LIDERAZGO EFECTIVO

LIDERAZGO:
Capacidad para influir en la conducta de las personas para conducirlas hacia objetivos predeterminados

EL LIDER Y LA MOTIVACION:
Existen tres tipos diferentes de motivacin::

EXTRINSECA: (INCENTIVOS)

Se da cuando se acta por lo que se espera recibir de otros.

INTRINSECA: (MIS MOTIVOS) TRASCENDENTE:

Se da cuando se acta por lo que le satisface a uno lo que hace.

Se da cuando se acta por lo que puede uno aportar a otros o a las circunstancias para mejorarlas.

 TODOS LOS TIPOS EXISTEN EN TODAS LAS PERSONAS, PERO EN DIVERSAS MEDIDAS  LAS DEL PRIMER TIPO HACEN A LA PERSONA DEPENDIENTE DEL EXTERIOR  LAS DOS QUE SIGUEN FAVORECEN LA AUTOMOTIVACION (REDUNDANCIA), EL CRECIMIENTO Y LA AUTONOMIA DE LAS PERSONAS

ESTILOS DE LIDERAZGO:
El liderazgo puede ejercerse de acuerdo a diferentes manera o estilos. Los estilos de liderazgo pueden clasificarse en base a su inclinacin a tres elementos::

1. ORIENTACION A LA TAREA:

Preocupacin que tiene el lder por lograr que las cosas se hagan y se alcancen los resultados requeridos. Preocupacin que tiene el lder por los sentimientos de los colaboradores y por conservar un ambiente de buenas relaciones. Capacidad y deseo para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Tiene dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera cubre los conocimientos y habilidades; la segunda consiste en el dominio sobre s mismo de acuerdo a valores bien establecidos y la motivacin para hacer algo.

2. ORIENTACION A LAS PERSONAS:

3. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES:

PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:

Estos autores encontraron cuatro tipos especficos de liderazgo, mismos que corresponden a cuatro tipos de seguidor: E1. ORDENAR ( diciendo ): El lder define el qu, quin, cundo, cmo y dnde, en una comunicacin unilateral E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El lder permite la comunicacin bilateral, admite que el seguidor exponga sus puntos de vista , pero l toma las decisiones. E3. PARTICIPAR ( participando ): El lder y los seguidores participan en la toma de decisiones, intercambian puntos de vista e incluso pueden discutir constructivamente. E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones para lograr los objetivos de la institucin y los de su puesto de trabajo, se dejan a los colaboradores. El lder slo apoya, aporta criterios e impulsa el proceso. M1. Cuando el seguidor no quiere, ni puede realizar las tareas, no est capacitado, ni motivado. M2. Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere o a querer pero no puede; existe cierta disposicin y conocimientos hacia la tarea. M3. Cuando el seguidor en un porcentaje ms elevado quiere y puede realizar las tareas.

M4. Cuando el seguidor est motivado, conoce su trabajo y lo domina, por lo tanto quiere totalmente hacerlo y puede hacerlo, incluso sin apoyo del lder.

A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder va disminuyendo su control sobre las actividades y promoviendo la autodireccin, as como el autocontrol.

ALTA RELACION

PARTICIPANDO

VENDIENDO

E3

E2

DELEGANDO

DICIENDO

E4

E1
ALTA TAREA MADUREZ

ALTA M4

MODERADA ALTA M3

MODERADA BAJA M2

BAJA M1

Liderazgo E1 y Madurez M 1:
LIDERAZGO E 1 ( ALTA TAREA Y BAJA RELACION ) El lder ordena autocrticamente.  Prevalecen comunicaciones unilaterales.  Ordena detalladamente definiendo quin,que,cundo,cmo, dnde.  Supervisa estrechamente  establece controles. MADUREZ M 1  Apenas cubre el puesto.  Puede conocer el puesto, pero le falta habilidad y dominio sobre s mismo y / o deseo de hacer las cosas.  No se le puede dejar trabajar solo.  Desperdicio o errores superiores al normal.  Persona nueva en el puesto o con actividades distintas a las que haba realizado.  Fallas o deficiencias en el control de s mismo. PERSONAL EN ESTE CUADRANTE

RECOMENDACIONES:  Proporcionar adiestramiento basado en procedimientos y mtodos detallados.  Explicar claramente que se espera del subordinado. Los motivos y finalidades de lo que hace.  Ejercer supervisin continua y establecer controles. Darle ejemplaridad y asignarle lazarillo. Darle retroalimentacin frecuente.

