CURSO DE SUPERVISON DE OBRAS CIVILES 2012

JAVIER MARENCO

javier.m.marenco@gmail.com

Supervisin:
Es la accin y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspeccin de un trabajo realizado por otra persona. Quien supervisa se encuentra en una situacin de superioridad jerrquica, ya que tiene la capacidad o la facultad de determinar si la accin supervisada es correcta o no.

Por lo tanto, la supervisin es el acto de vigilar ciertas actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria.

La supervisin se utiliza sobre todo en el mbito de las empresas, donde suele existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisin es una actividad tcnica y especializada cuyo fin es la utilizacin racional de los factores productivos. El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al xito de la compaa.

El supervisor no slo debe ser alguien experimentado en el rea que supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las personas. Por eso, entre las principales caractersticas de un supervisor se encuentran el conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnologa, los procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las polticas y reglamentos de la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del personal) y dirigir (liderar al personal).

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del proyecto. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin

CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones: PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa

ESTILOS DE SUPERVISIN ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente

TIPOS DE CONTRATOS

Tipos de Contratos
Proyecto
Previamente a la determinacin de los contratos debemos visualizar el proyecto que estamos desarrollando ya que este determina las cosas que debemos hacer y como debemos contratar, segn la etapa del proyecto y por eso es necesario distinguir en un proyecto en que etapa de su desarrollo estamos actuando ya que segn ella, las definiciones o contrataciones que se realicen debern ser especificadas y contratadas con diferentes alcances, que har que se tengan por lo mismo diferentes tipos de contratos dependiendo en gran parte de la etapa del proyecto que estamos desarrollando y que en general podemos distinguir las siguientes etapas:

Tipos de Contratos
Proyecto
Desarrollo de idea conceptual, su objetivo y alcance. Estudio de factibilidad (tcnica y econmica). Planificacin (Define el alcance del proyecto y plazos) Ingeniera de diseo (estudios y diseos bsicos , evaluaciones econmicas, y
desarrollo del proyecto de construccin).

Construccin (programacin, contrataciones y ,puesta en servicio). Operacin (produccin y servicios y sus contrataciones) Mantencin Termino o vida til

Tipos de Contratos
Proyecto
Conjuntamente con distinguir las etapas de un proyecto debemos distinguir los elementos bsicos de un proyecto que corresponden a: Personal o mano de obra Equipos Materiales Se deben tener presente estos elementos bsicos de un proyecto al definir el tipo de contratos que adoptaremos para la ejecucin de un proyecto. Por ejemplo en un contrato por administracin los materiales sern adquiridos de acuerdo a lo que el mandante decida en cambio cuando es a precios unitarios se exige el resultado mas que la caracterstica de los materiales

Tipos de Contratos
Proyecto
Otros elementos a tener en cuenta al determinar el tipo de contrato son los elementos de control del proyecto y estos son: Calidad o alcance Costos Plazos En un contrato por administracin pudiera no ser tan importante los costos, sino el resultado Ej. Proyecto de ingeniera, un buen diseo puede requerir de mas estudios que los
inicialmente previstos , pero su costo no es relevante para la ejecucin del proyecto.

Un contrato llave en mano puede ser otorgado cuando se necesita cumplir un plazo como principal elemento a contratar.

Tipos de Contratos

Pues bien teniendo en cuenta cuales son los objetivos principales que se desean alcanzar uno debe ver que tipo de contrato ser el mas conveniente a efectuar, para lograr los mejores resultados del proyecto, aun cuando los resultados de un contrato no sean los ptimos.
Ej. en un contrato de precios unitarios es preferible incorporar un tem extraordinario, que posteriormente resolver lo faltante en la etapa de explotacin ya la paralizacin puede ser mas costosa o impopular como en una central elctrica.

Tipos de Contratos
Se debe tener presente que en un proyecto tendremos muchos contratos y estos sern de muchos tipos , pero no se debe considerar que haya adoptar un solo tipo sino mas bien que conociendo los tipos de contratos adoptemos el mas conveniente en cada caso o la combinacin de estos que nos permitan el mejor contrato para los objetivos perseguidos.

En el contrato de obra el contratista se obliga a un determinado resultado desplegando la actividad constructiva.

Tipos de Contratos
Los tipos de contratos mas usados son los siguientes: Suma Alzada Serie de precios unitarios Costo mas Mximo garantizado Administracin Gastos reembolsables Otros tipos como Fast track o As you go

Tipos de Contratos

Caractersticas de los tipos de contratos SUMA ALZADA Se denomina as al contrato cuando al contratista se le solicita que realice la obra (construccin, suministro, montaje) por un precio fijo en conformidad a las especificaciones y a un proyecto de diseo el cual debe estar prcticamente determinado y validado para construir puesto que no puede tener variaciones importantes

Tipos de Contratos
SERIE DE PRECIOS UNITARIOS Se usa este tipo de contrato cuando se tiene claramente definida las especificaciones y los planos bsicos pero no se tiene totalmente definidas las cantidades de obra que se realizaran ya que depender de las caractersticas del terreno y de los detalles propios de los trabajos. En estos casos se definen todos los itemes que darn derecho a pago y que deben contemplar la totalidad del proyecto a contratar. Se deben poner limitaciones o ajustes al precio si las cantidades cotizadas son muy diferentes a las reales para proteger los intereses del mandante y del contratista

Tipos de Contratos
COSTO MAS Se define la ejecucin de un trabajo con una variacin que puede ser un porcentaje fijo o una cantidad fija, y la variacin (positiva) dentro de lo acordado se paga al costo, si hay variaciones mayores a lo acordado se cobra una tarifa mayor.

