el objetivo con la ayuda del diagrama que se muestra.
insumos:
Produccin Insumos (Recursos) Productividad
10 Personas
7 Personas
80 Tuercas
11.4 Turcas por Gramo
7 gramos de Material
200 Espejos
4.4 Espejos por Minuto
45 Minutos
Contenido Basico del Trabajo: Tiempo minimo irreducible del Trabajo (Ideal o Perfecto) Tiempo improductivo o adicional (Generado por deficiencias e ineficiencias. Se busca eliminar o reducir) Mal diseo del producto Normas de calidad erroneas Mala utilizacin de MP Maquinaria, equipo y herramienta inadecuada Mala dispocision Malos mtodos de trabajo Variedad excesiva de productos Cambios de diseo / Falta de normalizacin Mala planificacin del trabajo y los pedidios Interrupciones frecuentes (Materia Prima / Refacciones / etc.) Averas en instalaciones o en mal estado Malas condiciones de trabajo Ausencias, retrasos y ociosidad Chapucera Desperdicio o re-trabajos Accidentes
Deficiencias de la Direccin
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
Es el registro y examen critico y sistemtico de los modos de realizar actividades, con el fin de hacer mejoras
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que interviene un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida
Aumento de la Productividad
MEDICION
Datos histricos
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
La metodologa de los Estudios de movimiento y tiempo o los Mtodos de Medicin de Tiempo (MMT, siendo las siglas en ingls MTM) fue creada al principio del siglo XX sobre la base de la filosofa de la "gestin cientfica", y el objetivo central era incrementar la productividad. Esto fue conseguido con ayuda de unos estndares adecuados de productividad para todos los tipos repetitivos de trabajo (por ejemplo, cuntas unidades se producan por hora). El instrumento caracterstico del investigador era el cronmetro.
Ingeniera de Mtodos
Originalmente, no se esperaba que el investigador tratase los asuntos con el trabajador. Hoy en da, de acuerdo con las polticas modernas de desarrollo, la cooperacin con los trabajadores/empleados y con sus organizaciones es esencial, con lo que ya no podemos emplear el simple mtodo original de estudiar el trabajo. Sin embargo, lo que sigue siendo utilizable es la tpica lista de preguntas que costa de cinco temas bsicos con la pregunta adicional "Por qu":
Ingeniera de Mtodos
1. Qu se hace? Cul es la finalidad de la operacin? Por qu debe ser llevada a cabo? Qu ocurrira si no se hiciese? Son necesarias todas las partes o detalles de la actividad? Quin hace el trabajo? Por qu lo hace esta persona? Quin lo podra hacer mejor? Podra hacer el trabajo una persona con menos habilidades y formacin (si el trabajo se organizase adecuadamente)? Dnde se hace el trabajo? Por qu se hace ah? Podra hacerse ms econmicamente en algn otro sitio? Cundo se hace el trabajo? Por qu debe hacerse en ese momento? Sera mejor hacerlo en algn otro momento? Cmo se hace el trabajo? Por qu se hace de ese modo?
2.
3.
4.
5.
Ingeniera de Mtodos
Hoy en da la produccin frecuentemente se observa en un contexto ms amplio, teniendo en cuenta al usuario del producto; por otro lado, los resultados de la ingeniera de mtodos han comenzado a usarse para finalidades distintas de las lucrativas. En el estudio de la ergonoma o en la "ingeniera de los factores humanos" y en la proteccin del trabajo, se tratan los siguientes factores de presin y riesgo:
Ingeniera de Mtodos
Peligros Mecnicos, tales como partes afiladas y mviles de mquinas y productos. Factores Fsicos, como el calor, la electricidad, el ruido y las sacudidas. Factores Qumicos, incluyendo el riesgo de incendios. accidentes biolgicos, como por ejemplo bacterias. accidentes fisiolgicos, como levantamiento de objetos pesados. Factores Psicolgicos, por ejemplo soledad y monotona del trabajo, o, por otra parte, ruido excesivo.
Ingeniera de Mtodos
La ingeniera de mtodos se lleva a cabo por una unidad de la organizacin o investigador especializados. El proyecto comienza con la situacin actual del trabajo que ha sido vista como un problema. El investigador parte de la observacin del trabajo habitual de los trabajadores sin interferir, y registra sus procedimientos con ayuda de grficos del proceso, planes de base y planes horarios. Externamente, la ingeniera de mtodos parece lo mismo que la llamada observacin sistemtica.