Liderazgo E 2 y Madurez M 2:

LIDERAZGO E 2: ( ALTA TAREA Y ALTA RELACION )  El lder decide y vende.  Convence a sus seguidores para que compren el: qu, cmo, cundo, dnde , quin.  Recibe comentarios y sugerencias de sus colaboradores.  Apoya y reconoce esfuerzos. RECOMENDACIONES:  Requiere supervisin peridica.  Llamar su atencin sobre fallas o deficiencias y corregirle.  Reconocer los avances logrados.  Incrementar los retos en su actividades y estndares.  Apoyarle en la correccin de sus fallas o deficiencias de madurez, con los consejos adecuados.

MADUREZ M 2  Productividad en ascenso.  Slo necesita supervisin a intervalos razonables de tiempo.  Tiende a sugerir modificaciones al mtodo de trabajo.  Es un buen comprador de ideas. Demuestra control de s mismo, aunque con deficiencias o fallas. PERSONAL EN ESTE CUADRANTE

Liderazgo E 3 y Madurez M 3:
LIDERAZGO E 3: ( ALTA RELACION Y BAJA TAREA )  El lder hace participar.  El lder negocia con el subordinado objetivos, procedimientos y normas.  Se trata de tomar decisiones en consenso.  Supervisa por cumplimiento de planes y resultados MADUREZ M 3  Dominio completo del trabajo.  Alta motivacin y entrega al trabajo, as como a la organizacin.  Requiere nicamente supervisin peridica, por plan y por resultados.  Rara vez desperdicio o errores y gran preocupacin por corregirlos.  Fallas de conducta personal poco frecuentes, analizadas y corregidas de inmediato.  muestras de solidez de valores y responsabilidad. PERSONAL EN ESTE CUADRANTE

RECOMENDACIONES:  Colaborar ( participar ) con el subordinado en la determinacin de prioridades y la planeacin de su trabajo.  Establecer sistema de revisin peridica de avances.  Mantener comunicacin abierta.  Retroalimentacin constructiva.  Establecer claramente lo que no es negociable.

Liderazgo E 4 y Madurez M 4:
LIDERAZGO E 4: ( BAJA RELACION Y BAJA TAREA )  El lder ha trabajado ampliamente con el subordinado, capacitndolo, enriquecindole su puesto de trabajo, entrenndole en la toma de decisiones... Por lo anterior, deja en libertad al subordinado para decidir ( dentro de ciertos marcos lgicos o polticas ): el qu, cmo, cundo, quin, dnde. Supervisa nicamente por cumplimiento de polticas y resultados. MADUREZ M 4: El subordinado tiene amplios conocimientos acerca de su trabajo ( incluso pueden ser superiores a los de su jefe en campos determinados ).  Est altamente comprometido con su trabajo y con la organizacin. Alta capacidad para la previsin y solucin de problemas. Puede establecer metas y estrategias, as como lograrlas sin supervisin.  Sabe formar y formar parte de equipos. Ha dado amplias muestras de solidez de valores, autodominio y madurez. PERSONAL EN ESTE CUADRANTE

RECOMENDACIONES:  Establecer en conjunto claramente polticas y resultados.  Administrarle por polticas y resultados, dejndole en libertad de operacin. Retroalimentarle objetivamente a cerca de su trabajo.  Participar con l en planeacin estratgica a largo plazo.

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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situacin presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendra como jefe de un grupo de trabajo. Distribuya diez puntos. Nunca ms, ni menos. Puede usar ceros si as lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo: Ejemplo: Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo: 2 0 3 5 a) Tomo las providencias necesarias para que la situacin no llegue a mayores. b) Acto con mano dura e impongo mi opinin c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.