Tipos de Contratos
MAXIMO GARANTIZADO En este tipo de contrato se establece un monto de obra a realizar que incluye utilidades, si los montos disminuyen el mandante se obliga a pagar el valor garantizado, si por el contrario los montos aumentan el contratista asume los costos del mayor valor.

Tipos de Contratos
ADMINISTRACION En estos casos el mandante contrata un personal que le administrara los trabajos por una remuneracin acordada, esta administracin ira definiendo los materiales ,equipos y suministros que se vayan empleando para que el mandante vaya cancelando estos costos a medida que la obra avanza.

Tipos de Contratos
GASTOS REMBOLSABLES Cuando no se llega acuerdo en algunas partidas o estas no estaban especificadas originalmente se adopta el contrato por reembolsos, en la cual el contratista debe ir registrando todos los costos en que va incurriendo para posteriormente solicitar su reembolso, adicionalmente se cobra un recargo por esta gestin o el porcentaje de utilidades del contrato original.

Tipos de Contratos
FAST TRACK Se aplica este tipo de contrato cuando se quiere acelerar un proyecto, y se inician las obras con los proyectos bsicos. AS YOU GO Se aplica este tipo cuando se tiene la concepcin bsica del proyecto pero se desconoce como sern los terrenos a excavar y los sostenimientos o saneamientos que se debern colocar para la estabilidad de la obra, y estos se irn definiendo a medida que se avanza.

ORDENES DE CAMBIOS
IMPORTANTES PARA LOS SUPERVISORES DE OBRAS

Las principales causas para elaborar rdenes de cambio son los conflictos, omisiones, ambigedades y errores tanto de las especificaciones tcnicas como de los programas de obra. Estas rdenes ocasionan un incremento del costo y tiempo de ejecucin de la obra, reducen la productividad y empeoran las relaciones entre el personal involucrado en la ejecucin de las obras, por lo que el anlisis debe velar que estos cambios correspondan a las necesidades del proyecto, sean apropiados y cuenten con la autorizacin debida.

Si el cambio involucra un porcentaje significativo debe ser revisado previo a la aprobacin por parte del dueo. De igual manera el solicitante del cambio debe proporcionar informacin significativa, preparando un anlisis del impacto de los cambios en el resto de trabajos por ejecutar.
Si la orden de cambio incrementa el monto del proyecto se debe definir entre el dueo y la entidad financiera la fuente de este financiamiento adicional, siempre y cuando se mantenga dentro de los parmetros de rentabilidad. Para analizar los cambios solicitados es necesario diferenciar entre lo que se debe hacer y lo que se desea hacer con el cambio, permitindose hacer dichos cambios si son esenciales para la seguridad y el logro del proyecto.

La propuesta del requerimiento de cambio al proyecto debe ser sustentada y justificada de manera adecuada antes de la negociacin con el dueo.

Para llevar adelante un seguimiento adecuado de los cambios debe haber un sistema de control de cambios que permita identificarlos, prever su costo y tiempo adicional requerido, presentarlo para su anlisis y decisin de aceptacin o rechazo y para su posterior seguimiento.

Para registrar e identificar los requerimientos de cambio que se desarrollan en el proceso de construccin se presenta un formulario que contiene informacin preliminar que identifica al proyecto y al componente o elemento que requiere el cambio; incluye la determinacin del objeto de cambio, una descripcin del mismo, las razones previstas, los efectos que stas ocasionarn al objetivo del proyecto y a sus elementos o componentes, el costo que ste representa y su incidencia en el cronograma de obras.

La permuta es un contrato por el cual cada uno de los contratantes se obliga a dar el derecho de propiedad (dominio) de una cosa para recibir el derecho de propiedad (dominio) de otra. Es el contrato que sirve para regular el acto. Tambin puede ser el contrato por el cual uno de los contratantes se obliga a entregar el dominio de una cosa y otra en dinero, pero cabe aclarar que en algunas legislaciones, si la parte en numerario es superior o igual al valor de la cosa, el contrato ser de compraventa; si el valor de la cosa es mayor que la cantidad de dinero, el contrato es de permuta. La permuta puede ser utilizada como un mecanismo legal para el cambio de divisas en situaciones en la que esta actividad se encuentra prohibida o limitada por un rgimen de control de cambio.

Adenda, del latn addendum, es todo aquel aadido que se agrega a un escrito. Si se quiere usar la forma latina (desaconsejada por la Real Academia Espaola, se dir addendum, para el singular; y addenda, para el plural.