Ingeniera de Mtodos
Durante la observacin, el investigador intenta encontrar las respuestas a las cinco preguntas principales arriba mencionadas, y las preguntas "Por qu" adicionales. Sin embargo, un ingeniero de mtodos no se contentar con registrar solamente de manera descriptiva el estado actual de cosas; en lugar de ello su intencin constante es mejorar el estado actual. Para este fin, el investigador puede tambin, junto al trabajo de observacin, entrevistar a los trabajadores y hacer las preguntas siguientes:
Ingeniera de Mtodos
Qu es lo que est equivocado aqu: dnde estn las trabas? Qu es lo que no funciona bien o lo que ralentiza el trabajo? De qu tipo de mtodos o herramientas piensa Vd. que debera intentarse mejorar la eficacia? Al interpretar las respuestas dadas por los trabajadores, el investigador debe apoyarse sobre su propio juicio, porque las respuestas de los trabajadores estn frecuentemente teidas de lo siguiente:
Ingeniera de Mtodos
El trabajador est tan habituado al viejo sistema de trabajo que le es difcil pensar en otras maneras de trabajar (="ceguera del mtodo") El trabajador nunca menciona algn inconveniente porque piensa que no ser posible corregirlo de ningn modo La insatisfaccin del trabajador con las condiciones de trabajo no se enfoca siempre claramente o de forma definible: el trabajador puede por ejemplo quejarse de una corriente que viene de las ventanas cuando la razn real puede ser un jefe intermedio El trabajador a veces sospecha (y no siempre sin razn) que como resultado de la investigacin se harn ms estrictos el ritmo de trabajo o la poltica salarial.
Ingeniera de Mtodos
La ingeniera de mtodos tiene sus orgenes en el periodo de la "gestin cientfica" en el cambio del siglo XIX al XX. Inicialmente, las opiniones de los trabajadores eran difcilmente relevantes. Hoy en das se entiende que no se pueden conseguir cambios con profundidad si no se planifican en conjunto. No slo se trata de derechos de los trabajadores, sino tambin de usar su experiencia. En muchos pases las organizaciones del mercado de trabajo estn ahora de acuerdo en que los proyectos de ingeniera de mtodos deben al menos, tratarse en los comits de empresa de los lugares de trabajo. Incluso los trabajadores individuales suelen ser invitados a participar en proyectos de desarrollo.
Ingeniera de Mtodos
En 1913, Henry Ford puso la teora de la divisin del trabajo en la prctica e introdujo una lnea de montaje en su factora de coches, reduciendo as el tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28 minutos a una hora y 33 minutos. Tras el xito inicial, sin embargo, muchas de esas factoras se mostraron intolerablemente triviales y montonas desde el punto de vista del trabajador. Un remedio fue sugerido en algn momento hacia 1943, primero por el presidente de la compaa IBM. Propuso que las tareas montonas fuesen enriquecidas hacindolas ms variadas y por tanto ms interesantes. Esta nueva poltica pronto fue llamada ampliacin de la actividad.
Ingeniera de Mtodos
Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, slo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la mquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la mquina, afilado de herramientas e inspeccin del producto. Lo que se inform de los resultados del experimento de la IBM fue: Mejor calidad del producto. La razn aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la calidad de su trabajo. Menos tiempo sin hacer nada, ya que era ms sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que era llamar al encargado de la instalacin o al inspector para hacer su parte. La nueva organizacin introdujo variedad, inters, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y as mejor la satisfaccin de los trabajadores.