1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente:

a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla. b) Enfatizo la obligacin de cumplir exactamente la tarea. Slo se trata de hacer lo debido. c) Estoy abierto para discutir la situacin pero no creo que la presin logre algo por s misma d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cmo evolucionan las cosas. 2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, acto de la manera siguiente: a) Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que hagan su papel estrictamente. b) Les comento la importancia de las tareas que estn realizando y me sumo a su esfuerzo. c) Les reconozco sus logros y les felicito. d) No tomo ninguna accin definida y me comporto en forma natural.

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3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas: a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten daarse en el trabajo. b) Hago que juntos solucionemos el problema. c) Les muestro comprensin, hago que participen y busquen solucin. d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos. 4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo: a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados. b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo. c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio. d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios 5. Cuando hay que redefinir metas y funciones:: a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo. b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan. c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo. d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones. 6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo: a) Acto con mano dura e impongo mi opinin para evitar menoscabo en los resultados. b) Platico con mis colaboradores y despus tomo decisiones. c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesora d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solucin por s mismos

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7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores: a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situacin. b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga. c) Propongo discutir abiertamente la situacin y resolverla juntos. d) Pienso que esas cosas se resuelven por s mismas, caen por su propio peso. 8. Cuando hay que tomar decisiones: a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiar el personal. b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin. c) Tomamos las decisiones en grupo, de comn acuerdo. d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por s mismos y evalo los resultados. 9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo: a) Slo aplico con rigor las polticas y reglamentos establecidos. b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo. c) Promuevo que la situacin se corrija con la participacin activa de todos en el grupo. d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitndoles que corrijan la situacin. 10. Cuando se presentan situaciones tensas: a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero ms efectiva b) Escucho la opinin de mis colaboradores antes de decidirme a actuar. c) Comparto la situacin con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas. d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.

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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR: Sume los puntos que otorg a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de direccin:

TOTAL DE PUNTOS a) b) c) d) SUMA 100 PUNTOS

ESTILO DE MANDO ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4

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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:

ESTILO 3 ____________ %

ESTILO 2 ____________ %

Alta preocupacin por la relacin y baja por la tarea. PREOCUPACION POR LA RELACION

Alta preocupacin por la relacin y por la tarea.

ESTILO 4 ____________ %

ESTILO 1 ____________ %

Baja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.

Baja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.

PREOCUPACION POR LA TAREA

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LAS ARMAS DEL LIDERAZGO

Todo dirigente o lder dispone de dos armas bsicas: EL PODER LA AUTORIDAD EL PODER: Capacidad de lograr que el subordinado haga algo ( por las buenas o por las mala) . Existen tres tipos de poder:
SE TIENEN : SI NO

1. El poder coercitivo:

Es aquel que est apoyado en la amenaza o el castigo para lograr que los colaboradores realicen algo. Lleva a lograr algo sin crear un verdadero compromiso, logra mientras se aplica. Es un poder utilizado slo en ltimo extremo o situaciones excepcionales Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para que hagan u omitan algo. Tiene el riesgo de acostumbrar a los miembros del equipo a funcionar a base de zanahorias y cada vez en mayor nmero. A menudo conduce al individualismo y no al trabajo en equipo.

2. El poder utilitario

3. El poder moral:

Se basa en el valor que se concede al propio lder y lo que ste trata de llevar a cabo. Implica la ejemplaridad y el respeto por la conviccin y el esfuerzo. Es el poder por excelencia de los lderes.

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LA AUTORIDAD: Consiste en la facultad que se otorga a una persona para tomar decisiones y exigir la realizacin de las acciones necesarias para que se cumplan tales decisiones. Se divide en tres tipos:

SE TIENEN :

SI

NO

1. AUTORIDAD JERARQUICA O FORMAL

Concedida por la alta direccin. Se tiene en razn del puesto que se ocupa. Es el ltimo recurso a utilizar expresamente. Se recomienda utilizarla slo cuando la necesidad o urgencia del asunto lo requiera.

2. AUTORIDAD TECNICA, EXPERTA O PERICIAL

Esta basada en los conocimientos, experiencia o prestigio profesional . Actualmente est sujeta al reto de la actualizacin continua.

3. AUTORIDAD PERSONAL O CARISMATICA

Esta basada en el valor, carisma y capacidad de atraccin de una persona respecto de sus seguidores. Se logra por acumulacin de aciertos y el prestigio que da la adecuada conduccin de las personas. Es la verdadera autoridad del lder.

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