Ingeniera de Mtodos
Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow present una teora (A Theory of Human Motivation) de la jerarqua de las necesidades humanas. Organiz las necesidades bsicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfaccin. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad ms urgente, sta ser olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertir en el motivador. La jerarqua de Maslow es como sigue:
Ingeniera de Mtodos
Frederick Herzberg (The Motivacin to Work 1959) organiz los factores de la motivacin humana en dos grupos: "insatisfactores", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino ms bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empricos revelaron que los factores de satisfaccin ms fuertes, o motivantes, tenan todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular
Ingeniera de Mtodos
Ingeniera de Mtodos
M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?") entrevist a 282 trabajadores en una planta de la Texas Instruments, concluyendo que la clasificacin propuesta por Herzberg era tambin vlida all. A la derecha, en la imagen de arriba, encontraremos los porcentajes de los distintos factores de motivacin. Puede verse que algunos factores son casi exclusivamente positivos, mientras que otros son negativos y algunos son ambas cosas. Tambin se encontr que los trabajadores podran hasta cierto punto dividirse en dos grupos: aquellos para quienes era ms importante recibir una gran cantidad de motivaciones positivas, y aquellos otros para quines evitar los factores de motivacin negativa era ms importante (buscadores de la motivacin frente a buscadores del mantenimiento)
CAPITULO 1
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Administracin de Operaciones
Hoy en da, se refiere a la direccin y Control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta funcin es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fin de lucro. En el grafico Un Sistema de Produccin, que se adjunta, consiste en: Insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el mbito Externo.
Los INSUMOS, incluyen: Recursos humanos (trabajadores y Gerentes) CAPITAL, equipos e instalaciones MATERIALES y SERVICIOS COMPRADOS, tierra y Energa. Los crculos representan las operaciones por las que debe pasar el productos, los servicios o los clientes y en los cuales se usan procesos.
Operaciones y Procesos 1 3 5 2 4
Informacin sobre rendimiento
Productos
Bienes y
Servicios
Contexto Interno
Gerente
Equipo Instalaciones Materiales Servicios Tierra
Energa
Contexto Externo
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Administracin de Operaciones
Administracin de Operaciones
Estas definiciones no solo se aplica a las empresas completa, sino tambin al trabajo en sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos t utiliza diversos Procesos para suministrar productos. Tanto las organizaciones de Manufactura como los de Servicio, comprenden que todos tienen clientes: Clientes intermedios y finales externos y clientes internos. Ud. Como administrador del maana, debe comprender los fundamentos de Operaciones, no importa cual sea su especialidad, su rea de estudio actual o el rumbo futuro por el que encausa su carrera, porque: Aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su propia identidad, todas estn conectadas con operaciones y Cada una de las partes y no solo Operaciones, debe de ocuparse de cuestiones de proceso, calidad, tecnologa y personal.
Administracin de Operaciones
Los tipos de decisiones que toman los Gerentes de Operaciones, definen el alcance y contenido de la Administracin de Operaciones y la Organizacin. Decisiones o Planes Estratgicas.- Se desarrollan al futuro, por lo que son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse sobre toda la Organizacin, rebasando las divisiones departamentales. Decisiones o Planes Tcticos.- Son ms estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos equipos y tareas.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
PLANES ESTRATEGICOS
PLANES TACTICOS
PLANES OPERACIONALES
PLANES ESTRATEGICOS
MANDOS MEDIOS
OBJETIVOS OPERACIONALES
NIVEL OPRATIVO
Administracin de Operaciones
VISION
MISION FILOSOFIA FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACION OBJETIVOS
POLITICAS
ESTRATEGIAS TACTICAS OPERACIONES PROGRAMAS NORMAS O REGLAS
MANUFATURERA
DE SERVICIOS
Es un producto tangible, durable El valor depende de las propiedades fsicas Es almacenable e inventariable Se produce para el cliente Se produce en un ambiente industrial La calidad depende de los materiales La calidad es inherente al producto y fcil de medir Usualmente estandarizado
Es un producto intangible, perecedero El valor se percibe en el proceso No es almacenable, no inventariable Se produce para el cliente y con ste Se produce en el ambiente del mercado La calidad depende de las personas no es fcil de medir La calidad es inherente al proceso Usualmente requerido por el cliente
Crecimiento de la economa mundial, 2004 - 2006 (en variacin del PBI de pases y grupos considerados)
10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0
2004
2005
2006
5.6 5.1 4.3 4.3 4.2 3.5 3.3 2.7 2.0 2.0 2.0 1.2 1.8 4.0 4.7
5.6 4.1
3.8
Mundo
EE.UU.
Japn
Zona Euro
NICS Asia
China
Amrica Latina
Crecimiento promedio